[Type the document title] CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE I.2.

1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI. I.4. FORMELE MOTIVAIEI I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN CAP.II. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE II.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC II.2.1 SATISFACIA N MUNC II.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII? II.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR II.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR II.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI II.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE CAP.III. POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A. III.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A. III.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE III.2.1. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI III.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE III.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( N ANSAMBLU ) III.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE III.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALI FACTORI MOTIVATORI III.3.3. ANALIZA SWOT I STRATEGII DE RESURSE UMANE N ANSAMBLU CAP.IV. EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW) IV.1. PREZENTAREA EANTIONULUI

[Type the document title] IV.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA

REZULTATELOR OBINUTE CONCLUZII I RECOMANDRI BIBLIOGRAFIE

[Type the document title]

Prezentarea tehnicilor si metodelor de motivare a personalului unei societati

CAP.I. MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a cunoscut pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile care vizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie, politic, art, moral, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor ambigue si atractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitar pentru a desemna ansamblul factorilor incontieni ce acioneaz asupra conduitelor. La o examinare atent, aceti factori conduc la realiti extrem de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur concept operatoriu. Sub presiunea ntreprinderilor postayloriene, ce i propun pentru pentru reuita lor economic gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaie pentru a face din el un obiect de studiu [8]. Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului organizaional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor sportivi. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaz necesitii unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate si atenie fa de consumatori care necesit nivele mari de iniiativ sunt pe cale s nlocuiasc sistemele stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comportamentul. Aceast iniiativ depinde de motivaie [13].Parafrazndu-l pe Malraux am putea spune c ntreprinderea de mine va fi motivat sau nu va fi deloc[8]. n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli conducatori drept eseniale i specifice [9] pentru soarta unei organizaii. Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci si dorina de a reui. Savoire-faireul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii.

[Type the document title] Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale transformrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special. A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprinderea reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale ntreprinderii. Problema de baz a unui conductor, n acest context, ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci n ultim instan, cunosc i neleg motivaia pot rezolva aceast problem [6]. Preocuprile privind comportamentul n i fa de organizaie nu pot fi evitate de manageri i cercettori. Asemenea probleme apar pe msur ce organizaia atrage resurse financiare i fizice, se dezvolt. Pentru funcionarea acestor resurse este necesar intervenia oamenilor. Katz i Kahn [20] artau c organizaiile au nevoie de trei comportamente fundamentale: Oamenii trebuie atrai n organizaie dar i reinui; Oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost angajai i s-i ofere munca ntr-o manier pozitiv; Oamenii trebuie s mearg dincolo de acest rol pozitiv al performanei i s se angajeze n comportamente creative, spontane i inovative la locul de munc. Altfel spus, pentru ca o organizaie s fie eficace, aceasta are nevoie s stpneasc problemele motivaionale implicate n participarea la actul decizional i la decizia de a produce bunuri i servicii. Organizaiile de prestigiu care au nvaat din timp lecia despre CUM PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FOR! sunt acum in topul dezvoltrii economice [1]. I.2 MOTIVAIA DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gnditor i autor de lucrri n domeniul managementului afirma: Managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

[Type the document title] n opinia sa, problema cheie a organizaiilor de astzi o constituie creterea productivitii umane iar succesul devine posibil dac sunt respectate 5 principii fundamentale: Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie; Opiunea pentru forme flexibile de organizare; Motivarea i comunicarea; Identificarea i aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de msurare a performanelor; Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor. Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi generator de performan. Mai mult, n prezent, apare evident pentru orice organizaie de succes necesitatea implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor din mediu [25]. I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite[13]. Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident , acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? [13] Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent.

[Type the document title] Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile angajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie. Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac[9]. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influena extern produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. I.3 CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI. FACTORI MOTIVAIONALI. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H.Neuman) [23]. Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au rolul principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin aciuni ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de

[Type the document title] valori asupra motivaiei este evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor comportamentelor oamenilor i va influena gradul de libertate al individului de a adera la valori. Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri de factori [15]: Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori); Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber); Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunztor intereselor lor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului. Motivaia personal este influenat i de atitudini care sunt predispoziii de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv fa de ele nsele vor munci mai bine pentru c au ncredere n forele proprii i deci, n atingerea scopului. Managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria imagine despre sine. Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni, aceasta se explic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman.

Factori individuali: Nevoi Atitudini Interese Comportamente Sistemul de valori

Factorii organizaionali: Sistemul de salarizare Precizarea sarcinilor Fig. nr. 1.1.- munc Grupul deModelul general al motivaiei [15] Sistemul de control I.4. FORMELE MOTIVAIEI Comunicarea Feed-back

Comportament individual motivat (iniiat,direcionat meninut)

Recompens sau cosecin

Satisfacie individual

[Type the document title] Motivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele motivaiei apar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor agresivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane, etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii [9]. Motivaia extrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii individului n cauz, provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat (obinerea unor ctiguri economico-financiare asociate strii de performan, nu numai pentru a-i mri ctigul salarial, ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar munca, activitatea care-i face plcere). Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului sau muncii desfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial, ct pentru a scpa de presiunea prinilor, a familiei). Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a afectivitii. Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de cunoatere, de creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme), din raiunea lucrului bine facut. Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri ctigul salarial, ct pentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c este capabil) [7]. I.5. MOTIVAIE I PERFORMAN

[Type the document title] Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un individ cu o motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s apar o anumit compensaie orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit foarte eficient n ceea ce privete ndeplinirea scopului. O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de mirare c lucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a colegilor care nu muncesc aa mult. Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu nu funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau ndemnarea tehnic [13].

Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului Motivaia nelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul

Nivelul abilitailor

Performana Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performana individual n munc [13]

[Type the document title]

CAP.II. TEORII MOTIVAIONALE II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAIONALE Primele preocupri dateaz de la sfritul secolului XIX att printre practicienii managementului ct i printre psihologi. F.W.Taylor [8]1856-1917(fondatorul managementului tiinific) formuleaz un set de principii ale motivaiei n munc, preluate ulterior ca fundamentale n psihologia industrial. Taylor [8] considera c singura motivaie a salariatului este salariul. Muncitorul lucreaz pentru a-i maximiza ctigul financiar. Este suficient o uoar majorare a salariului, pentru a crete eficacitatea muncitorilor. Consideraiile sale asupra organizrii tiinifice a muncii se bazeaz pe patru principii ale managementului: Dezvoltarea organizrii tiinifice a muncii, care nlocuiete vechiul sistem al metodelor empirice ntrebuinate de ctre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creterea salariilor; Selecionarea tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor n aa fel nct fiecare s devin expert n domeniul su de activitate; A face cunoscut muncitorilor tiina muncii pentru a obine cele mai bune rezultate; Instaurarea unei diviziuni egale a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i conducere printr-o cooperare eficient. Taylor [8] apreciaz c acest management funcional poate conduce la creterea salariilor ntre 30-100%. Cu toate c teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astzi viu combtut (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodat), ea pare s-i fi pstrat totui un anumit credit. n numeroase ntreprinderi se consider c banul rezolv totul sau c este imposibil s motivezi salariaii cnd casa de bani este goal. Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al colii relaiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunnd c, dimpotriv muncitorii acord o valoare aparte cooperrii spontane i relaiilor creative n procesul de munc, acionnd n cosecin. Dintre principiile sale, le amintim pe urmtoarele: Munca este o activitate de grup; este mai important s dezvoltm sentimentul de apartenen dect ameliorarea condiiilor fizice ale muncii; Comunicarea ntre conducere i salariai este esenial pentru dezvoltarea sentimentului de apartenen la grup; Interesul pentru munc este mai important pentru muncitor dect recompensa financiar.

10

[Type the document title] Lucrrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaiilor umane n procesul de munc i au condus la un numr mare de experimente. n esen, el consider c dezvoltarea unui grup social organizat, avnd raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detandu-se de tezele lui Taylor, el a estimat c salariaii caut, dincolo de bani, consideraie i recunoatere. Douzeci de ani mai trziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-1965) a dezvoltat aceast idee: realizarea de sine este motivaia principal. Celebrele sale teorii X i Y au pus n paralel dou concepii asupra relaiei ntre om i munc. Dup opinia sa, teoria X este apanajul ntreprinderilor i societilor slab performante, ce refuz s-i modifice modul de aciune. Principiile teoriei X sunt urmtoarele: Oamenii dovedesc o aversiune nnscut pentru munc i fac totul pentru a o evita; Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i sancionai pentru a face eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaionale; Individul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, este lipsit de ambiie. Unui asemenea salariat trebuie s i se dea proceduri detaliate ce nu las loc iniiativei personale. n teoria Y (propus ca alternativ), specific ntreprinderilor i societilor capabile s-i motiveze salariaii, individul gsete profunde satisfacii n munc. McGregor [18] formuleaz ase postulate ale teoriei Y: Efortul fizic i mental n munc este la fel de natural ca jocul i odihna; Contolul extern, ameninarea i sanciunea nu sunt singurele mijloace pentru a obine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate s se conduc i s se controleze pe sine insui atunci cnd muncete pentru obiective fa de care se simte responsabil; Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai important dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obinut direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective; Individul nva nu numai s accepte, dar i s caute responsabilitile; Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i creativitate pentru realizarea problemelor organizaionale sunt larg distribuite ntre toi salariaii; n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului nu este dect parial ntrebuinat. McGregor [18] considera c activitatea natural a omului este descris de teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X mpiedic salariaii s acioneze.

11

[Type the document title] Toate aceste teorii subliniaz din nou dificultatea de a formula o definiie unic asupra motivaiei. II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au introdus de mult timp n organizaii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajailor n locul practicii egalitarismului salarial. Experiena anilor i-a nvat pe aceti manageri c numai prin analizarea i tratarea n mod corespunztor a nevoilor acestora se pot atinge obiectivele propuse. Managerul trebuie s cunoasc exact cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul pentru ca stimulentul acordat s fie apreciat corect. Principalele elemente care activeaz comportamentul n munc sunt nevoile individului. Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc echilibrul. Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer i McClelland [4] pun la baza motivaiei nevoile nesatisfcute ale angajailor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR 1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor Teoria lui Abraham Maslow [22] (Teoria dinamic a motivaiei umane) pornete de la ideea c oamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfcute. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupra obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali [24].

Auto Actualizare

Necesitatea dezvoltrii continue a personalitii; Respect de sine, reputaie,

12

[Type the document title] Stima de sine condiie social; Apartenen, acceptare, Necesiti sociale prietenie; Protecie pericolelor Necesiti de siguran ameninrilor, privaiunilor; Ap, hran, adpost, Necesiti fiziologice apetit. Fig. nr. 2.1. Ierarhia necesitilor individului [4] Cele dou principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]: principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz; principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial. Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de de mrimea organizaiei, stadiul carierei, de situaia geografic. n acelai timp, nu au fost aduse dovezi c satisfacerea unei nevoi i reduce importana i o ntrete pe cea imediat superioar. De aceea s-au fcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele. 2. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor dou teorii permite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie. mpotriva

Tabel nr.2.1. Sinteza teoriilor lui Maslow i Alderfer [4] Ierarhizarea nevoilor dupa Maslow Nevoi de realizare de sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun: Ierarhizarea nevoilor dup Alderfer Condiii favorabile

13

[Type the document title] -provocri,riscuri -posibiliti de dezvoltare -folosirea creativitii -libertatea de a experimenta lucruri noi -sentimente de mplinire i responsabilitate Semne de recunoatere: Nevoi de stim - avansarea dup merit - vizibilitatea n mediile de informare Nevoi de relaii Nevoi de apartenen (sociale) - premii - Relaii prieteneti, armonioase cu alii - Sentimentul de a fi membru al echipei - Activiti sociale i sportive - Aderarea la sindicat - Norme de producie rezonabile - Legi i reglementri echitabile Nevoi de securitate - Sigurana locului de munc - Avantaje sociale - Mriri salariale Nevoi de existen Nevoi fiziologice - Mediu de lucru sigur - Condiii de lucru (temperatur, iluminat, zgomot, aerisire, instalaii) - Salariu de baz - Orar de lucru i pauze

14

[Type the document title] rezonabile Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i comportamentul n munc s fie diferit. Alderfer este de acord cu Maslow [13] n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete. n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce sunt satisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici ntlnim o difereniere important fa de Maslow. Dup Maslow [13], dac necesitile de stim sunt puternice dar nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen, deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.

Astfel, cele dou premise ale teoriei ERD sunt: cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special necesitile

15

[Type the document title] existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. De reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o pesoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor. II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBNDITE David McClelland [4] afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete foarte devreme n contact cu mediul social. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere . Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depi un standard de excelen. Indivizii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire prezint urmtoarele caracteristici: o preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea personal pentru rezultate; o tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate; o dorin de feed-back asupra rezultatelor. Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora altora. Ei reuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri obiective ambiioase (antreprenori, vnztori). Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina: de a fi respectai; de a fi acceptai de un grup social; de a fi plcui de cei din jur. Nevoia de afiliere impinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie sensibili la sentimentele celorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite

16

[Type the document title] conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvmnt. Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrnge; puterea legitim asociat statutului social sau profesional; competena profesional; puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor). Unii au nevoie de putere instituional, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere personal, pe care o caut pentru a-i satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituional ridicat i o nevoie de afiliere redus, cci caut s ating obiectivele organizaiei fr ca deciziile s le fie influenate de dorina de aprobare a celorlali. McClelland [4] a demonstrat c nevoile de mplinire se pot dezvolta prin programe de formare i apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale. Managerii pot beneficia nvndu-i angajaii: s gndeasc n termeni de reuit; s-i fixele obiectivele nalte; s fie ateni la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 2.2. Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale [21] ALDERFER mplinire Relaionale Existeniale MASLOW Autorealizare MCCLELLAND Realizare Putere Stim Sociale Fiziologice Securitate II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR -Afiliere

17

[Type the document title] Teoriile nevoilor [4] susin c individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci i de nevoi de cretere i de afirmare. De aceea, pentru a-i motiva angajaii n activitatea cotidian este important pentru manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora. Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre manager i acetia din urm. n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s asigure condiii favorabile, care s permit angajailor s-i satisfac nevoile dominante. Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de sine.

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI Teoria ateptrilor, care explic de ce individul decide s aib un anume nivel de randament, i teoria determinrii obiectivelor, care indic ce motiveaz individul s aib un randament ridicat, constituie punctele de reper n privina orientrii comportamenului. Aceste teorii cognitive se bazeaz pe ipoteza c individul i folosete facultile cognitive precum percepia, raionamentul, memoria, atenia pentru a da un sens rezultatelor muncii i pentru a aciona n cosecin. II.3.1 TEORIA ATEPTRILOR Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom [23] (1964) i se bazeaz pe ateptare i pe speran ca mijloc de motivare. Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus i deci nu pot fi private ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt direct legate de efort i constituie aadar motivaii.

18

[Type the document title] Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le obine un exemplu ar fi prima care se acord unui agent de vnzri dac i realizeaz ncasrile. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan, cum ar fi de exemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident performana este cea rspltit i nu efortul n sine. Vroom [4] consider c motivaia este determinat de trei factori : ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament); instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc); valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii lui).

Instrumentalitate Credina c Credina c efortul va randamentul va duce laEfort randament provoca consecine Randament proporionale Fig. nr. 2.2. Factori ce determin motivaia (Vroom) [4] Schematic, modelarea teoriei ateptrilor se prezint astfel:

Ateptare

Valen Satisfacia fa de consecinele asociate randamentului Consecine

MOTIVAIA = X

CREDINA C EFORTUL VA DUCE LA PERFORMAN

CREDINA C PERFORMANA VA DUCE LA RECOMPENS

VALOAREA ASOCIAT RECOMPENSEI

Fig. nr. 2.3. - Modelarea teoriei ateptrilor [23] Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot

19

[Type the document title] introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit nsuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate; pentru mrirea instrumentalitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele iar pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare. II.3.2. TEORIA DETERMINRII OBIECTIVELOR Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat c indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer adoptarea unor obiective uor de atins. Locke [4] i fundamenteaz teoria astfel : un individ care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a fost mbogit prin adugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Dup teoria lui Locke [4], cu ct obiectivele sunt mai clare i mai precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare. Noiunea de dificultate explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament mai bun. Obiectivele acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar pentru a le atinge. Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor: Un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel care nu urmrete nici un obiectiv; Un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai ridicat dect cel care are obiective slab definite; Un individ care i fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat dect cel care i fixeaz obiective uor de atins; Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist, astfel nct eforturile s permit atingerea lor; Obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia ca ele s fie acceptate i adoptate de individ. II.4. MENINEREA COMPORTAMENTULUI Angajaii sunt motivai s menin un randament ridicat din cauza consecinelor care ar putea aprea n activitatea desfurat. n literatura de specialitate, acest postulat se regsete n patru teorii: cea a ntririlor, a sentimentului competenei personale, a celor doi factori i a echitii [4].

20

[Type the document title] n practic, pentru meninerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea la utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerrii i organizrii muncii. II.4.1. TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE) Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner[4]. Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, exctincia i pedeapsa. ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o consecin pur i simplu. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n ziarul ntreprinderii, un surs, o invitaie la o cafea. Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii: Definirea clar a comportamentelor dorite; Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv; Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care este valoarea lor pentru angajai; Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea dreptul la recompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asupra randamentului; Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup apariia acestuia; Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie deplin. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut.

Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc n trei etape:

21

[Type the document title] Identificarea comportamentului de eliminat sau redus; Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului; Eliminarea ntritorului. Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui comportament nedorit. ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat, pedepsele trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie: impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge demnitatea persoanei; imediat ; puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proporional cu fapta; constant, uniform n timp i de la o persoan la alta; asociat clar cu comportamentul nedorit. II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENEI PERSONALE Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin. Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui pot induce n rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanelor anterioare, a competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factori personali, are efect asupra comportamentului i randamentului n munc.

Ateptrile efului fa de angajat Reuita angajatului

Comportamentul efului fa de angajat

anga

Motivaia angajatului

Ateptrile angajatului

Fig. nr. 2.4. Sentimentul competenei personale [4] Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil : ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile; convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ;

22

[Type the document title] crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere; furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii, ct i la metodele necesare pentru ducerea ei la ndeplinire; evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul ; favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare; evitarea eecurilor previzibile; alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene; ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile pe seama efortului insuficient. II.4.3 TEORIA BIFACTORIAL Frederick Herzberg [24] i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n urma cruia au descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei asociai cu sursele de insatisfacie. Intervievailor lea fost cerut mai nti s descrie factorii care i-au fcut s se simt cu adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor iar apoi s descrie factorii ce au condus la momente de insatisfacie n legtur cu locul de munc. Factorii pe care Herzberg [25] i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi. Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena lor crete motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Tabel nr. 2.3. Aciunea celor 2 categorii de factori asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc [9] Factori de igien Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Factori motivaionali Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea

23

[Type the document title] Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei Insatisfacie Non-insatisfacie Satisfacie Non-satisfacie Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie

II.4.4. TEORIA ECHITII Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale la munc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, prestigiu, stim) [23]. n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai.

Putem spune c procesul de comparare este [4]: Retribuie proprie Contribuie fa de Contribuie . Retribuie grup de referin

Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie proprie este similar cu al celorlali; n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacie sau de vinovie n funcie de sensul inegalitii. Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele soluii [4]: Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului; Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar; Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntr-un mod asemntor lui; Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul inechitii; Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o mrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;

24

[Type the document title] Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.

25

[Type the document title] CAP.III. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE III.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod regulat, studii asupra comportamentului angajailor. Managerii acestor organizaii consider c, dac i studiaz angajaii, acesta este un semn al interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i ncrederea n faptul c studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe creterea productivitii i calitii. n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece indiferent cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu se amelioreaz. Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu cordonatorul de resurse umane trebuie s aib n vedere cteva aspecte de o importan deosebit care vor fi prezentate n cele ce urmeaz. 1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care conducerea efectueaz testarea. Sunt iniiate de multe ori studii asupra comportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a mbunti condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea c managementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva. n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit s acioneze n scopul aplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund s se fac studii far a asigura feed-back-ul sau/i fr a lua msuri concrete pe baza rezultatelor, angajaii devin nencreztori i apare demotivarea. Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului este dac managementul (i nu doar Compartimentul de resurse umane) dorete ntr-adevr gsirea i soluionarea problemelor i este pregtit pentru a face schimbri. 2. Instrumente de studiu normative i expectative Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre utilizarea unui chestionar sau test la comand (conceput de o firm de consultan sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent. De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce sunt considerate de ctre management a fi stringente deoarece cnd se contracteaz un asemenea studiu se indic problema de studiat. n practic ns, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt contieni [1]. Se poata ntmpla ca aceste probleme s nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera c punnd anumite

26

[Type the document title] ntrebri exist posibilitatea declanrii unei adevrate avalane de probleme i polemici care sunt de evitat. n acest caz, este recomandabil utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinele specifice ale organizaiei. Se poate vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o categorie ce compar rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) i o a doua categorie ce compar situaia actual cu ce ar dori angajaii n mod ideal (instrumente expectative). Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie cu alte firme. Instrumentele expectative ns, sunt utilizate de puine companii deoarece se consider c aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot fi ndeplinite. n realitate dac managementul permite soluionarea n msura posibilitilor a tuturor problemelor ivite i onoreaz acest angajament, angajaii lor se vor simi recunosctori. 3. Cine s realizeze studiul de evaluare? Adesea companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un studiu de evaluare i acesta deoarece companiile consider c nu au destul experien pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant n plus, un expert din exterior este mai imparial cnd recomand msuri de schimbare. ntotdeauna, un expert este vzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile s acioneze n scopul implementrii concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizrii consultantului extern se pot meniona faptul c aceasta nu cunoate pulsul firmei i, nu n ultimul rnd, expertul din exterior profesionist cost foarte mult. Alte companii ns, consider c dac studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simi proiectul ca fiind unul propriu i va fi mai motivat s implementeze msurile rezultate din concluziile testrii. 4. Cui s i se adreseze studiul ? Cel mai bine este s fie evaluai toi angajaii organizaiei. Problema care apare este: la ce nivel s se centralizeze rezultatele ? Specialitii afirm c 50% din problemele angajailor se refer la factorii ce se gsesc sub controlul efului ierarhic imediat superior [1]. Este de asemenea, important evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influeneaz puternic motivaia i moralul de lucru al angajailor. n plus, managerii de nivel inferior fiind i ei evaluai i putndu-i exprima opiniile devin mai deschii fa de problemele i motivaiile subordonailor lor. 5. Cnd s se realizeze studiul ?

27

[Type the document title] Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de evaluare a motivaiei i comportamentului, ca de exemplu greve, restructurri n companie, concedieri, n timpul vacanelor de var i de Crciun. n afar de aceste perioade, companiile nu trebuie s atepte sosirea momentului oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct un studiu este nceput mai devreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta problemele evideniate prin concluziile studiului. Pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor s nu depeasc trei sptmni. Pentru ca acest feedback s fie realizabil n trei sptmni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizat a datelor. Odat lansate, studiile trebuie reluate cel puin anual, ele reprezentnd singura modalitate de monitorizare a schimbrilor survenite n moralul i motivaia angajailor.

III.2.RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC III.2.1 SATISFACIA N MUNC Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv, rezultat n urma muncii depuse i a rezultatelor obinute. De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea individual a muncii desfurate. Aceast evaluare este intern i personal i doar parial extern, fiind influenat de colegi i manageri [12]. Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacie. Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaterea, etc, n timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi (a lucrului bine fcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie sau insatisfacie, chiar dac munca ntr-un anumit post i rezultatele acestora se percep diferit de ocupanii postului. Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea satisfaciei n munc, neexistnd formule de calcul pentru nivelul de satisfacie. n plus, s-a constatat c fericirea angajailor nu conduce ntotdeauna la creterea productivitaii i unui nivel ridicat al productivitaii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia dintre productivitate i satisfacie nu este suficient de bine clarificat.

28

[Type the document title] Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale angajatului ct i de caracteristicile postului ocupat. Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc conduce la creterea ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri negative cum ar fi absenteism, fluctuaiei, furt.

29

[Type the document title] Schematic, acest lucru se prezint astfel [12]:
Caracteristicile angajatului trsturi personalitate Satisfacie Insatisfacie ncredere n firm

Fig. nr. 3.1. Efectele satisfaciei Caracteristicile postului

obiective sarcini responsabiliti

i insatisfaciei n munc [12]

Absenteism, fluctuaie, concedii medicale

Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea,

inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze aceste efecte. Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia, calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi proiectate astfel nct s includ urmtoarele elemente [2]: varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac acelai lucru n mod repetat; nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii; libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de efectuat i de a fi responsabili pentru rezultatele lor; feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor. III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAI OAMENII? Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce mai trebuie s fac pentru el? Conducerea este obligat s fac mai mult dect s elimine grijile financiare ale angajailor. Acetia exceleaz n munca lor atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c cineva le apreciaz eforturile depuse. Un sistem de acordare a unor recompense tangibile i intangibile poate fi important pentru ndeplinirea acestor necesiti atunci cnd este folosit n mod adecvat [10]. Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii pentru un comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor servicii mai bune. Organizaiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, tiu n general mai bine cum s le spun angajailor c sunt persoane importante.

30

[Type the document title] Angajaii organizaiilor la nivel mondial care depesc ateptrile sunt considerai eroi i exemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performan tot mai nalt pentru ntreaga organizaie. III.2.3. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.[16]. Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri sau stimulente. Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit), minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern). Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime. Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.

31

[Type the document title] Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn la pensii sau dividende obinute ca acionari ai firmei. Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti. III.2.4. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute determin elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor. Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni [16]: utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate; costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. III.2.5 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA RECOMPENSEI ntotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare ntrebarea, fireasc de altfel: Ce i este pltit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunotinele sale, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale sale i ale familiei sale? Corelaia ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii trebuie fcut de orice patron, acest lucru ns nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de

32

[Type the document title] activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salariului fr ca performanele s fie mai ridicate, ci odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate. Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare cel puin urmtoarele condiii [16]: ncrederea angajailor n manageri; libertatea performanei; existena unor manageri instruii; existena unui sistem corect de evaluare; posibilitatea real de a plti performana; evidenerea clar a performanei; cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei; flexibilitatea sistemului de pli; La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. Un lucrtor satisfcut nu se identific ntotdeauna cu un lucrtor bun aa cum o fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate[16]. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz iar situaia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie. Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la bugetul de stat sunt supuse, la rndul lor la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata se face nc fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului produciei cu fondul de salarii sau cu numrul de

33

[Type the document title] angajai. Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii pe plan internaional. III.3. METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective: practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv; sistemul de salarizare s fie echitabil; o recompensare preferenial a performanelor care depesc media. 1. Remunerarea atractiv Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca acestea s fie mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cerere i ofert. Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni. Totodat, astfel de organizaii devin cunoscute pe piaa forei de munc i angajaii sunt mndri c fac parte din personalul companiilor respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung. 2. Echitatea salarizrii Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau resentimente. Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus i s colaboreze n atingerea unor performane. Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu valoarea posturilor [1]. Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape : Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanele altora, aptitudini speciale, experien etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueaz pe o scal valoric.

34

[Type the document title] Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr de puncte. n funcie de un tarif, aceste puncte se transform apoi n bani, rezultnd valoarea monetar a postului. Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de salarizare n concordan cu cerinele standard ale posturilor. Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate: Subremunerarea; Supraremunerarea. Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor. 3. Retribuirea preferenial Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan. Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existen. Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea salariailor pentru performan, cele mai cunoscute i utilizate fiind [1]: Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per unitate. Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile de mediu. Salariile de merit - reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor angajailor. O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor.

35

[Type the document title] n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat. n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional, etc. Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabel nr.3.1. Metode salariale de motivare adaptat dup [1] METODE SALARIALE Metode directe: salarii; sporuri : pentru condiii dificile de munc,de vechime,etc; premii. Metode indirecte: indemnizaii de omaj; pensii pentru limit de vrst i invaliditate; ajutoare sociale; plata concediilor de odihn, medicale; plata srbtorilor legale; mese gratuite; plata cheltuielor de instruire; dreptul de cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale;

III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i altele [17]. Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]: gratificaiile extra - financiare; reproiectarea posturilor;

36

[Type the document title] managementul prin obiective; metoda Marble; cercurile de calitate; grupurile autonome. 1. Metoda gratificaiilor extra financiare Aceast metod [1] vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora. Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a afirma c reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns manipularea n scop pozitiv nu este periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de scopul urmrit. Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca salariai. 2. Reproiectarea posturilor Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s cuprind o sarcin identificabil; s fie atractiv pentru angajat; s ofere recompense corespunztoare efortului depus. Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal), prin adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin mbogirea postului cu noi responsabiliti (pe vertical) i creterea autoritii. n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte. Totui este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o munc cot la cot a efilor cu subalternii, n multe cazuri impunndu-se o schimbare important n chiar stilul managerial. 3. Managementul prin obiective (MPO) Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup [11]. Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape: subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului;

37

[Type the document title] cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de ctre manageri i subalterni, analizndu-se totodat distribuia timp efort performan; se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre subalterni. MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective: obiective valabile pentru toi (exemplu: creterea calitii, promovarea companiei etc.); obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (exemplu: marketing, resurse umane) obiective individuale. Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz apartenena la firm. 4. Metoda MARBLE Acest model, elaborat de firma de consultan John Brady Design Consultants din Pttsburg [1], i propune dezvoltarea i monitorizarea colaborrii ntre angajai i motivarea lor, contribuie la creterea spiritului de echip i apartenenei la grup, evalueaz motivaia angajailor de a colabora i a se ajuta chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor. Metoda Marble [1] se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat primete o cup coninnd 12 bile de o anumit culoare. Dac cineva d o mn de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii i ofer o bil. Avnd n vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an ntreg, nici o bil nu se distribuie n mod uuratic, astfel procesul cptnd o valoare special. Fiecare bil are aceei importan, indiferent dac a fost oferit de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou persoane care au cele 12 bile de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a expune cupa cu bile ntr-un locvizibil n biroul lor. La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde fiecare va arta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin valoroase, dar nu acest lucru conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor. n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat bile deoarece nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania n general, care a ctigat un climat de munc favorabil, angajai colaboratori, creterea performanelor i o competiie ce poate oferi un plus culturii organizaionale a firmei.

38

[Type the document title] 5. CERCURILE DE CALITATE Un cerc de calitate [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i soluiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare i alte aspecte ale muncii de zi cu zi. Particularitile cercului de calitate sunt [1]: calitatea de membru se dobndete voluntar; un grup este format din 5 10 membri; membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n acelai compartiment; grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite; conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic superior; membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii i dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor; grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluiile gsite. nfiinarea cercurilor de calitate depinde de : stilul de management existent; conceptul managerilor despre timpul neproductiv ; statutul companiei; climatul de munc; poziia i puterea sindicatului; sistemul ierarhic; cultura organizaional. Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul 1974 iar n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie [6]. Utilitatea sistemului const n : ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpl la nivel inferior; angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea problemelor; managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa de companie, n plus nu trebuie s soluioneze singuri problemele; se aplic fluxul informaional; se mbuntete comunicarea;

39

[Type the document title] angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor; n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluionate pe loc. 6. Grupurile autonome Grupurile autonome [1] reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic. Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje : viziune de ansamblu asupra sarcinii; o mai mare autonomie i libertate de decizie; accentueaz simul de responsabilitate; resimirea muncii depuse; feedback-ul direct; interferena substructurilor; realizarea delegrii; distan ierarhic mai mic; fluxul informaional mai rapid; comunicarea mai eficient, axat pe sarcin. Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint rupturi fa de cultura organizaional a firmei. Acest model corespunde perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.

40

[Type the document title] CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A. Societatea ANTIBIOTICE are sediul n Iai, strada Valea Lupului nr.1, telefon 0232/220040, fax 0232/21100, are numrul de nregistrare la registrul comerului J22/285 din 15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email acionariat@antibiotice.ro sau contact@antibiotice.ro, simbol bursier ATB [27]. Scurt istoric: Societatea comercial ANTIBIOTICE S.A. Iai s-a nfiinat ca societate comercial pe aciuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integral a patrimoniului ntreprinderii de Antibiotice Iai. ntreprinderea a fost construit n perioada 1953-1955 i a fost pus n funciune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimic nr.2 Iai, ulterior devenind ntreprinderea de Antibiotice Iai. Durata firmei este nelimitat i ncepe de la data de 15.02.1991 cnd a fost nregistrat la Camera de Comer i Industrie. S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conormitate cu legile romne, statutul i regulamentul propriu de organizare i funcionare. Acionariat: La finele anului 2002 structura acionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. se prezenta astfel: Tabel nr.4.1. Structura acionarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002 [27] Acionari A.P.A.P.S. Romnia S.I.F. Oltenia Broadhurst Investments Ltd. + Lindsell Enterprises Ltd. Romnia Investment Company Ltd. Ali acionari 6,22 23,19 % 53,02 9,89 7,68

La Ali acionari se ncadreaz: Pictet&Cie London Elveia, Trace Offshore Global Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societ Generale Fund. Ltd. Frana, S.I.F. Muntenia Romnia, Banca Agricol S.A. Romnia, toate cu procente de sub 4% din aciunile ntreprinderii.

41

[Type the document title] Pn la 10 iulie 1998 societatea a fost administrat de managerul unic inginer V.Munteanu, dup aceast dat administrarea societii a fost ncredinat unui consiliu format din cinci persoane, avnd ca preedinte pe economistul I. Nani. n ceea ce privete vnzarea pachetului majoritar, F.P.S. a fcut public aciunea de vnzare a pachetului de aciuni deinut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere direct la datele de 26.10.1998, 16.11.1998 i 15.02.1999. n urma ofertelor depuse i a negocierilor purtate, F.P.S. nu a vndut pachetul de 52,786% din aciunile deinute (la datele respective). Obiect de activitate: producerea i comercializarea de medicamente prin biosintez i semisintez, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante medicinale i a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare, produse industriale i produse farmaceutice; comercializarea en-gros i en-detail pentru aceste produse; prestri servicii, ntreinere, reparaii, construcii, transport mrfuri i persoane intern; activitate de alimentaie public [26]. Activitatea de producie a companiei este structurat pe 2 sectoare majore: obinerea substanelor active (vrac), care parial sunt utilizate apoi ca intermediari n procesul de fabricaie din cel de-al doilea sector: obinerea de produse finite sub diverse forme farmaceutice. Pentru realizarea produciei de substane active, societatea dispune de 3 secii de biosintez echipate cu sisteme automate pentru msurarea i reglarea parametrilor n timpul fabricaiei, sisteme de agitare cu turaie reglabil. n vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecia mediului, compania a investit n anul 1999 suma de 1 miliard lei n instalaii de epurare a apei de pe platforma industrial. Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei, cheltuieli totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale 500.000.000 mii lei, creane totale 622.000.000 mii lei, pli restante 178.000.000 mii lei, numr de salariai 1794 [27]. Principalii distribuitori autorizai ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma i Estmedica iar cei mai importani concureni (productori de medicamente) sunt S.C. Sicomed S.A.-Bucureti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mure (cu capital majoritar de stat) i S.C. Sindan S.R.L-Bucureti, S.C. Europharm S.R.L.-Braov, S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mure (cu capital privat). IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

42

[Type the document title] Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai factorul uman a reprezentat ntotdeauna principala surs de atingere a standardelor de calitate total. Alturi de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societii, la realizarea misiunii i obiectivelor firmei. Provenind din coli profesionale, din universiti ieene recunoscute pe plan mondial, societatea ANTIBIOTICE beneficiaz n prezent de un capital uman specializat, integrat n structura organizaional i solidar n realizarea misiunii. Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea social-uman. n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de: asigurarea cu personal calificat; -planificarea personalului; -recrutare intern, extern sau prin firme specializate; -selecie-orientare; -ncadrare i integrare; -promovare; elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu obiectivele generale ale societii; perfecionarea i specializarea continu a acestuia, prin participri la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate; stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale; definirea, analiza i descrierea posturilor; elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de asigurarea proprietii industriale i intelectuale); elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul; protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc; cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe temen lung, n acord cu exigenele comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri. Atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii resurselor umane i creterea productivitii muncii prin:

43

[Type the document title] creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel de pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de activitate (medici, farmaciti, chimiti); definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a salariailor firmei; reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing-Promovare prin nominalizarea de responsabili produs i reprezentani medicali. ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de colaborare, comunicare i interes comun care urmrete s asigure valorificarea potenialului fiecrui angajat, recunoaterea i motivarea sa, antrenarea n procesul decizional al celor care dovedesc competen profesional. IV.2.1. EVOLUIA I STRUCTURA PERSONALULUI Tabel nr.4.2. Evoluia personalului perioada 1997-2002 Data 31.12.1997 31.12.1998 31.12.1999 31.12.2000 31.12.2001 31.12.2002 Numr de salariai 2502 2385 1947 1866 1760 1794

44

[Type the document title]

Evoluia personalului
3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2502 2385 1947 1866 1760 1794 Numr de salariai

Grafic nr.4.1.

Se observ din tabel i din grafic c n perioada 1997 2001 numrul de personal s-a redus. Aceast reducere s-a realizat prin ncetarea activitii n sectoarele nerentabile. Procesul a vizat n primul rnd salariaii cu nivel de pregtire medie sau inferioar, crescnd astfel ponderea muncii calificate i a fost susinut de pensionarea a circa 350 salariai. Desigur, o astfel de reducere de salariai poate genera disfuncionaliti n procesele de producie, ns acestea au putut fi depite prin preocuparea continu a Departamentului de Resurse Umane de a recruta i selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanent a personalului existent i de a asigura rezerva de cadre pe posturi de rspundere. Tabel nr.4.3. Fluctuaia personalului 1997 Numr persoane angajate Numr persoane plecate din societate 21 107 1998 85 202 1999 72 506 2000 61 135 2001 42 151 2002 79 38

45

[Type the document title]

Fluctuaia personalului (1997-2002)

700 600 500 400 300 200 100 0 107 21 85 72 202 135 61 151 42 38 79 506 Numr persoane plecate de la societate Numr persoane angajate

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grafic nr.4.2 Se observ c fluctuaiile personalului au fost relativ constante de la an la an (n perioada 1997-2002) cu excepia anului 1999 cnd numrul persoanelor plecate din societate a atins apogeul(506). Reducerea de personal a fost generat de urmtoarele cauze: nchiderea operaional a 2 secii de producie, ce a condus la disponibilizarea unui numr de 300 salariai n baza Ordonanei nr.98/1999; pensionarea unui numr de 333 salariai pentru limita de vrst sau la cerere, fr ca acetia s fie nlocuii prin noi angajri de personal; omaj tehnic n cazul surplusului de angajai la unele locuri de munc (50 salariai); restructurarea activitii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui numr de 75 de salariai n baza Ordonanei nr.98/1999, modificat i completat de OUG nr.77/2000. Angajrile de personal au fost determinate de: nfiinarea direciei de cercetare-dezvoltare n anul 1998; nfiinarea direciei de marketing n anul 1999; nfiinarea ageniilor de vnzri din ar ncepnd cu anul 1999.

Ultimele angajri au fost generate de dezvoltarea unor activiti noi :

46

[Type the document title] cercetare i asimilare de produse noi, avnd n structur un numr de 23 salariai din care 16 salariai au studii superioare; omologare produse farmaceutice, avnd n structur un numr de 6 salariai cu studii superioare; asigurarea calitii, avnd n structur un numr de 8 salariai cu studii superioare din care 3 salariai n cadrul unui compartiment specializat central i 5 responsabili GMP pe fiecare secie de producie; marketing i promovare, un numr de 15 salariai cu studii superioare. Tabel nr.4.4. Structura personalului dup locul de desfurare a activitii Tipuri de aciviti Secii produse farmaceutice Secii producie biosintez, semisinteze nesterile i sterile Secie producie utiliti Secie microproducie (ambalaje primare i piese schimb) Activitatea de asigurare i control al calitii Activitate de cercetare aplicativ Activitatea de service electric i automatizri Activitate comercial din care: - ageni comerciali Activitatea de service gospodresc Activitatea de paz i PSI Activitatea administrativ TOTAL 95 57 58 86 29 1.426 5 2 137 368 63 88 166 1.794 59 154 7 149 16 16 23 165 99 37 136 90 97 7 4 97 101 Muncitori 388 328 TESA 26 59 TOTAL 414 387

Observaie: Numrul de personal este adecvat i corelat cu structura de fabricaie. Total personal: 1794 TESA: 368 salariai, din care: -- cu studii superioare: 285 salariai (77,4%); -- cu studii medii : 83 salariai (22,5%);

47

[Type the document title]

MUNCITORI: 1.426 salariai, din care: -- cu studii liceale: 500 salariai (35,06%); -- cu studii profesionale: 926 salariai (64,93%); Observaie: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din timpul studiilor, de pe bncile colii, astfel nct acesta s poat mbina cunotinele teoretice cu cele practice i de asemenea s cunoasc i s fie ptruns de cultura firmei.

Tabel nr.4.5. Structura personalului pe sexe i pe grupe de vrst < 20 ani Brbai Femei Total 0 1 1 21-30 ani 92 114 206 31-40 ani 248 312 560 41-50 ani 392 412 804 51-55 ani 177 32 209 > 55 ani 12 2 14 Total 921 873 1.794

Observaie: Se constat un echilibru ntre ponderea brbailor (51,33%) i a femeilor (48,67%) att n total numr salariai ct i pe grupe de vrst (21-50 ani). Aceast situaie se datoreaz caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observ o concentrare a salariailor n grupele dintre 30 50 ani acolo unde se mbin cel mai bine entuziasmul specific tnrului i spiritul calculat, temperat al omului n vrst. Vrsta medie: Brbai: 41,72 ani Femei: 39,57 ani. Structura pe activiti: Secii de producie: 993 salariai Ateliere deservire: 198 salariai Compartimente funcionale: 603 salariai. Observaie: Salariaii firmei sunt repartizai pe locuri de munc n funcie de nivelul de calificare, competen i pregtire profesional. Programul de lucru: 5 zile pe sptmn de luni pn vineri, iar prin rotaia muncitorilor se asigur un flux de fabricaie i n zilele de smbt i duminic.

48

[Type the document title]

TESA : 1 schimb a 8 ore/zi 8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 15.00); Muncitori : 3 schimburi a cte 8 ore pe zi - 13.30 ; 14.00 22.00 ; 22.00 6.00; (vineri : 6.00 13.30; 13.30 21.30; 21.30 5.30) ; Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a cte 6 ore pe zi 12.00 ; 12.00 18.00 ; 18.00 24.00 ; 24.00 - 6.00. Observaie: se asigur un flux continuu, procesul de producie nefiind afectat sau ntrerupt. n acest fel se asigur i o productivitate ridicat. Experiena : este format din timp (din coal), personalul muncitor crescnd odat cu firma. Firma preuiete mai mult capacitile poteniale de cretere dect educaia formal i experiena. Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a ntreg personalului din laboratoare i zonele de producie privind Normele de Bun Practic i Fabricaie (GMP). Personalul TESA beneficiaz de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate. Observaie: se evideniaz o abordare sistematic, profesionist, pe domenii n ceea ce privete programul de instruire i educare profesional. Firma dispune de resurse financiare importante pentru perfecionarea i specializarea continu a personalului. Evoluia productivitii muncii: Wm1997 = 109,077 mii lei/ salariat; Wm1998 = 133,884 mii lei/ salariat; Wm1999 = 186,971 mii lei/ salariat; Wm2000 = 333,004 mii lei/ salariat; Wm2001 = 523,864 mii lei/ salariat. Se observ o cretere evident a productivitii muncii pe salariat. Totui trebuie evideniat influena inflaiei asupra acestei creteri, precum i disponibilizrile fcute.

Tabel nr.4.6. Dinamica salariilor 1997-2001

49

[Type the document title] Anul 1997 1998 1999 2000 2001 Muncitori 1006 1627 2167 2954 4634 TESA 1346 2428 3862 5370 8433 Total personal 1053 1741 2467 3453 5410

Se poate observa o cretere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% n 2000 fa de 1999 i cu 56% n 2001 fa de 2000). Aceast cretere a salariilor are la baz o cretere a productivitii muncii (cu 78% n 2000 fa de 1999 i cu 57% n 2001 fa de 2000). Se observ c aceast cretere a salariilor nu depete creterea productivitii muncii. IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societii, avnd n componena sa dou birouri : biroul personal, nvmnt, salarizare i organizarea muncii. Atribuii, competene, responsabiliti : asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent conform contractelor ; calific, recalific, specializeaz cu fore i prin colaboratori necesarul de personal; redistribuie personalul n funcie de solicitri ; transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare; urmrete integrarea pesonalului non ncadrat; organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini, experien; consult efii de servicii, birouri, n privina propunerilor pentru specializare, n funcie de cerinele acestora; efectueaz lucrrile privind evidena i micorarea personalului, completeaz crile de munc i elibereaz legitimaii; rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificrii la locul de munc;

50

[Type the document title] urmrete restrngerea nomenclatorului de funcii; asigur i rspunde de aplicarea strict a sistemului de salarizare; ntocmete i prezint prin aprobarea managerului statul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a sa la toate nivelele, nscriindu-se n suma acordat pentru salarii; propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru nbuntirea continu a condiiilor de munc; analizeaz indicii de utilizare a timpului de munc, face corelarea ntre timpul efectiv muncit i salariul primit; urmrete reducerea numrului de personal mediu corelat cu cerinele fabricilor; ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; efectueaz analize prntru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea; emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare date; verific i semneaz rapoartele ieite de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de inormatic; comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s exprime imaginea real; orice operaie efectuat n documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie s reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenit prin instruciuni i proceduri precise; efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare; organizeaz activitatea compartimentelor i a societilor; aprob ealonarea concediilor de odihn pe societate; actualizeaz Organigrama, Regulamentul de Organizare i Funcionare i Regulamentul de Ordine Interioar; rspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie; ntocmete corespondena de protocol; rspunde de organizarea muncii i documentele trecute; asigur activitatea de secretariat CA i AGA; rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic.

51

[Type the document title] IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( N ANSAMBLU ). IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE n cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplic urmtoarele forme de salarizare : n acord global; n regie. Sistemul de plat n acord global se aplic pentru urmtoarele locuri de munc: Secia Penicilin II; Secia Streptomicin; Secia Semisintez; Secia Produse Parentale; Secia Vitamina B12, Nistanin; Secia Tabletare; Secia Unguente i Supozitoare. Sistemul de plat n regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societii comerciale care nu este cuprins n forma de salarizare n acord. Salariile sunt stabilite pe categorii de personal i funcii i anume sunt stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Munc. De asemenea, n stabilirea salariilor se ine cont i de Fia de pontaj. S.C. ANTIBIOTICE S.A. ncearc s introduc modaliti de plat moderne, precum cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totui, n acest demers, firma se mpiedic de reticena salariailor. De aceea numai pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri. O alt problem cu care se confrunt societatea comercial o reprezint blocajul financiar i inflaia. innd cont c o mare parte a pieei de desfacere o reprezint spitalele, care datorit problemelor din sistemul sanitar nu pot s-i onoreze contractele la timp, negocierile i tratativele cu Ministerul Sntii au avut un rol important. Pe lng acestea, inflaia din sistemul economic romnesc a presupus actualizarea continu a sistemului de salarizare, precum i renegocierea salariilor. Cu toate acestea salariul mediu n firm se menine la un nivel peste salariul mediu pe economie i pn n prezent salariile au fost onorate la timp.

52

[Type the document title] Matricea SWOT Sistemul de salarizare Puncte tari: Salariul mediu al societii mult peste salariul mediu al economiei; Stabilirea unor grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Munc; Folosirea mai multor sisteme de salarizare: n acord colectiv; n regie. Aplicarea parial a unor modaliti de plat moderne (cardurile). Oportuniti: Intrarea cardurilor pe piaa intern va duce la scderea cheltuielilor cu salarizarea; Previziunile de dezvoltare care pot duce la noi creteri salariale; Ptrunderea pe piaa soft din Romnia a unor noi programe de salarizare. Ameninri: Puncte slabe: Salarizarea nu ine cont de performane n msura n care ar trebui; Lipsa unor sisteme moderne (computerizate) de stabilire a salariilor;

Salariile mari oferite de firmele concurente din strintate; Blocajul financiar; Inflaia presupune actualizarea continu a sistemului de salarizare precum i renegocierea salariilor; Fiscalitatea excesiv; Modificrile de la o zi la alta a sistemului de salarizare de ctre legislaia din Romnia.

IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALI FACTORI MOTIVATORI Exceptnd salarizarea, ca factori motivatori, firma ofer salariailor dierite avantaje. Aceste avantaje sunt n principal de natur financiar, dintre care putem aminti: Acordarea unor sporuri pentru condiii deosebite de munc (mediu toxic, condiii periculoase,nocive, timp de noapte); Spor de fidelitate pentru personalul de la vnzri; Spor de vechime; Spor pentru funcii de conducere; Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanelor, a srbtorilor de Pate, Crciun, n condiiile legii;

53

[Type the document title] Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaii care obin rezultate deosebite sau care se remarc n mod pozitiv; Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acord o atenie deosebit personalului feminin oferind diverse cadouri; Angajaii au un fond special din care se acord recompense pentru participarea acestora la profit; Zile nelucrtoare Pate, Crciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului). innd cont de amplasarea fabricii n afara oraului, firma asigur transportul, de asemenea avnd amenajat o cantin n incinta fabricii. Avnd n vedere numrul mare de angajai a fost necesar crearea unui cabinet medical la care angajaii pot apela n mod gratuit. ntruct firma a fost nevoit s renune la locuinele de serviciu este ngreunat procesul de angajare a unor specialiti din afara localitii. Ca urmare a numeroaselor disponibilizri din trecut, printre angajaii firmei a crescut sentimentul de nesiguran a locului de munc, ceea ce constituie un factor negativ ntruct afecteaz angajaii n plan psihologic i astfel este afectat i randamentul muncii lor. Firma nu acord importana cuvenit unor aciuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festiviti, ceea ce conduce la relaii strict profesionale i la ngreunarea comunicrii ntre angajai. Pentru a reui s aduc un plus de eficien n desfurarea activitii angajailor, firma are n plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora. Matricea SWOT Factori motivatori Puncte tari: Sporuri pentru condiii deosebite de munc; Premii acordate din fondul de premiere (10% din fondul de salarizare); Premii acordate cu ocazia nfiinrii S.C. ANTIBIOTICE S.A. Premii de 8 Martie pt. personalul feminin; Premii sub form de participare la profit a salariailor la ncheierea anului financiar; Salariaii beneficiaz de o cantin: Serviciu medical gratuit n incinta fabricii; Oportuniti: Ameninri: Puncte slabe: Fabrica nu mai deine locuine de serviciu; Fluctuaia mare a personalului a dus la creterea sentimentului de nesiguran n rndurile salariailor; Inexistena unor activiti de grup n afara programului de lucru; Ignorarea opiniilor angajailor;

54

[Type the document title] Previziunile de cretere economic a regiunii; Dezvoltarea turismului- construirea unei baze de agrement; Angajarea unui psiholog. Accentuarea inechitii ntre angajaii de la niveluri ierarhice superioare inferioare; Nesigurana locului de munc n Romnia; Schimbarea sistemului de valori a romnilor.

IV.3.3. ANALIZA SWOT I STRATEGII DE RESURSE UMANE N ANSAMBLU Matricea SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pentru identificarea celor mai potrivite direcii de aciune. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau organizaii. FACTORI INTERNI Puncte tari: Cunoaterea tehnologiilor, problematicii din producie; Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de producie; Posibilitatea dimensionrii forei de munc; Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului; Cunoaterea necesitii de personal n domeniul promovrii i al vnzrilor; Responsabilitatea muncii; Aplicarea unui sistem de evaluare al performanelor individuale pe baza unor criterii i metode bine definite; Preocuparea pentru mbuntirea calitii resurselor umane; Asimilarea de specialiti n diferite domenii de activitate. Puncte slabe: Lipsa unui grad nalt de cooperare i coordonare ntre departamentul de resurse umane i managerii operaionali; Nu exist o apreciere la reala valoare i importan a activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane, de ctre colaboratorii direci; Frecventele schimbri ale structurii organizatorice; Existena unor locuri de munc n care exist supradimensionarea personalului datorit introducerii unor tehnologii moderne; Comunicare insuficient; Resurse informaionale insuficiente. FACTORI EXTERNI Oportuniti:

55

[Type the document title] Poziie frunta n topul firmelor de profil; Creterea i diversificarea vnzrilor; Ctigarea de noi piee (interne i externe); Posibiliti de investiii (fiolaj i perfuzabile); Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaiei; Evoluie favorabil a preurilor pe piaa intern; Acces la tehnologii moderne. Ameninri: Posibilitatea privatizrii; Modificri n legislaia muncii (sporuri, pensii); Creterea concurenei; Fluctuaia reprezentanilor medicali; Evoluie nefavorabil a preurilor pe piaa extern. STABILIREA STRATEGIILOR Strategii SO: Cunoaterea aspectelor i problematicii din producie permite dimensionarea corect a forei de munc i manoperei corespunztoare, care conduc la reducerea costului, ceea ce impulsioneaz vnzrile i ctigarea de noi piee; Selectarea ofertelor de training corespunztor nevoii de instruire a personalului, cu implicarea unor cheltuieli materiale reduse; Poziia i recunoaterea organizaiei n exterior i ofer posibilitatea atragerii de personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potrivii n activitile vizate; mbuntirea calitii resurselor umane ofer firmei posibilitatea implementrii tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicaii pozitive asupra dezvoltrii organizaiei; Cunoaterea necesitii de personal i atragerea de specialiti n domeniul vnzrilor conduce la creterea volumului acestora. Strategii WO: Rezolvarea supradimensionrii personalului are ca rezultat scderea manoperei directe, scderea preului de cost al produselor i conduce la creterea vnzrilor; Investirea n training continuu are ca rezultat perfecionarea i motivarea personalului, care se reflect n mbuntirea produciei, creterea productivitii muncii, optimizarea proceselor de munc. Strategii ST:

56

[Type the document title] Firma poate investi n redimensionarea forei de munc pentru a combate evoluia nefavorabil a preurilor la unele produse pe piaa extern; Prin extinderea certificrii GMP la toate fluxurile de producie, firma poate combate efectul creterii concurenei. Strategii WT: Rezolvarea supradimensionrii personalului este dificil de realizat n condiiile creterii vrstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea gsirii altor metode. Lipsa unui training continuu i resursele informaionale insuficiente conduc la necunoaterea unor ameninri: modificri n legislaia muncii, evoluia concurenei, etc.

57

[Type the document title] CAP.V. EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW) Pentru evaluarea motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un chestionar care urmrete gradul n care sunt satisfcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de baz, nevoi de securitate, nevoi de apartenen, nevoi de stim i nevoi de autorealizare) Chestionar preluat din [14] . V.1. PREZENTAREA EANTIONULUI Chestionarul a fost realizat pe un eantion de 30% din managerii de subuniti organizatorice, reprezentnd 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem urmtoarea structur pe funcii: efi executivi 7,1%(2 persoane) Adjunct al efului executiv 3,5%(1 persoan) efi departamente funcionale efi ateliere 17,8%(5 persoane) 42,8%(12 persoane) efi subuniti organizatorice (fabrici, secii) 14,60%(4 persoane)

Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1. Structura eantionului pe domenii de activitate Domeniu Contabilitate Financiar Planificare-organizare Marketing Resurse Umane Informatic I.T. Altele (producie, comercial, cercetare-dezvoltare, relaii publice, controlul calitii) Total 28 100 Nr. persoane 5 1 4 3 2 1 12 % 17,86 3,57 14,28 10,71 7,14 3,57 42,86

Tabel nr. 5.2. Structura eantionului dup vechimea n funcie i n firm

58

[Type the document title] < 1 an Vechime n funcie Vechime n firm 17,85% 0% 1-5 ani 57,14% 21,43% 5-10 ani 14,29% 14,29% > 10 ani 10,72% 64,28%

Se observ c 64,28% din cei chestionai (18 persoane) au vechime n firm de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime n firm cuprins ntre 5 i 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) ntre 1 i 5 ani. Nici o persoan din cele chestionate nu este nou n firm (cu vechime < 1 an). n ceea ce privete domeniul de pregtire, structura eantionului este urmtoarea: Ingineri Economiti 50%(14 persoane) 39,29%(11 persoane) CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA

Altele (farmaciti, biologi, medici) 10,71%(3 persoane). V.2. PREZENTAREA REZULTATELOR OBINUTE Chestionarul care st la baza studiului motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. (anexat la sfrit) este realizat dup modelul lui Maslow (modelul ierarhizrii nevoilor) i cuprinde 20 de enunuri, fiecare referindu-se la o anumit categorie de nevoi din piramida lui Maslow. Enunurile comport 7 rspunsuri posibile, nscrise pe o scal de la +3 (acord total) pn la 3 (puternic dezacord). n vederea completrii, chestionarele au fost mprite n diferite zile i n diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea rspunsurilor (aceeai persoan poate rspunde diferit la aceeai ntrebare n momente diferite) i au fost lsate pentru completare timp de o sptmn (s-a urmrit evitarea unor rspunsuri eronate date sub presiunea timpului).

n continuare prezentm o structur detaliat a chestionarului, analiznd fiecare grup de enunuri ce urmrete o anumit categorie de nevoi : Nevoile de baz (fiziologice) Nevoile de baz sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana n cauz s poat supravieui.

59

[Type the document title] Nivelul n care aceste nevoi sunt satisfcute este urmrit prin enunurile 1),4),16) i 20). n tabelul care urmeaz vom prezenta ntr-o faz iniial repartizarea rspunsurilor la aceste enunuri iar apoi o prelucrare primar a acestor rspunsuri constnd n media lor statistic. Tabel nr.5.3. Rezultate obinute- nevoi de baz Punctaj Enun 1). Enun 4). Enun 16). Enun 20). Media(prin rotunjire) Media - %(exact) +3 14 -20 9 11 38,4% +2 5 7 4 16 8 28,6% +1 8 8 4 3 6 20,5% 0 -1 ---0,9% -1 1 12 --3 11,6% -2 -------3 -------

Se observ c 38,4% din cei chestionai i-au manifestat acordul total n legtur cu aceste enunuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parial de acord, 0,9% nu au dat un rspuns clar iar 11,6% i-au exprimat un uor dezacord. Enun ................................Punctaj 1)..........................................59 2)..........................................10 16)..........................................72 20).........................................62 Total......................................203 puncte

60

[Type the document title]

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de baz

0.90% 20.50% +1

11.60% 0 -1 +2 +3 38.40%

28.60%

Grafic nr.5.1. Din grafic i din punctajul obinut de aceast categorie de nevoi (203) reiese o satisfacere precar a nevoilor de baz la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Aceast categorie de nevoi are cel mai mare punctaj n comparaie cu celelalte categorii. Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i fundamentale pentru existena omului. Deducem din rspunsurile celor chestionai c firma trebuie s mai lucreze pentru mbuntirea condiiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile i oferirea unor salarii corespunztoare randamentelor obinute. ntr-o prim faz S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie s-i concentreze ntreaga atenie n vederea satisacerii nevoilor de baz i de securitate ale angajailor, ntruct, conform principiului emergenei nevoilor lui Maslow, cnd un angajat ctig suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenia se va ndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de ctigat. Indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguran iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale .a.m.d. Cnd o necesitate nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale. Trebuie s avem n vedere faptul c nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dac rsplata este inadecvat i nu echivaleaz ctigul altora de pe acelai nivel sau din acelai domeniu.

61

[Type the document title] Nevoile de securitate Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Setul de ntrebri 2),3),9) i 19) urmrete gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar rspunsurile persoanelor chestionate i media acestor rspunsuri sunt prezentate n tabelul care urmeaz. Tabel nr.5.4. Rezultate obinute- nevoi de securitate Punctaj Enun 2). Enun 3). Enun 9). Enun 19). Media(prin rotunjire) Media - % +3 10 3 -15 7 25% +2 11 5 4 10 7 26,8% +1 7 12 4 3 7 23,2% 0 -5 3 -2 7,1% -1 -3 5 -2 7,1% -2 --12 -3 10,71% -3 -------

Din cei chestionai, acordul total a fost n medie 25%, de acord au fost 26,8%, parial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un rspuns, uor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% - dezacord. Aceast categorie de nevoi se situeaz pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) dup cum urmeaz: Enun ................................Punctaj 2)..........................................59 3)..........................................28 9).........................................-17 19).........................................68 Total......................................138 puncte => nivel sczut de satisfacere a nevoilor de securitate.

62

[Type the document title]

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate

10.71% 7.10% 7.10% -1 0 +1 +2 -2 +3

25.00%

23.20%

26.80%

Grafic nr.5.2. Din observaiile anterioare i din grafic reiese faptul c angajaii S.C. ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate ridicat dar la un nivel mai sczut dect al celor de baz, deci putem vorbi despre o satisfacere precar i a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor economiti s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni au cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt (o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze) [21]. Msurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii i de asigurri coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor. Nevoile de apartenen Includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Aceast categorie de nevoi este urmrit prin ntrebrile 5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentat n tabelul nr.5.5.

Tabel nr.5.5. Rezultate obinute- nevoi de apartenen Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

63

[Type the document title] Enun 5). Enun 7). Enun 12). Enun 15). Media(prin rotunjire) Media - % 2 2 -4 2 7,1% 5 5 4 5 5 16,96% 14 10 5 10 10 34,82% -5 5 2 3 10,71% 7 6 8 7 7 25% --5 -1 4,46% --1 --0,9%

Din totalul celor chestionai 7,1% au fost n totalitate de acord,16,96% - acord, 34,82% - parial de acord, 10,71% nu i-au exprimat n mod clar o opinie, 25%-uor dezacord, 4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord n legtur cu enunurile acestei grupe de nevoi. Nevoile de apartenen prezint cea mai redus intensitate d.p.d.v. al gradului n care sunt resimite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, avnd cel mai sczut punctaj dup cum urmeaz: Enun ................................Punctaj 5)..........................................23 7)..........................................20 12).........................................-8 15).........................................25 Total......................................60 puncte
Repartizarea rspunsurilor - Nevoi de apartenen

4.46% -2 25.00% -1 0

0.90% +3

7.10% 16.96% +2 +1

10.71%

34.82%

Grafic nr.5.3. Se observ n acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parial de acord (34,82%), acest set de ntrebri cuprinznd de altfel toate rspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la 3).

64

[Type the document title] Faptul c acest set de ntrebri are cel mai sczut punctaj denot o orientare a firmei ctre lucrul n echip i tentative repetate de ncurajare a relaiilor personale. Caracteristica esenial a acestor nevoi este aceea c satisfacerea lor depinde n mod esenial de raporturile interpersonale: fie de tip amical i colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie s acorde o importan sporit aciunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festiviti i a altor activiti n afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amical i dispus la ajutor ar putea avea un impact substanial conducnd n final la mbuntirea relaiilor dintre angajai. Nevoile de stim Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea persoanelor care resimt aceast nevoie de ctre alii. Gradul n care nevoile de stim sunt resimite este urmrit prin enunurile 6),8),14) i 17). Prezentarea rspunsurilor i a mediei acestor rspunsuri apare n tabelul care urmeaz: Tabel nr.5.6. Rezultate obinute- nevoi de stim Punctaj Enun 6). Enun 8). Enun 14). Enun 17). Media(prin rotunjire) Media - % +3 10 2 2 10 6 21,5% +2 8 2 3 10 6 20,5% +1 8 7 3 5 6 20,5% 0 2 5 5 -3 10,7% -1 -12 8 3 5 20,5% -2 --7 -2 6,2% -3 -------

Din persoanele chestionate 21,5% i-au manifestat acordul total; acord, parial acord i uor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un rspuns i 6,2% - dezacord. Aceast categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.

Enun ................................Punctaj 6)..........................................54 8)............................................5 14)..........................................-7

65

[Type the document title] 17)..........................................52 (punctaj mediu n comparaie cu celelalte Total......................................104 puncte categorii de nevoi)

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stim

6.25% 20.50% 0 10.70% 20.50% -1 -2 +3

21.50%

+2 +1 20.50%

Grafic nr.5.4. Gradul n care aceste nevoi de stim - sunt percepute de angajai le poate situa undeva la mijoc n raport cu celelalte categorii de nevoi. Dup cum se observ din grafic rspunsurile angajailor sunt repartizate pe scal de la +3 la 2, deci o parte a angajailor nu resimt aceast nevoie, acest fapt datorndu-se necesitii primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute. Nivelul de satisfacere al nevoilor de stim poate fi mbuntit de firm prin atribuirea unor sarcini angajailor care pot conduce la sentimente de realizare i responsabilitate. De asemenea premii, promovri, un nume prestigios al postului, recunoaterea profesional i altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci cnd sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stim, de o importan major apare gradul n care sunt satisfcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) n condiiile n care acestea ar fi avut un nivel nalt de satisfacere, cele de stim ar fi devenit active i ar fi fost percepute mai puternic de angajai. Nevoile de autorealizare Aceste nevoi reprezint conform teoriei lui Maslow, vrful aspiraiilor umane, exprimnd valorificarea i concretizarea potenialului individului; este vorba de aa-zisa mplinire de sine.

66

[Type the document title] Nevoile de autorealizare implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasc ct mai mult. Nivelul n care nevoile de autorealizare sunt resimite de angajaii S.C. ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin rspunsurile la enunurile 10),11),13) i 18) i prin media statistic a acestora sintetizate n tabelul care urmeaz:

Tabel nr.5.7. Rezultate obinute - nevoi de autorealizare Punctaj Enun 10). Enun 11). Enun 13). Enun 18). Media(prin rotunjire) Media - % +3 3 5 3 6 4 15,2% +2 7 8 8 8 8 27,6% +1 7 8 8 6 7 25,9% 0 2 -2 -1 3,6% -1 9 7 3 8 6 24,1% -2 --2 -1 1,78% -3 --2 -1 1,78%

La anunurile ce urmresc nivelul n care sunt resimite nevoile de autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parial de acord, 3,6% au ales varianta neutr, 24,1% au optat pentru uor dezacord, iar 1,78% au optat - dezacord i acelai procent dezacord total.

67

[Type the document title]

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare

1.78%1.78% 24.10% 0 3.60% 25.90% -1 -2 -3 +3

15.20%

+2 +1 27.60%

Grafic nr.5.5. Din repartizarea rspunsurilor persoanelor chestionate reflectat n tabel i n grafic, putem trage concluzia c aceste nevoi sunt resimite cu o intensitate mai sczut fa de nevoile inferioare i le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii. Enun ................................Punctaj 10)..........................................21 11)..........................................32 13)..........................................20 18).....................................32 Total......................................105 puncte Nu putem spune c anumite condiii ar diminua punctajul acestei grupe ntruct, pentru majoritatea indivizilor aceast nevoie crete permanent n intensitate. Muli dintre teoreticienii n economie consider c aceste nevoi nu pot fi niciodat cu adevrat satisfcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel nct nevoile de ordin inferior s poat fi satisfcute naintea celor superioare. Aceast idee nu este ntotdeauna valabil deoarece exist i excepii. Unii indivizi care nu i-au satisfcut nevoia de stim n timpul vieii active ( nu au ajuns efi pn n momentul ieirii la pensie) se regsesc imediat ntr-o funcie de preedinte al unei asociaii de locatari [19]. Condiiile organizaionale care ar putea asigura automplinirea includ posturi de intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i cretere ca i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i progresul personal.

68

[Type the document title] Tabel 5.8. EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14] Punctaj -12 10 Autorealizare Stim Apartenen Securitate Nevoi de baz X X X X X -8 -6 -5 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +1 0 +1 2

Legnd X printr-o linie se va obine un grafic care reflect pe o scal de la 12 la +12 repartizarea mediei rspunsurilor angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obinut o medie de +12 la o anumit categorie de nevoi n condiiile n care toi cei chestionai i-ar fi manifestat acordul total la cele 4 ntrebri care urmresc categoria respectiv). Principiul emergenei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune c att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute, cele superioare rmn n stare latent. n condiiile de fa se observ c nevoile de baz i cele de securitate sunt precar satisfcute, astfel nct aceste nevoi inferioare sunt resimite cu o intensitate mai puternic dect cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situeaz n capul listei cu cel mai mare punctaj (203) i cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte i cu o medie de +4 obinut prin rotunjire. Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringent necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajailor printr-un ansamblu de msuri adecvate permind astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow n conformitate cu care necesitile superioare nu se activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial. Att timp ct nevoile de baz i cele de securitate se afl n capul listei este diminuat posibilitatea activrii nevoilor superioare. Indivizii motivai de nevoi mai nalte, cum ar fi cele de stim i autorealizare sunt, n general mai performani dect cei motivai de nevoile de baz. Desigur, trebuie avut n vedere i faptul c diferitele nevoi pot aciona concomitent i pe parcurs i pot modifica intensitatea i momentul aciunii.

69

[Type the document title] n acest sens firma ar trebui s insiste asupra mbuntirii condiiilor de lucru (temperatur, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare trebuie acordate n funcie de randamentul fiecrui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de odihn, i pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activitii de baz ( orar de lucru i pauze rezonabile). Totodat managerii de resurse umane trebuie s fie la curent cu modul n care angajaii percep aceste schimbri i cu modificrile de comportament rezultate. n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de siguran, trebuie pus accent pe necesitatea asigurrii unor locuri de munc stabile astfel nct angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. s nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic (omaj, instabilitatea locului de munc n cadrul seciei). Se ncadreaz n aceast categorie de msuri i anumite avantaje sociale i mriri salariale n funcie de eficacitatea aciunilor personalului. Nevoile percepute la cel mai sczut nivel sunt cele de apartenen (cu 60 puncte i o medie de +2), fapt ce denot orientarea firmei ctre lucrul n echip dar firma mai are de lucrat n ceea ce privete mbuntirea relaiilor dintre angajaii de pe diferite nivele ierarhice. Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de siguran i de apartenen) cum sunt cei de la firma avut n vedere - sunt mai susceptibili spre motivaia extrinsec, forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. n acest caz vom ntlni pe scar larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i de pensii de exemplu). Motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie i nevoi de rang superior (stima fa de sine i automplinirea) devin proeminente. n cazul acesta, patronii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se automotiveze. Pe acelai nivel din punct de vedere al intensitii cu care sunt percepute se situeaz nevoile de stim i de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 i respectiv 105). mbuntirea acestei stri de fapt se poate realiza prin semne de recunoatere cum ar fi : avansarea dup merit, vizibilitatea n mediile de informare i acordarea de premii n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de stim i sarcini care propun provocri, riscuri, posibiliti de dezvoltare, folosirea creativitii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de mplinire i responsabilitate n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de autorealizare. Experii pretind c ar trebui s se fac apel la nevoile de stim i autorealizare dac se dorete s se motiveze oamenii. CONCLUZII I RECOMANDRI

70

[Type the document title] n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea avantajului competitive care este strns legat de motivarea personalului. Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul c strategiile privind motivarea angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice (ei trebuie s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii firmei ieene poate duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul echipelor de lucru. Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. reuete s-i ndeplineasc sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat s ajute echipa din care face parte pentru ndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia. Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi inadecvate n alta. Sistemul de recompensare trebuie gndit astfel nct s stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici nonsalariale de motivare. n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c banii fac mai mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete compensaia financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie. Ideea de baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare eficace dect dac ei sunt utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o manier liberal, chiar princiar [20]. Filosofia managerial cu impact asupra angajailor companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n cadrul grupurilor. Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru i acioneaz ca atare, banii pot fi utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii n firm. ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan. Productorul ieean a pus accent pe plata n acord colectiv n anumite secii dar de baz rmne plata n regie. Rezultatele pozitive obinute n seciile unde s-a folosit prima

71

[Type the document title] metod au determinat factorii responsabili s ia msuri pentru lrgirea sau introducerea pe o scar mai larg a conceptului. Evident c, n condiiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri uriae pentru cercetare-dezvoltare) motivaia personalului din aceste departamente nu poate fi realizat dect printr-o stimulare financiar pe msur. Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens cuvntului mulumesc. Procesul de recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti diferite. Unii oameni doresc bani, alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea superioar iar alii vor s ctige admiraia colegilor. De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea personal n public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic superioar, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar (participarea la o conferin, la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri. James Harrington [10] propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de recompensare: Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite; Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru performane excepionale; Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii recompense; Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i indivizii care au contribuii minore i majore. Angajaii trebuie s poat acumula n timp punctele pentru a primi o recompens de valoare mai mare; Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o recompens minor; Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele pe care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa; Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru contribuiile aduse de aceasta; Asigurai un mecanism de recompensare imediat.

72

[Type the document title] Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar iar cele intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Managerii ns nu trebuie s se bazeze, n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizrile oamenilor merit laude. n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni preponderent n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

73

[Type the document title]

Bibliografie

Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;60-63. Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28. Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000, p.54. Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-174. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional, Bucureti 2002, pp.357;362. Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000, p.67. Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp 7;32-36. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35. Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp.389-390;399. Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22. Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996, pp.150;152-153;155-159. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-240. Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp.24-25. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pp.216-220. Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.40. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pp.106-107.

74

[Type the document title] Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p.43. Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp.9;82. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123. Simionescu A., Bue F., Hodor P. Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureti, 1999, p.245. Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, pp.151;158. Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13. www.analizatranzacional.ro www.antibiotice.ro www.kmarket.ro

75