1

CURSO : DIRECCIN ESTRATGICA

DE RECURSOS HUMANOS
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRA EN COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Y RECURSOS HUMANOS
Magister Yolanda Valle Ramella
OBJETIVO DEL CURSO
Comprender los criterios estratgicos para
ubicar al gerente como miembro del
equipo gerencial encargado del manejo
estratgico de la organizacin. En tal
sentido, cubre con suficiencia el diseo de
polticas y estrategias de RRHH como
soporte a las polticas estratgicas
generales de la institucin.
ADMINISTRAR
Es eI proceso emprendido por unu o ms personus puru
coordinur Ius uctividudes IuboruIes de otrus personus con Iu
finuIidud de Iogrur resuItudos de uItu cuIidud que cuuIquier
otru personu trubugundo soIu no podru uIcunzur,
2
ADMINISTRACIN
ELEMENTOS FUNCIONES ELEMENTOS FUNCIONES
IDEAS
TAREAS
PERSONAS
IDEAS TAREAS PERSONAS
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
GESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PIuneur
Orgunizur ControIur
Dirigir
DIRECCIN ESTRATGICA
Visin / VuIores
Misin
Anlisis interno
FortuIezu
DebiIidudes
Oportunidudes
Amenuzus
FormuIucin de Obgetivos y EIeccin de
Estrutegius
ETAPAS
Definicin
AnuIticu
Estrutgicu
DesurroIIo
ImpIemenfocion de Io Esfrofegio:
Diseo Orgoni;ocionoI -Indicodores
de ConfroI - 0esfion deI Combio
Anlisis externo
PIun de
Recursos
Humunos
PIun de
Mercudotecniu
PIun de
Operuciones
PIun de
Administrucin
Obgetivos,
Pronstico,
Presupuestos,
Estrutegius-
progrumu,
PoIticus,
Obgetivos,
Pronstico,
Presupuestos,
Estrutegius-
progrumu,
PoIticus,
Obgetivos,
Pronstico,
Presupuestos,
Estrutegius-
progrumu,
PoIticus,
Obgetivos,
Pronstico,
Presupuesto,
Diseo
OrgunizucionuI
NormuIizucin
Indicudores de
ControI
PIunes operutivos
Contribuyen uI Iogro de
PIun Finunciero
Obgetivos,
Pronstico,
Presupuestos,
Estrutegius-
progrumu,
PoIticus,
Relacin entre el
plan estratgico de
la organizacin y los
planes operativos.
Al mismo tiempo que el plan estratgico proporciona direccin
para los planes de departamentos individuales, stos
contribuyen al xito del plan estratgico.
Visin/Misin,
Obgetivos,
Estrutegius,
PIun de curteru,
EI pIun
estrutgico
3
Ambiente externo
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de
recursos
Director
general, equipo
de alta
direccin
Ambiente interno
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Competencia distintiva
Estilo del lder
Desempeo anterior
Administracin estratgica
Definir
misin,
objetivos
oficiales
Seleccionar
objetivos
operativos,
estrategias
competitivas
Diseo organizacional
Forma estructural
Tecnologa de informacin
y sistemas de control
Tecnologa de produccin
Polticas de recursos
humanos, incentivos
Vnculos
interorganizacionales
Manuales Administrativos
Procedimeintos
Satisfaccin del
personal
Productividad
Crecimiento
Calidad de servicio
Resultados de la
efectividad
MODELO ESTRATClCO DE LA ALTA DlRECClN
FACTORES ASOClADOS CON LA EXCELENClA
ORCANlZAClONAL
Orientacin estratgica
Cerca del cliente
Respuesta rpida
Enfoque claro de
negocios y objetivos
Alta direccin
Visin de liderazgo
Orientacin hacia la
accin
Cimentacin de
valores centrales
Diseo Organizacional
Forma sencilla, right
sizing
Descentralizacin
para incrementar el
espritu empresarial
Medicin y control
equilibrados
Cultura corporativa
Clima de confianza
Productividad por
medio de la gente
Visin de largo plazo
CUATRO CATEGORAS:
Planeamiento Estratgico de la Gestin del
Talento Humano
Misin
Visin
Objetivos organizacionales
Estrategia corporativa
Planeamiento estratgico de RH
Modelos de planeamiento de RH
Factores que intervienen en el
planeamiento de RH
MODELO: DIRECCIN
ESTRATGICA
ETAPA DE LA DEFINICIN
4
EFICACIA DE LA VISION
Componentes:
Un concepto claramente expresado
Sentido de un propsito noble.
Probabilidades razonables de xito.
Visin
Es dnde desea la
organizacin estar en el
futuro.
VALORES VALORES
Los valores de una empresa se
organizan y se codifican en una
filosofa de operaciones, en la cual se
explica de qu manera la empresa
enfoca su trabajo, cmo maneja sus
asuntos internos y de qu forma se
relaciona con su entorno.
Ejemplos Ejemplos:
Honestidad
Responsabilidad
Puntualidad
Respeto
Lo que estamos proponiendo
en realidad es congruente con
nuestros valores?
Valores de algunas organizaciones
5
MISION
Es la razn de ser o el propsito de la empresa.
Especifica qu actividades precisa desarrollar la
organizacin y cul es la direccin que seguir la
empresa en el futuro.
Misin
Es el propsito o razn
de ser de una
organizacin y define los
alcances del negocio.
Cmo definir en qu
negocio nos encontramos?
Qu se satisface?
Las necesidades del consumidor.
A quin se satisface?
Los grupos de consumidores.
Cmo se satisface?
- Funciones que realizan
- Uso de tecnologa.
POSTULADO DE MISION DE
OTIS ELEVATOR
Nuestra misin es proporcionar a cualquier
cliente una forma para que la gente y las
cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y
hacia los lados en distancias cortas, con una
confiabilidad superior a la que pueda ofrecer
cualquier empresa similar en el mundo.
6
Restaurants Restaurants
Po Po Folks Folks
Queremos ser siempre el lugar ms amistoso
al que usted pueda llevar a su familia a comer
la comida casera ms sabrosa, servida con
cario y orgullo, en un ambiente agradable de
estilo campestre y a precios razonables.
VALORES
VISION
Tipo de Planes
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLITICAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
REGLAS
MODELO: DIRECCIN
ESTRATGICA
ETAPA ANALTICA
MARCO ANALITICO PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS
ETAPA I: RECOPILAIN
Mutriz de evuIuucin
de Ios fuctores
internos {EFI},
Enfoque Sistmico
EmpresuriuI
Mutriz de evuIuucin
de Ios fuctores
eternos {EFE},
ETAPA II: PROPUESTA ETAPA II: PROPUESTA
Mutriz
FODA,
Mutriz
PEYEA,
Mutriz
CS,
Mutriz de Iu
grun estrutegiu,
ETAPA III: DE LA DECISION
Mofri; Cuonfifofivo de Io PIonificocion
Esfrofegico (MCPE).
7
ETAPA: RECOPILACIN
Matrices de Evaluacin de Factores
Internos (EFI)
Enfoque Sistmico Empresarial
ETAPA I:
MEDIO AMBIENTE INTERNO
Pecurso Humono
Esfrucfuro.
CopifoI
TecnoIogo
Disposicion de Ios oficinos.
EsfiIo de gesfores.
Objefivos, poIficos.
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS (EFI)
Factores Crticos para el Peso Calificacin Peso
xito Ponderado
1.00
Fortalezas:
Debilidades:
SUSISTEMA
ADMINISTRATIVO
METAS Y
VALORES
TECNICO
PSICOSOCIAL ESTRUCTURA
L
ENFOQUE SISTMICO EMPRESARIAL
8
LA EMPRESA COMO SISTEMA
SISTEMA
SUSISTEMAS
VENTAS MERCADOTECNIA
PRODUCCION FINANZAS
RR,HH, LOSISTICA
Identificar Problemas Analizar Problemas
DIAGRAMA DE FLUJO
HOJA DE INSPECCION
DIAGRAMA CAUSA
EFECTO
GRAFICODE PARETO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSION
GRAFICODE CONTROL
HERRAMIENTAS GRFICAS
( PROBLEMAS ESPECFICOS)
HERRAMIENTAS PARA EL
ANALISIS DE DATOS
tiempo
M
e
d
i
d
a
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Histograma
Medicin
Diagrama de dispersin
Variable 1
Variable 2
Grfico de control
tiempo de medicin
HERRAMIENTA: DIAGRAMA CAUSA -
EFECTO
Representa la relacin entre
algn efecto y todas las
posibles causas que lo
influyen. Calidad
Mano de obra
Maquinarias
Mtodos
Materiales
9
MARCO ANALTICO PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS (EFE)
Matrices de Evaluacin de Factores
Externos (EFE)
ETAPA I:
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ANCO
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
ANCOS
MEDIOS
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
SOCIOCULTURAL
ECONOMICO
POLITICO-LESAL
ECOLOSICO
TECNOLOSICO
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores Determinantes del Peso Calificacin Peso
xito Ponderado
1.00
Oportunidades:
Amenazas:
10
MODELO: DIRECCIN
ESTRATGICA
ETAPA: ESTRATGICA
Objetivos
Son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad.
Los OBJETIVOS SIRVEN COMO
PATRONES para seguir la trayectoria del
rendimiento y el avance de una organizacin.
Establecer objetivos implica reto.
Los objetivos representan un compromiso de
la gerencia para producir resultados
especficos.
Objetivos
organizacionales
generales
Objetivos
divisionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
individuales
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los seis criterios para definir objetivos son:
Focalizados en un resultado
Coherentes
Especficos
Medibles
Periodo de tiempo
Alcanzables
11
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
Los tipos de objetivos son:
Rutinarios modelos
de desempeo diario.
Innovadores
incorporan algo nuevo
a la organizacin.
Perfeccionamiento
mejorar los actuales los
resultados de la
organizacin.
Piensan con
anticipacin en
sus Objetivos/
Metas
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES Ejemplo de Objetivos Ejemplo de Objetivos
OBJETIVOS FINANCIEROS
Lograr una tasa anual
de rentabilidad sobre la
inversin de 15% para
el ao siguiente.
Lograr un rentabilidad
de ventas del 40% para
el ao siguiente.
Lograr una reduccin de
costos 10% para el
trimestre siguiente.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Lograr una participacin
en el mercado de 15% para
el semestre siguiente.
Lograr el 100% de
satisfaccin del cliente
para el trimestre siguiente.
Lograr una certificacin
ISO9000 para el ao
siguiente.
12
OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE
RRHH RRHH
Integracin y
participacin ( lograr la
participacin completa de
los RRHH en las
cuestiones estratgicas,
analizar los retos que se
plantean a la empresa y
cmo pueden contribuir,
atraer y retener los
mejores talentos)
Rendimiento ( calidad y
excelencia en todas las
acciones de la gerencia de
RRHH)
Flexibilidad (flexibilidad
productiva, funcional a
travs del desarrollo de
una cultura fuerte).
Innovacin ( disponer de
personas creativas e
innovadoras)
OBJETIVOS
Suministrar a la
organizacin empleados
bien entrenados y
motivados.
Permitir el aumento de la
autorrealizacin y la
satisfaccin de los
empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la
calidad de vida en el
trabajo.
OBJETIVOS
Administrar el cambio
Establecer polticas
ticas y desarrollar
comportamientos
socialmente
responsables.
ESTRATEGIAS
13
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
SON LOS MEDIOS PARA ALCANZAR LOS
FINES EN EL PROCESO ESTRATGICO.
SON LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES.
ES LA FORMA O CAMINO QUE LA
EMPRESA SIGUE PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS PLANEADOS.
SON ACCIONES COMBINADAS QUE HA
EMPRENDIDO LA DIRECCIN PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
Y ESTRATGICOS.
ESTRATEGIA
Luego de formular la visin, misin y desarrollados
los objetivos, la empresa debe elaborar un gran diseo
para poder cumplir con los objetivos planteados.
Este gran diseo consiste en formular las
ESTRATEGIAS de la empresa.
ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL
PORTER PORTER
Liderazgo en costo
Diferenciacin
(recurso humano y
tecnologa
Enfoque o Nicho
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
GENERICAS DE
GENERICAS DE
MICHAEL
MICHAEL
PORTER
PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
Formacin de la Ventaja Competitiva
mediante estrategias a nivel funcional:
CADENA DE VALOR
El Recurso Humano como fuente de
Ventaja Competitiva
14
REQUISITOS PARA PODER SER FUENTE DE
VENTAJA COMPETITIVA
Heterogeneidad de Valioso
los recursos Escaso
No imitable
Ventaja
Competitiva
Sostenible
Inmovilidad de
los recursos No sustituible
RELACIONES ENTRE EL RH, LAS
PRCTICAS DE GESTIN DE RRHH Y LA
VENTAJA COMPETITIVA
Prcticas
de
RR HH
Capital Comportamiento Ventaja
Humano de los Competitiva
Disponible RR HH Sostenible
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
Integrucin
huciu deIunte,
Integrucin
huciu utrs,
Integrucin
horizontuI
Adquirir Iu posesin o un muyor
controI de Ios distribuidores o
detuIIistus,
Trutur de udquirir eI dominio de Iu
empresu,
Trutur de udquirir eI dominio o un
muyor controI de Ios competidores,
ESTRATESIA DEFINICIN
Integrucin
CONTINUACIN,,,
Penetrucin en
eI mercudo,
DesurroIIo deI
mercudo
DesurroIIo deI
producto,
Trutur de conseguir unu muyor
purticipucin en eI mercudo puru Ios
productos o servicios presentes en Ios
mercudos presente por medio de un
muyor esfuerzo en Iu comerciuIizucin,
Introducir productos o servicios
presentes en otros mercudo o en
zonus geogrficus nuevus,
Trutur de uumentur Ius ventus
megorundo Ios productos o servicios
presentes o desurroIIundo otros
nuevos puru cIientes uctuuIes
sutisfechos con buse u Iu eperienciu
positivu que hun tenido,
ESTPATE0IA DEFIMICIM
Intensivus
o
crecimiento
15
CONTINUACIN,,,
Diversificucin
concntricu,
Diversificucin
congIomerudu,
Diversificucin
horizontuI,
Agregur productos o servicios nuevos
pero reIucionudos,
Agregur productos o servicios nuevos
pero no reIucionudos puru cIientes
nuevos,
Agregur productos o servicios nuevos
pero no reIucionudos puru Ios cIientes
presentes,
ESTPATE0IA DEFIMICIM
Diversificucin
CONTINUACIN,,,
Empresu de
riesgo
compurtido
Encogimiento,
Desinversin o
contruccin deI
negocio,
Dos o ms empresus constituyen unu
orgunizucin diferente con eI obgetivo de
uprovechur uIgunu oportunidud,
Reugrupurse por medio de Iu reduccin de
costos y uctivos puru revertir Iu
disminucin de ventus y utiIidudes,
Vender unu divisin o purte de unu
orgunizucin, {Pueden ser purte de unu
estrutegiu de encogimiento,
ESTPATE0IA DEFIMICIM
Defensivus
o
ConsoIiducin
CONTINUACIN,,,
Atrincherumient
o:
Contruccin de
mercudo
Contruccin de
productos,
Reduce eI nmero de zonus geogrficus
{Inverso uI desurroIIo de mercudos},
Reduce eI nmero de productos,
{Inverso uI desurroIIo deI producto},
ESTPATE0IA DEFIMICIM
Defensivus
o
ConsoIiducin
ESTRATEGIAS
+ =
Integracin
Vertical
hacia atrs
Compaa de
bicicletas
Fbrica de
ruedas
Compra
16
+
=
Integracin
horizontal
Compaa de
bicicletas
Compaa de
bicicletas de la
Competencia
Compra
ESTRATEGIAS
+
=
Integracin Vertical
hacia adelante
Compaa de
bicicletas
Punto de
venta
Compra
ESTRATEGIAS
+ =
Diversificacin
Conglomerada
Compaa de
triciclos
Cadena de
restaurantes
Compra
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE MERCADO
PERU
COLOMBIA
ECUADOR
17
MARCO ANALTICO PARA FORMULAR
ESTRATEGIAS
ETAPA II : PROPUESTA
Matriz FODA
Matriz PEYEA (Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin)
Matriz La Gran Estrategia
ETAPA III: DECISIN
Matriz Cuantitativa de la Planificacin
Estratgica
ETAPA II : MATRIZ FODA
Degur siempre en bIunco
FUERZAS-F
Anotur Ius fuerzus
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
DEILIDADES - D
Anotur Ius debiIidudes
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
OPORTUNIDADES - O
Anotur Ius oportunidudes
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
ESTRATESIAS - FO
Usur Ius fuerzus puru
uprovechur Ius
oportunidudes
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
ESTRATESIAS - DO
Superur Ius debiIidudes
uprovechundo Ius
oportunidudes
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
AMENAZAS - A
Anotur Ius umenuzus
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
ESTRETESIAS - FA
Usur Ius fuerzus puru
evitur Ius umenuzus
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
ESTRATESIAS - DA
Reducir Ius debiIidudes y
evitur Ius umenuzus
1,
Z,
3,
4,
,
,
7,
,
9,
10,
ETAPA II : Matriz PEYEA
Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin
Marco de cuatro cuadrantes que indica diversos
Perfiles de Estrategias:
Agresivo
Conservador
Defensivo
Competitivo
...de acuerdo a cuatro dimensiones
Internas
Fuerza Financiera
Ventaja Competitiva
Externas
Estabilidad del entorno
Fortaleza de la Industria
Valores de los Cuadrantes
VC VC FI FI
+ + + + - - + +
+ + - - - - - -
FF FF
EA EA
18
Matriz PEYEA
Cuadrante Agresivo: Aprovechar las Oportunidades
externas, superar las debilidades internas, evitar las
amenazas externas:
Penetracin del mercado
Desarrollo del producto
Integracin vertical
Diversificacin en conglomerado
Cuadrante Conservador: Permanecer cerca de las
competencias bsicas de la empresa, y no
arriesgarse mucho
Penetracin del mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin concntrica
Matriz PEYEA
Cuadrante Defensivo: Concentrarse en superar sus
debilidades internas, y evitar amenazas externas
Atrincheramiento
Desinversin
Liquidacin
Diversificacin concntrica
Cuadrante Competitivo:
Integracin vertical y horizontal
Penetracin del mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Formacin de empresas de riesgo compartido.
ETAPA II: MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA
1. Desarrollo del Mercado 1. Desarrollo del Mercado
2. Penetracin del Mercado 2. Penetracin del Mercado
3. Desarrollo de Producto 3. Desarrollo de Producto
4. Integracin Horizontal 4. Integracin hacia adelante
5. Desinversin 5. Integracin hacia atrs
6. Liquidacin 6. Integracin Horizontal
7. Diversificacin Concntrica
1. Atrincheramiento 1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin Concntrica 2. Diversificacin Horizontal
3. Diversificacin Horizontal 3. Diversificacin en Conglomerado
4. Diversificacin en conglomerado 4. Joint Ventures (Riesgo Compartido)
5. Desinversin
6. Liquidacin
Crecimiento Lento del Mercado
Posicin
Competitiva
Dbil
Posicin
Competitiva
Fuerte
Crecimiento Rpido
del Mercado
I II
III IV
ETAPA III: MATRIZ CUANTITATIVA DE
LA PLANIFICACIN ESTRATGIC (MCPE)
2.80 3.25 3.15 1.00 TOTAL
0.15 3 0.20 4 0.05 1 0.05 % Mercado
0.40 2 0.40 2 0.80 4 0.20 Expansin Global
0.20 2 0.40 4 0.40 4 0.10 Lealtad Clientes
0.45 3 0.45 3 0.60 4 0.15 Posic. Financiera
0.30 3 0.30 3 0.40 4 0.10 Gerencia
0.40 4 0.30 3 0.30 3 0.10 Precio:
Competitividad
0.30 3 0.40 4 0.40 4 0.10 Calidad Producto
0.60 3 0.80 4 0.20 1 0.20 Publicidad
TCA CA TCA CA TCA CA. Peso Factores
Crticos de xito
Estrategia Estrategia
.
Estrategia

19
MODELO: DIRECCIN
ESTRATGICA
ETAPA : DE DESARROLLO
MODELOS DE DIAGNSTICO DE RRHH
PROCESOS DE RR HH
GESTION MODERNA DEL TALENTO
HUMANO
20
ORGANIZACIN DEL REA DE
RRHH
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DE RR HH
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DE RR HH
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DE RR HH
21
MODELOS DE PLANEAMIENTO
DE RRHH
MODELOS DE PLANEAMIENTO
DE RR HH
PIaneacin integrada
Enfoque empresarial y de RH
Resultado: plan que destaca
las prcticas de RH prioritarias
para la obtencin de
resultados empresariales
Los gerentes de lnea y los
profesionales de RH trabajan
como socios
PIaneacin adaptativa
Enfoque empresarial
Prcticas de RH son una
reflexin posterior
Resultado: sntesis de las
prcticas de RH necesarias
para la realizacin de los
planes empresariales
Anlisis de los gerentes de
lnea
Los profesionales de RH se
involucran tangencialmente
PIaneacin autnoma y
aisIada
Enfoque en RH
RH debe agregar valor a la
empresa
Resultado: plan para la funcin
de RH que incluye prcticas
prioritarias
Los profesionales de RH
trabajan en el plan y se lo
presentan a los gerentes de
lnea
MODELOS DE PLANEAMIENTO DE
RH
Basado en el flujo de personal
MODELOS DE PLANEAMIENTO
DE RR HH
Planeacin Integrada
22
MODELOS DE PLANEAMIENTO DE
RRHH
Planeacin integrada
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
EL PLANEAMIENTO DE RR HH
Ausentismo
ndice de
ausentismo
=
# personas/das de
trabajo perdidos por
ausencias en el mes
# medio de empleados
x nmero de das de
trabajo en el mes
Diagnstico de asistencia
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
EL PLANEAMIENTO DE RH
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
EL PLANEAMIENTO DE RR HH
Rotacin de personal
Desvinculacin por iniciativa del empleado.
Desvinculacin por iniciativa de la organizacin
ndice de
rotacin
=
# empleados
desvinculados
Promedio de
empleados de la
organizacin
23
FACTORES QUE INTERVIENEN EN
EL PLANEAMIENTO DE RR HH
Rotacin de personal
Costos de reclutamiento
Costos de seleccin
Costos de entrenamiento
Costos de desvinculacin
FACTORES QUE INTERVIEN EN
EL PLANEAMIENTO DE RR HH
Cambios en los requisitos de la fuerza laboral
Desarrollo tecnolgico
Nuevas formas de organizacin
Nuevos productos y servicios
Nuevos procesos de trabajo
Charles Darwin
No es la especie ms fuerte la
que sobrevive, ni la ms
inteligente; es aquella que se
adapta mejor al cambio.
CEMENTERIO DE LAS BUENAS
IDEAS
ASI COMO
ESTA SIEMPRE
FUNCION
ALGUIEN YA
LO INTENT
ANTES
ES UN CAMBIO
DEMASIADO
RADICAL
NO ESTA EN
NUESTRA
ESTRATEGIA
VA EN CONTRA
DE NUESTRA
POLTICA
LO VAMOS
A DEJAR PARA
MS TARDE
NO ESTAMOS
PREPARADOS PARA
ESO
VAMOS A ESPERAR
QUE LAS COSAS
MEJOREN
ES UNA IDEA
DEMASIADO
REVOLUCIONARIA
SI FUESE TAN BUENO
YA LO HUBIESE
INTENTADO ALGUIEN
NO DAR
RESULTADO EN
NUESTRO CASO
VAMOS A CREAR
UNA COMISIN.
LA SITUACIN
NO ES MUY
PROPICIA
ES UNA GRAN
IDEA, PERO.
CREO QUE YA
LO INTENTAMOS
ANTES
24
Direccin
Liderazgo
Motivar a los
empleados
Comunicacin
LIDERAZGO
Actividad de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos
del grupo.
Lograr una red de trabajo corporativo de recursos
humanos, que implica un grupo de gente altamente
motivado y comprometido para convertir la visin en
realidad.
LDER LIDERADO
INFLUENCIA VOLUNTARIAMENTE
OBJETIVOS COMUNES
LIDERAZGO
Lideres
Gerentes
Comportamiento:
Visin y direccin
Alinear a empleados
Inspirar
Motivar
Comportamiento:
Planear
Presupuestar
Organizar
Contratar personal
Controlar
Gerentes que tambien son lideres
25
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE
DE RRHH
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar
apropiado, es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en
la organizacin.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada
persona en el cargo ocupado.
5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar
relaciones agradables de trabajo.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE
DE RRHH
6. Interpretar las polticas y los
procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y
habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del
equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar
condiciones adecuadas de trabajo.
NUEVOS ROLES EN LA
FUNCIN DE RH
Orientacin a los resultados
Orientacin a las Personas
Energa
Interaccin constante
con clientes internos y
externos
Empleados y gerentes muestran
un espritu y ganas para trabajar
juntos e individualmente
motivan a todos los empleados a trabajar
para conseguir un objetivo comn
26
La gestin de Recursos Humanos.
Ll liderazgo y su vinculo con la
comunicacin
La motivacin
1rabajo en equipo y su vinculo con la
motivacin y el liderazgo.
Iocos de integracin estrategica situada en
las habilidades y destrezas
LAS PERSONAS Y SU LUGAR EN
LA GESTIN
Habilidades
Dirigidas a la clientela, la opinin
pblica, proveedores y dems
relacionados. Su finalidad est
ligada al mercadeo y la imagen
corporativa Dirigidas a los
colaboradores que son
miembros de la empresa y
a los lderes en general. Su
funcin es aglutinar a
todos en torno de los
objetivos y metas
comunes.
Comunicociones Infernos Comunicociones Infernos
Z. O P E P A T I V A S
I. E S T P A T E 0 I C A S
3. I M F O P M A L E S
27
La Direccin de la empresa transmite los derroteros
y objetivos y metas ms significativos para la
gestin de la empresa en el corto, mediano y largo
plazos.
-Infunden una mstica, unos valores
-Ponen a la gente a perseguir ideales
-Misin
-Visin
-Filosofa empresarial
Coordinacin
Reuniones, juntas, presentaciones
Estudios, informes, investigaciones
Comits, comisiones
Difundir conocimientos e informacin
Retroinformar resultados
Tcnicas de solucin de problemas
* Conversar, conversar, conversar
|1|il|sz 1s ;1srlzs z1|srlzs
- |s;zs|1s s1m11ss |s1ms11rss, sz|zs, sls.l
- s1 1s s11lzsl1s z1|srl1s
- |srs1s|z zm11|z1ls
- k|m1rIz111 1 ss1z111 s11 s| |srs1ls |s1srz|
- t|1z s1s|z| ) 1s;1rl|rz srlrz |z11rz|
MOTIVAR
Mediante la
participacin
Lneas de carrera
Crculos de calidad
Premian ideas de
mejora
28
Nuestro personal siempre
tiene que estar atento al
servicio del cliente
Eficacia
Eficiencia
Entusiasmo
Dedicacin
Responsabilidad
Puntualidad
Esmero, cuidado
Convergencia de objetivos
organizacionales y personales ( contrato
psicolgico)
ACTITUDES POSITIVAS
Forma de actuar y responder a nuestros clientes,
nuestros compaeros o nuestra empresa.
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN
EL ESCENARIO MUNDIAL
Siglo XXI
Mejoramiento continuo,
cambio discontinuo
Velocidad y capacidad de
respuesta
Empowerment y liderazgo
grupal
Organizacin virtual y con
flexibilidad permanente
Control por medio de visin
y valores
Informacin compartida
Creatividad e intuicin
29
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES
EN EL ESCENARIO MUNDIAL
Siglo XXI
Tolerancia frente a la ambigedad
Proactivo y emprendedor
Orientado hacia los resultados
Interdependencia y alianzas
estratgicas
Integracin virtual
Enfoque en el ambiente
competitivo
Competencia constructiva
Enfoque global
Ventaja de colaboracin y
reinvencin de la ventaja
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES
EN LA FUNCIN DE RECURSOS
HUMANOS
Departamento
de personal
Departamento
de relaciones
industriales
Departamento
de recursos
humanos
Departamento
de gestin del
talento humano
Era
industrial
clsica
Era
industrial
neoclsica
Equipos de
gestin del
talento humano
Era de la
informacin
DESAFIOS DEL TERCER
MILENIO
CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN
EL ESCENARIO MUNDIAL
Cargos individuales especializados
en tareas sencillas y repetitivas.
nfasis en la eficiencia de la
produccin, en el mtodo y en la
rutina.
Adecuado para el ambiente
estable e inmutable y tecnologa
fija y permanente.
Restringe el cambio y la
innovacin.
30
QU ES LA GESTIN DEL
CAMBIO?
Es el conjunto de acciones que tienen como
mhsin preparar a lar personas para que el
cambio suceda en el tiempo y la forma
deseados.
El enfoque de la Gestin del cambio es
aprovechar la estructura organizacional,
para la disposicin de recursos en el
momento adecuado. Esto se logra mediante
la combinacin de acciones de cuatro tipos:
CMO SE HACE LA GESTIN
DEL CAMBIO?
Estrategia
de medios
Redes
formales
Redes
informales
F
o
n
d
o
F
o
r
m
a
Visin
Valores
Habilidades
Operatividad
Estructura
Organizacion
al
Comits
Conferencias
TGNs
Boletines
Manuales
Vdeos
Cursos
.
.
.
Nuevos procesos
Nuevas herramientas
Red de liderazgo
Patrocinadores
Agentes de
cambio
Navegacin
Liderazgo
Difusin
Formacin
Estrategia
Objetivo s
Alineacin con
necesidades
de procesos y
de gestin
CMO SE HACE LA GESTIN
DEL CAMBIO?
A partir de la puesta en marcha de un proyecto de cambio, se integran grupos de
trabajo multidisciplinarios con funciones especficas no slo relacionadas al
desarrollo del proyecto sino tambin a la venta interna del proyecto. Sin embargo,
estos grupos tambin son el objetivo de acciones especficas enfocadas a garantizar
la fluidez del proyecto.
Lderes
Consultores
Externos
Superusuarios
TI
Proyecto Proyecto
Definicin
de
procesos
Desarrollo
de
sistemas
Insercin del
cambio en la
organizacin
Seleccin de
sistemas de
informacin
Usuarios de
los sistemas
de
informacin
Proveedores
Clientes
No usuarios
de los
sistemas de
informacin
Ilustrativo
|| |/M|||
El cambio siempre ha existido
Las organizaciones tienen que
estar acordes con los
requerimientos del entorno
Razones de
resistencia al cambio
Racionalidad
Miedo
Incomodidad
Escepticismo
31
|/l|K| || |||I|K||/ /| |/M|||
Escepticismo
Incomodidad
Racionalidad
Miedo
|||||| || |/M||| |||/K|l/|||K/|
Descongelar: Descongelar:
Romper el equilibrio actual ( Romper el equilibrio actual ( status quo status quo ) )
Cambiar: Cambiar:
Definir nuevos objetivos y valores Definir nuevos objetivos y valores
Volver a Congelar: Volver a Congelar:
Interiorizar los cambios Interiorizar los cambios
ALGUNAS REFLEXIONES
En el mundo real en ocasiones hay
que imponer el cambio
Pero nunca tanto:
Ninguna solucin satisface a todos
Las personas y empresas deben
ser flexibles no es fcil, implica
modificar hbitos arraigados en las
conductas personales y
organizacionales
Es cuando se distribuye el trabajo entre los miembros de la organizacin para
que estos alcancen sus metas.
32
ORGANIZAR ORGANIZAR
DISEO ORGANIZACIONAL
El trmino Organizacin implica una estructura
intencional y formalizada de puestos.
Las funciones que realizan las personas deben disearse
racionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que stas se adecuen entre s,
de modo que se pueda trabajar grupalmente sin
interrupciones , con eficacia y eficiencia.
TIPOS DE
ORGANIZACIN
FORMAL
INFORMAL
33
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Serente SeneruI
Serentes
FuncionuIes
Jefes
DivisionuIes
Jefe
de
Dpto,
Orgunizucin InformuI:
"Asiduos uI cuf mututino",
Orgunizucin InformuI:
"Equipo de Foot-buII"
Orgunizucin formuI
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Especializacin
Unidad de Mando
Unidad de Direccin
Jerarqua o Cadena Escalar
Centralizacin / descentralizacin
de autoridad
Coordinacin
Autoridad y responsabilidad
ESTRUCTURA
La estructura es una consecuencia, un resultante de los
requerimientos estratgicos de la institucin y NO un
punto de partida.
Es la forma en que estn ordenados los departamentos
o unidades administrativas de una institucin.
Es la descomposicin de las funciones que se realizan en
una empresa.
CRITERIOS PARA LA
REPRESENTACIN GRFICA DE LA
ESTRUCTURA
Direccin
Control Consultivo
Apoyo Asesora
Lnea
34
CONFLICTOS ENTRE LNEA Y STAFF
Para reducir los conflictos
se debe:
Demostrar los
beneficios.
Asignar
responsabilidades de
algunas decisiones
diferenciadas.
Entrenar a ambos
bandos en la toma de
decisiones conjuntas.
AUTORIDAD - PODER - RESPONSABILIDAD
Poder: Es Iu cupucidud que tienen
Ius personus de inducir o infIuir
sobre Ius creencius o ucciones
de otrus personus,
Autoridud: Es eI derecho que impIicu Iu
posicin deI gerente puru dur
rdenes y esperu que stus
seun obedecidus,
ResponsubiIidud: ObIigucin de hucer,
ORGANIZACIN FORMAL
RELACIONES DE AUTORIDAD
Autoridad de Lnea
- Es uqueIIu reIucin en Iu que un superior egerce
supervisin directu sobre su subordinudos
{Principio EscuIur},
- Lus funciones de Ineu son uqueIIos que
repercuten directumente sobre eI Iogro de Iu
misin y obgetivos de Iu empresu,
Autoridad Staff
- Es uqueIIu reIucin de usesorumiento, Lus
funcin de Ius personus de stuff es
investigur eperimentur y ofrecer usesoru u
gerentes de Ineu puru eI Iogro de Ios obgetivos,
Autoridad Funcional
CRITERIOS PARA LA REPRESENTACIN GRFICA
Gerencia
General
Comit
Consultivo
Gerencia de
R.R.H.H.
Gerencia de
Operaciones
Asesora
Jurdica
Gerencia
Unidad 1
Gerencia
unidad 2
Jefatura de
Produccin
Jefatura
deVentas I
Jefatura de
Produccin
Gerencia de
Administracin
Financiera
Control
Interno
Jefatura de
Ventas
Asesora
Administrativa
35
SERENTE
SENERAL
SERENTE CENTRAL
Finunzus
SERENTE CENTRAL
Administrucin
ASESOR
SERENTE
DIVISIONAL
Divisin A
AUTORIDAD AUTORIDAD
FUNCIONAL FUNCIONAL
SERENTE
DIVISIONAL
Divisin
SERENTE
DIVISIONAL
Divisin C
SERENTE
DIVISIONAL
Divisin D
TIPOS DE JERARQUA
JERARQUA ALTA
ESTRUCTURA PLANA
DEPARTAMENTALIZACION
Es eI ugrupumiento de uctividudes puru que Ios que son semeguntes
y estn reIucionudos Igicumente entre s se reuIicen guntos,
Tipos de DepurtumentuIizucin:
- FuncionuI - Seogrficu - Redes
- CIientes - Proceso
- Productos - MutriciuI
Lu depurtumentuIizucin representu Iu estructuru formuI de Iu
empresu y se puede mostrur gruficundo un orgunigrumu,
Quienes cumpIen funciones reIucionudus entre si sueIen compurtir
un reu comn de trubugo y constituir unu unidud de trubugo o un
depurtumento,
DEPARTAMENTALIZACION O
ESTRUCTURA FUNCIONAL
SERENTE SENERAL
Serente de
Finunzus
Serente de
Ventus
Serente de
Produccin
Serente de
R,R,H,H,
Serente de
Logsticu
36
ESTRUCTURA POR PRODUCTO
Serente SeneruI
Serente
Lneu
Artefuctos
Serente
Lneu TetiI
Serente
Lneu MuebIes
Mercudotecniu Mercudotecniu Mercudotecniu
Recursos
Humunos
Recursos
Humunos
Recursos
Humunos
Finunzus Finunzus Finunzus
Operuciones Operuciones Operuciones
ESTRUCTURA POR CLIENTELA
Serente
de ventus
Serente de
Ventus
Minoristus
Serente de
Ventus
Muyoristus
Serente de
Ventus
InstitucionuIe
s
ESTRUCTURA POR ZONAS GEOGRFICAS
SERENTE SENERAL
SERENTE
Mercudotecniu
SERENTE
Finunzus
SERENTE
Produccin
SERENTE
Recursos
Humunos
SERENTE
Amricu deI
Norte
SERENTE
Amricu Lutinu y
Leguno Oriente
SERENTE
Europu Africu y
Medio Oriente
SERENTE SENERAL
Serente de
Mercu-
docteniu
Serente de
Produccin
Serente de
"I&D"
Investig, y
DesurroIIo
Serente de
Finunzus
Serente de
RR,HH,
Funciones
Negocio nm, 1
Negocio nm, Z
Negocio nm, 3
Negocio nm, 4
ProfesionuIis
mo funcionuI
Futuro
Otros
servicios
C
e
n
t
r
o
s

d
e

u
t
i
Ii
d
u
d
ESTRUCTURA
MATRICIAL
37
ESTRUCTURAS DE REDES
CONSULTORA DE
INVESTISACION
Y DESARROLLO
ASENTES DE
PULICIDAD
SRUPO
EJECUTIVO
SERVIVIO DE
PRODUCCIN
SERVICIO
CONTALE
LA EMPRESA CAMINA SOBRE
DOS PIES
ESTRATESIA ESTRUCTURA
1 AVANZA
1 SISUE
ALINEACIN
ESTRATEGIA - ESTRUCTURA
POR CLIENTES DIFERENCIACIN DE
SERVICIO
POR PRODUCTO DESARROLLO DE
PRODUCTO
POR ZONAS
GEOGRFICAS
DESARROLLO DE
MERCADO
ESTRUCTURA ESTRATEGIA QU ES NORMALIZAR ?
Es definir, documentar, difundir y aplicar las
actividades de la empresa bajo criterios de:
Beneficio y simplicidad
Racionalidad
Funcionalidad
Actualizacin permanente
Sesin 10 y 11
38
CUL ES LA IMPORTANCIA DE
NORMALIZAR ?
Es importante para:
Mantener estndares operacionales.
Reducir la variabilidad de los procesos.
Asegurar la calidad segn indicadores.
Tener bases documentadas para auditoria.
TIPO DE NORMAS
I. Manuales Organizacionales:
Organizacin ( ROF) (MOF)
- Documento en el cual se da a conocer la
estructura
II. Manual de Funciones
III. Manual de Polticas
IV. Procesos
MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCIN DEL PUESTO
- Nombre del puesto.
- Posicin del puesto en el organigrama.
- Contenido del puesto: Funciones, frecuencia.
ANLISIS DEL PUESTO Evaluacin
- Requisitos de Formacin.
- Competencias Genricas y Tcnicas.
- Requisitos Fsicos.
POLTICAS
Guas para las decisiones administrativas.
Suministra un marco que permite actuar
rpidamente en situaciones rutinarias.
Fija los lmites en que las personas
autorizadas pueden tomar decisiones.
39
ESQUEMA DE POLTICA
Propsito: Objetivo de la poltica.
Alcance: reas que aplican y/o consultan
la poltica.
Normas a consultar: Otros documentos
que es necesario consultar para cumplirla
(Manual de calidad).
ESQUEMA DE POLTICA
Definiciones: Generalidades necesarias
Condiciones Especficas:
- Responsabilidad de los involucrados.
- Procedimientos involucrados.
Lista de distribucin de la poltica.
Anexos ( Flujogramas, Formatos)
QU ES UNA VISIN PROCESAL ?
Es un Modelo Gerencial distinto y complementario al enfoque
funcional.
Es un enfoque que considera los proceso como base de la gestin
de las organizaciones.
Es un modelo que considera la gestin por procesos y no la
gestin de los procesos.
Es un modelo que responsabiliza a una persona como lder del
proceso independientemente del cargo asignado en la estructura
orgnica.
El modelo permite medir el desempeo de los procesos mediante
indicadores.
A partir de la medicin de los procesos se pueden
mejorar e innovar ( Calidad Total y Reingeniera).
PROCESO
Es una serie de actividades concatenadas que tienen un
objetivo
comn.
Es un conjunto estructurado y medible de actividades
designadas
para producir un output especfico para un cliente
particular en
el mercado.
Gua detallada que muestra en forma secuencial
como las
40
CEO
Marketing
Operaciones
Adm. y
Finanzas
Solicitud
del
cliente
Orden
Cumplida
PROCESOS DE NEGOCIOS VS
LA ESTRUCTURA ORGNICA
SE PASA DE LA GESTIN DE LOS
PROCESOS A LA
GESTIN POR PROCESOS
Enfoque Individual
Enfoque Integral
ENFOQUE INTEGRAL: MODELOS DE
GESTIN POR PROCESOS
Modelos en que los procesos tienen un papel central
como base de la organizacin y como gua sobre el
cual se debe articular el sistema de indicadores de
gestin.
De estos modelos se examinan:
-El Mapa de Procesos - El Cuadro de Mando
Integral
MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
Disponer
de Stock
Optimizar el
mantenimiento
Claves
Formar tcnicamente
El personal Orientados Planificar Mantener instalaciones l
de manera la produccin
expresa
al Suministrar Generar
negocio M. P. Producto
Controlar Impacto
Ambiental
Suministrar
Combustible
Optimizar la
Produccin
SOPORTE
COMPLEMENTAN GESTIONAR COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACION
LOS DEMAS PROCESOS FINANZAS
GESTIONAR AUDITAR Almacenar
RR HH
Estratgicos ESTABLECER
Difundir
IMPLANTAR Y GESTIONAR EL
Orientan a la POLITICAS POLITICAS REVISAR POLITICAS ENTORNO
organizacin
Comercializar
producto
41
MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
cl
a
v
e
s
Disponer Planificar la Logistica
de Stock de equipos e insumos
Claves
Capacitar al
Orientados Planificar Garantizar las Prestaciones de Servicio personal asistencial
de manera la atencin y Administrativo
expresa
al Suministrar Atender Satisfacer
negocio M. P. al Al usuario
asegurado
Controlar la atencin Atender Optimizar
Emergencia la atencin
SOPORTE
COMPLEMENTAN GESTIONAR COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACION
LOS DEMAS PROCESOS FINANZAS
GESTIONAR AUDITAR Almacenar
RR HH
Estrategicos ESTABLECER
Difundir
IMPLANTAR Y GESTIONAR EL
Orientan a la POLITICAS POLITICAS REVISAR POLITICAS ENTORNO
organizacin
LAS DOS FASES
A NIVEL EMPRESA
A NIVEL PROCESO..
Identificar los procesos de la empresa
Definir los procesos estratgicos, claves y de SOPORTE
Determinar la participacin de los procesos en el xito de los
objetivos y estrategias corporativas
Seleccionar los procesos a redisear
Definir el proceso
Establecer los lmites del proceso
Identificar sus clientes y proveedores
Determinar las mtricas e indicadores del proceso
Analizar y redisear el proceso existente
MISIN DEL PROCESO
PROVEEDORES INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTO/
SERVICIO
Mtricas
CLIENTES
Indicadores
CARACTERIZACIN DE PROCESO MATRIZ DE PROCESOS CLAVES
Nombre: Recepcin de Mercadera / Lder: Jefe de Almacn
Responsables JEFE DE ALMACEN
Actividades Compras Recepcin Almacenero
. Envo de o/c X
. Recibir
o / c X
. Recibir
Mercad. X
. Verificar
Mercad. X
. Codificar X
. Almacenar X
42
TCNICAS DE DIAGRAMACIN
VERSUS JERARQUA DE PROCESOS
Macroprocesos
Procesos Diagrama de Bloques
Subproceso
Actividades
Tareas Diagrama de Flujos
DEFINIR EL PROCESO
DIAGRAMA DE BLOQUES
Alumno
pre
matriculado
Espera de
turno
Ingreso al
circuito
Identificacin
alumno apto
para matrcula
Seleccin de
cursos y
horarios
Recoger
consolidado
Alumno
matriculado
Secciones
Cerradas
Situacin
Cta. Cte.
Equipos de
Cmputo
Horarios
Permisos
Formatos
Impresos
Alumno no
matriculado
Permiso
presentado
Secciones
cerradas
Alumnos sin
Password
Alumnos con
deudas
Alumnos sin
ticket de
ingreso
Alumnos no
prematriculados
Inicio
Llenar de ficha de
alquiler
Ficha de Alquiler
Ficha de Alquiler
Verificar ficha
Datos correctos?
Verificar disponibilidad
de video
Video disponible?
Registrar no
disponibilidad
Fin
Comunicar no
disponibilidad al
Cliente
No
Hacer notar al cliente
Registrar diponibilidad
de video
Si
Registrar alquiler
Entregar video
Si
1
No
1
Cliente Empleado
Alquiler de
Videos
PROCESO: ALQUILER DE VIDEO
CONTROL ESTRTEGICO
Los sistemas de control estratgico constituyen los
sistemas formales de formulacin de objetivos,
monitoreo, evaluacin y retroalimentacin que
proporcionan informacin a la gerencia sobre si la
estrategia y la estructura de la organizacin y las
personas satisfacen los objetivos de desempeo
estratgico.
43
VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL
CMI PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA
Relaciones Causa Efecto
Financiera Rendimiento Sobre la Inversin
Fidelizacin del cliente
Clientes ( Entrega puntual de pedidos)
Proceso Distribuir Facturar
Formacin Habilidades de los empleados en
Sistemas Mecanizados
INTEGRACIN Y ALINEAMIENTO DE INDICADORES
Cuadro de Mando Integral
PROCESO INDICADOR JUNIO JULIO AGOSTO ACUMULADO CONSIDERACIONES DEGESTION
% Enel rea de Ventas
0% a 5%: Verde
>5% <10% : Amarillo
>=10% : Rojo
%de Rotacin estimada vs. Rotacin real en
toda la empresa
0% a 2% : Verde
>2% <5% : Amarillo
>=5% : Rojo
%mensual de clientes morosos
100% : Verde
>100% : Rojo
%de pedidos entregados en la fecha
programado
1% : Verde
>2% <10% : Amarillo
>=10% : Rojo
% mensual de cambios de mercadera de los
clientes
2% : Verde
>2% <5% : Amarillo
>=5% : Rojo
%de pedidos devueltos por fallas
0% : Verde
>0% : Rojo
%de documentos no pagados en su fecha
0% : Verde
>0% : Rojo
%de facturas de proveedores con datos no
correctos
Medir
%de pedidos recibidos fuera de fecha de
cierre
4% : Verde
>4% <6% : Amarillo
>=6% : Rojo
ATENCIONDE
CLIENTES
CUENTAS POR
PAGAR
ROTACIONDE
PERSONAL
INTEGRACIN Y ALINEAMIENTO DE INDICADORES
Cuadro de Mando Integral
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS
? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O N COLOCAC!ONES
!NAGEN !NST!TUC!ONA L
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS
DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados

OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS
? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O N COLOCAC!ONES
!NAGEN !NST!TUC!ONA L
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS
DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores cal ificados
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS
? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O N COLOCAC!ONES
!NAGEN !NST!TUC!ONA L
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS
DE RETRABAJO
Productividad laboral Cli ma Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS
? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!O N DEPOS!TOS PART!C!PAC!O N COLOCAC!ONES
!NAGEN !NST!TUC!ONA L
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS
DE RETRABAJO
Productividad laboral Cli ma Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
D!v 1. D!v 2. D!v 3.
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA 1
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA 2
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA 3
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA +
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA 5
OPERACIONALES
CLIENTES
ECONOMICOS
MERCADO
PERSONAL PROVEEDORES
!ND!CE DE SAT!SFACC!ON QUEJAS Y RECLANOS ? DE OPERAC!ONES CON CL!ENTES
ROE NOROS!DAD GASTOS OPERAT!vOS
PART!C!PAC!ON DEPOS!TOS PART!C!PAC!ON COLOCAC!ONES !NAGEN !NST!TUC!ONAL
T!ENPOS DE RESPUESTA - PR!NC!PALES PRODUCTOS
T!ENPO DE LANZAN!ENTO DE PRODUCTOS DE RETRABAJO
Productividad laboral Clima Organizacional
con desempeno destacado o superior
Proveedores calificados
AREA 6
SISTEMA D E CONTROL
ESTRATGICO
1. Establecer estndares y objetivos.
2. Crear sistemas de medicin y monitoreo.
3. Comparar el desempeo real frente a los
objetivos establecidos.
4. Evaluar el resultado y emprender
medidas correctivas de ser el caso.
44
MTODOS DE CONTROL
Se enfocan en elementos especficos del
sistema:
Recursos Actividad Resultados
Mtodo de
Control
Preliminar
Mtodo de
Control
concurrente
Mtodo de
Control de
Retroalimentacin
Gerentes de
nivel
Corporativo
Gerentes de
nivel de divisin
Gerentes de nivel
funcional
Gerentes de
Primer nivel
Mediciones sobre las ventas
eficiencia
Mediciones sobre productividad
Mediciones Generales
Utilidades, rendimiento
sobre la inversin, rentabilidad
SE DEBE EVITAR CONFLICTOS ENTRE CADA NIVEL
Mediciones
sobre productividad
TIPOS DE SISTEMAS DE
CONTROL
CONTROL DE MERCADO
CONTROL DE RENDIMIENTO
CONTROL BUROCRTICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONTROL DE MERCADO
Es el tipo ms objetivo de control de
rendimiento, ya que se basa en mediciones
financieras objetivas del desempeo.
El desempeo de una compaa se compara
con el de otra en trminos del precio de
mercado de acciones o del rendimiento
sobre la inversin
45
Objetivos
organizacionales
generales
Objetivos
divisionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
individuales
CONTROL DE RENDIMIENTO
Metas de ventas, productividad,
Crecimiento, participacin
Metas para cada Departamento
Remuneracin por ventas / desempeo individual
CONTROL BUROCRTICO
Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio
sistema de polticas, reglas y procedimientos
para dirigir las acciones o comportamientos de las
divisiones, departamentos e individuos
La intencin no es especificar las metas, sino
estandarizar la forma de lograrlas:
- estandarizacin de insumos
- estandarizacin de actividades de produccin
- estandarizacin de productos o servicios
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la agrupacin especfica de normas y valores
compartidos por los miembros de una empresa
que afectan la forma como desarrollan los
negocios.
La socializacin es el trmino utilizado para
describir cmo las personas aprenden la cultura
organizacional.
A travs de la socializacin, las personas
aprenden normas, valores de la cultura y
aprenden a actuar como el personal existente.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las personas interiorizan las normas y valores de la
empresa y las hacen parte de su propio sistema de
valores.
El control a travs de la cultura es muy poderoso
debido a que, una vez interiorizados los valores, se
siguen sin pensar en ellos.
Con frecuencia, la cultura de una empresa es
transmitida al personal a travs de historias, mitos y el
lenguaje que se utiliza en la empresa.
46
FORMAS DE TRANSMITIR LA
CULTURA
Tcticas de Signos, smbolos Ritos y Normas y Remuneracin
Socializacin e historias ceremonias Valores organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS ESTRATGICOS DE
REMUNERACIN VS SISTEMAS DE
CONTROL
Las empresas procuran controlar el
comportamiento del personal al vincular sistemas
de remuneracin a sus sistemas de control.
La alta gerencia puede decidir:
- Cules comportamientos desea retribuir.
- Adoptar un Sistema de Control para medir
esos comportamientos.
- Luego articularlos con la estructura de incentivos.