PUTEREA N CADRUL ORGANIZAIILOR

A avea puterea asupra altora poate fi fascinant pentru muli indivizi. Puterea nseamn plcerea de a comanda, dorina de a avea succes la resurse (bani, proprieti imobiliare, maini de lux, situaii, oameni) i de a le mnui, plcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau pedepsi. n limbajul curent cuvintele putere, autoritate, influen sunt folosite cu sensuri destul de apropiate, totui, n cadrul organizaiei, dar i n afara ei (n familie, de exemplu) o persoan poate avea autoritatea, dar nu i puterea, dup cum i reciproca este adevrat. 1. Influent, putere, autoritate Influena este un act intenional prin care un individ ncearc s determine altul sau ali indivizi s se gindeasc sau s comit un lucru pe care singur nu l-ar gndi sau realiza. Ea este posibil doar atunci cnd se bazeaz pe putere. Sensurile date influenei n discursul cotidian sunt att negative ct i pozitive. n sens negativ influena este perceput ca manipulare, aciune destinat a nela, o influen bazat pe lipsa de scrupule. Sensul pozitiv acord influenei calitatea de a sanciona i limita lipsa de eficien ca urmare a prestigiului, puterii pe care o dein anumii indivizi. Puterea este dat de ansamblul relaiilor ce permit unui individ s modifice comportamentele altui sau altor indivizi. Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Ea este puterea acordat care decurge din rolul poziiei oficiale. Caracteristicile autoritii sunt urmtoarele: - este o putere obiectiv, obiectivat prin norme, regulamente, uzane; - la baza ei se afl consimmntul i conformitatea; - presupune o ierarhie a rolurilor sociale. Concluzionnd asupra celor trei concepte se poate spune ca, att puterea ct i autoritatea se traduc n influena pe care un individ o exercit asupra celorlali. Puterea devine autoritate atunci cnd este legitim, ofocial i acceptat. Autoritatea poate rmne, ns, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influena pe alii. n cadrul organizaiei, liderul informal este o persoan care deine puterea nu i autoritatea, n timp ce unei persoanei care ocup un post de management i se acord autoritatea, care poate rmne golit de esen, n cazul n care acesteia i lipsesc calitile, aptitudinile i cunotinele necesare. 2. Nevoia de putere In descrierile tradiionale individul care caut puterea este prezentat n termeni negativi, fiind un nevrotic, plin de complexe de inferioritate, angoasat i urt de alii. Nevoia de putere suplinete lipsa afeciunii, prieteniei i, chiar, a copiilor (dac se ia ca punct de reper un A. Hitler sau un I.V. Stalin, portretul cuttorului de putere este adevrat, dar el nu poate fi absolutizat). Bazele cercetrii asupra nevoii de putere au fost puse de David McClelland, care definete nevoia de putere ca dorina de a avea influen asupra altora, dorin materializat, concomitent, n: - antrenarea altor persoane n aciuni iniiate i desfaurate; - ajutor sau sfaturi acordate altora;

- controlul efectuat asupra altora; - aciuni care produc emoii n alii; - preocuparea pentru repuatie. Astfel, portretul cuttorului de putere ntr-o organizaie denot c acesta este: om de aciune; competitiv i agresiv; animatorul unui grup; interesat s dein posesiuni prestigioase: proprieti imobiliare, maini de lux etc.. n dorina de a ctiga puterea, salariaii pot dezvolta diverse comportamente difereniate prin intensitatea nevoii de putere, particularitile individuale, educaie etc. n general, direciile de aciune ce pot fi ntlnite pentru a accede la putere sunt: - evitarea regulilor ceea ce nseamn ctigarea puterii prin ocolirea procedurilor formale ale organizaiei; - politic personal n care se uzeaz de prietenii pentru a facilita sau mpiedica derularea unor aciuni, aplicarea unor ordine; - educarea prin care se urmrete schimbarea modului de a gndi, a comportamentelor i atitudinilor celor din jur demonstrndu-se falsitatea unor norme i valori, susinnd n acelai timp, norme i valori care avantajeaz; -atacul organizaiei care presupune ncercarea de a schimba modelele interaciunilor formale i informale stabilite ntre diveri membri ai organizaiei sau diferite grupuri care dein puterea. Un interesant studiu n domeniul comportamentului pentru obinerea puterii, efectuat in SUA avnd ca subieci 87 de manageri din industria electronic ( 28 de nivel superior, 30 de nivel mediu i 29 de nivel inferior) a pus n eviden o difereniere a modalitilor selectate aflate n corelaie cu caracteristicile personale ale celor investigai. Componente ale comportamentului de obinere a puterii Nr. Aciuni crt 1. Atacul ori blamarea celorlali 2. Folosirea restrictiv a informaiilor 3. Constituirea imaginii de manager 4. Dezvoltarea surselor de putere 5. Magulirea 6. Coaliii de putere, aliane cu cei puternici 7. Asocierea cu cei influenai 8. Crearea de obligaii reciproce Superior 50 % 57,1 % 46,4 % 39,3 % 25 % 17,9 % 35,7 % 14,3 % Mediu Inferior Media 54 % 54 % 52,9 % 36,8 % 25,3 % 25,3 % 24,1 % 12,6 %

60 % 51,7 % 56,7 % 48,3 % 43,3 % 69 % 46,7 % 24,1 % 16,7 % 34,5 % 26,7 % 31 % 16,7 % 20,7 % 3,3 % 30,7 %

Se poate constata c dei blamarea, folosirea restrictiv a informaiilor i crearea imaginii (impresia de ef) rmn principalele arme n obinerea puterii, modalitile de utilizare a lor sunt mult difereniate. Managerii la nivel superior i mediu, investii cu mai mult autoritate dect cei de la nivel inferior, prefer accesul la putere prin mnuirea informaiilor i, respectiv, atacul celorlali. Managerii de nivel inferior, contieni de autoritatea mai redus, i consolideaz imaginea de ef i apeleaz ntr-o

msur mai redus la informaii ca surs de acces la putere (deoarece nici funcia nu le permite mnuirea unor informaii de mare valoare). Toate aceste investigaii au avut, n cele din urm, darul de a contesta imaginea tradiional a cuttorului de putere, frecvent vorbindu-se de cele dou fee ale puterii: - puterea negativ (individual), care prezint pe individul dornic de putere n termeni negativi: ambiios, agresiv, lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic; - puterea social, prin care personajul este considerat benefic deoarece i influeneaz pe alii pentru a realiza scopurile organizaiei, a utiliza eficient resursele i, chiar, pentru a-i face s se simpt ei nii puternici. Caracteristici personale ale cauttorilor de putere Nr. Crt . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Caracteristici personale Claritate Sensibilitate Adepi ai sociabilitatii Competena Popularitate Extravertire Propriul confident Agresivitate Ambiie Necinste Omul organizaiei Inteligen ridicat Logic Superior 39,3 % 21,4 % 32,1 % 21,4 % 10,7 % 14,3 % 21,4 % 14,3 % 25 % 14,3 % 3,6 % 10,7 % 21,4 % Mediu 36,7 % 50 % 10 % 10 % 16,7 % 16,7 % 10 % 10 % 20 % 13,3 % 20 % 20 % 3.3 % Inferior 12,8 % 17,2 % 17,2 % 20,7 % 24,1 % 17,2 % 17,2 % 24,1 % 3,4 % 20,7 % 13,8 % 3,4 % 6,9 % Media 29,9 % 29,9 % 19,5 % 17,2 % 17,2 % 16,1 % 16,1 % 16,1 % 16,1 % 16,1 % 12,6 % 11,5 % 1o,3 %

Obs. Componentele comportamentului de obinere a puterii i caracteristicile personale ale cauttorilor de putere vi le-am dat pentru informarea voastr i nu pentru a le memora pentru examen! 3. Surse ale puterii

La nivelul organizaiei se pot identifica cinci surse ale puterii: - sursa legal oferit de autoritate, reguli, legi. Aceast surs acord puterea poziiei, cu care este investit un individ n virtutea rolului sau poziiei ocupate n organizaie. Ea este sursa de autoritate n cadrul organizaiei . Autoritatea formala ndreptete un individ s aplice reguli i proceduri, s emit ordine, s declaneze sau s stopeze anumite aciuni. - sursa oferit de controlul resurselor: bani, informaii, echipamente, spaii, lucrtori etc. Ea acord puterea resurselor. Puterea crete la cei care dein controlul resurselor organizaiei, mai ales dac acestea sunt limitate i importante. n plus, controlul resurselor presupune pedepse i sanciuni. Puterea resurselor nu presupune neaprat puterea legitim pentru alocarea lor. Utilizarea puterii bazat pe resurse cere mult abilitate din partea managerilor, n ce privete influenarea corect a celor din jur, prin folosirea acestor resurse. n caz contrar, resursele pot deveni, nu o surs de putere, ci o surs de invidie, ur, team etc.
3

- sursa oferit de profesionalism, de capacitatea de a fi indispensabil n domeniul profesional. Aceast surs ofer puterea profesional. Fa de puterea poziiei, care este acordat prin promovarea pe un anumit post, puterea profesional este ctigat ca urmare a talentului i experienei profesionale. Ea nu poate fi impus, n schimb recunoscut i acceptat ea se transform n autoritate profesional. De exemplu, medicii, avocaii, mai nou la noi n ar, contabilii i experii contabili, sunt persoane care nu dein autoritate formal asupra clienilor lor, dar, cu toate acestea , ei exercit o mare influen asupra lor. Puterea expertului, indispensabil n rezolvarea anumitor probleme, este n cretere n multe organizaii de succes. - sursa oferit de relaii sociale, contacte, prietenii. Ea acord puterea numrului. Pentru ai spori puterea - n organizaii i n afara lor oamenii apeleaz la contactele cu alii i, n special, cu acei care au dobndit deja puterea. n organizaii exist, datorit organizrii informale, o reea puternic de relaii sociale care include egalii, superiorii, subordonaii i chiar persoane din afara organizaiei. Cei care au acces uor la numeroasele reele din organizaie, dobndesc o cretere a puterii, fiind ajutai, n mod tacit sau fi, de coaliia dintre grupele informale. Puterea crete odat cu sporirea dimensiunilor grupului i a numrului de contacte sociale stabilite. Desigur, contactele sociale se pot stabili n primul rnd pe o baza formal, ele ns se pot consolida cu ajutorul prieteniei. Ea reprezint o foarte puternic surs de influen social. Recunoaterea puterii ce rezult din prietenie a condus la concluzia i, respectiv, sugestia c managerii vor putea s-i exercite mai uor autoritatea dac relaiile cu cei din jur vor constitui relaii sociale, personalizate, bazate pe recunoatere, stim, ncredere i prietenie. - sursa oferit de personalitate, pe baza acestei surse muli lideri i manageri dobndesc puterea personal. Pe baza trsturilor individuale, a ceea ce se numete charisma, muli lideri i manageri dobndesc puterea personal. Trasturile mai pregnante ale personalitii, ori farmecul personal, dei percepute cu nuane diferite de la un individ la altul, se impun n cele din urm ca o emblem ataat sau nu puterii. De exemplu, managerul general poate fi considerat o figur (tip inteligent, competent, dar cam excentric) sau respectat pentru onestitate, fermitate, imparialitate etc. 4. Implicaii ale puterii n organizaie - Dei puterea poziiei este singura care confer autoritate n organizaie i societate, n condiiile n care nu este sprijinit de puterea profesional i de cea personal, ea poate rmne doar un simbol. - Dac pozi iei i puterea resurselor poate fi cedat, limitat sau neutralizat prin diferite modaliti de aciune, puterea personal i cea profesional ramn surse relativ constante ale puterii, i pot fi utilizate cu succes pentru a-l transforma pe executant n manager, iar pe manager n lider. - Puterea poziiei i a resurselor sunt acordate prin post, ele pot fi recunoscute prin fora imprejurrilor, dar nu i acceptate de bunvoie de subordonai. - Puterea poziiei i a resurselor pot fi n multe cazuri generatoare de putere negativ. Contieni de prerogativele pe care le dein unii manageri comit abuzuri n folosirea autoritii i n gestionarea resurselor. Oprirea derulrii unor aciuni sub diferite pretexte (pruden, lips de timp, nevoia unei informri suplimentareetc.), atunci cnd interesele personale sau a unor prieteni sunt afectate, respectiv alocarea discreionar a resurselor sunt aciuni arhicunoscute n practica managementului din ara noastr, att la nivel micro ct i macro economic .

- Managerii trebuie s contientizeze nu numai puterea propriei poziii ci i pe cea a poziiilor deinute de subordonai. De regul, grupurile conduse dein o putere latent care se poate transforma n putere negativ cnd moralul este sczut, relaiile sunt ncordate, iar resentimentele sunt prezente. 5. Strategii ale puterii practicate la nivelul organizaiilor Cei marcai de dorina de putere pot adopta diverse strategii n funcie de intensitatea dorinei, educaie, trsturile de caracter etc., dintre cele mai cunoscute putem evidenia: a. Strategia eminenei cenuii. Cu vechi rdcini istorice ea este practicat de persoane care-i asum riscul de a-i manevra din umbr pe cei din jur, de cele mai multe ori ntr-un mod extrem de rafinat. Tcut i anonim, adeptul acestei strategii nu beneficiaz de puterea poziiei de care, de altfel, nici nu are nevoie. Identificare lui poate fi foarte dificil deoarece se ascunde n spatele celor investii cu autoritate. El i devine indispensabil titularului, fiind n realitate persoana cea mai influent n zona n care activeaz. Influena lui poate fi benefic sau dimpotriv, n cazul n care-i utilizeaz puterea negativ. b. Strategia de atac a zonei de confort. Const n dobndirea i practicarea puterii lucrnd n aa numita zon de confort a celor vizai (efi, subalterni, colegi, prieteni, dumani). Zona de confort a unei persoane este dat de sistemul de valori, norme, comportamente, atitudini, idei si tendine acumulate prin educaie i experien i cu care se poate orienta n mediul organizaional i social. Oamenii se simt bine n prezena altora atta timp ct unele componente ale zonei de confort nu le sunt ameninate. n cazul n care, prin vreun fel de putere exercitat se acioneaz negativ asupra zonei de confort oamenii se simt nelinitii, ameninai i reacioneaz pentru a elimina influena negativ. Atacul asupra zonei de confort este o strategie subtil de obinere a puterii care nu presupune demolarea unor componente ci, dimpotriv, aciuni prin care se ctig ncrederea, se consolideaz (n aparen sau realitate) reperele confortului, linitii, toleranei. Chestiunea esenial o constituie descoperirea limitelor zonei de confort a fiecrui individ-int. c. Strategia copierii imaginii. Este practicat de cei ce doresc s-i ctige recunoaterea i acceptul superiorilor sau a persoanelor considerate puternice i influente acionnd asupra zonelor de confort a celor vizai i aliniindu-i comportamentul la acetia, proiectndu-i n exterior o imagine asemntoare. d. Strategia pnzei de pianjen are la baz crearea sau aderarea la reelele grupurilor informale de putere. n principiu, prin aceast strategie se atac tot zona de confort, dar de aceast dat a grupurilor informale: reele profesionale, reelele elitelor de putere, reelele ideologice, reelele centrate pe persoan. Strategia presupune ptrunderea n ct mai multe grupuri informale i reele ale puterii. e. Strategia reinerii i retragerii este practicat, n general, de manageri n anumite situaii preconflictuale sau de conflict. Pentru a se asigura c anumite grupuri nu vor aciona exagerat n legtur cu una sau mai multe probleme importante managerii selecteaz i rein anumite informaii. mpiedicnd difuzarea unor informaii ei pot realiza o serie de obiective fr a ntmpina dificulti sau rezisten din partea celorlali. Aceast strategie se refer la situaii specifice cum ar fi: retragerea managerului n cazul unor conflicte de interese ntre grupuri sau fraciuni rivale, permind negocierea diferendelor i ncheierea acordului n termenii proprii grupului; retragerea unor strategii nepopulare i promovarea lor mai trziu,n momente propice etc.. f. Strategia reevaluarii. Este practicat de cei care au pierdut puterea poziiei, a resurselor ori a numrului i doresc s le redobndeasc. Pentru orice persoan este foarte neplcut, chiar demoralizant

s lucreze n prezena unor oameni care nu-i mai recunosc contribuia, meritele, care doresc s-i mpiedice dezvoltarea i avansarea. A rmne ntr-un asemenea loc de munc ofer, ns, posibilitatea reevalurii comportamentului organizaional (care au fost cauzele eecului, dac s-a acionat prea devreme pentru obinerea puterii, dac au fost nclcate normele grupului). Aceast strategie poate s nu ofere rezultatele scontate redobndirea puterii, dar ofer avantajul unor reflecii i experiene utile n viitor. g. Strategia suprimrii este foarte riscant deoarece const n a ctiga puterea, probabil vremelnic, prin eliminarea anumitor persoane de care depinde aceast miz. De exemplu, pentru un superior care deine puterea poziiei dar nu i pe cea profesional i personal, ncercarea de a scpa de un subaltern care reprezint o ameninare poate s fie periculoas. Fcnd presiuni asupra acestuia s plece, i va determina pe ceilali s se simpt incomozi, ei se vor ntreba cnd le vor veni i lor rndul. Ca urmare se instaleaz nencrederea, nelinitea, randamentul scade, ceea ce poate determina observaii i chiar sanciuni din partea superiorilor. ncercarea unui subaltern de a scpa de eful lui este la fel, dac nu chiar mai periculoas. Singura posibilitate de a-l suprima este aceea de a atrage n aceast aciune pe eful efului, dar este foarte probabil ca acesta s nu fie de acord cu aciunea subalternului, care-i depete atribuiile, de unde riscul ca cel eliminat s fie chiar protagonistul aciunii.