Sunteți pe pagina 1din 126

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIC

Prof. univ. dr. Ion POPA

Bucuresti 2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1. 1.1. 1.2.

ABORDRI ALE STRATEGIEI SI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Originea i evoluia conceptului de strategie Definirea i coninutul managementului strategic

1.3. Componentele strategiei 1.3.1. Misiunea firmei 1.3.2. Obiective fundamentale 1.3.3. Opiuni strategice 1.3.4. Resurse 1.3.5. Termene 1.3.6. Avantajul competitiv 1.4. Tipologia strategiilor 1.5. Niveluri strategice 1.6. Avantajele practicrii managementului strategic CAPITOLUL 2. 2.1. 2.2. PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Coninutul i caracteristicile modelului de management strategic Avantajele i limitele modelului de management strategic

CAPITOLUL 3.

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3.1. Formularea misiunii firmei 3.2. Precizarea obiectivelor strategice 3.3. Stabilirea opiunilor strategice 3.4. Dimensionarea resurselor necesare 3.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor 3.6. Stabilirea avantajului competitiv 3.7. Articularea strategiei globale 3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale) 3.8.1. Strategia de cercetare-dezvoltare 3.8.2. Strategiile funcionale de producie 3.8.3. Strategiile funcionale financiar-contabile 3.8.4. Strategii de marketing 3.8.5. Strategiile funcionale de personal 3.8.6. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei 3.9. Articularea modelului de management strategic

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL STRATEGIC N CONDIIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOTINE 4.1. Societatea cunoaterii ................................................................................... 3.2. Economia bazat pe cunotine .................................................................... 3.3. Firma bazat pe cunotine ........................................................................... 3.4. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine ........

CAPITOLUL 1 ABORDRI ALE STRTAEGIEI SI MANAGEMENTULUISTRATEGIC 1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic * (o mare parte, preluate din arta militar ), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute - preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului XX, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia
*

Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).

de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor. ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I.H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului XX, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i

alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ; Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei. O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut. Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia (caseta 1).

Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor. Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975 Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei. Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se menin i s se dezvolte Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard, Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987 Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de aciune, n vederea obinerii avantajelor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor urmrite Karol Bent, La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990 Caseta nr. 1. Abordri variate ale strategiei Henry Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare pentru acest termen n domeniul managementului i definete strategia n cinci moduri, ca fiind: plan (de aciune), stratagem (manevr de pclire), model de comportament, poziie i perspectiv. Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Dar poate fi i o manevr de pclire a oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj asupra acestuia. Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un context dat. Conform acestei definiii, strategia, cu intenie sau fr,

reprezint o consisten n comportament. Consistena fixeaz n fapt strategia, lipsa consistenei implicnd contrariul, adic lipsa strategiei. Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam mediul nconjurtor n teoriile managementului. Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul su lumea extern. Noiunea este definit ca mare strategie de ctre militari, cultur de ctre antropologi sau ideologie de ctre sociologi. Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n termeni ca teorie a afacerii sau for conductoare (n englez driving force). Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea colectiv indivizi unii de o gndire i/sau comportament comun. Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre ele i permit evitarea unei confuzii generate de o definiie prea rigid care s intre n contradicie cu practica. Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra, dar rmne important abordarea multidirecional n spiritul postulrii inexistenei unei soluii singulare optime one best way - pentru orice problem teoretic de management. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, Henry Mintzberg a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. colile de strategii Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea colii strategice Proiectare Planificare Poziionare Intreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Environmental (mediului) Configurativ Tabelul nr. 1.1 Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate. n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.

1.2.

Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrulPrimei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic. Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung: Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.

Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea. Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept: un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980); procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983); procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988); arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989); tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993); Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

1.3. Componentele strategiei


Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. 1.3.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv. Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive : 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului

4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametri performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional 1.3.2. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: - Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor; - Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii; - Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze. Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului.

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari. Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor). Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii: A. Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ: - modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri; - modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ; - modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal. B. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori). Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. 1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante:

Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: - de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; - de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat. 2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii cooperarea cu autoritile salarizarea i condiiile de munc ale salariailor satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile. 1.3.3. Opiunile strategice Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel

de-al treilea element al strategiei - fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere". n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. In conditiile economiei bazate pe cunostinte, cele mai utilizate opiuni strategice sunt: A. Informatizarea activitilor n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetaredezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. B. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i

metodologic. Aceasta nseamn: a) o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti. b) concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: adoptarea de noi sisteme de management: - managementul prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte - managementul prin excepii - managementul prin bugete schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: - diagnosticarea - edina, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. d) Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt: - evitarea apariiei unor neconcordane, "gap"-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.); - amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei; - creterea potenialului decizional i operaional al firmei. 1.3.4. Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei. Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor

de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei. Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, ordonanele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare. Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii

acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii. 1.3.5. Termenele Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor. 1.3.6. Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante: - apariia unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de producie; - apariia unei piee noi de desfacere; - cucerirea unei surse noi de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie) O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute, prezentate n tabelul nr. 1.2. Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. 1.2. Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD) Descriere

Percepia clientului Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Transparena Accesibilitatea Imitarea Coordonarea

Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele organizaiei Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD Att percepia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad ndelungat Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns de ctre concureni Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD Concurenii reproduc extrem de dificil ACD ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales subtil, a resurselor

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau avantajul naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare. Definiia este destul de clar pentru a ne indica c analiza trebuie s porneasc de la nelegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren. Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau defavorizat de 4 categorii de factori (determinani) vezi figura nr. 1.1.

ansa

Mediul concurenial intern

Dotarea cu factori

Caracteristicile cererii interne

Legturile dintre ramuri

Guvern

Figura nr. 1.1. Determinanii avantajului naional competitiv (dup M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990, p. 127) Dotarea cu factori Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor calificat, existena unor ci de comunicaie - i factori avansai cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci, de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i dein . Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe ramuri de producie - i factori specializai - ntlnii numai n activiti specifice. Aceast delimitare este important i pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scar redus la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare n anii 60 i 70, devine n timp un input larg rspndit. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau condiiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin accesibili. Acestei categorii aparin cei specializai i avansai. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilecie a acestora, ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun.

Caracteristicile cererii interne Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea avantajelor competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor naionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferinele n consum interne sunt transmise pe pieele externe. Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele i vor orienta activitatea de producie i desfacere n funcie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor promitoare pe care le ofer, fie de calitatea preferinelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particulariti interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm, nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la preuri foarte mari. Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea internaional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inovaii. Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea. Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat, de exemplu, seriviciile de alimentaie rapid - fast food unde firmele americane domin piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor cerine naionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic. Legturile dintre ramuri O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condiii favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine. n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative n ceea ce privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activiti din lanul valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci, de percepia conexiunilor dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest

sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravieurie i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte. n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constelaie industrial. Nivelul exigenelor, calitatea produciei se transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai puin cutat pe pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc. Mediul concurenial intern Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n funcie de modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalitii de pe pia. Propriile lor strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme creeaz un mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali sunt confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb - vezi cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n Elveia sau industriei de software n SUA condiii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitii lor. Aa cum figura nr.1.1 arat, cei patru determinani amintii mai sus evolueaz n relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment care implic ocuri sau discontinuiti n economie, descoperiri tehnologice i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind determinanii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potena avantajele naionale. Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai muli factori. Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale, istorice sau sociale, nu facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am

propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la aciunea celor patru determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinele consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii istorice sau unor transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le conine.

1.4.

Tipologia strategiilor

Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii: I. Dinamica obiectivelor II. Portofoliul de afaceri III. Mijloacele de variaie a volumului activelor IV. Modul de obinere a avantajului competitiv I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere) strategia neutral strategia de restrngere strategia de combinaie Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai

palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionalecheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv; Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente; Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele; Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei; Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine

i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut; Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni; Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice; Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.

O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting startegy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [47]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii concurenei pe pia etc. C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele: a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.; b. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.; c. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor,

amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc.; d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare. Lichidarea ntreprinderii se poate face fie la opiunea proprietarilor, fie n mod forat. Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile. Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu: - aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.

Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune. II. Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Strategii de concentrare, caracterizate prin: - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; - identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; - accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: - n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; - n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele

avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc. C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni. necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. - Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. - Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice. III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii. B. Achiziia i fuziunea Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum

este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme. Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor. Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor (vezi tabelul nr. 1.3.). Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tabelul nr. 1.3. Tip achiziie/fuziune Vertical Orizontal Extensie produs Extensie pia Conglomerat Caracterizare Se achiziioneaz un fost furnizor sau client Se achiziioneaz un fost concurent Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate

Factorii ce determin firmele s recurg la acest tip de strategie sunt a. Factori raionali sunt: Factori care reduc costurile de producie i distribuie prin: economii de scar integrarea vertical adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaionale mai eficiente Economie de timp. Achiziia/fuziunea permite o returnare a investiiilor mai rapid, care contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concurenial, achiziia poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia. Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului.

De exemplu, cumprarea firmei Alfa Romeo de ctre Fiat corespunde unei manevre de blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpra prestigioasa firm italian. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un cap de pod n Italia. b. Factori de natur psihologic (mai puini raionali din punct de vedere economic), care influeneaz comportamentul managementului firmei. O achiziie poate fi ntreprins pentru a satisface interesele personale ale managementului, fr a lua n considerare i pe cele ale acionarilor. Unii manageri sper s ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea unor firme rentabile. Alii caut s protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumprnd firme din alte domenii (spernd astfel s reduc riscul de faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme. Pentru acetia din urm, cutarea prestigiului, dorina de ctigare cu orice pre a unei btlii bursiere sau imitarea concurenei constituie motivaii determinante. C. Joint-venture Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia. Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini

fa de munc i altele. n figura nr.1.2 propunem o prezentare esenializat a rolului joint-venture n zona geografic de amplasare i funcionare. JOINT-VENTURE asigur
I. consultan capital strategii i politici tehnologie experien

II. dezvoltarea mangerial

modificri de atitudine

calitate i productivitate

schimbri sociale

schimbri ecologice

Figura nr. 1.2. Rolul joint-venture (sursa: Ion Mihu, Strategii de joint-venture, n lucrarea Strategii manageriale de firm, O. Nicolescu (coord.), Ed. Economic, Bucureti, 1996) D. Aliane strategice Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Tipologia alianelor strategice Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume: a) Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. b) Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n

cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeazun produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei. IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: - lider prin cost - diferenierea - focalizarea Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic. Avantaj concurenial Cost sczut Difereniere Zona strategic ntreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Difereniere Focalizarea asupra diferenierii

Figura nr. 1.3. (Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985) O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce

la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional. A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: - economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); - efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; - existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; - gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; - gradul de utilizare al capacitilor de producie; - momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii; - acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); - relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: - progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; - efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a

fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul.

B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac

imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare); existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct; mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate; i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia); chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.);

diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi * produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor . C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: - concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; - anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; - n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr.

1.5.

Niveluri strategice

Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.5. I. Nivelul strategic global al firmei II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale Misiunea strategic i obiectivele firmei

Strategia firmei

Obiectivele domeniilor funcionale

Strategii funcionale

III. Nivelul de implementare a strategiei

Obiectivele operaionale

Planuri i programe operaionale

Figura nr. 1.5. Nivelurile ierarhice n cadrul firmei, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. Nivelul strategic al firmei

Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului firmei se realizeaz n trei direcii eseniale: - Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale firmei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale firmei i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia. - Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente. - Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n principal asupra: - obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; - performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al firmei; - criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate; - meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat; - strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul firmei (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetriidezvoltrii i financiar); - stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategic a firmei l va juca n cadrul acesteia i n portofoliului de ansamblu al

afacerilor ei, precum i definirea direciei strategice generale de evoluie potrivit rolului stabilit; n distribuia rolurilor ntre unitile de afaceri strategice i coordonarea strategiilor acestora se urmrete permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o firm care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr.1.5. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul firmei Tabelul nr. 1.5
Elemente definitorii Firm 0 Nivelul responsabilitilor manageriale 1 Managementul de vrf al firmei, adic: -managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre Consiliul de Adminsitraie Niveluri strategice Funcional 2 Managerii activitilor funcionale, de nivel mediu. Deciziile luate la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre managerul unitii de afaceri strategic Implementare a strategiei 3 efi de compartimente, manageri de nivel inferior n cadrul activitilor funcionale. Deciziile sunt luate pe baz de consultri cu ali conductori de acelai nivel din alte activiti funcionale i sunt analizate i

aprobate de ctre managerii activitilor funcionale Sfera de cuprindere Ansamblul firmei Activitate funcional Sfer de produse Sfer de clieni Zon geografic etc. Termen lung Orientat spre definirea planurilor i aciunilor specifice activitilor funcionale - Stabilirea implicaiilor strategiei de afaceri asupra activitilor funcionale - Dezvoltarea planurilor de aciune n cadrul activitilor funcionale, astfel nct s sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri Activitatea de zi cu zi n fiecare din activitile funcionale, sferele de produse etc. Termene medii i scurte Orientat spre aciuni de implementare a strategiilor

Orizontul de timp Esena strategiei

Termen lung (pn la 5 ani) Declaraie general de intenii i de direcii de aciune

Principalele coordonate ale strategiei

Structurarea i gestiunea portofoliului unitilor de afaceri - Coordonarea strategiilor de afaceri - Crearea avantajului competitiv al firmei - Controlul modului de alocare a resurselor ntre unitile de afaceri strategice

- Stabilirea planurilor de aciune pentru transpunerea curent n fapt a strategiilor activitilor funcionale

1.6. Avantajele practicrii managementului strategic


Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i

modul n care acestea s-au materializat n activitatea firmelor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare. Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a firmei strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia firmei stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara firmei i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere din firm; Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul ntreprinderii; Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung; Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor ntreprinderilor, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale; Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;

Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezid n faptul c asigur, cnd este practic corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii ei. Studii de amploare, efectuate pe aceast tem, au evideniat c firmele care aplic managementul strategic sunt sensibil mai performante dect cele pentru care aceast form de conducere nu prezint interes i c salariaii firmelor din prima categorie sunt superior motivai comparativ cu ceilali. Dintre cele mai relevante cercetri ntreprinse n acest scop se pot cita: - Studiul lui I. Ansoff i al asociailor si efectuat n 1993 pe firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfurate; studiul a demonstrat convingtor superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat, n ceea ce privete creterea nivelului unor indicatori relevani, ca de exemplu, volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia la burs, ctigul per aciune etc. - Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au nregistrat ritmuri mult peste medie, de cretere a volumului vnzrilor i ctigurilor, i pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie; diferenele constatate au fost puse de cercettorii institutului pe seama aciunii planificatorilor strategici prezeni n prima categorie de firme. - Studiul lui Karger i Malik care a vut ca obiect activitatea a 273 firme din industria chimic, farmaceutic, electronic i de construcii de maini; ca i la studiile precedente, concluzia final a fost c firmele care au practicat planificarea strategic i managementul strategic le-au depit vizibil pe cale care nu au aplicat aceste forme. - Studiul lui Thune House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie i mare din industriile petrolului, alimentar, siderurgic, farmaceutic, chimic i de construcii de maini. Cercetarea s-a fcut att la nivelul fiecrei perechi, comparndu-se performanele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic, ct i la nivelul firmelor angajate n aceast form de conducere, comparndu-se performanele lor la nceputul aplicrii ei cu cele nregistrate dup 7 ani. i n acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat n procesul managementului strategic i-au mbuntit continuu i n msur apreciabil performanele pe parcursul perioadei menionate, i au depit la toi indicatorii analizai nivelurile nregistrate n firmele care nu au folosit planificarea strategic i nu au practicat managementul strategic.

- Studiul lui Rue i Fulmer a urmrit efectele utilizrii sau nu a managementului strategic n 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic, ndeosebi cele de dimensiuni mari, le-au depit net pe celelalte Dac majoritatea studiilor sunt consacrate examinrii managementului strategic n cazul firmelor mari, rezultatele lor sunt confirmate ns i de puinele studii referitoare la firmele mici, cum ar fi, de exemplu, studiul lui Robinson efectuat asupra a 101 ntreprinderi mici din comerul cu amnuntul (producie i servicii), care ilustreaz, de asemenea, impactul favorabil al managementului strategic asupra performanelor economico-financiare pe termen lung.

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 2.1. Coninutul management strategic i caracteristicile modelului de

n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza mediului concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare. O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea organizaiilor care practic managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferentelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organizaiii, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organizaiii s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta. Plan intern i extern, formulare i implementare, evaluare i control se gsesc astfel integrate n aceeai logic. Aceasta nseamn c modelul de management strategic necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de organizaie pe pia, ci i a poziiei n care i propune s ajung n viitor,

ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot avea inciden asupra organizaiii. El implic o bun cunoatere a potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale, a concurenei i a cererii manifestate pe pia, dar i luarea n consideraie a fazei din ciclul de via a organizaiii, a intereselor stakeholderilor i necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor interne ale organizaiii, care sunt de natur s contribuie la implementarea cu succes a strategiei i s-i asigure flexibilitatea i invulnerabilitatea. Constituind o form evoluat de management al organizaiii, al crui principal obiectiv rezid n adaptarea profitabil a acesteia din urm la schimbare i integrarea optim n mediul din care face parte, modelul de management strategic ncearc s rspund la mai multe cerine pe care le incumb realizarea acestui obiectiv i, n general, buna funcionare a organizaiilor ntr-un context caracterizat prin multiple provocri. Printre acestea se numr: Articularea ntre extern i intern i, n consecin, luarea n considerare, alturi de factorii externi (concuren, clieni, furnizori etc), a variabilelor structurale, comportamentale i culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaiei; Coordonarea ntre principalele funciuni ale organizaiii, precum i ntre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia; Acordarea unei importane relativ egale formulrii, implementrii, evalurii i controlului strategiei; Sesizarea, anticiparea i conducerea schimbrilor, astfel nct s permit organizaiii s acioneze rapid la acestea i s se adapteze, fructificnd oportunitile i evitnd sau transformnd pe ct posibil ameninrile n oportuniti; Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia n ntreaga organizaie, la toate nivelurile manageriale ale acesteia. Avnd n vedere etapele i componentele managementului strategic i succesiunea logic a acestora, procesul de management strategic poate fi reprezentat aadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant n eviden nlnuirea logic a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea i implementarea strategiei, multiplele legturi de intercondiionare dintre diferitele etape i componente, precum i caracterul iterativ al ntregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizri i revizuiri, corespunztor noilor situaii ce apar.

Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici: Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat; Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor prezentate; Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele; Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute. Modelul etape i faze: de management strategic propus cuprinde urmtoarele

I. Fundamentarea modelului de management strategic n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte (fig. 2.1.): a. Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. Specialitii recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise: - precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere, maturitate, declin); - alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia; - luarea n considerare a naturii i vrstei industriei; - evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea organizaiii (salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci etc.); - asigurarea continuitii procesului strategic; - viziunea sistemic asupra organizaiii i mediului su ambiant; - asigurarea flexibilitii procesului strategic; - internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu; - transferul internaional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic


PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferenierea modelului n funcie de faza de via a organizaiii Alegerea modelului n funcie de situaia organizaiii i cea a pieei Diferenierea modelului n funcie de natura i vrsta industriei Luarea n considerare a stakeholderilor Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Internaionalizarea activitilor economice Transferul internaional de knowhow managerial FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Analiza diagnostic

Analiza mediului concurenial Ameninri Oportuniti

Studii de pia

Studii ecologice

Puncte forte Puncte slabe Recomandri

Pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie Nivelul preurilor acceptate de pia Modaliti de distribuie a produselor pe pia Aciuni promoionale

Activiti poluante Cantitatea de poluani emis n atmosfer Costurile polurii Modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti

Strategia naional economic i strategiile de ramur Obiective naionale cu impact asupra organizaiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaiea Modalitile de realizare a obiectivelor la nivel naional i al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naional

Alegerea tipului de strategie

B A C Fig. 4 2.1 Fundamentarea modelului de management strategic

b. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategico reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.) Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a. Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului. Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale. Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile poluante,

cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare. II. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiii, formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 2.2.): a. Stabilirea misiunii organizaiii, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a organizaiii, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice).

A B C

II. Elaborarea modelului de management strategic


c.
Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opiunilor strategice Articularea strategiei globale Dimensionarea resurselor necesare

Fixarea termenelor: - intermediare - finale

Stabilirea strategiilor pariale: - Cercetare-dezvoltare - Producie - Financiar-contabil - Comercial - Personal Stabilirea politicii globale i a celor pariale E

Stabilirea avantajului competitiv: - reducerea costurilor - difereniere

Articularea modelului de management strategic

Fig. 2.2 Elaborarea modelului de management strategic c. Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial,

privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. n formularea opiunilor strategice, conducerea organizaiii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaiii. d. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia. e. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. f. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii: - realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas; - producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei globale, referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente. h. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structuralorganizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiii. De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de producie, strategii inovaionale etc. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiii.

Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia. j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia. III. Implementarea modelului de management strategic n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii organizaiii, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiii la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 2.3.):

III. Implementarea modelului de management strategic

Pregtirea climatului din cadrul organizaiii: - creterea receptivitii fa de elemenetele inovatoare - diminuarea rezistenei la schimbare - modificarea culturii i iii

Asigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare, informaionale Surse de finanare : proprii atrase mprumutate Resurse fizice (materii prime, materiale de construcie, echipamente, etc) Resurse financiare Resurse umane (modificarea culturii organizaionale)

Asigurarea condiiilor manageriale: - reproiectarea sistemului metodologic; reproiectarea sistemului informaional reproiectarea sistemului decizional reproiectarea sistemului organizatoric

Resurse informaionale

Operaionalizarea schimbrilor preconizate

Performane economice i manageriale

Fig. 2.3 Implementarea modelului de management strategic

a. pregtirea climatului din cadrul organizaiii, principalele direcii de aciune fiind: creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare; diminuarea rezistenei la schimbare; modificarea culturii organizaiii. b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale; c. asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric); d. operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale ale organizaiii (fig. 2.4).

Viteza de rotaie a activelor circulante

Productivitatea muncii

Salariu mediu

Rata rentabilitii costurilor

Rata rentabilitii economice

Rata rentabilitii activelor

PERFORMANE ECONOMICE - indicatori -

Rata rentabilitii financiare

Rata datoriilor

Cheltuieli la 1000 lei venituri

Perioada de recuperare a creanelor

Perioada de rambursare a datoriilor

Rata solvabilitii

Trezoreria

Calitatea informaiilor

Calitatea deciziilor adoptate

Calitatea instrumentarului managerial

Abordarea decizional echilibrat a proceselor de management

Eficacitatea managerilor

PERFORMANELE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIII

Corespondena informaii-nevoi informaionale

Corespondena posturi-titulari de posturi

Sincronizarea componentelor procesuale-obiective

Sincronizarea componentelor structuralobiective

Calitatea documentelor organizatorice

Fig. 2.4. Performane economice i manageriale

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de faza de evaluare i control. n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei. Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaiii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute.

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic


E Actualizarea i corectarea politicilor Evaluarea modelului de management strategic

Abateri: pozitive negative

Controlul strategic

Evaluarea performanelor

Corectarea performanelor

Fig. 2.5. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum i a asigurrii condiiilor manageriale, se nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat abateri (pozitive sau negative) ntre standarde i performane, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz corectnduse planurile strategice i standardele, precum i performanele strategice. Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou

faze: compararea prin care se determin gradul corespondenei performanei actuale sau reale, cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situaiei. corectarea implic dou momente decizionale, i anume: s se corecteze performana s se corecteze planurile strategice i standardele de performan. Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt evaluate realizndu-se astfel evaluarea performanelor i evaluarea modelului de management strategic. Principalele trsturi ale modelului sunt: - dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul organizaiii sau n mediul ei ambiant; - caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial divergente; - caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaiii, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiii s le aplice n spiritul n care au fost definite; - caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al organizaiii la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii; - gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale organizaiii, n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de execuie

ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia unui fenomen sau altul i a organizaiii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la schimbare. De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele direcii: originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii exterioare; sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor; capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante, oportunitile cheie i ameninrile principale; capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd modificrile de situaii care pot s intervin; concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe termen lung. De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de mas, benefic i motivant. De reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiii i ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiii i celelalte categorii de salariai. Important este s se neleag c inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens. n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organizaiii s fie unic, s nu imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor.

Strategia este necesar s fac organizaia transparent", n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Implicarea tuturor salariailor organizaiii n procesele strategice ; 2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organizaii nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice; 3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.

2.2. Avantajele i limitele modelului de management strategic


Utilitatea modelului de management strategic propus este determinat de avantajele pe care le prezint, avantaje care sunt de natur s contribuie la mbuntirea calitii actului managerial, la creterea competitivitii organizaiilor i la adaptarea lor profitabil la noile exigene i provocri. Dintre acestea, pot fi menionate: constituie abordarea managerial cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu. Organizaiile care opereaz n domeniile cu turbulen accentuat adopt managementul strategic sub presiunea acestor schimbri i a nevoii de a le rspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului i a celor inovative pentru fructificarea oportunitilor ivite i dobndirea avantajului competitiv. Modelul de management strategic

determin, astfel, managerii s gndeasc precumpnitor n termeni strategici, s fie contieni de schimbrile mediului lor de aciune, s devin proactivi pentru "construirea" viitorului dorit. asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din organizaie, ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la cel al managerului general al organizaiii, n aciunile de concepere, stabilire, aplicare i evaluare a strategiei de ansamblu i a celorlalte elemente care deriv din aceasta. Implicarea fiecrui manager se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat n procesul managementului strategic, autoritii ce i-a fost acordat i responsabilitii asumate. Implicarea de fond a fiecrui manager, participarea sa plenar la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai n condiiile existenei unei stri de spirit specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic, la virtuiile acestuia i la efectele, benefice ale exercitrii sale asupra organizaiii. O asemenea stare de spirit se formeaz i se consolideaz treptat, pe msura dezvoltrii organizaiii i rodrii ntregii echipe de conducere. Starea de spirit, care este concomitent component i efect al "culturii de organizaie", se manifest prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile i preferinele clienilor, sensibilitate la semnalele pieei, capacitate de sesizare a oportunitilor, ndrzneal n reaciile la schimbri, consecven i tenacitate n urmrirea obiectivelor propuse, gndire permanent n termenii viitorului, preocupare constant pentru pregtirea din timp a condiiilor necesare nfruntrii cu succes a schimbri viitoare. ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului organizaiii i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere ale organizaiei, mai ales al celor cu rol determinant n orientarea activitii acesteia; asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care acioneaz organizaiile, determinnd o atitudine ofensiv i proactiv (i nu doar reactiv i defensiv) fa de schimbare, prin fructificarea oportunitilor i diminuarea incertitudinilor i riscurilor; contribuie la nelegerea mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora, prin crearea i dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiii; constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a resurselor, innd cont de obiectivele prioritare ale organizaiei;

deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor diferitelor niveluri ierarhice asigur dezvoltarea spiritului de echip, delimitarea mai precis a responsabilitilor individuale i de grup, fundamentarea mai riguroas a variantelor strategice i selectarea mai bun a strategiei de urmat Avantajul cel mai manifest al modelului de management strategic rezid n faptul c asigur, cnd este practicat corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale organizaiii, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii Analiza trsturilor caracteristice n ceea ce privete conducerea, sistemul dominant de valori, orientarea precumpnitoare, raporturile cu piaa, sensibilitatea la nou, capacitatea previzional etc., ale organizaiilor performante i slab performante prezentate n tabelul 2.2. relev c cea mai mare parte a lor se nscriu n sfera filozofiei, coordonatelor definitorii i direciilor prioritare de aciune specifice managementului strategic. Caracteristicile organizaiilor performante comparativ cu cele ale organizaiilor slab performante Tabelul 2.2.
Caracteristici ale organizaiilor performante 0 Viziune bine conturat a conducerii superioare a organizaiii cu privire la direcia de urmat i la obiectivele activitii viitoare, gndire constant prospectiv, predominana preocuprilor privind viitorul n detrimentul celor consacrate activitii curente. Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce privete relaiile cu clienii (de la care se obin cele mai preioase idei), anticiparea tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor oportuniti, capacitatea de reacie rapid pentru fructificarea eficient a acestora, abordarea inovativ a problemelor. Orientarea prioritar a conducerii organizaiii spre obinerea avantajului competitiv, vzut ca element cheie al Caracteristici ale organizaiilor slab performante 1 Atenia excesiv acordat de conducerea superioar a organizaiii detaliilor gestiunii curente a afacerilor organizaiii, lipsa gndirii prospective, strategice a acesteia. Slab receptivitate a managerilor n ceea ce privete nevoile clienilor, atitudine reactiv la tendinele pieei i nu proactiv de determinare a acestor tendine, abordare tradiional, pe cile obinuite, a problemelor, lips de ndrzneal n ncercarea noilor idei din teama de a nu grei. Capacitate managerial redus de pilotare adecvat a organizaiii pentru dobndirea avantajului competitiv, de

creterii profitabilitii i al dobndirii unei poziii stabile a organizaiii pe termen lung. Existena unui plan de aciune strategic care urmrete obinerea unor performane economicofinanciare superioare i a unei poziii competitive solide. Management prin rezultate, bazat pe relaia strns performane individuale recompens individual. Implicarea nemijlocit i profund a conducerii organizaiii n crearea condiiilor interne necesare aplicrii cu succes a strategiei stabilite, n implementarea acesteia i n controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectiv.

angajare pe ci care s permit nfruntarea cu succes a concurenilor, n condiiile absenei unui plan strategic pregtit temeinic i aplicat cu fermitate.

Management deficitar pe planul rezultatelor individuale i al performanelor organizaiii, lipsa relaiei adecvate rezultate recompense. Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la edine, respectrii procedurilor administrative, fr preocupare pentru aplicarea organizat, sistematic, a unui plan strategic. Managerii au un pronunat spirit Managerii nu au capacitate de gndire ntreprenorial, sunt adevrai gnditori strategic, sunt prizonierii problemelor -strategici concentrai asupra curente, se concentreaz n demersurile problemelor satisfacerii cerinelor lor asupra rezolvrii problemelor interne clienilor, valorificrii noilor ale organizaiii, acord insuficient oportuniti, consolidrii avantajului atenie celor privind mediul exterior de competitiv, au capacitatea de a formula, aciune. pentru rezolvarea acestor probleme, un plan strategic coerent.

( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999) Caracteristicile prezentate n tabel, care reprezint atuurile organizaiilor performante, respectiv deficienele celor slab performante, sunt rezultatul a dou concepii i moduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul managementului n cadrul organizaiii i al acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri. Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n considerare a celor trei dimensiuni de care aminteam i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la: creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil

dezvoltrii i ridicrii performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale. n pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezint i unele limite: adeseori, activitile legate de formularea modelului, solicitnd un mare consum de timp, se pot realiza n detrimentul altor responsabiliti din cadrul organizaiii; dac cei ce particip la formularea modelului nu sunt implicai i n implementareaacestuia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie; uneori, cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice adoptate sau frustrai de unele sperane inaccesibile lor, ceea ce poate determina o anumit rezisten la schimbare, mai ales n cazul n care managerii nu acord suficient atenie acestor aspecte.

CAPITOLUL 3 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3.1. Formularea misiunii firmei


Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de bunuri i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i ndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea identific obiectul de activitate al ntreprinderii, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte ntreprinderi. Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al firmei; b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile pe care trebuie s le urmeze compania; c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea acionarilor, a salariailor, a directorilor organizaiei; d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele acionarilor, ale salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii; f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei.

Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la ntreprindere (figura nr. 3.1.), pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre ntreprindere prin intermediul misiunii.
Orientri pentru cei din interior Efectul comunicrii (percepii) Misiunea cum este comunicat Efectul comunicrii (percepii) Orientri pentru cei din exterior

Alegerea activitilor Etica Nivelul de angajare

Filosofie Conceptul n sine nelegere

Valori Cultur Declaraii interne Misiune

Nume
Sloganuri

Imagine Identitate Legitimitate

A investi A cumpra A se alia

Declaraii publice

Figura nr. 3.1. Comunicarea i rolul misiunii Ea transmite salariailor filosofia ntreprinderii i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a ntreprinderii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii ntreprinderii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor. Folosirea adecvat a acestor mijloace permite clarificarea n percepia tuturor celor interesai a misiunii firmei, ceea ce are, nendoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a atractivitii pe care o prezint n lumea afacerilor, a poziiei ei pe pia. Valoarea managerial a definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o sfer ct mai larg rezid n cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcie major pe care conducerea intenioneaz s o urmeze pe termen lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia Tabelul nr. 3.1
Destinaia Mijlocul de comunicare Declaraii publice, oficiale (nregistrarea la Registrul Comerului, rapoartele anuale etc.) Exteriorul firmei Numele firmei (de exemplu Oelinox, Autoturisme Dacia, Policolor etc.) Sloganuri publicitare (de exemplu, Philips Hai s facem lucrurile mai bine, Du Pont Lucruri mai bune pentru o via mai bun prin chimie etc. Declaraii interne ale managementului firmei fcute la edinele Consiliului de Administraie, reuniuni de lucru, edine etc. Interiorul firmei Sistemul de valori cruia i se subordoneaz activitatea firmei Efectul comunicrii Asigurarea legitimitii firmei Impunerea imaginii firmei Confirmarea identitii firmei Impactul asupra receptorilor Determinarea dorinei de a investi n afacerile firmei, de a coopera i colabora cu ea, de a fuziona etc. Stimularea dorinei de a investi Stimularea dorinei de a cumpra produsele/serviciile firmei Determinarea gradului de angajare a salariailor firmei la realizarea misiunii acesteia Orientarea propriei activiti n funcie de valorile declarate Preuirea i folosirea culturii organizaiei

Clarificarea sensurilor misiunii Clarificarea filosofiei managementului de vrf al firmei nelegerea reperelor morale proprii firmei

Cultura organizaiei

( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999) n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau existena unei organizaii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele i tehnologiile caracteristice. Titlul paragrafului era Obiectul de activitate. Coninutul su se pstreaz astzi n statutele nregistrate de ctre firm conform legislaiei n vigoare.

n cazul firmelor nou nfiinate, exist tendina de inventariere a unui numr uria de produse, fr legtur unele cu altele, n ideea asigurrii unei mobiliti maxime n operaii. Se ctig astfel pe planul preocuprilor pentru supravieuire, dar se pierd specificitatea i avantajele focalizrii. Numrul membrilor organizaiei care cunosc coninutul acestui paragraf este restrns i, n cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce se urmresc prin declararea misiunii: mobilizarea i angajamentul salariailor sau realizarea unei anumite imagini publice. nainte de 1989, depersonalizarea de tip socialist a unei firme, realizat prin schimbarea numelui iniial cu un nume anonim de tipul fabrica de mase plastice sau uzina mecanic prezenta avantajul unor informaii asupra produselor sau tehnologiei, dar se pierdea imaginea asociat vechiului nume. n fapt, numele anonime cu indicarea industriei au urmat unei perioade n care numele era un element cu simbolistic revoluionar Flamura Roie, Steaua Roie .a., dar care nu ofereau nici un indiciu despre firm. Astzi se ncearc rectigarea unor elemente de cultur organizaional - nume, marc, imagine, folosofie i sistem de valori, observndu-se tendina de integrare a ct mai multor componente ale misiunii ntr-o form implicit, nescris. Numele firmelor sugereaz uneori domeniul de activitate general (ex. particula impex semnific preocuparea pentru comer exterior) sau o anumit industrie prin folosirea unui cuvntcheie, cum ar fi lemn (Prodlemn, Luxlemn etc.) cu referire la industria mobilei, auto cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc. Tendina de integrare este o prim recunoatere a importanei declarrii unui interes particular ntr-o industrie, adic o utilizare incipient a misiunii. Dei nu exist n ara noastr studii sau statistici avnd ca obiect misiunea organizaiilor i formalizarea ei, este evident diferena de utilizare a acesteia fa de rile industrializate.

3.2. Precizarea obiectivelor strategice


Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii firmei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta.

Domenii cheie de stabilire a obiectivelor Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz. Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii. Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de referin ale ariilor de adresare, respectiv ale problemelor eseniale, la care sunt raportate obiectivele. Peter Drucker a argumentat c ntreprinderile profitabile i fixeaz obiectivele n 8 arii cheie pentru performan: 1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes. 2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse. 3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date. 4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare 5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. 6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional. 7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor. 8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice. Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia,

prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvsimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei. Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor

implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ; Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ); Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil; Abordarea problemelor (autocratic, participativ); Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare); Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale); Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii. a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului. b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. De exemplu, un obiectiv legat de creterea productivitii poate s fie inacceptabil la nivelul sindicatului salariailor i s ncalce normele legale privind utilizarea forei de munc. La nivelul organizaiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru c ar afecta alte obiective legate de inovare. c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora

n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare. Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 3.2.). Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor Tabelul nr. 3.2.
Tehnica Cantitative 1. Modele cauzale Scurt descriere Variaii ale variabilelor Cost Mare Complexitate Medie Asociere cu faza ciclului de via Stare stabil

de prognoz (Regresie simpl i multipl)

2. Extrapolare trend

dependente explicate prin variaia unor variabile independente Proiecii liniare exponeniale i alte tipuri. Previziunea este bazat pe calculul liniar sau exponenial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Planificatorii imagineaz impactul condiiilor anticipate Managerii pentru marketing, producie, finane realizeaz mpreun o prognoz Cercetarea inteniilor potenialilor clieni Experii sunt dirijai spre consens

sau mediu

Mediu

Medie

Stare stabil

Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei experilor 3. Cercetri de pia 4. Delphi Mic Mic Mic Mic Toate fazele Dezvoltare produs Testare pia i introducere timpurie Dezvoltare produs

Mediu Mic

Mediu Mediu

Principalele obiective strategice ale organizaiei se refer la: Creterea profitului cu . Creterea ratei profitului cu .. Creterea cifrei de afaceri cu Reducerea costurilor totale cu . Creterea productivitii muncii cu Creterea dividendelor cu .. Creterea cotei pri de pia cu .

3.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice


Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale

firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea, cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe vertical sau orizontal etc. Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de retehnologizare; o strategie ofensiv de ptrundere pe piee noi; una managerial de reproiectarea sistemului de management i informatizare .a.m.d.. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru prima dat, n cadrul firmei Johnson & James (figura nr. 3.2). Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a ntreprinderii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare ; implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman. Tehnologie neschimbat Pia Neschimbat Tehnologie modernizat
REFORMULARE Este necesar stabilirea

Tehnologie nou
NLOCUIRE Noua tehnologie o

unui nou echilibru ntre pre i calitate

Pia Amplificat

RECOMERCIALIZA RE Produsul este vndut ntr-un nou mod (de exemplu, altfel ambalat)

Pia Nou

UTILIZARE NOU Prin descoperirea de noi utilizri pentru produsul fabricat se atrag noi clieni

nlocuiete pe precedenta EXTINDEREA LINIEI DE PRODUCIE PRODUS Produsul nou este MODERNIZAT Vnzrile ctre clienii fabricat pe actuala anteriori cresc. linie de producie. Este necesar o Este necesar o modernizare n extindere a capacitii continuare a produsului liniei de producie pentru a face fa cererii PRODUS MODERNIZAT Clienii noi cer DIVERSIFICARE modernizarea, n continuare, a produsului

Figura nr. 3.2. Matricea pia-tehnologie (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999)

3.4. Dimensionarea resurselor necesare


Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse: - informaionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri

n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.) - surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare. n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.). n dimensionarea investiiilor trebuie s se in seama de faza din ciclul de via a produselor. Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezint interes produsele care degaj mai multe lichiditi i se afl n perioadele de cretere i de maturitate. n aceste situaii sunt necesare investiii mari, pentru meninerea sau redresarea poziiei, dup caz. Dimensiunile investiiilor au n vedere i evoluia pieei. Dac piaa este n cretere, sunt necesare investiii de amploare, pentru dezvoltri, nnoiri ale utilajelor i tehnologiilor. Dac piaa este n stagnare, investiiile se fac doar pentru nnoiri strict necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a produciei.

3.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor


O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de

natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii omeneti - tiin, tehnic, management, comer etc. - factorul timp devine din ce n ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib n vedere, concomitent, mai multe cerine: - perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai scurte; - perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i opiuni strategice; - termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare. n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n vedere c factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial n asigurarea performanelor acesteia, mai ales pe termen lung.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv


Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media :

- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ; - fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor. Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de marc (ex. igrile Dunhill). De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort, de puterea motorului. Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar. n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici. n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate. Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia din cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine

de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetaredezvoltare etc. n trecut, specialitii n domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se considera c: pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei ar fi deteminante; pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de firm pentru publicitate sau cercetaredezvoltare. Fiecare dintre aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile. Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau altuia). Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz. Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter sub denumirea de Lanul valorii. Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care firma le desfoar i n marja specific acestora. Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm, legturile dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele specifice canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei firme i modul n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a aciunii mai multor factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor i modul n care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti. Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care reprezint diferena dintre valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i suma costurilor generate de desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie activitilor firmei, exist i marje ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de distribuie, cunoaterea acestora permind determinarea mai precis a poziiei firmei

din punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele respective se nscriu n costul total al produsului/serviciului care este oferit cumprtorului. Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei. Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de sprijin (suport). (figura nr. 3.3.). activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vzare; activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice i de for de munc necesare activitilor primare.

ACTIVITATI DE SUSTINERE

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionare Logistica Operaii Logistica Marketing intrrilor ieirilor & Vnzri

Service

Activiti primare Figura nr. 3.3. Lanul valorii generice al unei firme * Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii. Activitile primare corespund operaiilor urmtoare: logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitare i distribuirea intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de producie; operaiile de producie: transformarea intrrilor (materii prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie; asamblare; ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente; ncercri i probe; logistica extern: stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea, gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii; marketingul i vnzrile: activiti care constau n ntiinarea cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile firmei; service: instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.

La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar, de exemplu, reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor lor; altele, prin accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii. Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa. Activitile de suport sunt urmtoarele: Aprovizionarea se refer la achiziionarea de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente. Aceast activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz ntreprinderile caut acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantaj de difereniere situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale etc. de cea mai bun calitate. Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului). Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinesy, doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai ingineri MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict. Infrastructura firmei este singura dintre activitile-suport care sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul firmei, planificarea financiar, contabilitatea, juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management dinamic, modern, bazat pe o viziune strategic temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor economicofinanciare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere riguros construit, care funcioneaz

aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc. Construcia irului de valori, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei concureni, nu consist n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare dintre activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele eseniale a fiecrei activiti, adic de a nu reine dect cele care au un impact real sau potenial important asupra costurilor i asupra diferenierii.

3.7 Articularea strategiei globale


Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 3.3.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.

Strategia global a organizaiei Tablelul 3.3.


Obiective fundamentale
Opiuni strategice Misiunea organizaiei Resurse

Tehnico materiale

Umane

Informa ionale

Financ iare

Terme ne

Observa ii

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3.8. Stabilirea pariale)

strategiilor pe domenii

(strategii

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea

componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice. 3.8.1 Strategia de cercetare-dezvoltare Importana deosebit a funciunii de cercetare-dezvoltare n activitatea unei organizaii este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funciune i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe pia. n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de prioritate. n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura activiti de cercetare, asociate acestor obiective. Pornind de la raportul dintre creterea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice: - contractarea unor activiti de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie; - participarea n consorii industriale de cercetare-dezvoltare; - cumprarea de patente; - apelarea la organizaii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetaredezvoltare; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetriidezvoltrii. Fiecare dintre aceste opiuni strategice au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite. Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult din aceasta, potrivit tabelului urmtor, corespondana dintre mrimea

bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs-pia (cele patru tipuri de relaii evideniate n tabelul nr.3.4.); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare). Relaiile produs-pia i strategiile inovaionale corespunztoare Tabelul nr.3.4.
Relaia Produs-Pia De meninere pe pia De dezvoltare a produsului De dezvoltare a pieei De dezvoltare a produsului i a pieei X X Caracterul produsului i al pieei Produsul Piaa (tehnologia) Existent Nou Existent Nou X X X X X X Tipul Strategiei Defensiv Ofensivdefensiv Ofensivdefensiv Defensiv

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999) Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde: elemente privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate. 3.8.2. Strategiile funcionale de producie Activitile specifice funciunii de producie constau, n esen, n procurarea i transformarea materiilor prime i materialelor n produse i servicii. Deciziile luate n aceast arie funcional determin, n msur

preponderent, nivelul calitativ i fiabilitatea produselor/serviciilor i, prin acestea, costurile firmei i poziia ei competitiv. Problemele importante ale funciunii de producie, la care fac referire strategiile funcionale specifice sunt: Stabilirea, n cooperare strns cu conducerile funciunilor de cercetare-dezvoltare i de marketing, a strategiei de produs, innd seama, pe de o parte, de capacitile tehnice i tehnologice existente, iar pe de alt parte, de cerinele pieei interne i internaionale, exprimate n termeni de cantiti, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri calitative; Stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, innd cont de perspectivele contractelor cu clienii siguri i poteniali, de termenele de livrare cerute de clieni i de situaia capacitilor existente; Identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, innd seama de tendinele manifestate pe plan mondial n industria de profil, de aciunile ntreprinse de firmele concurente n aceast direcie, de disponibilitile financiare i de know-how ale firmei; Elaborarea planului de producie, innd seama de obiectivele i termenele prevzute n planul de vnzri, de necesitatea valorificrii superioare a potenialului productiv al firmei i a crerii resurselor financiare necesare; Definirea politicilor privind stocurile de producie, innd seama de specificul fabricaiei, de ritmul desfurrii acesteia, de disponibilitile furnizorilor, precum i de cerinele optimizrii raportului dintre imobilizrile bneti reprezentate de stocuri i cerinele desfurrii fr perturbri a procesului de producie; Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producie, ale celor de coordonare a elaborrii standardelor, normelor interne i caietelor de sarcini, stabilirea direciilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calitii produciei i produselor; Stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice i a aciunilor de recuperare a energiei. Definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i reparaii ale mainilor, utilajelor, instalaiilor, echipamentelor i aparatelor, precum i a politicilor aferente; Definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i desfurarea celorlalte activiti auxiliare, de servire i anexe ca, de

exemplu, cele privind dimensiunea, structura i regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport, normele de protecie i igien a muncii specifice activitii firmei, obligaia i modalitile de valorificare n cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de producie etc; Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programrii i urmririi produciei n funcie de ealonarea comenzilor, de contractarea bazei tehnico-materiale i de aprovizionarea efectiv cu materii prime, materiale, combustibili, piese etc. 3.8.3. Strategiile funcionale financiar contabile Funciunea financiar-contabil este cea care asigur resursele financiare necesare firmei ca s aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategic antrennd, de cele mai multe ori, schimbri, pe msur, ale strategiilor funcionale financiare i ale politicilor financiare. Problemele importante ale funciunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcionale specifice i politicile ce decurg din acestea sunt: Gestiunea contabil, pe care se bazeaz gestiunea financiar i care reprezint ansamblul tehnicilor de nregistrare a cheltuielilor i veniturilor, asigur obinerea informaiilor indispensabile managementului firmei sau a unitii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfurarea activitii acesteia. Rolul esenial al contabilitii firmei de a furniza informaiile menionate decurge din faptul c, prin cele dou componente ale sale contabilitatea general (care are ca instrumente de baz bilanul i contul de rezultate, acesta din urm prezentndu-se sub forma contului de exploatare i a contului de profit i pierderi) i contabilitatea analitic (care urmrete stabilirea costului fiecrui produs i structura elementelor constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor i rezultatele eseniale pentru conducerea activitii de ansamblu) acoper ntreaga activitate a firmei i evideniaz, la un nivel deosebit de detaliere i rigoare, toate cheltuielile i veniturile generate de aceast activitate. Structura resurselor financiare ale firmei, adic proporiile care vor exista n cadrul resurselor financiare ale acestora ntre capitalurile proprii, autofinanare i capitaluri atrase,proporii influenate de dimensiunile organizaiei i de situaia financiar aacesteia, de constrngerile exterioare existente (refuzul bncilor de a acorda mprumuturi etc.), precum i de obiectivele majore propuse pentru

activitatea viitoare maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri. Evaluarea oportunitilor de investiii, care presupune determinarea rentabilitii n perspectiv a investiiilor pe care intenioneaz s le fac firma, n funcie de aceast rentabilitate, determinat n raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiiei, rata profitului), ierarhizndu-se proiectele reinute. Finanarea activitii viitoare, care se face potrivit planului de finanare ce materializeaz deciziile privitoare la resursele financiare i la destinaia acestora pe termen lung, evideniind deci consecinele financiare ale dezvoltrii viitoare a firmei. Rolul vital al planului de finanare pentru activitatea viitoare determin exigene deosebite pe planul strategiei funcionale aferente, probnd capacitatea conducerii de previziune i de rezolvare judicioas a problemelor financiare. 3.8.4. Strategii de marketing Pentru stabilirea strategiei specifice arieifuncionale a marketingului, cei patru P, constituie elementul de referin cel mai relevant. Cunoscuta sintagm cei patru P ai marketingului, desemneaz ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, pre, promovarea vnzrilor i loc (place n englez, n sensul c produsul/serviciul trebuie oferit cumprtorului n locul n care acesta are nevoie). Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie s fac referiri explicita la: a) Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul de produse, care pot fi: - de meninere a mix-ului de produse existent; - de modificare a produsului; - de dezvoltare a liniei de produse; - de restrngere a liniei de produse; - de renunare la linia de produse. b) Stabilirea preului produselor existente sau noi. Opiunile strategice care se pot face n aceast privin sunt urmtoarele: - creterea sau reducerea preului n scopul maximizrii profitului total pe termen scurt;

- meninerea la nivelul preului pieei i schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului, design-ul acestuia etc.); - schimbarea preului de vnzare i a unora dintre elementele mixului de marketing. n ceea ce privete politicile de pre, acestea pot fi: de reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari de reduceri pentru plile cash; de reduceri comerciale, acordate de firma productoare comercianilor cu ridicata sau cu amnuntul pentru prestaiile acestora n raport cu produsele sale; de bonificaii comerciale (acordate de vnztor pentru nlocuirea vechiului echipament), pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam produselor vnztorului prin diferite mijloace), de stimulare (acordate vnztorilor cu amnuntul, ndeosebi ai bunurilor de folosin ndelungat). c) Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia, combinaia optim ntre cile corespunztoare diferitelor strategii i plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale i produs n parte. Strategiile funcionale promoionale pot fi: de atragere, orientate spre cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale; de mpingere, axate pe ofert, prin care se ncearc, ndeosebi prin vnzri personale, determinarea clienilor s cumpere produsele firmei. Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaionale prin care acestea se stabilesc: sub form de cot procentual din volumul vnzrilor; la nivelul cheltuielilor promoionale ale firmei concurente; la nivelul fondurilor disponibile. d) Alegerea canalelor de distribuie, care reprezint itinerariile parcurse de produse de la productor pn la consumator, ce pot avea urmtoarele configuraii: - cu legtur direct productor-consumator, fr intermediari; - pentru bunuri de consum: productor-distribuitor regionalcomerciantul cu ridicata-intermediar-comerciantul cu amnuntulconsumator; - pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productordistribuitor regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client, sau productor-agent de vnzare-client.

3.8.5. Strategiile funcionale de resurse umane Funciunea de resurse umane, prin activitile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace i eficient a celui mai important factor de producie al firmei resursele umane. n cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul c strategiile funcionale asigur, n esen, condiiile de implementare corespunztoare a strategiilor de firm i, n consecin, principalul rezultat ateptat de la funciunea de resurse umane este disponibilitatea resurselor umane capabile s implementeze, adecvat, strategiile menionate. innd cont de importana resurselor de personal pentru nivelul de performane i competitivitatea activitii de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i politici nu este att de vital ca cel referitor la salariaii firmei. ndeplinirea de ctre funciunea de resurse umane a acestui rol face necesar rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i unor politici derivate. A. Planificarea forei de munc face obiectul unei strategii funcionale cuprinztoare ce cuprinde: evaluarea condiiei actuale a forei de munc din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi salariai. n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele evoluiei pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale (figura nr.3.4.). Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei.

Prognoze tehnolgice

Obiective organizaionale

Schimbarea mediului ambiant

Realizrile salariailor i ale firmei

Prognoza pieei

Planuri de organizare

Planul resurselor

Angajarea - Recrutare - Selecie

Dezvoltarea individual - Promovare - Transfer Pregtire

Prognoze financiare Resursele umane existente

Prognoza pieei muncii Prognoza privind potenialul material i uman

Resursele personale - Satisfacerea nevoilor - Satisfacia

Realizrile firmei - Productivitate - Profit

Analiza realizrilor

Figura nr. 3.4. Prognoza resurselor umane (Sursa: R.L. Mathias, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane) B. Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: a) Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. b) Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i

organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. c) Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. d) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacelor folosite. e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare. C. Selecia profesional, activitate care se desfoar potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: - cile de efectuare empiric (bazat pe recomandri, impresii, modul de prezentare a candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau tiinific (bazat pe criterii i n cadrul creia se folosesc mijloace de factur tiinific probat i anume teste, chestionare, probe practice); - criteriile pe baza crora se efectueaz, care reflect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psihofiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii; - confirmarea ulterioar a rezultatelor examenului iniial prin urmrirea atent, o perioad de cteva luni, a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv. D. Integrarea psiho-socio-profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrrii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se apariia unor conflicte. Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza

prin conceperea unui program efectiv de integrare. n acest fel, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului. E. Aprecierea personalului. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie s urmreasc: evaluarea performanelor reale ale salariailor i a potenialului lor, evidenierea progreselor nregistrate n perioada scurs de la aprecierea precedent; stabilirea cerinelor de perfecionare; corelarea retribuiei cu nivelul performanelor; stabilirea potenialului unor salariai de a conduce i a cerinelor de perfecionare n vederea promovrii. ntruct aprecierea personalului este o activitate care, potenial, genereaz unele conflicte ntre efi i subordonai, politicile specifice trebuie s fie riguroase i s asigure un ct mai ridicat nivel de obiectivitate a aprecierilor personale. F. Promovarea personalului, adic trecerea salariailor n funcii superioare, este o activitate care, de asemenea, potenial, are anse sporite de declanare a unor conflicte. Politicile privitoare la aceast activitate se refer la: - principiul promovrii interne a salariailor; - criteriul de promovare, primordial trebuie s fie cel al competenei, la care se adaug cel etic, comportamental, al vechimii n munc; - echilibrul care trebuie s existe cu privire la vrstele candidailor susceptibili de promovare, al profesiunilor sau calificrilor acestora, al domeniilor n care ei lucreaz; - ntocmirea planurilor de promovare, care evideniaz posibilitile de promovare (determinate de configuraia posturilor din structura organizatoric) i ansele efective, individuale ale salariailor de a fi promovai (determinate, la rndul lor, de capacitatea acestora i de criteriile adoptate). G. Salarizarea personalului, reglementat prin prevederile cadrului legislativ, se face la nivelul drepturilor bneti convenite la ncheierea contractului individual de munc i este determinat de politici specifice privitoare la: - componena drepturilor bneti ale salariailor (salariul de baz, adaosuri i sporuri), politica ce se stabilete exclusiv n organizaiile private; - competenele de stabilire a drepturilor bneti; - stabilirea echitabil, obiectiv, a salariilor n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc.

H. Formarea i perfecionarea personalului, activitate al crei rol este amplificat de cerina lrgirii continue i accelerate a orizontului cunoaterii, determinat de progresul tiinific i tehnic contemporan. Strategia funcional specific acestei activiti i politicile aferente trebuie s asigure rezolvarea urmtoarelor probleme: - stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale, de formare i perfecionare; - organizarea programelor de formare i perfecionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de munc, participarea la activitatea unor colective de munc, participarea la cursuri i seminarii, rotirea n mai multe posturi, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual, participarea la cursuri etc.) n funcie de condiiile de desfurare a programelor (n cadrul sau n afara firmei, cu sau fr scoatere din producie); - controlul desfurrii programelor i evaluarea rezultatelor acestora; - evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare, criteriile folosite n acest sens variind n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de categoriile de personal crora li se adreseaz. I. Asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social, prin care se urmrete mbuntirea condiiilor de munc i de via ale personalului i, prin aceasta, motivarea sa superioar n munc, este o activitate n care strategiile funcionale i politicile specifice privesc: - condiiile de asigurare a proteciei muncii potrivit normelor n vigoare referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii; - condiiile de asigurare a serviciilor de igien i protecia muncii care urmresc respectarea normelor de igien la toate locurile de munc meninerea strii de sntate fizic i mental a tuturor salariailor, prevenirea prejudiciilor aduse sntii salariailor de condiiile necorespunztoare de munc etc; - precizarea condiiilor n care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de firm - cazare, transport, alimentaie i vnzri de bunuri, educaie fizic i sport, activitate cultural-artistic, organizarea concediilor de odihn i tratament, ajutoare, pli n rate;

- precizarea condiiilor i a responsabilitilor privind exploatarea i ntreinerea grupurilor sociale i a bazelor sportive, culturale, de odihn etc. aparinnd firmei. n contextul acestei diversiti, dificultatea major este aceea de a pune de acord orientrile diferitelor strategii funcionale astfel nct toate s contribuie la implementarea strategiei generale a firmei, fiind evident faptul c, frecvent, obiectivele de maximizare urmrite de o strategie funcional sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alt strategie funcional. Evitarea unor asemenea contradicii presupune analiza temeinic i evaluarea realist a implicaiilor ncruciate ale diverselor strategii funcionale, n scopul identificrii punctelor de divergen i a soluiilor de compromis care pot fi adoptate, astfel nct s fie satisfcute, n msura maxim posibil, cerinele strategiei stabilite la nivelul strategic superior. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

3.8.6.

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile precizeaz deci coordonatele pe care trebuie s se nscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activiti ale organizaiei, limitnd

aria n care deciziile pot fi luate i asigurnd concordana acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit aprofundarea orientrilor majore ale activitii de ansamblu a organizaiei i, prin aceasta, fac previzibil activitatea respectiv att pe planul evoluiei ei i a transformrilor pe care le va suferi, ct i pe cel al rezultatelor pe care le va produce. Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i n programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei globale i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; - ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; - stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin. Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice i se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul firmei, pn la cele derivate aplicabile aciunilor desfurate ntr-o arie limitat de activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de vrf al firmei reprezint forme multiple de exprimare a misiunii i scopurilor firmei, filosofiei ei de afaceri,

obiectivelor ei de ansamblu; ele sunt, n consecin, mai generale, privesc zone largi ale activitii firmei, sunt mai mult sau mai puin permanente; nu sunt rare totui situaiile n care managementul de vrf al firmei stabilete politici privitoare la subiecte minore dar care afecteaz activitatea unui numr de compartimente majore departamente, direcii. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea n fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raiune pentru care sunt explicite, concrete, aplicabile pe arii restrnse i referitoare la orizonturi de timp scurte.

3.9. Articularea modelului de management strategic


Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe care le presupune. Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei managementului de vrf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia firmei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile firmei, deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii funcionale. Firma, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai firmei, consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu firma) un bogat material

informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea firmei n cauz. Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie clar i riguros redactat; s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale firmei; s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei. Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC N CONDIIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOTINE 4.1. Societatea cunoaterii

n anii '90, n contextul amplelor schimbri tehnologice i sub presiunea globalizrii economice, a nceput s fie tot mai utilizat conceptul de societate a cunoaterii. Trstura fundamental a economiei mondiale este astzi evoluia rapid spre globalizare i folosirea tehnologiilor informaionale i ale comunicaiei. De aceea politicile cunoaterii cercetarea, inovarea, educaia i formarea profesional - sunt de o importan excepional pentru viitorul Uniunii n tranziie spre o Europ a cunoaterii. Societatea cunoaterii o nlocuiete progresiv pe cea industrial, care a nlocuit-o, la rndul ei, pe cea agrar, ultimele dou fiind axate pe producia valorilor materiale. Societatea cunoaterii este cea n care informaia semnific puterea n sensul cel mai general indiferent c este vorba de cea politic, cea economic, cea financiar - obinerea, stpnirea i valorificarea superioar a informaiei, fiind astfel cheia de bolt a acestei societi. Ea conorganizaie celebra maxim, emis cu peste trei secole i jumtate n urm de Francis Bacon, cunoaterea nseamn putere. Ea constituie apogeul dezvoltrii societii omeneti, n care cunoaterea este ultima i cea mai nalt surs fundamental a puterii sociale, succednd altor surse ce au marcat dezvoltarea societii omeneti violena (fora) i bogia (banul). Cunoaterea nseamn putere de nalt calitate, aa cum o definete sugestiv A. Toffler, ntruct este foarte versatil, amplific n msur apreciabil fora i bogia, este eficient, face ca fora i bogia s depind de ea. Societatea viitorului i, implicit, mediul viitor al organizaiii, vor fi axate pe cunoatere, pe valorificarea n cea mai mare msur a acesteia. Societatea cunoaterii are cteva trsturi definitorii care o disting net din punct de vedere calitativ de modelele precedente de societi (tabel 4.1.).

Trsturile societii cunoaterii (exemple) Tabelul nr. 4.1.


Nr crt 0 1 Caracteristici 1 Resursa principal Societatea industrial 2 Capitalul Societatea cunoaterii 3 Cunotinele Comentarii 4 Progresul cunotinelor st la baza progresului societii n general Tehnologiile informaiei i comunicaiilor fac posibil globalizarea pieei nc n prezent tehnologiile tradiionale migreaz din rile avansate ctre rile n dezvoltare, periclitnd echilibrul planetar

Bunurile caracteristice

Mainile, centralele energetice, vehiculele autopropulsate, reelele de transport i comunicaiile Intens consumatoare de manoper, energie i materiale, agresnd mediul

Calculatoarele electronice n reele, produseleprogram, serviciile informatice i de comunicaie Slab consumatoare de energie Ecologice

Tehnologiile industriale reprezentative

Ponderea costurilor

a) activiti de tip producie b) n materii prime, energie i materiale Valori echivalente: valoarea bunurilor schimbate este sensibil egal

a)

n activiti de concepie b) n investiii

Schimbul de valori

Multiplicarea valorii: schimbul de informaii se face fr pierdere, informaia obinut putnd s conduc la o important cretere a valorii informaiei iniiale

Prin utilizarea tehnologiilor informaiei i comunicaiilor, se poate atinge mai repede numrul critic de specialiti care colaboreaz, de la care apare probabilitatea mare de a genera idei noi

Munca

Creterea productivitii nsoit de omaj (mai rapid dect creterea necesar a numrului de personal)

Generarea de noi activiti care absorb for de munc

noi sectoare economice: industria de programe multimedia etc. noi servicii: centre de informare etc. noi domenii: de servire a populaiei etc.

nvmntul

Rigid, conform unor principii Discontinuitate educaie-instruire Prin uniti specializate Reprezentativ

8 9

Accesul la informaie Democraie

Flexibil, conform cerinelor n perspectiv Continuitate educaie-instruire Direct, prin reele de calculatoare Participativ

n sensul exercitrii dreptului de a lua parte la decizie n probleme majore

De observat c unele caracteristici ale societii cunoaterii sugereaz potenialul acesteia pentru: realizarea performanei ridicate a funcionrii statului de drept democratic; realizarea condiiilor de funcionare performant a pieii; realizarea creterii bunstrii sociale, respectiv a nivelului de trai al populaiei Societatea cunoaterii confer noi dimensiuni procesului nvrii. Acesta nu va mai fi cantonat exclusiv n coli i instituii de nvmnt. Centrul de greutate al nvrii se va transfera progresiv din coli spre organizaii i instituii, de la colari, liceeni i studeni ctre salariai. Fiecare organizaie i instituie care utilizeaz salariai va deveni, astfel, o a doua coal, n care diverse forme de instruire vor constitui moned curent: nvarea salariailor cum s nvee; rotirea specialitilor n domenii ale specialitii lor i n alte domenii; lucrul n echipe de intervenie (task force) ncruciate funcional; participarea la cursuri i seminarii periodice, la reuniuni periodice de reflecie, la edine de stimulare a creativitii; efectuarea de stagii de specializare i de vizite de studii, studiul individual continuu pe baz de programe actualizate etc.

n societatea bazat pe cunotine schimbrile sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu. Iar aceste schimbri se concentreaz n cteva mari direcii care, chiar dac nu pot fi considerate exhaustive, dau o imagine suficient de clar asupra provocrilor viitorului i a impactului pe care acestea le vor avea asupra existenei i activitii organizaiilor. 1. Accelararea ritmului inovrilor de noi produse/servicii, a proliferrii acestora, a schimbrilor politice i sociale Statisticile ultimelor decenii indic creteri abrupte, de multe ori exponeniale, ale schimbrilor demografice (de exemplu, mbtrnirea populaiei n unele ri dezvoltate), structurii forei de munc (de exemplu, modificarea raportului dintre gulerele albe i gulerele albastre), nzestrrii tehnice a muncii (de exemplu, creterea ratei capitalului fix pe muncitor), nivelului de trai n majoritatea rilor lumii (de exemplu, reducerea ponderii cheltuielilor familiale cu alimentaia i creterea celor destinate achiziionrii bunurilor de folosin ndelungat) etc. Firma, prin componenta strategic, are n vedere faptul c asigurarea bazei pentru activitatea inovativ presupune opiunea pentru tipul de pia pe care trebuie s-l deserveasc i tipul de inovare pe care intenioneaz s-l abordeze. Evoluia rapid a tehnologiilor reduce durata ciclului de via al produselor i conduce astfel la primatul concurenei prin inovare, la imperativul adoptrii de ctre productori a celor mai moderne tehnologii de fabricaie, fapt ce impune concentrarea potenialului financiar i de cercetare-dezvoltare. n condiiile actuale sunt considerate ca sectoare industriale prioritare urmtoarele: mijloace de tehnic de calcul i birotic electronic de vrf, mijloace mass-media i audiovizuale, edituri i poligrafie, aparatur de telecomunicaii. Printre factorii care au influenat dinamica acestor industrii se pot enumera, pe lng avansul cunotinelor tehnologice, gradul de saturare a unor piee asociat evoluiei structurii cererii, impactul msurilor de politic industrial i al msurilor de restructurare ntreprinse de societile productoare, impactul legislaiilor de protecie mediului, influena mediului economic i a progresului tehnico-tiinific.

Ramurile industriale asociate societii bazate pe cunotine pot fi clasificare astfel:

A. Ramuri strategice Cele care asigur funcionarea unui-sistem socio-economic naional chiar i n condiii de instabilitate social, politic (alimentar, subramuri ale industriei textile, de medicamente, subramuri ale industriei constructoare de maini sau ale industriei energetice, de armament, etc.) Cele care care susin infrastructura unei ri i producia de energie a acesteia (prelucrarea combustibililor, industria extractiv, distribuia de energie termic i electric). B. Ramuri cu specializare a produciei relativ la piaa internaional - pentru care indicele calculat de specializare a produciei n raport cu Uniunea European este sensibil mai mare dect unitatea i n care se accentueaz aceast specializare pe fondul creterii eficienei industria de prelucrare a pielii i de nclminte industria confeciilor de textile industria de prelucrare a nemetalelor C. Ramuri cu specializare a exporturilor relativ la comerul mondial industria de prelucrare a lemnului i cea de mobilier industria produselor textile de baz ramuri cu tendin de cretere a importurilor pentru care ponderea produciei industriale este relativ mare. Evoluia unor astfel de ramuri este incert, de obicei, prezentnd variaii ale ritmului de cretere a produciei n funcie de cererea intern i extern i fiind foarte sensibile la evoluia preurilor mondiale (de exemplu, construciile de maini i echipamente). D. Ramuri cu tendine accentuat de cretere pe piaa internaional, eseniale pentru susinerea infrastructurii n viitor: echipamente de birotic i tehnic de calcul, aparatur de telecomunicaii i radio, edituri-poligrafie, mijloace de transport rutier i aerian cu accesoriile acestora. 2. Datorit caracterului de bun public al cunoaterii i dimensiunilor globale ale competiiei n producerea i comercializarea acesteia, statul trebuie s se implice activ n crearea premiselor construirii unei societi a cunoaterii (n principal, prin investiii n cercetarea fundamental i n finanarea nvmntului public, dar i printr-o politic activ, de creare a

unei culturi a cunoaterii). Beneficiile economice i sociale ale investiiilor n dezvoltarea cunoaterii i/sau n calificrile profesionale neputnd fi prefigurate pe termen scurt, sunt uneori considerate drept cheltuieli neproductive, fcute ca obligaie social i nu ca investiii reale, ce pot aduce venituri socio-economice mari i externaliti pozitive. De fapt, cheltuielile publice pentru educaie difer n mod fundamental de cheltuielile guvernamentale pentru protecie social i medical ntruct nu sunt cheltuieli de ntreinere a capitalului uman, ci de dezvoltare a acestuia". Investiia n educaie poate s reduc necesitatea de a se cheltui mai mult din venitul public pentru sntate, protecie social i justiie. O cretere a gradului de educaie reduce cheltuielile publice pentru prevenirea crimelor, a incendiilor, pentru sntate public i ngrijire medical. 3. Descentralizarea crescnd a activitii economice i sociale, sporirea importanei autoritilor publice locale. Multiplicarea centrelor de decizie, departe de a slbi sistemul social, l fortific prin nsui faptul c sistemele birocratice uriae pe care le presupun structurile centralizate se reduc treptat, iar deciziile sunt luate n condiiile cunoaterii mai bune a realitilor. Rezolvarea problemelor energetice la nivel local, focalizarea campaniilor promoionale pe piee regionale, avntul conceptului dezvoltrii regionale sunt doar cteva dintre cele mai recente tendine care anticipeaz schimbrile profunde, iminente, n aceast direcie. 4. Factorul uman se afl n centrul procesului de producere a cunoaterii. Cel mai important factor de producie devine fiina uman cheia competitivitii st n capacitatea indivizilor i a grupurilor de a produce cunoatere i a o utiliza n mod eficient. Rolul central acordat actorului social, individ sau colectivitate, n producerea cunoaterii, modific percepia privitoare la avuia productiv a naiunilor. Aceast nou realitate impune un tratament diferit aplicat capitalului uman n calitate de factor de producie, innd cont de faptul c el difer de celelalte categorii de factori de producie prin urmtoarele trsturi caracteristice: a. Spre deosebire de capitalul fizic capitalul uman nu poate deveni proprietatea unui alt individ dect nsui subiectul ce deine calificarea, educaia sau cunoaterea respectiv. n schimb, el este mai mobil i mai maleabil n utilizare dect orice alt categorie de factor de producie; b. Spre deosebire de pmnt i resursele naturale, care sunt un dat natural, capitalul uman se creeaz cu aceleai fonduri de investiii ca i

capitalul fizic, dar investiiile n capitalul uman necesit un orizont de timp mult mai mare nainte de a deveni productive. n schimb, ratele venitului din investiiile pentru calificare sunt de peste dou ori mai mari dect cele pentru investiiile n uzine i echipamente productive. c. Dac alte categorii de resurse pe msur ce se consum determin diminuarea profiturilor, capitalul uman funcioneaz conform altui principiu: de obicei, valoarea activitii oamenilor crete pe msur ce ei capt experien. Cei care au avut ansa unei pregtiri foarte bune, urmat de o perioad de experien la locul de munc, avnd o activitate complex, pot s devin tot mai valoroi cu timpul, fiind greu de depit de alii. De fapt, avantajele lor se pot prelungi peste generaii, atunci cnd ctigurile lor suplimentare sunt investite n studiile copiilor lor. Din aceste motive, investiia n capitalul uman devine strategic pentru orice ar ce urmrete s-i creeze o economie a cunoaterii, avnd n vedere tendina general de cretere a cererii de for de munc mai instruit n toate ramurile industriale i de personal foarte nalt calificat n sectorul serviciilor de specialitate bazate pe infrastructura informaiei. 5. Acutizarea problemelor ecologice Accelerarea dezastrelor ecologice produse n ultimele dou-trei decenii (reducerea fondului genetic al planetei prin dispariia unor specii de plante i animale, srcirea solurilor, poluarea marin ca urmare a deversrilor de hidrocarburi i de substane nocive, fenomenele ngrijortoare de epuizare a resurselor neregenerabile, deertificarea, apariia gurilor n stratul de ozon al Pmntului etc.), asociat cu tendina de accentuare a epuizrii resurselor, au impus progresiv n contiina factorilor de decizie politic i economic i a opiniei publice mondiale conceptul de dezvoltare sustenabil, viabil. Acesta este un concept ecologic cu implicaii economice, ntruct postuleaz dependena creterii economice i a bunstrii oamenilor de disponibilitatea resurselor naturale.

4.2.Economia bazat pe cunotine


Economia bazat pe cunotine reprezint un nou tip de economie, radical deosebit de economia de tip industrial sau. Structura economiei bazat pe cunotine evolueaz de la resurse, procese, produse i sisteme de distribuie materiale la resurse, procese, produse i sisteme de distribuie simbolice. ntr-o asemenea economie, "ce

se bazeaz mai mult pe conversia bunurilor intangibile dect pe a celor materiale n produse i servicii cu valoare adugat nalt, produse i servicii vndute i consumate pe toate pieele mondiale de succes, primele ri ce i vor moderniza sistemul lor de producie se vor bucura, fr ndoial, de avantajul primului venit, aa cum s-a ntmplat cu acele ri ce au realizat primele revoluia industrial". Un element esenial al acestei schimbri este modificarea accentului pus asupra diferitelor componente ale stocului de capital existent n economie. Astfel, capitalul natural (resursele naturale i mediul nconjurtor), o resurs, n mare msur, neregenerabil, i capitalul produs de om (capitalul fizic i activele financiare), capital regenerabil pe termen scurt, sunt tot mai mult substituite de capitalul uman i capitalul social, resurse practic inepuizabile. Robert Solow demonstreaz posibilitatea creterii Produsului Naional Net (n absena progresului tehnic) printr-un management corect al investiiei de capital: Definit i calculat corect, Produsul Naional Net (PNN) poate fi considerat drept dobnda de anul acesta asupra stocului total de capital al societii. Este absolut esenial ca noiunea de capital" s fie interpretat n sensul cel mai larg, incluznd toate formele de capital, tangibil i intangibil, n care economia poate investi sau dezinvesti, inclusiv cunoaterea. Desigur, acest stoc de capital trebuie evaluat la preurile corecte. i rata dobnzii ce se capitalizeaz ca PNN va fi n general rata real cu bonificaie a ntregii operaii. Deciziile de a investi i de a consuma determin avuia real a economiei i PNN din orice moment apare ca venit al societii din avuia pe care a acumulat-o sub toate formele". Unii autori adaug la stocul de capital al societii i capitalul social, un concept ce, n esen, definete un set de valori i norme informale mprtite de membrii unui grup ce permite cooperarea dintre acetia" att la nivel micro, ct i la nivel macro (n cadrul unor reele). ntr-o interpretare mai larg Strategia naional pentru dezvoltare durabil include n capitalul social urmtoarele componente: populaia, aezrile umane, amenajarea teritoriului i dezvoltarea rural, consumul populaiei, tiina i tehnologia, pregtirea resurselor umane, societatea civil i diferite categorii sociale, aprarea naional. Din punct de vedere economic, capitalul social este asociat capitalului uman. Alturi de pricepere i cunoatere, o parte specific a capitalului uman se refer la abilitatea oamenilor de a se asocia cu alii, ceea ce este esenial nu numai pentru viaa economic, ei i, practic, pentru orice alt aspect al existenei sociale ca atare. Capitalul social difer de celelalte forme ale capitalului uman n msura n care este creat i transmis prin mecanisme culturale, cum sunt religia, tradiia sau contextul

istoric. Dificultatea definirii capitalului social, care devine tot mai important n perioada de tranziie spre societatea cunoaterii, deriv din incapacitatea noastr de a msura investiiile, rata de depreciere i rata de profit asociate acestui tip de capital. Trsturile definitorii ale economiei bazate pe cunotine sunt urmtoarele: Primordialitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice, datorit impactului decisiv pe care l au asupra funcionalitii i performanelor. n procesele de producie cunotinele reprezint un input mai important dect pmntul, banii sau munca ; Concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratrii informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine ; Fundamentarea activitilor economice nu n primul rnd pe resurse tangibile (pmnt, cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunotine i de minile oamenilor competeni ; Capitalul cunotine este un capital special, intangibil, fluid, a crui posesiune n exclusivitate este dificil de asigurat i care poate fi preluat i reutilizat ; Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativ a produselor fizice; produsele simbolice se bazeaz pe informaii, a cror valoare este independent de caracteristicile fizice ale * acestor bunuri . Cardurile, comerul electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare etc. reprezint categorii de produse simbolice care vor predomina n economia bazat pe cunotine ; Demasificarea produciei, n sensul eliminrii necesitii de a concentra cantiti mari de resurse fizice i umane ntr-o organizaie, pentru a putea genera performane economice. Primii pai s-au fcut prin sistemele, just in time, prelucrarea bazat pe integrarea computerelor etc.; Dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul organizaiii i dintre organizaii la nivel sectorial, regional, naional i internaional. Organizarea centrat pe diviziunea muncii i ierarhie cedeaz locul organizrii fundamentat pe munca n echip, interschimbabilitatea sarcinilor i funcionalitatea interdepartamental. Se diminueaz treptat diferenele i graniele dintre diverse domenii de activitate i regimuri, n
*

Banii au fost, probabil, prima form simbolic a unui capital, prin intermediul lor nlocuindu-se schimbul pe baz de barter.

contextul internaionalizrii activitilor ; Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devine o activitatea foarte rspndit i important, condiionant pentru supravieuire i performan. Ponderea majoritar, n continu creterea a sectorului de servicii, n ansamblul economiei, n detrimentul sectorului de producie. Multiplicarea rapid a organizaiilor mici, concomitent cu reducerea relativ a organizaiilor mari, deoarece ele sunt mai simple i se pot adapta rapid la evoluiile contextuale ; Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii - aliane strategice, reele de organizaii, parcuri industriale etc. pentru a valorifica pe un plan superior cunotinele i celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se afl un nou tip de cunotine, integrative, precum i mijloace informatice, i de comunicaii moderne. Unitile de producie specifice economiei cunoaterii sunt parteneriatele de idei ce mbin capacitatea de a produce cunoatere cu mecanismele diseminrii ei ct mai largi i stimuleaz capacitatea societii de a o absorbi i de a o utiliza. Firete, aceste trsturi ale economiei bazate pe cunotine nu sunt exhaustive i unele dintre ele se percep mai greu datorit stricteii i capacitii absorbtive implicate. n ansamblu, ele ofer o imagine suficient de conturat pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunotine i diferenele de esen vizavi de economia care predomin n prezent. n economia cunoaterii piaa capt noi dimensiuni datorit specificului mrfii comercializate, un bun imaterial (concepii, principii i metode de management) ce nu poate fi vndut sau cumprat de pe raft ca alte mrfuri, i datorit modului specific de alocare a resurselor (de exemplu, n alocarea factorului munc intervine ingeniozitatea constituirii unor echipe ct mai creative). Rolul pieei crete, n primul rnd, datorit faptului c producerea de noi cunotine este rezultatul unui proces de negociere, de interaciune ntre forele ofertei i ale cererii. n al doilea rnd, sursele ofertei sunt din ce n ce mai diverse: pe lng productorii tradiionali de cunoatere - universiti, institute de cercetare publice i private, laboratoare de cercetare guvernamentale sau industriale, grupuri de reflecie sau organizaii specializate n producerea de cunoatere de comand - apar diverse forme de colaborare, cum ar fi parteneriate, aliane ntre organizaii (create din nevoia suportrii n comun a costurilor n cretere ale cercetrii-dezvoltrii, sau din nevoia elaborrii n

comun a unor standarde tehnice), sau a unor organizaii n reea (ce export o parte a costurilor de producie prin subcontractarea unor activiti unor organizaii independente). n acelai timp, crete cererea de cunoatere specializat att teoretic, ct i practic. De exemplu, pe piaa cunotinelor despre mediul nconjurtor cererile provin din societate, sub forma cererilor publice de diverse feluri: de la guvern (referitor la diverse probleme, cum ar fi riscurile polurii), de la instituii, grupuri de interes, indivizi. Cererea industriei pentru cunoatere, n special pentru rezultatele cercetrii tiinifice fundamentale, este cunoscut. Cererea organizaiilor pentru cunoatere specializat este legat, de obicei, de introducerea unor noi tehnologii, n scopul asigurrii unor avantaje comparative. n al treilea rnd, datorit infrastructurii de telecomunicaii i tehnologiei informaionale, distana tinde s devin un concept relativ, iar piaa cunoaterii devine o pia global. Pe aceast pia i vnd ideile creatoare diverse parteneriate globale de idei. De exemplu, distinsa organizaie de consultan McKinsey avea n anul 1990 14000 de angajai majoritatea din afara Americii - persoane ce identificau i rezolvau probleme, i alegeau strategii. Alte parteneriate globale de idei i includ pe cei ce vnd expertiz referitoare la tehnologia informaiei, cum ar fi Arthur Anderson, care are 46000 de angajai n toat lumea (dintre care doar 18000 sunt americani); reclam i marketing global, ca n cazul grupului WPP cu 21500 de angajai n 50 de ri; inginerie pentru construcii civile (Bechtel, cu 29000 de angajai n 33 de ri); servicii financiare (Baker and McKenzie cu 3500 salariai i 1500 avocai n 50 de orae din lume, mai puin de o treime din angajai fiind americani); cercetare de vrf, relaii cu publicul, inginerie agricol, inginerie de software, arhitectur, investiii bancare.

4.3.

Firma bazat pe cunotine

Aflat ntr-un mediu complex incert i puternic concurenial, organizaiea rmne competitiv numai dac i-a dezvoltat propria inteligen colectiv i dispune, pentru aceasta, de un management al cunotinelor corespunztor. n aceste condiii, organizaiile sunt puse n situaia redefinirii propriei culturi prin procese de reproiectare organizaional i modificri de strategie. Knowledge Management favorizeaz existena unui cadru organizat, destinat integrrii noilor tendine strategice i manageriale aprute n ultimii 20 de ani, datorit dezvoltrii explozive a tehnologiilor informaionale i

comunicaionale. Noutatea acestei practici const n rolul esenial jucat de capitalul de cunotine ntr-o organizaie i plasarea n nucleul practicilor manageriale i organizaionale a inovrii continue, partajului i disponibilitii cunotinelor. Teoria organizaiii bazat pe cunotine, aflat n plin proces de cristalizare, pornete de la urmtoarele premise: - cunotinele se dobndesc de ctre componenii organizaiii, care n cazul cunotinelor implicite le i depoziteaz; - componenii organizaiei, datorit posibilitilor cognitive limitate i a restriciilor temporale, este necesar s se specializeze n dobndirea i utilizarea anumitor cunotine. n cadrul fiecrei organizaii se produc trei procese majore referitoare la cunotine: - dobndirea sau obinerea de cunotine, care se realizeaz prin procesele de nvare ale salariailor i organizaiei; - crearea de cunotine, sub form de invenii, inovaii etc; - utilizarea de cunotine, prin toate deciziile i aciunile care se concretizeaz n final n produse, servicii, cunotine noi ce se comercializeaz n condiii de profitabilitate. Dei aparent ceea ce intereseaz firma este numai utilizarea cunotinelor, n realitate, aceasta este condiionat determinant de crearea i dobndirea lor prin nvare. Actuala revoluie a cunotinelor const n fapt n condiionarea obinerii de performane economice n primul rnd, de existena i utilizarea capitalului de cunotine, firete apelnd i la celelalte forme de capital. n acest sens este necesar previzionarea i dezvoltarea cunotinelor. Previziunea cunotinelor este procesul de prognoz, planificare i programare a cunotinelor necesare realizrii obiectivelor organizaiei pe ansamblul i pe componentele ei, precum i a modalitilor de asigurare a resurselor aferente. Un rol important n procesul de previziune a cunotinelor unei organizaii l are harta cunotinelor, care prezint repartizarea spaial a cunotinelor ntr-o organizaie n funcie de procesele desfurate. Un alt aspect ce trebuie luat n considerare la previzionarea cunotinelor privete principiul diseminrii cunotinelor. O singur surs de cunotine poate satisface majoritatea necesitilor ntregii organizaii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. n acest context are loc un proces de convergen a necesitilor nete de la nivelul fiecrui proces la nivelul organizaiei, unde se constituie memoria intern a acesteia. Memoria intern permite pstrarea capacitii de a susine procesele organizaiei

indiferent de transformrile interne. n organizaiile ierarhice, care caracterizeaz peisajul erei industriale, distribuia cunotinelor este neuniform i concentrat n resursele umane ce constituie managementul de vrf a1 organizaiei. Formele de acumulare de cunotine difer n funcie de entitatea care le acumuleaz. Resursa uman acumuleaz cunotine prin socializare (interaciune uman), internalizare explicit (nvare ntr-un cadru formal sau informal), internalizare implicit (realizarea unor procese de munc, sau prin practic), generare (analiz i sintez mental). Sistemele de inteligen artificial acumuleaz cunotine prin procesarea de noi fapte n contextul determinat de o baz iniial de cunotine i de un model de gndire. Organizaia, privit ca o entitate care nva (learning organization), i modific aria de aciuni poteniale ntr-un anumit context dat. Ritmul cu care o entitate nva n vederea anticiprii i adaptrii la evoluiile mediului ambiant constituie o surs de avantaj competitiv. Organizaia acumuleaz din exterior prin nchiriere (angajarea unui consultant i folosirea expertizei sale pentru obinerea de noi cunotine) sau prin achiziie (cumprarea unei societi pentru cunotinele pe care le deine). Din interior, organizaia acumuleaz cunotine prin diseminarea cunotinelor dintr-o anumit surs component i prin dezvoltarea surselor de cunotine existente. Analizele efectuate de specialiti, ca i realitile din organizaiile ce opereaz n ramurile de vrf din rile Triadei relev c firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fa de firma care predomin n perioada actual. n tabelul nr. 4.2 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse n lucrarea lui Burton Jones.

Principalele caracteristici ale organizaiii bazate pe cunotine Tabelul nr. 4.2.


Nr. Crt. 0 1.

Caracteristici
1

2.

3.

4.

6.

7.

8. 9.

Diminuarea organizaiii n ceea ce privete activele fizice, activitile realizate i salariaii utilizai, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunotine i extinderea legturilor cu clienii, furnizorii i fora de munc existent. Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru organizaie, n paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunotinelor eseniale ale organizaiei. Schimbarea relaiilor cu fora de munc extern organizaiei, n sensul apelrii la aceasta pentru activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele de ntreinere ale organizaiei ; pentru realizarea lor se va apela pe scar larg la organizaiile mici i la persoane care lucreaz independent. Modelul de organizare intern a organizaiei bazat pe cunotine este analog modelului cognitiv uman, caracterizndu-se prin reele mai puin structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunotine, disponibiliti organizaionale i individuale pentru nvare, etc. Maximizarea eficacitii i eficienei se bazeaz pe structuri de echipe, ntre care cuplarea trebuie minimizat i coeziunea maximizat. Scderea numrului i rolurilor managerilor de nivel mediu i inferior, i externalizarea treptat a persoanelor care realizeaz activiti periferice, simultan cu integrarea n organizaie de manageri de cunotine, care, frecvent, i ncep activitatea ca ageni sau consultani ai schimbrii n cadrul organizaiei. Remodelarea capabilitilor manageriale i economice ale organizaiii, pentru a pune n valoare cunotinele, prin opiunile, deciziile i aciunile pe care le practic. Direcionarea investiiilor n training, n fora de munc extern utilizat pentru a nlocui propriul personal care nu progreseaz. Alocarea unor resurse mai reduse pentru training i oferirea de posibiliti mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care poart principala responsabilitate pentru propria pregtire i evoluie profesional.

(Sursa: O. Nicolescu, Managementul organizaiilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001) La baza acestor caracteristici se afl tendinele care se manifest n tranziia de la economia actual la economia bazat pe cunotine, i anume: principalele funciuni ale organizaiii devin coordonarea, protecia i integrarea cunotinelor; tranzaciile i activitile care implic niveluri ridicate de specializare i cunotine implicite se internalizeaz; tranzaciile i activitile care implic cunotine explicite, pronunat specializate, se externalizeaz; proprietatea i managementul organizaiii devin convergente; legturile dintre nvmnt, activitatea economic i pregtirea proprie a personalului se redefinesc. Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazat pe cunotine va fi simpl, cu mai puine niveluri ierarhice, mai flexibil i inteligent.

4.4.

Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunotine

De la tehnologia planificrii strategice pe termen lung, specific anilor 50, la managementul strategic, specific anilor 90, s-a parcurs un drum lung, jalonat de progrese remarcabile fcute sub presiunea schimbrilor complexe i accelerate produse n mediul de aciune al organizaiilor. Progresele au constat, n majoritate, n gsirea unor modaliti, din ce n ce mai eficace i mai eficiente, de rspuns al organizaiii la schimbri, bazate pe anticiparea acestora, pe alocarea corespunztoare a resurselor disponibile i pe reacii adecvate fiecrei schimbri. Managementul strategic s-a conturat, astfel, ca o form de conducere previzional, un cadru conceptual pentru conducerea discontinuitilor, un proces managerial sistematic de adaptare a organizaiii la schimbrile discontinue produse n mediul ei printr-o abordare specific lurii deciziilor strategice i o metodologie adecvat aplicrii acestora. Esena managementului strategic poziionarea i integrarea organizaiii n mediul ei de aciune ntr-un mod care s i asigure succesul, s o fereasc de surprize i s o pregteasc adecvat pentru nfruntarea schimbrilor a

determinat punerea la punct a unei tehnologii specifice de abordare i rezolvare a problemelor, de gsire a celor mai potrivite reacii la schimbri, de urmrire a efectelor acestor reacii. Aceast tehnologie, la rndul ei, s-a perfecionat continuu, a inclus noi i noi metode, tehnici i instrumente adecvate naturii dinamice a schimbrilor produse de-a lungul perioadei menionate, s-a bazat pe un bagaj terminologic n continu expansiune i adaptare la realiti. innd seama de evoluia managementului strategic, exist toate premisele ca ea s continue pe coordonatele majore pe care s-a produs pn acum, la care s se adauge noi zone de concepte, tehnologii i abiliti adecvate schimbrilor specifice acestui sfrit de mileniu i previzibile pentru nceputul acestui secol i mileniu. Managementul strategic al organizaiii se adapteaz schimbrilor pe care activitatea ei le sufer. Caracteristicile viitoare ale organizaiii i ale mediului ei de aciune vor constitui noi provocri pentru managementul strategic, care vor determina perfecionarea n continuare a tehnologiei acestuia, menit s identifice cile de asigurare a avantajului competitiv n noile condiii; adaptarea acestor ci va conduce la nregistrarea de ctre organizaie a unor performane superioare care i va asigura dezvoltarea ce se va rsfrnge favorabil asupra evoluiei organizaiii i a mediului ei. Identificarea celor mai semnificative schimbri pe care le prezint firma n condiiile economiei bazat pe cunotine servete evidenierii principalelor cerine crora va trebui s le fac fa managementul strategic. nmulirea apreciabil a organizaiilor transnaionale i multinaionale i reglementrile, privitoare la liberalizarea comerului mondial i la restrngerea drastic a protecionismului au cristalizat deja tendina de internaionalizare i mondializare a pieelor, care se va accentua i consolida. n consecin, organizaiile care se angajeaz n afaceri la scar internaional trebuie s vehiculeze un volum de informaii incomparabil mai mare dect cel privitor la piaa intern, i s dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului i de efectuare a analizelor. De asemenea, intensitatea concurenei va crete n majoritatea industriilor i a sectoarelor industriale, cu deosebire n cele de nalt tehnologie, a automobilelor, n telecomunicaii i servicii financiare. Prezentarea celor mai semnificative schimbri pe care le va prezenta firma i economia bazate pe cunotine servete evidenierii principalelor cerine crora va trebui s le fac fa procesul managementului stategic.

1. Creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale n condiiile schimbrilor accelerate produse n mediul su, firma va trebui s dea dovada unei adaptabiliti sporite pentru a le face fa cu succes. Flexibilizarea dimensional (privitoare la volumul activitii desfurate i, implicit, la cel al resurselor folosite - capaciti de producie, for de munc, capitaluri), structural (referitoare la portofoliul afacerilor desfurate, nomenclatorul produselor/serviciilor oferite, configuraia constructiv a structurii organizatorice) i funcional (referitoare la sistemul de conducere strategic, mecanismele decizionale, sistemul de planificare strategic, control i evaluare, latura funcional a structurii organizatorice, mecanismele relaiilor interne i exterioare) este forma de manifestare i msura capacitii de adaptare eficient. Dac n trecut starea normal a organizaiii era cea de stabilitate, de meninere pe perioade ndelungate a funcionrii la parametri constani, n prezent, aa cum s-a mai artat, dar mai ales n viitor, aceast stare este i va fi una de schimbare continu. Aceasta se traduce n modul n care sunt concepute strategia de ansamblu i politicile specifice, a cror int este s asigure dezvoltarea nentrerupt a organizaiii n condiiile meninerii unui echilibru dinamic, graie flexibilitii dovedit corespunztor pe planurile menionate. Flexibilitatea sporit pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continurii descentralizrii organizaiii, divizionalizrii i departamentalizrii acesteia, multiplicrii centrelor de decizie din cadrul ei astfel nct s le apropie ct mai mult de scena producerii schimbrilor. Condiia esenial a creterii flexibilitii organizaiii, a capacitii sale de rspuns la schimbri, este aceea a responsabilizrii precise a fiecrui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategic, centru de profit, centru de cheltuieli, centru de venit, linie de producie, compartiment funcional etc.) n ceea ce privete performanele ce trebuie obinute i modul de utilizare a resurselor alocate. Aceasta va fi posibil pe baza perfecionrii n continuare a sistemului informaional i a celui de evidene ale organizaiii (tehnico-operativ, contabil i statistic), care s permit individualizarea riguroas a eforturilor i rezultatelor aferente fiecrui centru decizional, precum i monitorizarea permanent a activitii acestuia. 2. Extinderea informatizrii economiei i societii Extinderea informatizrii, care semnific utilizarea pe scar tot mai larg a mijloacelor de tratare a informaiilor, va asigura dobndirea de ctre organizaie a unei mai mari flexibiliti a activitii desfurate,

creterea capacitii sale de reacie, optimizarea modului de alocare a resurselor, creterea semnificativ a eficienei ntregii activiti. Principalele efecte ale extinderii informatizrii la toate activitile organizaiii pot fi considerate urmtoarele: a) Satisfacerea cerinelor manageriale, specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaiii, prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerinelor respective. Aceste sisteme se bazeaz pe bnci de informaii specifice care, atunci cnd sunt stabilite la nivel naional sau chiar internaional, pot fi accesate, printr-un sistem de telecomunicaii adecvat, de un numr practic nelimitat de beneficiari interesai de informaiile coninute n ele. Informaiile furnizate de aceste bnci sunt deosebit de utile n anumite etape ale procesului managementului strategic (de exemplu, la efectuarea analizei SWOT, contribuind deci la o mai bun fundamentare a strategiei), ntruct permit fiecrei organizaii efectuarea unui tur de orizont, minuios i complet, al principalelor probleme economice, sociale, juridice, financiare, comerciale, ecologice etc., specifice industriei de profil, pe aceast baz firma putnd s se poziioneze strategic n cadrul industriei respective i s identifice mai uor strategia pe care s o urmeze pentru a-i mbunti poziia; pentru prevenirea polurii mediului sau, dac aceasta s-a produs totui, pentru limitarea efectelor ei i nlturarea lor total; echipamentele i tehnologiile antipoluante care trebuie introduse, precum i instalaiile de protecie suplimentare; configuraia ei pentru pstrarea echilibrului su. De asemenea, abilitatea organizaiilor de a-i constitui i administra eficient propriul lor fond de informaii, de a-i dezvolta infrastructura specific acestui domeniu, contribuie n mod decisiv la obinerea avantajelor competitive. b) Apelarea tot mai intens, de ctre managementul organizaiei, la metode i tehnici de optimizare a deciziilor, a cror utilizare ctig apreciabil n valene i este considerabil facilitat atunci cnd se bazeaz pe suportul informatic. n rndul acestor metode i tehnici se nscriu arborele decizional, tabelul decizional, modelarea economico-matematic, simularea, construirea scenariilor etc., avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constnd n faptul c permit stabilirea multor variante decizionale i identificarea mai uoar i fundamentat a variantelor optime. Construirea planurilor strategice n variante, care reprezint una dintre cheile succesului n practicarea managementului strategic, devine astfel un demers simitor facilitat n condiiile n care toate activitile cu caracter strategic ale

organizaiii sunt prezente cu informaii specifice n banca de date a organizaiii. c) Creterea semnificativ a potenialului managerilor de rezolvare a adevratelor probleme de conducere, adic a celor care implic un mare numr de variabile, multe greu de prognozat, cum ar fi problemele evoluiei n perspectiv a activitii organizaiii, evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiii importante i de durat, evaluarea anselor de succes la lansarea unui nou produs/serviciu pe pia etc. Pentru rezolvarea acestor probleme, managerii pot apela la aa numitele instrumente pentru managementul cunoaterii. Instrumentele pentru managementul cunoaterii sunt n principal instrumente inteligente, construite pe principiile inteligenei artificiale i ale integrrii sistemelor informatizate. Ele utilizeaz cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente i agenii inteligeni. n tabelul nr. 4.2. prezentm o list a unor asemenea instrumente, cele mai reprezentative pe piaa informatic occidental. Principalele instrumente pentru managementul cunoaterii Tabelul nr. 4.2
Denumire 0 Knowledge X Funcii 1 Produs-program inteligent pentru procurarea de documente publice referitoare la angajai i investiii, folosit la descoperirea unor relaii specifice i indicarea unor ci de urmat pentru managementul competitorilor organizaiii. Produs-program inteligent pentru indicarea condiiilor pieelor, competitorilor i tendinelor. Organizeaz informaia obinut ntr-o baz de cunotine, dup care distribuie cunoaterea salariailor interesai. Informaia colectat poate proveni din diverse surse interne i externe, ea include i aptitudinile i psihologia analitilor organizaiii Sistem inteligent pentru distribuirea cunoaterii despre vnzri, estimri etc., care realizeaz descoperirea i indicarea cilor ctre informaia memorat n bazele de date Lotus Notes, informaie care ar putea prezenta interes n diferitele activiti ale salariailor din domeniul distribuiei i vnzrilor organizaiii. Dispune de surse de informaii pentru documente HTML, documente ASCII i documente Lotus Notes i folosete baza de date Eureka n vederea crerii profilului utilizatorilor Agent inteligent pentru cutarea cunoaterii pe reele Intranet i Internet. nva utilizatorii s clasifice mesaje i documente, s

Wincite

GrapeVine

InfoFinder

Vizcontrol

Intranet

recunoasc exemple care prezint interes pentru ei. Determin cu uurin semnificaia frazelor care satisfac anumite scopuri stabilite de utilizatori. Pot identifica astfel documente care pot prezenta interes ntr-o anumit activitate. Agent inteligent pentru vizualizarea informaiei din ierarhiile foarte cuprinztoare, comercializat de firma InXigh Software. Ofer mai multe formate de vizualizare i faciliteaz cutarea hiperbolic n spaiul informaional. Aceeai organizaie comercializeaz i un instrument pentru procesarea limbajului natural numit LinguistX Concepie de Internet n cadrul unei organizaii. Fiecare entitate, individ, compartiment, birou, grupuri de lucru, alte structuri formale sau informale au propria pagin pe web, permind astfel accesul via Internet la informaiile i cunotinele dispersate n cadul organizaiei. De asemenea, Intranet conine i o pagin de web cu acces la depozitul de cunotine central al organizaiei. Aceast form de reea utilizeaz infrastructura Internetului i conduce la resurse minime necesare pentru proiectarea sa. Navigarea se poate realiza cu Netscape Navigator sau alte browsere specializate. Angajaii companiei pot fi astfel n permanent contact cu organizaia i cu baza sa de cunotine din orice punct de pe glob prin intermediul internetului. Tehnologie informaional care deriv din cuvintele group i sofware, ceea ce nseamn software pentru lucrul n grup sau altfel spus, cunotine i software accesat n acelai timp de mai muli utilizatori. Cea mai relevant construcie de pe piaa de software este Lotus Notes, folosit adesea pentru brainstorming electronic i teleconferine n procesul de generare i diseminare de noi cunotine.

Groupware

Rezolvarea corespunztoare a acestor probleme de mare complexitate, imposibil de realizat cu mijloace manuale sau mecanizate, permite managementului organizaiii s-i contureze mai uor i mai fundamentat viziunile strategice, s cntreasc mai riguros efectele diferitelor opiuni strategice, s perceap mai desluit provocrile viitoare. 3. Creterea potenialului creativ Firma bazat pe cunotine va fi, nendoielnic, una cu un potenial creativ-inovativ mult sporit fa de nivelul mediu actual. Creterea potenialului creativ al organizaiii se refer pe de o parte la capacitatea acesteia de a fi inovativ pe planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, iar pe de alt parte, modaliti i

soluii concrete de rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor existente. Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil, organizaiile n ceea ce privete performanele realizate n condiii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic care, aplicat n diferite organizaii, genereaz practic aceleai rezultate. Pentru managementul strategic, inovarea managerial are o importan capital, manifestat n capacitatea de a contura strategii noi i ndrznee, de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare, de a gsi rapid soluii corective atunci cnd strategia adoptat nu d totui rezultatele scontate. n firma viitorului este de prevzut accentuarea n continuare a inovrii manageriale, devenit cu att mai necesar cu ct, aa cum s-a mai subliniat, schimbrile pe toate planurile activitii organizaiii se anun din ce n ce mai ample i mai frecvente. Este firesc, n aceste condiii, s ne ateptm la accelerarea ritmului de uzur moral a inovrilor n materie de management, ceea ce semnific, odat n plus, c acesta trebuie s devin din ce n ce mai dinamic, creativ i flexibil. Drept urmare, modificrile din domeniile structuriiorganizatorice, sistemului informaional, metodelor i tehnicilor de conducere utilizate, relaiilor exterioare ale organizaiii etc. vor deveni din ce n ce mai frecvente, se vor acorda tot mai fin n timp cu ritmul de reducere a ciclului de via al produselor i tehnologiilor. S-ar putea ajunge chiar la situaia n care introducerea inovrilor manageriale s precead celor tehnologice tocmai pentru a facilita realizarea acestora din urm i a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice, tehnologice i economice. 4. Sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor n condiiile acutizrii continue a problemei resurselor, determinat de epuizarea progresiv i, pentru unele categorii, accelerat a acestora, de uriaa risip care se face astzi pe plan mondial, de marile probleme geopolitice pe care le genereaz posedarea lor, accesul la ele i exploatarea lor raional, precum i de cerinele tot mai stringente ale adoptrii unor modele de cretere economic sustenabil, este de prevzut, cu un grad ridicat de certitudine, c managementul organizaiii va fi confruntat permanent cu o balan ncordat a resurselor. n aceste condiii, ntreg personalul organizaiii viitoare, n primul rnd cel managerial, va adopta o nou atitudine n acest sens, noi modele conceptuale i acionale axate pe ideea economisirii i valorificrii maxime a resurselor existente.

Dimensionarea corect a resurselor necesare, evitarea exagerrilor care se fac n acest sens, urmrirea ndeaproape a consumurilor materiale, energetice, de munc, scderea continu a costurilor, creterea valorii adugate n activitile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare vor deveni, treptat, linii generale de aciune subordonate ideii generoase de utilizare raional a resurselor, de economisire a acestora n vederea prezervrii lor pentru generaiile viitoare. Economisirea resurselor materiale i de energie se va asigura, n msur crescnd, prin aportul deosebit al activitilor de cercetaredezvoltare i proiectare, pe baza mbuntirii tehnologiilor lor specifice, a extinderii utilizrii unor metode tehnico-economice de tipul analizei valorii, a adoptrii unor standarde i norme constructive, funcionale, de calitate etc. tot mai economicoase. Economisirea resurselor umane se va realiza, precumpnitor, prin armonizarea mai judicioas a perechilor de valori performan-stimulare, eficien-motivare, stimulente materiale-stimulente morale, muncrecunoaterea rezultatelor acesteia, schimbare-participare la stabilirea i realizarea schimbrii. Economisirea resursei timp, neglijat nc ngrijortor de mult n rile cu niveluri mai modeste de dezvoltare, se va realiza, tot mai pronunat, prin extinderea progresiv a cultului muncii, a lucrului bine fcut, a adoptrii unui ritm raional de intensitate a muncii, a asigurrii echilibrului normal ntre timpul de munc, cel de odihn, cel de instruire, cel de destindere, cel pentru alte activiti.