LA MENTE DEL ESTRATEGA: ANALISIS DEL PUNTO DE PARTIDA INTRODUCCION Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey &

Company en Japn, la cual es una firma internacional de consultores que apoyan a diversas compaas multinacionales para establecer sus estrategias de competencia, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias creativas y el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas. La contribucin ms importante de este libro se debe a que se enfoca ms a la esencia de la planeacin estratgica que a su forma, de esta manera ayuda a comprender cmo se las arregla un estratega para generar una autntica ventaja competitiva, en lugar de indicar solamente qu debe hacer al realizar sus ejercicios de estrategia. El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos pases se ha percatado de que los empresarios estn muy interesados en sus conocimientos debido al xito que tienen los negocios japoneses, como si pensaran que los japoneses tienen algn tipo de magia especial que utilizan para vencer a sus competidores en los mercados mundiales. Como consultor en diversas compaas japonesas ha podido observar que su xito parece ser el resultado de grandes estrategias, sin embargo, se ha percatado de que existe una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de planeacin ni con procesos complicados de planeacin estratgica, sino que tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador o director general. En Japn no existen escuelas de Administracin, pero aunque no han contado con una educacin formal, los estrategas tienen un conocimiento intuitivo de los elementos bsicos de la estrategia. En la idiosincrasia japonesa, la compaa, los clientes y la competencia se conjugan en una interaccin dinmica que se cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de accin, cuya clave es su agudeza y perspicacia. Los planes son creativos, intuitivos, e incluso contrarios al status quo, por lo que podra parecer que carecen de validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto competitivo de sus estrategias se debe justamente al elemento creativo de esos planes, as como a la determinacin y voluntad de la mente que los concibi. Tanto en Japn como en Occidente, los estrategas naturales estn siendo reemplazados por planificadores estratgicos y financieros, racionales y metdicos, por lo que no se encuentran organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayora de las corporaciones actuales resaltan la logstica y la racionalidad, sus sistemas y procesos estn orientados hacia una mejora de volmenes (a hacer mejor lo que ya se est haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptacin y reduciendo el incentivo para la innovacin; debido a esto, los promotores de estrategias audaces y ambiciosas han sido desplazados por quienes se encuentran ms preparados para trabajar dentro del sistema. Por lo anterior, para sobrevivir deben planear con anticipacin y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones crticas, estableciendo minuciosas polticas y procedimientos donde se describe lo que se debe hacer para un sinnmero de circunstancias especficas, analizando riesgos y previendo contingencias. Con base en lo anterior, el autor concluye que las estrategias de negocios que llegan a tener xito, no provienen de un anlisis riguroso, sino de un estado mental particular que denomina la mente del estratega, donde la percepcin y la consecuente determinacin para su cumplimiento son equivalentes a un sentido de misin, que alimentan un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo, ms que racional. Los estrategas no rechazan el anlisis, de hecho, no pueden trabajar sin l, pero solo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratgicas o asegurar la correcta ejecucin de las ideas de alto potencial, que de otra manera no podran implementarse en forma adecuada. Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas tambin se inhiba el desarrollo de estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la antigedad, por esa razn, nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 aos, y los directores ejecutivos tpicos tienen ms de 60 aos de edad, por lo que los jvenes con inventiva no pueden contribuir significativamente en la estrategia de la corporacin, por lo que existe gran posibilidad de que ocurra un estancamiento estratgico. Cuando Ohmae analiz esta situacin, propuso que dentro de la corporacin se llevara a cabo la formacin de un grupo de jvenes samurai que deberan jugar un doble papel: por un lado, actuaran como autnticos estrategas dando rienda suelta a sus ideas audaces e innovadoras; y por el otro, serviran como analistas a un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas, y proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de lnea, durante la implantacin de las estrategias aprobadas. Varias empresas japonesas han adoptado este concepto samurai con gran xito. El autor indica que el tema central de este libro se relaciona con el problema del estancamiento estratgico de cualquier organizacin. Comenta que existen formas mediante las cuales es factible reproducir la mente del estratega en personas que carecen de talento tctico innato, es decir, que existen ciertos conceptos y

enfoques especficos para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tcticas, y el propsito de su libro es proporcionar una serie de indicaciones que le pueden ayudar a desarrollar su capacidad y el hbito del pensamiento estratgico. 1. EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO Esta seccin se concentra en los puntos bsicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones analticas de dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su bsqueda de estrategias innovadoras, y describiendo la naturaleza de esa bsqueda. En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables para nuestro bando, juzgando con precisin el momento de atacar o retirarse y evaluando los lmites del compromiso. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armnico, el pensador estratgico debe dividirlos en sus partes constitutivas, y despus de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Adems del anlisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Dentro del pensamiento estratgico, primero debe buscarse el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la forma ms completa posible para reestructurar esos elementos en la forma ms ventajosa. Dado que los eventos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal, el medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodologa gradual (como los sistemas de anlisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la herramienta fundamental del pensamiento no lineal. El verdadero pensamiento estratgico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecnicos que se basan en el pensamiento lineal, pero tambin contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuicin y llega a conclusiones sin ningn anlisis autntico. De esta manera, sin importar lo difcil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de anlisis racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma ms eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en el campo de batalla. Determinacin del punto crtico. La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto crtico de la situacin. Para resolver un problema, es vital averiguar cul es el punto clave, y que desde el principio ste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solucin. Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en una compaa: Puede plantearse la pregunta qu debera hacer para reducir el tiempo extra?, de donde surgen varias respuestas por s solas, como seran: trabajar con ms ahnco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para tomar caf, o prohibir largas llamadas telefnicas. Este tipo de cuestionamientos se utiliza en compaas que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos mediante campaas de minimizacin de errores y de crculos para el control de calidad que implican la participacin de todos los empleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una posible solucin, sino que estn dirigidas a remediar los sntomas. En cambio, si enunciamos la pregunta ms orientada a una solucin, por ejemplo es suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?, solo se admiten dos respuestas posibles: s o no. Para responder con un s, es necesario un anlisis intensivo, incluyendo la comparacin con otras compaas del mismo ramo, la tendencia histrica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatizacin y su eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solucin intrnseca es el aumento de personal. Otro planteamiento orientado a la obtencin de una posible solucin, sera las capacidades de los empleados estn a la altura de la naturaleza del trabajo?. Una respuesta negativa implicara la carencia del personal apropiado, indicando que la solucin se encuentra en la capacitacin del mismo o en al contratacin de personal externo calificado; por el contrario, si la respuesta es s, sealara que el problema crnico de tiempo extra no radica en la naturaleza del trabajo sino en el tamao de la carga de trabajo, por lo tanto, la solucin sera el aumento de personal.

Derivado de lo anterior, se observa que si las preguntas adecuadas se orientan hacia una solucin, y si se realizan los anlisis apropiados, la respuesta final siempre ser la misma, aunque se haya partido de una pregunta expresada con palabras distintas y se haya llegado a ella por rutas diferentes. Es de vital importancia la correcta formulacin de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos crticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupacin, las cuales transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y frustracin. La clave en esta etapa inicial es la limitacin del asunto mediante el estudio detallado de los fenmenos observados. Para determinar el punto crtico, los estrategas utilizan distintos mtodos: a) El proceso de abstraccin. El primer paso del proceso de abstraccin, es el empleo de medios -como las sesiones de lluvia de ideas (brainstorm) y las encuestas de opinin- para poder especificar los aspectos en los que la compaa se encuentra en desventaja en comparacin con sus competidores; posteriormente, estos aspectos se clasifican en grupos de acuerdo a sus factores comunes, y se examina cada grupo como una unidad, cuestionando cul es el asunto crtico que plantea cada unidad, ya que la fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solucin real. Una vez concluido el proceso de abstraccin, se debe decidir cul es el enfoque correcto para encontrar una solucin; y cuando se haya determinado la solucin se debern elaborar los programas de implantacin y la compilacin de planes detallados de accin. b) Mtodo de aciertos y errores. Cuando solo se tiene una idea general de cul puede ser el punto crtico del problema, un recurso es diagramar el problema de acuerdo a la programacin por computadora, o el empleo de cuadros sinpticos para la toma de decisiones. El problema o asunto general se divide en dos o ms subasuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos; el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo hasta el nivel en que los subasuntos se puedan manejar de forma individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto final sea ms manejable a nivel humano y se obtengan resultados precisos y mensurables. c) Diagrama del problema. El pensador estratgico no debe tratar de proponer una solucin basada simplemente en la experiencia o la intuicin, sino que debe llevar a cabo un anlisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario dibujar un diagrama del problema. Por ejemplo: En el caso de que los costos de produccin de un producto sean muy altos, lo primero que deber analizarse es su diseo, porque si el producto es fabricado de acuerdo con las especificaciones existentes y resulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseo es excesivo. Sin embargo, esto no significa sencillamente cambiar su diseo, sino que antes se deben estudiar las necesidades y gustos bsicos de los clientes, adems de estimar la participacin del mercado que podra perderse frente a la competencia y el impacto neto en las utilidades si el producto se vendiera a un precio ms alto debido a su costo de produccin actual. Si existe la confianza en que el producto puede lograr suficientes ingresos para superar el punto de equilibrio en el mercado, el siguiente paso se orientara hacia el rea de mercadotecnia, lanzando una campaa publicitaria para persuadir a los compradores potenciales de que el producto tiene una calidad superior y por ello su precio es ms alto. En este caso, sera desastroso modificar el diseo para reducir costos, porque el producto resultante -de aparente menor calidad- sera eliminado del mercado por productos de alta calidad y menor precio que ya estuviesen compitiendo. En caso de que existiera una reduccin excesiva del mercado, por lo cual no sea posible transferir el alto costo del producto a los clientes, el paso ms adecuado ser recurrir al anlisis del valor (AV) y a la ingeniera del valor (IV): Los estudios de los bienes que se compran se realizan para determinar si su calidad y confiabilidad son adecuadas para el diseo y funcin de un producto particular (ingeniera del valor), y determinar si sus costos son razonables para el precio del producto (anlisis del valor). El propsito de estas tcnicas es analizar e investigar los materiales o componentes que se compran desde el punto de vista de sus precios, de tal forma que los resultados puedan incorporarse en la planeacin de reas como la reduccin de costos y el desarrollo de nuevos productos; en forma similar se examinan los procesos de produccin, la estructura de costos y los proveedores. Si un estudio sobre la relacin entre los costos del diseo y los requerimientos del mercado nos lleva a concluir que el producto no es rentable con su diseo actual, AV e IV pueden servir para determinar las condiciones necesarias para permitir que el producto compita en el mercado. Algunas compaas japonesas han ido ms lejos, al disear a partir de cero tanto el producto como sus instalaciones de produccin, partiendo de un concepto especificado de un producto destinado a un grupo

de clientes que ha sido claramente definido, basndose en un estndar que el consumidor est dispuesto a aceptar. Este tipo de enfoque es denominado produccin y diseo del valor con base cero. Dos empresas que han tenido xito utilizando este enfoque, son los automviles Honda Civic y las copiadoras Ricoh. d) Diagrama de utilidades. Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del problema proporciona la herramienta para analizar cules son las posibles razones. Sin embargo, si todava no se ha determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que nicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta hasta qu punto es posible mejorar la rentabilidad del producto?. Dado que la utilidad est determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres variables debern tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnstico dirigido a mejorar la rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: se puede lograr mayor utilidad externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?, y se podra mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reduccin de costos)?. Con el fin de encontrar las respuestas, es necesario efectuar un anlisis ms detallado, y cada tipo de anlisis requiere de considerable capacidad y experiencia, puesto que debe llevarse a cabo con seriedad, disponiendo de informacin actual y precisa sobre el mercado. Una estrategia de negocios adecuada no puede formularse si se basa solamente en conocimientos o anlisis fragmentarios, o solamente en la intuicin; ambas son complementarias y es necesario que exista un balance adecuado entre las dos para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados. Para que la mente estratgica funcione con creatividad, necesita un buen anlisis de penetracin, y para llevar a cabo este anlisis, la mente estratgica e inquisitiva debe formular preguntas precisas plantendolas como asuntos orientados hacia una solucin. La frmula para obtener el xito es: combinar el mtodo analtico con la elasticidad mental, que el autor denomina pensamiento estratgico.