CORPORACION DE GRUPOS Y EQUIPOS Definicin de los Grupos Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Qu es un Grupo? Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes; Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades. Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo. Etapas de Desarrollo de los Grupos 1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. 2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. 5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo. EXPLICACION DEL COMPORTAMIENTO EN LOS GRUPOS Condiciones externas impuestas al Grupo Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema organizacional mayor podemos determinar su comportamiento interno y externo en la organizacin y los factores que intervienen en el mismo. 1.- Estrategia de la organizacin.- Establece la administracin superior, bosqueja las metas de la organizacin y los medios para alcanzarla. As los grupos de trabajo pertenecientes a la organizacin determina los recursos administrativos par que desempeen mejor sus tareas. 2.- Estructura de autoridad.- estructura que tienen las organizaciones, las cuales definen la subordinacin, es decir quien reporta a quien, y quien toma las decisiones y cuales son las decisiones en las que los individuos o grupos tiene el poder de decidir y actuar. Determina generalmente donde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarqua de la organizacin, quien es el lder formal y cuales son las relaciones formales del grupo. 3.- Regulaciones formales.- dentro de las organizaciones se crean reglas polticas y otras formas de reglamentacin para estandarizar el comportamiento de los empleados. 4.- Proceso de seleccin de recursos humanos.- los miembros de una fuerza de trabajo primero tuvieron que ser contratados por una organizacin; de tal manera que el proceso sigue investigaciones de la forma de vida de las personas por medio de entrevistas que determinan la clase de personas que estar en el grupo de trabajo. 5.- Evaluacin de Desempeo.- el comportamiento de los miembros del grupo se vera influido por la manera en la cual la organizacin eleve el desempeo y de cuales sean los comportamientos que se permiten, depende de la calidad y eficacia de los resultado para una buena o mala evaluacin del desempeo. 6.- Cultura Organizacional.- toda organizacin tiene una cultura no escrita pero que define las normas de comportamiento adecuadas e inadecuadas para los empleados. Esta cultura comunica a todos los empleados o miembros del grupo a travs del trabajo aquellos valores que la organizacin considera importantes. 7.- Ambiente fsico en el trabajo.- el ambiente fsico en el trabajo tiene mucho que ver con el comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al mismo tiempo tambin oportunidades para la interaccin del grupo.

Recursos de los integrantes del Grupo 1.- el nivel potencial del desempeo de un grupo depende de los recursos que ha recibido la mayor atencin en lo individual y que aporta al grupo las habilidades y las caractersticas de la personalidad. A) Habilidades.- se puede decir que parte del desempeo de un grupo al evaluar las habilidades adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La suma de las habilidades de los miembros del grupo no son las que nicamente pueden llevar el desempeo total del grupo pero s fijan parmetros en cuanto lo que pueden hacer los miembros del grupo y con que grado de eficacia se desempean. B) Caractersticas de la personalidad.- los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en la cultura personal, tambin tienden a estar relacionados con la productividad, la moral y la cohesin del grupo. Estructura de los Grupos 1.- Los grupos son turbos desorganizados su estructura permite modelar el comportamiento de sus miembros por lo que hace posible la explicacin y prediccin del comportamiento individual dentro del grupo as como el desempeo de este. 2.- Liderazgo Formal.- en un grupo generalmente hay un nido formal, el cual es identificado generalmente por designaciones como la de Gerente, Supervisor, Jefe de Grupo, etc. El lder puede realizar actividades importantes as como administrar las propias actividades y materiales para un buen resultado. 3.- Papeles.- se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que se le atribuyen a una persona y que ocupa una posicin dentro del grupo. Generalmente actuamos en diversos papeles segn el rol que ocupemos dentro de una organizacin los papeles de una persona se clasifican: --Identificacin con el papel, en este se debe tener presente el saber lo que se tiene que hacer para cubrir la situacin indicada pero no hay que caer en excesos. --Percepcin del papel, visin de una persona con respecto al cmo debe de actuar en una situacin dada. --Expectativas del papel, es la forma en como las personas creen que deben actuar en alguna situacin. --Contrato Psicolgico, es un acuerdo no escrito que establece que se espera de lder o de la administracin es como un compromiso. --Conflictos de papeles, es una situacin en que un individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de papeles. 4.- Normas.- son estndares aceptables del comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros de el grupo tambin nos indican lo que los miembros del grupo deben y no hacer en alguna situacin. Las normas las podemos encontrar en manuales escritos en la organizacin. 5.- Estatus.- el estatus es la posicin socialmente dado por otros grupos o miembros del mismo grupo. El estatus puede ser: a) Formal: este es impuesto por una organizacin o por medio de ttulos de formalidad, por ejemplo, Ingeniero en computacin, Licenciado en Derecho, etc. b) Informal: es la valoracin que las personas hacen de los individuos u objetos por ejemplo, Dirigente de una Organizacin. El estatus tambin esta dirigido por normas pero tambin crea una jerarqua de estatus en un grupo a lo cual se le puede llamar equidad. 6.- Tamao.- el tamao define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o regular resultado del grupo. Entre ms grande sea el grupo se obtendrn resultados ms rpido poco relacionados por la divisin del trabajo; por otra parte si el grupo es pequeo tardara un poco ms para dar resultados eficaces. 7.- Composicin.- la mayora de las actitudes del grupo requieren de diversas habilidades y conocimientos. En conclusin es ms factible que los grupos heterogneos tengan diversas habilidades e informacin y sean ms eficaces. En la composicin del grupo se consta de: a) composicin demogrfica del grupo: es el grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico como por ejemplo, sexo, edad, nivel educativo, etc. Se dice que este atributo se ejerce sobre la rotacin del mismo. b) composicin cohortes: individuos que como parte de un grupo tienen un atributo en comn. 8.- Cohesin.- es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a otros y estn motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades. Tarea de los Grupos Las tareas de grupos pueden clasificarse, en lo general, como simple o complejas. Las tareas de complejas son aquellas novedosas o excepcionales. Las simples son las rutinarias y normalizadas. Podemos plantear la hiptesis de que cuanto mascompleja es una tarea, mas se beneficiara el grupo de las discusiones entre miembros sobre mtodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los integrantes no tienen que discutirlas, sino que recurren a las operaciones estandarizadas para hacer el trabajo. Des mismo modo, si hay mucha interdependencia entre las tareas de grupos que deben efectuar los miembros del grupo, tendrn que

interactuar ms. Por tanto. Una comunicacin eficaz y el mnimo de conflictos sern ms relevantes para el desempeo del grupo cuando las tareas son interdependientes. Las tareas con ms incertidumbre (las que son mas complicadas e interdependientes), requieren mas procesamiento de informacin, lo que confiere mas importancia a los procesos del grupo. As, si un grupo se caracteriza por la mala comunicacin, liderazgo dbil, numerosos conflictos, etc. Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Al reunir los recursos de varios individuos, los grupos aportan ms al proceso de decisin, adems de que lo vuelven heterogneo. Los grupos aumentan la diversidad de puntos de vista, lo que da la oportunidad de considerar mtodos y alternativas,los grupos toman decisiones de mas calidad y por ultimo, los grupos favorecen la aceptacin. Desventajas de la toma de decisiones en grupo A pesar de las ventajas anotadas arriba, las decisiones en grupo tienen tambin sus desventajas por lo regular, los grupos se tardan ms que un individuo solo en llegar a una solucin: consumen tiempo. Adems en los grupos hay presiones para uniformarse, las decisiones en grupos tienen el problema de la ambigedad de la responsabilidad. COMO CONVERTIR GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES Qu es un Equipo? Equipo de trabajo Un grupo cuyo miembros trabajan intensamente en una mera comn especifica usando su sinergia positiva, responsabilidad mutua e individual y habilidades complementarias Tipos de Equipo Equipos solucionadores de problemas: Hace quince aos atrs apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunan unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo. En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones ms practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la dcada de los 80, fue la de los crculos de calidad. Equipos autoadministrados: Estos equipos generalmente estn compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinacin de las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los otros. Como resultados, los puestos de supervisin han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar. Equipos Transfuncionales: Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico, integrado por tcnicos especialistas procedentes de diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes reas de una organizacin (incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un da de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas. Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisin administrativa de su rea de trabajo. Esta Supervisin implica la delegacin de actividades como la planificacin, la programacin, el seguimiento y la dotacin del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actan como supervisores de s mismos. Tambin se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatnomos, grupos autnomos de trabajo y sper equipos. Una caracterstica comn de los equipos autogestionados, particularmente de los que estn por encima del nivel burocrtico, es eltransfuncionalismo, es un equipo integrado por tcnicos especialistas procedentes de diferentes reas. Formacin de Equipos eficaces

El liderazgo se convierte en una actividad compartida La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito a la vez individual y colectivo El grupo desarrolla su propia finalidad o misin

La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo Comunicacin: Mantener informados a los miembros del equipo y a los dems empleados, explicndoles las polticas y decisiones, proporcionarles retroalimentacin fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias. Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo, entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembro del equipo. Respeto: La delegacin, bajo la forma de autoridad real para la toma de decisiones, constituye la expresin mas importante del respeto de la direccin. Le sigue en importancia saber escuchar activamente las ideas de los dems. Justicia: No dudar en dar crdito y reconocimiento a quienes lo merezcan. Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales. Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada da. Cumpla sus promesas, tanto explicitas como implcitas. Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del negocio, competencia tcnica y profesional. Establecer objetivos y/o prioridades. Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo. Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos (como normas, toma de decisiones y comunicacin) Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo. Liderazgo participativo. Crear un interdependencia cediendo poder, dando libertad y sirviendo a los dems. Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los resultados que se obtengan en la unidad de trabajo. Alineados para un propsito. Compartir un sentido d e propsito comn sobre la razn de ser del equipo y sobre la funcin que ha de realizar. Alta comunicacin. Crear un clima de confianza y de comunicacin abierta y sincera. Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de crecimiento. Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en resultados. Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual. Respuesta rpida: Identificando oportunidades y actuando para aprovecharlas. COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Qu es la Motivacin? La voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin , bajo la condicin de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN Jerarqua de las necesidades de Maslow (Maslow, 1954) Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en unaestructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. Lateora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16] Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

Teora de la Motivacin e Higiene de Herberg Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Factores Higinicos Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo. Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979 De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar. TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN Teora de las Tres Necesidades (McClelland, 1989) McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

tipos

de

motivacin:

Logro,

poder

afiliacin:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. Teora de la Fijacin de Metas Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24]. Teora de Reforzamiento Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4) Diseo de Puestos Motivadores Al examinar una ORGANIZACIN observamos que est compuesta de miles o millones de tareas, las cuales al agruparse, definen los puestos de trabajo. LOS GERENTES tienen que disear los puestos de trabajo con deliberacin y cuidado, para que reflejen las demandas del ambiente en continuo cambio, as como la tecnologa de la organizacin y las aptitudes, habilidades y preferencias de sus empleados En qu forma pueden disear los gerentes empleos motivadores? AMPLIACION DEL PUESTO Expansin horizontal de los puestos por medio del incremento del alcance del trabajo , es decir, el nmero de tareas diferentes que un puesto de trabajo requiere y la frecuencia con la cual esas tareas tienen que repetirse. Al expandir el alcance del conocimiento utilizado en un puesto de trabajo , se obtienen beneficios como: MAYOR SATISFACCION, MEJOR SERVICIO AL CLIENTE Y MENOR CANTIDAD DE ERRORES Enriquecimiento del Puesto Expansin vertical de un puesto de trabajo, agregndole responsabilidades de planificacin y evaluacin. Con este procedimiento se incrementa la profundidad del puesto , la cual es el grado de control que tienen los empleados sobre su propio trabajo. Esto permite a los trabajadores realizar un actividad completa, con mayor libertad, independencia y responsabilidad Modelo de caractersticas del Puesto (JCM) Este modelo identifica las cinco caractersticas primarias de un puesto de trabajo, sus relaciones recprocas y su impacto sobre la productividad, motivacin y satisfaccin del empleado CINCO DIMENSIONES FUNDAMENTALES EN UN PUESTO DE TRABAJO Variedad de Habilidades : Realizacin de diversas actividades, de tal manera que se pueda aplicar un serie de habilidades. Identidad de la Tarea : Llevar a cabo una obra completa e identificable. Significacin de la Tarea : Impacto sustancial sobre las vidas o el trabajo de otras personas. Autonoma : Grado sustancial de libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos que utilizar para llevarlo a cabo. Retroalimentacin : El individuo recibe informacin directa y clara sobre la eficacia de su propio rendimiento.

Esto significa que los individuos dotados de una alta necesidad de crecimiento son ms propensos a experimentar los estados psicolgicos y a responder positivamente cuando sus puestos de trabajo incluyen las dimensiones fundamentales Teora de la Equidad El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Teora de las Expectativas El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. TEMAS ACTUALES DE LA MOTIVACIN Dificultad de Multiculturales La nocin de multiculturalismo surge de la conjuncin de dos trminos: mltiple y cultura, la palabra mltiple designa muchos elementos distintos entre s, y la palabra cultura puede tener varios significados: primero la cultura es un elemento del contexto social que forma nuestra personalidad y influye sobre nuestra identidad. En segundo lugar tambin hay que subrayar que la cultura es un producto humano y social y que por lo tanto esta en continuo cambio por las acciones del hombre. 1. los modismos, las expresiones propias dificiles de entender por los extranjeros, fluidez verbal.. 2. las politicas propias de cada pas, aveces son limitantes 3. falta de tecnologa en algunos, libertad de expresin(los medios juegan un papel importante e influyente). 4. el factor socieconomico