www.referat.

ro

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: STRATEGII I POLITICI DE MANAGEMENT I MARKETING ALE FIRMEI

MANAGER DE RESURSE UMANE

COORDONATOR TIINIFIC:

Student:

MIERCUREA CIUC 2011

Cuprins Introducere: ............................................................................................................. 2 Cuprins: ................................................................................................................... 3 Capitol 1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane ................... 4 1.1 Rolul resurselor umane ...................................................................................... 4 1.2 Definirea conceptului de management de resurse umane ................................. 6 Capitol 2. Manager de resurse umane .................................................................... 9 2.1 Interviu cu un manager de resurse umane ........................ ................................ 9 2.2 Analiza interviului ............................................................................................14 Cocluzii: ................................................................................................................ 15 Bibliografie: ........................................................................................................... 16

Introducere Scopul acestei tem de cas este prezentarea resurselor umane i al managementului de resurse umane. Tema cuprinde dou capitole. Primul capitol prezint aspectele generale privind resursele umane. Capitolul doi cuprinde un interviu cu un manager de resurse umane. Resursele umane au un rol important n cadrul organizaiei, aceste roluri sunt prezentate n primul subcapitol. Subcapitolul 1.2 prezint managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode. Interviul cu managerul de resurse umane este n subcapitolul 2.1, iar subcapitolul 2.2 cuprinde analizarea acestui interviu. Concluzia este bazat pe urmtoarea afirmaie Nu exist organizaii cu management al performanei fr management al resurselor umane, iar dac nu exist management al performanei nu exist nici mcar management..., cu care sunt deacord.

Capitol 1. Aspecte generale privind managementul resurselor umane 1.1 Rolul resurselelor umane

Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse. Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale organizaiei, care concep bunurile i serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le comercializeaz. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, poate fi caracterizat printr-o afirmaie simpl: resursele umane reprezint organizaia.1 Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei: Resursele umane reprezint organizaia. Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu resursele umane din organizaii, dar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea resurselor umane, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint unele dintre cele mai evidente investiii. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor organizaionale. Aceasta se poate realiza printr-un management al resurselor umane ct mai adecvat, precum i prin crearea unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizaiei. Resursele umane dispun de o relativ inerie de schimbare compensat ns, de o mare adaptabilitate la situaii diverse. n acest sens, practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar, adesea, chiar
1

Adumitrcesei I., Nicolescu N., Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995

comportamentul celor care se strduiesc s fac schimbri genereaz rezistena la schimbare.

1.2

Definirea conceptului de management de resurse umane

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager

s constituie un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei organizaii presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivel organismelor internaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a personalului ca for de munc, dup cum n-au disprut nici noiunile de munc fizic, cu caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur, inutil2. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoarea pentru succesul organizaional. Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor umane. Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus. Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; - elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute;
2

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.18

- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi managerii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. n cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante i de mare actualitate din domeniul managementului i gestiunii personalului din cadrul agenilor economici printre care: - funcia de personal i unele elemente de psihologia i sociologia personalului; - funcia strategic a resurselor umane; - proiectarea i analiza funciei; - recrutarea i selecia personalului; - motivaia pentru munc a personalului; - comunicarea interpersonal i participarea personalului la ndeplinirea misiunii i obiectivele organizaiei; - orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului; - evaluarea i analiza performanelor personalului; - salarizarea i sistemul de recompense i stimulente; - drepturile i obligaiile personalului, disciplina muncii. Cunoaterea problemelor multiple i complexe privind folosirea deplin i eficien a resurselor umane, este deosebit de important pentru specialitii cu pregtire superioar din profilul economic. Succesul n orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea i selecia personalului n concordan cu cerinele i condiiile existente n fiecare organizaie economic. Prin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine teoretice i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice. Informaiile privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse umane (personal)3. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode. Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale. * Activitile strategice sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane.
3

Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.47

* Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. Se refer la asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor. * Activiti operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina4. Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes. Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte importante. Este de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii profesionale de profil n domeniul resurselor umane. Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionitii personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. Aceasta impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor5.

Capitol 2. Manager de resurse umane 2.1 Interviu cu un manager de resurse umane 1. Vorbind despre rolul departamentului i al managerului de resurse umane, cum ar trebui s fie structurat un departament de resurse umane ntr-o companie ? MRU: n general, nu exist o structur recomandat. Structura este creat de mediu, de organizaia n care se v dezvolt acel departament. Plecnd de la aceasta, funciile cel mai importante sunt: inspector de resurse umane pentru gestiunea documentelor, a crilor de munc, a adeverinelor, a adreselor, a registrului angajailor, un consilier juridic, specialist n legislaia muncii pentru tot ce nseamn activitatea pe acest domeniu, conflicte de munc, litigii, apoi analist de resurse umane care desfoar activitatea de recrutare, analiza de posturi, crearea cadrelor pentru fiele de post, un psiholog implicat n evaluarea potenialilor angajai, a candidailor i implicit n evaluarea performanelor angajailor,
4 5

R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu , Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.7 Verginia Verdina, Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115;

precum i identificarea nevoilor de instruire a acestora. n funcie de structura companiei, poate s mai existe economiti de salarizare, dac partea de salarizare aparine departamentului de resurse umane; dac nu, partea de salarizare este n departamentul financiar-contabilitate i nu face parte din departamentul de resurse umane. 2. Care este numrul optim de angajai n cadrul unui departament de resurse umane ? MRU: Nu exist o recomandare pentru un numr optim de angajai ai departamentului de resurse umane. Nu se poate vorbi de departament de resurse umane pan n 40-50 de angajai, iar peste 100 angajai exist un manager i un specialist n resurse umane care pot desfura n cumul activitile. n companiile mari regsim un specialist la 120 de oameni. 3. Ce nseamn politica de personal i ce vizeaz aceast n cadrul unei companii ? MRU: Politica definete o cale. n primul rnd este un proces de influenare a indivizilor din organizaia respectiv. Politica respectiv ne da calea prin care realizm ceea ce se convine la nivel de strategie, la nivel de viziune a organizaiei. Politicile de resurse umane stabilesc raporturile de munc. Exist politici legate de dezvoltarea angajailor, de modalitatea n care se face angajarea, politica de recompensare, de remunerare i politici n domeniul reliilor dintre angajai. Ca o definiie, politica este linia directoare prin care se face abordarea organizaiei fa de angajat. 4. Cum se pune n aplicare politica de personal n cadrul companiei ? MRU: Politica funcioneaz ca un punct de referina pentru elaborarea practicilor de resurse umane, sub forma de proceduri. Procedurile de resurse umane sunt cele care redau, ca modalitate de realizare, politicile de resurse umane elaborate i dezvoltate. Procedura formuleaz explicit activitile pe domeniul respectiv, punctual. O procedur conine nu numai etapele de desfurare a activitii, ci i ceea ce nseamn document nsoitor al etapelor respective. Exist procedura de analiz a posturilor cu etapele distincte, iar analiza postului este privit ca un proiect cu date de intrare, cu date de ieire, cu modalitate de prelucrare a datelor, cu tot ce nseamn formulare n etapa respectiv. 5. Care este modalitatea prin care induceti angajailor valorile companiei ? MRU: De principiu, exist dou modaliti de inducere a valorilor companiei. Exist partea declarativ, afiarea permanent i aducerea n discuiile cu angajatul a valorilor companiei i exist partea de stimulente acordate angajailor care adera la aceste valori ale companiei, declarate sau nu. Chiar dac nu sunt declarate, sunt companii care i fac din calitatea serviciilor sau produselor lor o valoare, o valoare nedeclarat, n schimb toi angajaii adera la calitatea serviciilor respective propulseaznd compania pe piaa domeniului respectiv de activitate. 6. Ce nseamn pentru dvs. profesionalism n domeniul resurselor umane ?

MRU: Profesionalism nseamn perfecionare continu. Nu poi s vorbeti de un specialist care i-a terminat toate studiile i care prezint o mulime de diplome. Exist o necesitate de instruire continu a celor ce lucreaz n resurse umane, care se realizeaz prin instruirea formala pe de o parte, corelat cu instruirea generat de experien. Avem nevoie de specialiti care s aib o abilitate deosebit de a se instrui, o abilitate deosebit pentru nvare formal sau informal. Profesionitii sunt nite executani care gndesc. Ei dau soluii analiznd situaia respectiv, datorit instruirii de care au beneficiat sau experienei pe care au acumulat-o. 7. Ce orientare credei c trebuie s aib un manager de resurse umane -economic sau umanist ? MRU: Nu cred c exist un impus n profesia de baz a managerilor de resurse umane i aceasta este susinut de experiena. Sunt medici care fac lucruri minunate n resurse umane, economiti care fac cariera n resurse umane, ingineri i fizicieni care au intrat n acest domeniu i sunt performani. Deci nu exist un impus de instruire anterioar, a celor care intr n domeniul resurse umane. n momentul n care o persoan se dedica acestei activiti i reuete, c pe structura gndirii creat de facultate s i aeze cunostinele de resurse umane va ajunge la performane, indiferent de domeniul din care provine, problema aceasta nu mai poate genera impedimente, atta timp ct persona respectiv are abiliti de lider susinute de dorina de instruire continu. De aceea, nu este foartre important dac este economist, psiholog sau sociopsiholog. Sunt psihologi, de exemplu, care nu ajung la performane n resurse umane, se limiteaz strict la interpretri de teste, nu coreleaz rezultatele respective cu situaia de fapt. Este adevrat c acetia, prin interpretarea testelor obin rezultate pe care trebuie s le recunoti, dar nu putem vorbi, n aceast situaie de specialiti n resurse umane. 8. Specificul activitii n resurse umane este predominant economic sau predominant umanist ? MRU: Este o mbinare. Sunt oameni axai pe sarcini i oameni axai pe obiective, depinde de momentul de dezvoltare a organizaiei respective. n funcie de momentul de evoluie a unei organizaii ai nevoie i de orientare pe partea economic i de orientare umanist, de motivare i evaluare. n aceeai msur un manager de resurse umane trebuie s aib i gndire economic i deschidere spre partea socioumanist, dar mai ales dorina de a nva partea nou a activitii. Se poate s fie economist i atunci trebuie s nvee mai mult pe partea socioumanist sau poate s fie psihosociolog i atunci s nvee foarte multe din partea economic pentru c nu se poate gestiona altfel resurs uman. Sau poi s provii din ambele domenii de activitate i s fie necesar s nvei legislaia muncii fr de care nu te poi descurca. Poi s fii i avocat la origine i apoi s devii specialist n resurse umane. 9. Din experiena dvs, considerai c managerii din resurse umane au suficiente cunotine despre oameni, psihosociale ? MRU: Aceste cunotine nu vin numai din instruire. Nu e suficient s te ntruieti n acest domeniu ca s afirmi, i nu numai, s faci dovada abilitilor dobndite de-a lungul

timpului. E nevoie de o experiena clar. S-ar putea s nu fii bine nstruit, dar experiena permanent cu oamenii, chiar dac provine din alt domeniu de activitate este semnificativ, deoarece ai fost obligat s relaionezi permanent cu oamenii: ai condus o echipa, ai fost nevoit s relaionez cu membrii ei. Toate acestea dau nite informaii trecute care i pot permite s ai o evoluie bun n resurse umane. 10. Exprimrile din domeniul resurselor umane sunt foarte variate. Suntei adepta exprimrilor specifice i riguroase, care conduc la preiozitate terminologic sau a celor simple i clare ? MRU: Tot ce nseamn activitate de reurse umane nseamn flexibilitate. i n acest domeniu al exprimrii trebuie s existe flexibilitate. Dac m adresez unui mediu academic este bine c terminologia s fie la nivelul mediului respectiv. Dac intru ntr-o organizaie de construcii unde sunt managerul de resurse umane i dac voi folosi acel limbaj academic, cu certitudine nimeni nu va ti despre ce ncerc s vorbesc. Atunci va trebui smi adaptez limbajul la specificitatea domeniului de activitate, la cte informaii au oamenii respectivi n domeniul resurselor umane. n timp poi s-i educi, s-i cultivi, s ajungi la acelai nivel de limbaj, dar nu poi s pleci din start s foloeti terminologia academic n partea aplicat n diverse domenii. Cel puin asta este impresia pe care mi-a lsat-o colaborarea mea cu firme din diverse domenii de activitate. 11. Din experiena dvs., cum credei c este perceput departamentul de resurse umane de ctre angajai ? Dar de ctre angajatori ? MRU: Percepia legat de departamentul de resurse umane este variat. Dac n anumite organizaii este considerat un auxiliar, un furnizor de servicii pentru celelalte departamente, sunt organizaii n care acesta are un cuvnt de spus pentru ceea ce nseamn evoluia organizaiei. Nu elaboreaz strategia, dar asigur tot ceea ce nseamn resurs uman pentru realizarea acelei strategii. Depinde foarte mult de momentul de dezvoltare al organizaiei, de mrimea organizaiei i de domeniul de activitate al organizaiei. Este un cumul de factori care asigur o poziie important sau mai puin important a acelui departament n cadrul organizaiei. Dac sunt firme care nu fac distincia ntre departamentul personal i un departamet de resurse umane, este clar c poziia respectiv a departamentului de resurse umane este de auxiliar, pe aceeai poziie cu administrativul. n schimb, sunt firme n care poziia departamentului de resurse umane este una importana, fiind un suport pentru tot ceea ce nseamn evoluie n firma respetiv. Evoluie generat de oameni, de resurs uman gestionat de acest departament. 12. Poziia departamentului de resurse umane nu depinde i de managerul respectiv ? MRU: Ba da. Depinde i de managerul respectiv, dac este sau nu un tip carismatic, dac reuete sau nu s stabileasc un anumit statut pentru el i departamentul lui. 13. n ce msur are importana acest lucru ?

MRU: Eu merg cam pe 50% rolul abilitilor managerului de resurse umane. Restul de 50% depinde de mediu. Dac mediul nu i asigur suportul, atunci managerul nu poate s aduc n poziia n care trebuie un departament, chiar dac el are abiliti. 50% aparine mediului, 50% managerului. ntotdeauna mediu poate s darame ceea ce a construit un manager, sau s nu i permit s construiasc nimic. 14. Se spune c atunci cnd angajaii pleac dintr-o companie ei i prsesc managerii i nu compania. Este adevrat acest lucru ? MRU: Plecarea unui angajat este un moment destul de dur pentru un manager. Este corect observaia c n primul moment nu organizaia i-o prsete, ci managerul, pentru c cel care i-a fost "conductor", cel care i-a "gestionat" activitatea nu a reuit s-i cunoasc factorii motivaionali, nu a reuit s-l determine s devin un angajat fidel, motivndu-l n aa msur nct el s devin un angajat performant pe termen lung. n momentul n care el pleac, ntr-adevr l prsete pe manager, dar n timp i organizaia percepe plecarea acestuia. Sunt oameni cheie n organizaie, sunt oameni mai uor de nlocuit. Dac vorbim de cei care sunt greu de nlocuit atunci relaia cu managerul este definitorie. Managerul direct este primul care informeaz. Managerul de resurse umane poate crea sisteme motivaionale, dar dac nu are informaii din partea managerilor de departamente, nu poate crea astfel de sisteme adecvate. Ele pot fi create, dar nu pentru acele situaii. i atunci oamenii din organizaii vor continua s plece, dei exist un sistem motivaional conform ultimelor cercetri n domeniu. 15. Care este libertatea de decizie a unui manager de resurse umane ? Unde se manifesta i unde nu ? MRU: Depinde de structura organizaiei i de poziia departamentului de resurse umane. Managerul de resurse umane are tot ce nseamn posibilitate de decizie n funcie de competentele stabilite de structura organizatoric. Exist o anumit structur, un anumit statut al departamentului, un anumit grad al limitei deciziei. Dac este implicat n partea de planificare, strategie, a resurselor umane, dac este implicat n tot ce nseamn evaluare de performane pentru creare de sisteme motivaionale corelate cu sarcini i atribuii, cu responsabiliti, cu competenele angajailor, bineneles ca limita de decizie este corespunztoare i are impact asupra tuturor angajailor organizaiei. Dac statutul managerului de resurse umane este cel de auxiliar, atunci are limit de decizie "auxiliar", cuprinznd cel mult angajaii din cadrul departamentului. Mediul, organizaia este cea cere i da ansa sau nu. 16. Care este specificul activitii departamentului de resurse umane - consiliere sau evaluarea obiectiv a oamenilor ? MRU: Dac citim standardul ocupaional al managerului de resurse umane, una dintre competenele dezvoltate managerului de resurse umane prin instruirea pe care o urmeaz n domeniul managementului resurselor umane este aceast competena de consiliere. Ct de

mult se apeleaz la ea, depinde tot de mediul respectiv. E adevrat c la angajare se face o evaluare a potenialului pe care-l are candidatul n acest domeniu, pentru c la acest moment au fost depite recrutrile axate pe cunotine. Acum se merge pe evaluare comportamental, a potenialului, a competenelor pe care le are candidatul , urmnd s se dezvolte n domeniile noi de competen. i astfel ntr-adevr se face o evaluare obiectiv. n schimb, n evoluia angajatului n organizaia respectiv trebuie s existe i competena n consiliere, n sensul consilierii angajailor, dar i a managerilor. Ca manager de resurse umane, trebuie s corelezi cele dou dimensiuni. Consider c iniial trebuie s ai un rol de evaluator, dup care s te transformi n consilier pe cariera angajatului tu, corelata cu evoluia firmei. Trebuie s tii sensul de evoluie al firmei, de ce are nevoie firma, i de asemenea, cum i propune angajatul s evolueze, s reueti c cele dou planuri de evoluie s fie puse de acord. Consiliere n primul rnd pentru managerii de diverse departamente, n domeniul relaiei cu angajatul, n domeniul sistemului motivaional, al dorinei angajatului de evoluie i apoi consilierea angajatului pe parte de evoluie a lui personal de aa natur nct s l transformi n angajat fidel. Dac angajatul dorete s urmeze un anumit tip de instruire care la momentul respectiv nu este identificat ca necesara de organizaiei, managerul de resurse umane trebuie s identifice puncte comune cu evoluia organizaiei de aa natura nct s transforme dorina de instruire a angajatului lui n necesitate pentru dezvoltarea firmei i s fie cel care i susine aceast necesitate de instruire.

2.2 Analiza interviului Rspunsul Domnului MRU este ampla privind structura unui departament de resurse umane. Mai putem adauga i accentua rolul unei manager de resurse umane n cadrul unei departament de rsurse umane. Criteriile n funcie de care o persoan este aleasa pentru un post n departamentul de resurse umane variaz de la o companie la alta innd cont de structura acesteia, numrul de angajai sau domeniul de activitate. De asemenea, n funcie de atribuiile pe care o companie le acord departamentului . " Managerul de resurse umane este puntea de legtura dintre angajai i factorii decizionali ai companiei. De asemenea, este foarte important c acesta s fie fin psiholog, aceasta trstura fiind necesar n intreprinderea principalelor activiti de resurse umane: recrutare i evaluare" afirma Irina Mitrenga. Chiar dac n Romnia nu exist instituii de nvmnt universitar strict pe domeniul de resurse umane, numrul HR managerilor bine pregtii este din ce n ce mai mare, aceasta meserie devenind una puternic profesionalizat, att datorit procedurilor implementate de companiile multinaionale, ct i datorit cursurilor organizate n afara rii.

Concluzii n urma interviului se poate constata, c managerul are experien, este multilateral i este conductorul unei firme mare. Rspunsurile sunt clare, inteligente i nelepte. Pentru el este la fel de important viitorul economic al firmei precum i formarea angajaiilor, relaia bun cu ei, munca cu angajaii, relaia bun i colaborarea cu ei. Dac angajaii sunt mulumii, simt c sunt apreciai, sunt considerai oameni, acest lucru va influena cantitatea i calitatea produciei. Prerea mea personal este c pentru MRU nu sunt reete rigide, nu formarea obiectiv este cel mai important ci aceast profesie se bazeaz pe flexibilitate, pregtire continu, aptitudine, intuiie. Un bun manager poate fi i un fizician, un medic, un profesor, oricine, dac are o strategie bun, dac gndete pe termen lung, planific i acioneaz. Nu exist organizaii cu management al performanei fr management al resurselor umane, iar dac nu exist management al performanei nu exist nici mcar management...

Bibliografie: - Burdu E.(coordonator), Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000 - Certo S. C., Management modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002 - Cioca L. I. Managementul resurselor umane. Studii de caz i exerciii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2002 - Simionescu A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureti, 1999 - Petrescu I., Cindrea, I. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1998

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate