Sunteți pe pagina 1din 40

SISTEMUL BUGETAR AL SOCITII COMERCIALE

Cuprins Introducere 1. Obiectivele i organizarea sistemului de gestiune bugetar la nivelul ntreprinderii


1.1. Pieele i instituiile implicate n funcionarea ntreprinderii 1.2. Procesul bugetar la nivelul ntreprinderii

2. Bugetul vnzrilor i distribuiei


2.1. Gestiunea bugetar a vnzrilor 2.2. Metode de previziune 2.2.1. Corelaia linear 2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX S.R.L. 2.2.3. Coeficienii sezonieri 2.3. Bugetul vnzrilor 2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vnzrilor la S.C.XXX 2.4. Gestiunea bugetar a distribuiei 2.4.1. Etapele bugetrii distribuiei 2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

3. Bugetarea produciei i investiiilor


3.1.1. Gestiunea aprovizionrilor

3.1. Gestiunea bugetar a produciei. Mijloace i rentabilitate 3.1.2. Bugetul produciei i bugetul cheltuielilor de producie 3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producie i a bugetului cheltuielilor de producie la S.C.XXX 3.2. Gestiunea bugetar a investiiilor 3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiii la S.C.XXX 3.2.2. Finanarea investiiilor 3.2.3. Planul de finanare 3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanare a unui proiect de investiii la S.C.XXX

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a ntreprinderii Concluzii i propuneri Bibliografie

I nt r odu c e r e
Gestiunea bugetar a ntreprinderii (budgetary control n englez) reprezint un concept relativ recent, fiind, n esen, o tehnic destul de complex pentru ntreprinderile de mari dimensiuni, al crei scop principal const n administrarea ntregii activiti economice i financiare. Ca problematic general, gestiunea bugetar se refer la trei domenii diferite, dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea adic planificarea veniturilor i cheltuielilor i controlul, care ncheie bucla sistemului intern de autoreglare. Intreag aceast tehnic este dificil de aplicat, fiind complex i foarte diversificat, dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fr aplicarea cu strictee i rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv i detaliat, n acelai timp. Gestiunea bugetar se sprijin pe previziuni, funcie de condiiile interne i externe ale ntreprinderii. Considernd aceste previziuni ca punct de plecare, conductorii ntreprinderii primesc i i asum ca responsabiliti programarea activitii i asigurarea mijloacelor materiale, umane, financiare pentru ndeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii fac comparaia ntre prevederile bugetare i realizrile efective, pun n lumin diferenele i le analizeaz, explic ecarturile respectiv execut controlul de gestiune i propun msurile adecvate pentru mbuntirea rezultatelor i adaptarea la conjunctura dat. Din punct de vedere financiar, unii autori1 consider c bugetul poate fi definit ca un plan coordonat de aciune financiar a ntreprinderii . Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se refer obligatoriu la exerciiul bugetar annual, de exemplu un program de investiii se ntinde pe mai multe exerciii anuale. De altfel, acest echilibru este funcie de dinamismul ntreprinderii, de stadiul su de dezvoltare, precum i de reuita angajamentelor pe care i le-au asumat managerii. Din noiunea de responsabilitate decurge obligaia unei relaii strnse ntre bugetare si organizarea generala a ntreprinderii. Diferena dintre bugetul statului i bugetul unui ntreprinderi este cel mai bine exprimat prin referire la influena puternic i constant pe care o resimte orice firma la variaia conjunctural a preurilor, a mediului economic etc., n timp ce bugetul public prezint, pe toat durata exerciiului bugetar, alocaiile i obiectivele ce se fixeaz i rmn, practic, neschimbate, n cele dousprezece luni ale anului. La nivelul ntreprinderii, ajustarea economic i financiar la condiiile concrete se face prin dou ci principale : bugetul flexibil i revizuirea bugetului. Flexibilitatea bugetului care se refer la oricare dintre bugetele de cheltuieli (bugetul produciei, al distribuiei, al aprovizionarilor etc.) se definete n funcie de activitatea n cauz.
1

Heckert i Willson: Business Budgeting and Control, Ronald Press, New York, 1955. 2

Intre cheltuieli (y) i nivelul activitii respective (x) se poate stabili o relaie general : y=f(x) Aceast relaie simpl arat c nivelul prevzut al cheltuielilor este stabilit a priori plecnd de la o activitate ce poate fi estimat, dar care, n general, va fi cunoscut a posteriori. In acest fel, legtura dintre nivelul activittii i bugetul aferent acesteia se realizeaz de o manier supl, flexibil. Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele elaborate, atunci cnd circumstanele externe o cer sau cnd alte bugete, de care depinde bugetul n cauz, se afla, de asemenea, n postura de a fi modificate. Se tie c prin noiunea de model se nelege o reprezentare simplificat a funcionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curnd vorba de un model matematic i contabil, respectiv de o reprezentare schematic a unei activiti monetare reale. Ecuaiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fr a fi suficient, formalizarea contabil faciliteaz munca de previzionare. De exemplu, printre ecuaiile de tip contabil putem cita : Stoc initial + Aprovizion ari = Vanzari (la pret de vanzarea ) + stoc final Cost de productie + Cheltuieli de distributi e + Beneficiu = Vanzari Ecuaiile de comportament permit corelarea funcional a diverselor sectoare ale ntreprinderii. Aceste ecuaii, dificil de stabilit, reprezint, n general, un compromis ntre experiena managerilor ntreprinderii i politica acesteia de dezvoltare. De exemplu, printre ecuaiile de comportament putem cita : Cheltuieli de distributi e Functionar e (activitatea ) Consum de materii prime Serviciul de aprovizion are Facturari Operatiuni de incasari in trezorerie Ca etap a procesului bugetar, controlul presup une compararea dintre previziuni i realizri, exprimat prin ecuaia : Pr eviziuni Re alizari = Ecart De altfel, controlul, n accepiunea englezeasc a termenului, nseamn pstrarea anumitor limite, conducerea procesului, restrngerea unor prerogative i dominarea altora, precum i regularizarea activitii, in concordan cu coordonate bine stabilite. In planul aplicrii, controlul pune un numr de probleme : 1. Stabilirea ecarturilor ; 2. Defalcarea ecarturilor pe centre de aciune ; 3. Exploatarea ecarturilor, n sensul utilizarii acestora pentru corectarea activitii.
3

Stabilirea ecarturilor presupune dou aspecte : racordarea previziunilor cu realizarile. Astfel, este necesar ca toate categoriile bugetare i contabile s fie identice sau, n orice caz, categoriile contabile s fie tot att de detaliate ca i cele bugetare; decalajul de timp acordat pentru a realiza aceast coordonare. In acest caz, trebuie avut n vedere c ecartul aprut poate s indice o eroare de gestiune, ceea ce implic obligativitatea unei rapide informri a cadrelor interesate.

Defalcarea ecarturilor pe centre de activitate ine seama de multitudinea informaiilor i pleac de la principiile potrivit crora acestea trebuiesc communicate numai celor interesai i numai dac sunt caracteristice zonei respective de activitate. De aceea, n privina bugetului, se reine principiul c va exista cte un buget pentru fiecare responsabil i un responsabil pentru fiecare buget. De asemenea, se rein numai ecarturile importante i, pentru aceasta, se calculeaz nu numai valoarea absolut a acestora, ci i valoarea lor relativ, ca procent fa de previziunea respectiv. % ecart = ecart * 100 (%) previziune

Metoda gestiunii bugetare se bazeaz pe trei concepte : previziune, buget i control, ntreg acest grup de activiti crescnd n complexitate pe msur ce dimensiunea ntreprinderii crete. Fiecare nivel ierarhic trebuie s fie contient de rolul pe care l joac n firm i s i asume responsabilitile ce i incumb, astfel procesul bugetar putnd s-i ating scopurile. Practic, toate nivelurile ierarhice pot fi grupate pe trei trepte de baz : managerul general (M); cadrele din comitetul de conducere (C); executanii (E).
Stabilirea politicii generale a ntreprinderii Elaborarea instruciunilor pentru punerea n practic a acestor politici Executarea instruciunilor stabilite de comitetul de conducere

M C E

Cu ct complexitatea operaiunilor crete, devine mai evident necesitatea inroducerii prelucrrii automate a datelor n ntreprindere, att la nivelul genera, ct i pentru fiecare etap a activitii, utiliznd pachete de programe informatice, specifice tipului de activitate i de organizare.
4

Experiena arat c informatica i controlul de gestiune au numeroase i puternice puncte de convergen, progresnd n acelai timp i n aceeai proporie i devenind, astfel, elemente eseniale pentru funcionarea eficient a firmei.

1 . Ob i e c t i ve l e si or ga n i z a r e a si st e mu l u i de ge st i u n e bu ge t a r a l a ni ve l ul i nt re p r i n de r i i
Pentru a se crea, funciona i se dezvolta, ntreprinderea are nevoie de cteva elemente foarte deosebite unele de altele : materii prime, energie, idei, informaii de utilizat, de pus n practic, eventual de transformat ; investiii n active fixe diverse : terenuri, utilaje i echipamente .a., n active aa-zis intelectuale : cercetare, publicitate, formarea personalului, pachete de programme informatice etc. ; capitaluri proprii, surse financiare variate pentru a finana activitatea ntreprinderii i, dac este cazul, extinderea acesteia ; oamenii, de orice origine, cu formaiune profesional divers. 1.1.Pieele i instituii implicate n funcionarea ntreprinderii Intreprinderea exist n funcie de una sau mai multe piee pe care ea le ceaz, le dezvolta sau la care numai se foreaz s se adapteze. Ea poate avea relaii cu parteneri-clieni ageni economici persoane juridice sau fizice ; clienii si pot s fie foarte numeroi sau, dimpotriv, n numr foarte redus (dac ntreprinderea fabric maini i utilaje). Necesitile pe care le acoper ntreprinderea pot fi necesiti primare (produse de baz) sau secundare ; aceste necesiti, adesea n evoluie, pot s manifeste un progres evident de exemplu n situaia serviciilor, la noi n ar sau n regresie. Cererea de produse i servicii este att de divers nct este dificil de gsit elemente comune ntre unele ntreprinderi care realizeaz i ofer astfel de bunuri. Din punctul de vedere al concurenei, exist monopoluri tolerate sau care fiineaz de drept, instalate oficial. In afara acestor situaii, adesea considerate ca puin acceptabile in ceea ce privete relaiile economice, orice ntreprindere se gasete n faa n fata unei concurene directe (produse analoge) sai indirecte (produse de substituie) care pot mbrca numeroase forme : pot fi ct de mult tensionate (n situaia construciilor sau Lucrrilor Publice) sau un oligopol2 foarte
oligopol = structur (sistem de pia) n care un numr mic de firme asigur cea mai mare parte a ofertei unui anumit bun, acesta fiind solicitat de numeroi cumprtori (consumatori). Numrul de vnztori este suficient de mic, iar puterea economic a fiecaruia dintre ei este destul de mare pentru ca actiunea (msura) ntreprins de fiecare firm, luata separat, s aib un impact semnificativ asupra condiiilor generale de vnzare-cumparare de pe piaa bunului respectiv. Stabilitatea preurilor fiind considerat o fortareaa ce trebuie aparat si pastrat cqt mai mult timp, firma oligopolist are la ndemn alte arme eficace, care i asigur mobilitatea necesar ntr-o economie modern, dinamic, concureniala. Asemenea arme sunt : schimbarea calitii bunurilor existente, nnoirea produselor, modificarea ambalajelor, reclama comercial, manevrarea creditelor, acodurile privind mparirea pieelor. Indiferent dac bunurile oferite sunt standardizate, omogene sau difereniate, firmele oligopoliste pot adopta unul din comportamentele posibile pe o asemenea pia: cooperant (cartel care maximizeaz profitul total, cartel care mparte piaa); necooperant (oligopol asimetric o firm dominant: oligopol cu
2

deschis (industria textil). ntre un holding un conglomerat de talie nainala sau chiar internaional i o mic ntreprindere local este o distan considerabil, iar termenul concuren semnifica realiti foarte diferite. Instituiile sau organismele care exercit o influen mai mult sau mai puin direct, mai mult sau mai puin discret, asupra ntreprinderii sunt numeroase. Mai nti trebuie citat statul, deoarece el intervine n multiple feluri, att n domeniile fiscal, financiar, juridic, social, precum i al economiei reale, presnd ntreprinderea s investeasc, s exporte, sa fie productiv, s accepte s se descentralizeze, s fuzioneze, s fac ntreprind lucrri de cercetare aplicativa etc. In continuare, alte colectiviti publice i fac simit prezena : Securitatea Social, autoritile locale .a. Ar trebui consemnate i instituiile i organizaiile ne-publice cu care ntreprinderea are contact n cursul activitii sale : ansamblul furnizorilor si, de orice tip, sindicatele salariailor i sindicatele patronale, organizaiile bancare i bursele de valori i de mrfuri, organizaiile consumatorilor, alte organizaii constituite pe diverse baze (religiaose, profesionale etc.). Privit ca sistem, ntreprinderea poate fi inserat ntre intrrile i ieirile sale i, totodat, descompus n dou mari pri : structurile sale i functiunile pe care le ndeplinete i care acoper ansamblul activitilor executate de ntreprindere. Logica diviziunii muncii conduce, poate cu excepia ntreprinderilor mici, la repartizarea responsabilitilor pentru fiecare angajat. Separarea n cele trei trepte de baz (conducerea general, direciile operaionale i direciile funcionale) corespund unei realiti mai puin vizibile n cazul firmelor de mici dimensiuni, dar care devin evidente, pe msur ce talia ntreprinderii crete. aceste trei nivele ndeplinesc, n general, urmtoarele funciuni : managementul general este format dintr-unul sau mai muli conductori, a caror nsrcinare de baz const n a stabili sistemul de obiective, a defini liniile generale ale activitii ntreprinderii pentru perioada curent i cea imediat urmtoare. Rolul managementului general este esenial pentru coordonarea ntregii activiti a firmei, ndeplinind, totodat, funcia de consiliere, foarte necesar din cauza marii diversiti de activiti ce trebuiesc duse la bun sfrit in ntreprindere ; direciile operaionale cuprind acele persoane care sunt responsabile cu transformarea, producia i activitatea comercial, care sete, pentru marea majoritate a firmelor, scopul final ; direciile funcionale grupeaz acele persoane care realizeaz serviciile necesare activitilor operaionale, incluznd ntre acestea direcia financiar i pe cea administrativ, direcia ce gestioneaz personalul i formarea profesional, precum i direcia cercetare-dezvoltare, relaiile publice etc. 1.2. Procesul bugetar la nivelul ntreprinderii Principalele funciuni ale ntreprinderii pot fi grupate astfel ;
cerere specific i cu pre rigid). Piaa de oligopol este o form principal de pia cu concuren imperfect. (Ni Dobrot coordonator : Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999 6

n economia concurenial actual, funcia cea mai important a ntreprinderii const n lrgirea numrului i gamei de clieni, comenzi .a. Aceast funciune poate fi ndeplinit prin cunoaterea pieei de desfacere i a posibilitilor de dezvoltare a firmei ; funcia de producie / execuie a produselor i serviciilor, analiznd i urmrind cerinele clienilor. n acest scop, ntreprinderea introduce inovaiile propuse de departamentul de cercetare-dezvoltare, potrivit anchetelor de marketing ; ansamblul produciei este pus la dispoziia clientelei prin serviciul comercial al ntreprinderii, care efecueaz operaiunile de livrare, facturare, transport, asigurri ale produselor i serviciilor pe care le realizeaz firma ; functia de personal, funcia servicii generale pune la dispoziia utilizatorilor diferite mijloace : logistic administrativ, personal, materii prime i alte utiliti .a. ; funcia de investiii are ca principal scop de a achizitiona active fixe sau intelectuale care, potrivit proiectelor de investiii aprobate, conduc la lrgirea gamei de produse sau la creterea calitii bunurilor oferite clientelei ; funcia finane-trezorerie este, prin nsi modul su de operare, n relaii directe cu toate departamentele firmei.

Raionalitatea economic a actiunilor de gestiune este privit din punct de vedere multiple, cum sunt : optimizarea activitii ntreprinderii, care se confrunt cu riscul comercial ntlnit pe orice pia fluctuant i care, pentru a face fa concurenei i a se dezvolta trebuie s pun n aplicare proiecte de investiii adeseori importante ca anvergur, ce necesit pregtire prealabil pentru execuia i lansarea unui nou produs; responsabilizarea factorilor de decizie din ntreprindere, care trebuie s-i concentreze atenia pe cel puin patru puncte importante, care devit, cu acest prilej, obiectivele sale de baz : cantitatea optim de fabricat, precum i cea de achiziionat, fie c este vorba de materii prime i materiale, fie de mrfuri .a., deoarece stocarea acestora induce consturi, deseori importante pentru firm ; calitatea de obinut pentru a fi competitiv pe pia. Aceasta se apreciaz prin numrul de deeuri, rebuturi, eecuri nregistrate. Se ntmpl ca o calitate necorespunztoare s aiba consecine greu de exprimat n cifre : nemulumirea clientelei, care va determina scderea vnzrilor viitoare, perturbarea pieei unui serviciu din cauza unei erori de comportament .a. ; decalajele de timp acceptate pe parcursul procesului de producie i desfacere, care pot s conduc la nerespectarea calendarului fixat cu partenerii de afaceri sau cu clientela. Dac acest decalaj induce un supra stocaj sau o ruptur de stoc, apar costuri suplimentare ce trebuiesc estimate i introduse n costul general.
7

Astfel, dac un stocaj prea mare este dificil de localizat i exprimat cifric, ruptura de stoc este foarte vizibil i, adeseori, poate fi msurat valoric, deoarece conduce la penaliti, restricionri comerciale i administrative, necesitatea apelrii la credite scumpe ; rentabilitatea economic i financiar cerut de cei implicai n viaa firmei. Rentabilitatea unui produs sau serviciu rezult din comparaia dintre costul su i preul cu care poate fi vndut. Diferena beneficiu sau pierdere masoar randamnetul economic obinut. De remarcat, n acest sens, c numai activitile comerciale au acces la pia, deci la preul de vnzare. Celelalte activiti nu au, n principiu, autonomia care s le permit s pun n situaie concurenial ntreprinderea, sau numai o parte din aceasta, cu piaa respectivului produs sau serviciu. Instrumentele gestiunii bugetare a ntreprinderii bazate pe noiunile de previziune i control, au un orizont economic mai mult sau mai puin ndeprtat : un an, ca termen scurt sau peste un an, cnd perioada de previzionare este medie sau lung. Dintre aceste instrumente, deosebim ca cele mai importante : preul de revenire, care este dimensiunea monetar a efortului desfurat pentru a obine un produs sau un serviciu. Orizontul de previziune este, n general, un an, iar responsabilitile sunt ataate diferitelor sale componente sau diferitelor etape ale elaborrii produsului ; ratele, care sunt constituite din rapoarte caracteristice ntre dou marimi. Ratele au o semnificaie limitat, fiind cteodat indicatori, altdat norme de gestiune ; tabloul de bord realizeaz reunirea ntr-un ansamblu a informaiilor pentru un singur responsabil. La fel ca ratele, tabloul are o utilitate limitat i precis ; gestiunea bugetar este o lucrare de previziune i control a veniturilor i cheltuielilor, cu un orizont, n mod tradiional, anual i care se nscrie ntr-o structur de responsabiliti definit n cadrul ntreprinderii, responsabilitile fiind exprimate valoric. Expresiile a face bugetul, control bugetar, procedur bugetar, tehnic bugetar sunt echivalente. Sintagma previziune i control de gestiune se refer la totalitatea tehnicilor cantitative, susceptibile de a fi utilizate pentru a permite responsabilului cu gestiunea economica a firmei s-i optimizeze aciunile cu ajutorul previziunii i controlului. Acest ansamblu, alimentat cu toate sursele de informaii posibile (contabilitatea general, statisticile de orice fel .a.) cuprinde cele patru instrumente prezentate mai sus : preul de revenire, ratele, tabloul de bord i gestiunea bugetar. In acest ansamblu, gestiunea bugetar reprezint numai un instrument tehnic, ca i celelalte : poziia sa nu este deloc predominant, celelalte tehnici fiind determinate i analizate datorit gestiunii bugetare. Sintagma gestiune previzional, care nseamn studiul consecinelor previzibile ale aciunii pe care vrem s o ntreprindem, se aplic punctual att pentru activiti de gestiune, ct i de management. Orizontul economic, n acest caz, este destul de variabil, gestiunea previzional nedefinind responsabilitile,
8

dar ea pregtete problemele pe care le abordeaz. De exemplu, gestiunea previzional de personal pune n lumin necesarul de for de munc pentru exerciiul financiar viitor, structura profesional a acestuia, costurile aferente etc. Planificarea este instrumentul economic i financiar utilizat de ntreprindere pe termen mediu sau lung. Planificarea se elaboreaz pentru o perioad de cinci ani sau peste, comparativ cu gestiunea bugetar, care este executat pentru un an financiar i folosete extrapolarea (ceea ce presupune c anul urmtor se va continua activitatea n aceleai condiii) sau, dimpotriv, este strategic (adic se ntreprinde o activitate intens de dezvoltare, restructurare, modernizare etc.). Planificarea este, n general, glisant (revolving plan), ceea ce nseamn c n fiecare an se analizeaz situaia existent i se introduc modificrile dorite n funcie de realizrile efective. Gestiunea financiar a ntreprinderii este realizat prin stabilirea unor obiective ale activitii acesteia pe termen scurt - pe durata unui exerciiu bugetar - sau pe termen mediu i lung - urmrind strategia de dezvoltare a firmei. Att prima, ct i a doua abordare a conducerii societii comerciale poate fi pus n practic prin realizarea unui sistem bugetar coerent al ntreprinderii. Conducerea i gestiunea firmei pe baza bugetrii activitii se bazeaz, n primul rnd, pe previzionarea evoluiei pe termen scurt, dar i cu un orizont mai ndeprtat, a diferitelor domenii de aciune pe care le desfoar ntreprinderea. Totodat, gestiunea bazat pe bugete atribuie conductorilor obiective precise, exprimate prin niveluri bine definite ale indicatorilor economici i financiari, precum i mijloace de realizare a acestor obiective, de asemenea definite riguros, pentru o perioad relativ scurt de timp. In acelai timp, o bun gestiune impune analiza periodic a rezultatelor, prin comparaie cu obiectivele propuse, calculul ecarturilor i explicarea acestora, ceea ce va sta la baza construirii strategiei viitoare de dezvoltare. Procesul bugetar ntr-o ntreprindere se deruleaz etapizat, cu durate ale respectivelor etape mai scurte sau mai lungi, n funcie de specificul activitii i innd seama de caracteristicile mediului economic i de stadiul de dezvoltare a ansamblului economiei. Exist, n cadrul oricrui proces bugetar la nivel microeconomic, dou tipuri de bugete: bugetul axat pe obiectiv. Cele mai nsemnate astfel de bugete n ntreprindere sunt bugetul vnzrilor, bugetul produciei, bugetul investiiilor, bugetul activittii de cercetare - dezvoltare; bugetele de mijloace, care se elaboreaz i se execut n strns dependen de obiective. SCHEMA DIN BUGET.XLS

3 . Bu ge t u l va n z a r i l or si di st r i b u t i e i
Gestiunea vnzrilor pune, din start, problema cea mai important i cea mai complex ce trebuie rezolvat ntr-o procedur bugetar. Astfel, trebuie, mai nti, s se realizeze previziunea vnzarilor, urmrind ndeaproape un compromis ntre posibiliti i exigene, evideniind beneficiul dorit i dificultatile n a-l obine.
9

Aceasta conduce la elaborarea unei metodologii de previzionare, respectiv la stabilirea cadrului n care se colecteaz i se prelucreaz informaiile despre piaa de desfacere, concuren, calitatea produselor i preuri etc., pentru ca n final s se ajung la o form acceptat a programului de vnzri. 2.1. Gestiunea bugetar a vnzrilor Interesul pe care l prezint previziunea vnzrilor pentru ntreprindere se situeaz n dou planuri, in funcie de orizontul de timp considerat: pe termen mediu sau lung, previziunea vnzrilor permite elaborarea unui program de investiii i a unui plan corespunztor de finanare, ceea ce face ca ntreprinderea s poat face fa pe piaa concurenial in viitor; pe termen scurt, previziunea vnzrilor d posibilitatea: elaborrii unui program de producie i, prin diferen, a unui buget al stocurilor de produse finite i producie neterminat; elaborrii iunui program de aprovizionare i, de aici, ntocmirii unui buget al cheltuielilor (distribuie, aprovizionare, servicii generale), ca i a unui buget de trezorerie. Astfel, att n ciclul de exploatare, ct i in ceea ce privete investiiile, previziunea vnzrilor se relev fundamental pentru construcia sistemului bugetar al ntreprinderii. Gestiunea bugetar a vnzrilor comport: o faz de previziune a vnzrilor, care utilizeaz diverse tehnici statistice, cum sunt tehnicile corelaiilor, a justrilor sau a estimrilor; o faz de sintez, prin care se realizeaz i se prezinta bugetul vnzrilor. Acest buget este un buget axat pe obiectiv (lrgirea cotei de pia a ntreprinderii) i se completeaz cu informaiile culese i prelucrate de bugetul cheltuielilor de distribuie, care este un buget de mijloace ce sunt utilizate n vederea atingerii scopurilor propuse. 2.2. Metode de previziune 2.2.1. Corelaia linear Mai multe puncte ce reprezint vnzrile pot forma un nor, n care coeficientul de corelaie arat ct de intens este relaia dintre vnzari i o variabil ce poate fi fie timpul, fie o alta variabil, cunoscut (vnzrile recente ale unui alt produs asemnator, preul produsului etc.). Coeficientul de corelaie va fi, n aceast situaie:

r=

xi y i n xy ( xi n x ) * ( y i n y )
2 2 2 2

Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (linear), cnd coeficientul rr se afl n intervalul (+1; -1). Ajustarea linear Ajustarea se face dup o dreapt de ecuaie y=f(x), care permite s se prevad vnzrile y n funcie de variabila x. Dac aceast variabil x exprim intervalele anuale de timp, dreapta ajustat reprezint trendul (tendina) de evoluie a vnzrilor.
10

Dreapta care ajusteaz aceast evoluie va fi determinat utiliznd metoda celor mai mici ptrate:

y = ax + b Xi

a=

X i Yi
2

xi yi n xy xi n x
2 2

b = y ax
Ajustarea prin media mobil Mediile mobile permit s se determine tendina de evoluie, chiar dac aceasta nu este exact linear. Informaiile privind vnzrile pot fi trimestriale sau lunare, ajustarea rezultnd mai larg sau mai strns, ecarturile fa de realizri dovedindu-se, de asemenea, mai mult sau mai puin semnificative. Informaii trimestriale m =1/4*(y +y +y +y ) m =1/4*( y +y +y +y ) m =1/4*( y +y +y +y ) etc.
1 1 2 3 4 2 3 2 3 3 4 4 5 5 6

Punctele ce vor desena ajustarea M = (m +m )/2 M =(m +m )/2 M =(m +m )/2 etc.
1 1 2 2 3 2 3 3 4

Informaii lunare m =1/4*(y +y ++y +y ) m =1/4*( y +y ++y +y ) m =1/4*( y +y ++y +y ) etc.


1 1 2 11 12 2 3 2 3 3 4 12 13 13 14

Punctele ce vor desena ajustarea M = (m +m )/2 M =(m +m )/2 M =(m +m )/2 etc.
1 1 2 2 3 2 3 3 4

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX Aceasta ntreprindere, specializat n dispozitive de prelucrri mecanice, dispune de o baz de informaii statistice privind vnzrile trimestriale pe cinci ani n urm. Astfel, produsul P205, care este un aparat de lefuit suprafee metalice rugoase, a nregistrat un volum al vnzrilor ca n anexa 1. Pe baza acestor informaii, gestionarul financiar i managerul ntreprinderii vor analiza vnzrile utiliznd fie metoda mediilor mobile, fie aceea a coeficientului de corelaie, cu ajustarea linear, cu ajutorul metodei celor mai mici ptrate, ceea ce le va permite s realizeze o previziune a vnzrilor. Tabloul mediilor mobile i, mai ales, graficul realizat cu aceste medii mobile arat ca media aproximeaz o dreapt. Pentru a vedea dac aproximaia este corect se calculeaz coeficientul de corelaie linear: x = 15 / 5 = 3 y = 2563 / 5 = 512.6
11

(55 5 * 3 ) * (1332279 5 * 512.6 Coeficientul r de corelaie este foarte aproape de +1, ceea ce arat c datele observate pot fi ajustate linear. In acest sens, una dintre cele mai folosite metode - pentru c este uor de aplicat - este metoda celor mai mici ptrate de determinare a acoeficienilor dreptei ce exprima tendina. Dac se urmresc datele din tabelul "Metoda celor mai mici ptrate", care ia n consideraie un numr de 20 de observaii privind vnzrile trimestriale, se vor calcula: x = 210 / 20 = 10,5 y = 2563 / 20 = 128,15 Coeficienii dreptei care ajusteaz tendina sunt: 28954 20 * 10.5 * 128.15 a= = 3.07 2870 20 * 10.5 2 b = 128.15 3.07 * 10.5 = 95.9 Ecuaia dreptei este, n acest caz: y = 3.07 * x + 95.9 Tabloul vnzrilor trimestriale ajustate se va completa prin nlocuirea variabilei independente x (care aici este rangul trimestrului din irul de observaii). 3.07 * 1 + 95.9 = 99 3.07 * 2 + 95.9 = 102 ... 3.07 * 20 + 95.9 = 157 Rezultatul este o dreapt ce aproximeaz evoluia vnzrilor i care, dac este prelungit, ofer informaii privind previziunea acestora, n condiiile n care nu se produc schimbri majore ale pieelor de desfacere sau ale mediului economic, n general. 2.2.3. Coeficienii sezonieri Coeficienii sezonieri se refer la tendin i la median. Datele observate Raportul fata de tendita = Datele ajustate (tend int a ) Coeficientul de sezonalitate = media ( sau mediana) tuturor rapoartelor referitoare la aceeasi perioada a fiecarui an Ca exemplu, coeficientul pentru luna ianuarie este media (sau mediana) rapoartelor lunii ianuarie 1997, ianuarie 1998, ianuarie 1999 etc. Pentru produsul P205, vndut de societatea XXX, calculul coeficienilor sezonieri se realizeaz prin raportarea observaii privind vnzrile la datele corespunztoare ale tendinei:

r=

8114 5 * 3 * 512.6
2 2)

= 0.988

12

110 = 1.11 99 90 = 0.88 102 etc. Previziunea vnzrilor se va face prin extrapolarea tendinei, utiliznd ecuaia rezultat din aplicarea metodei celor mai mici ptrate i, pentru o mai mare acurate, se va influena cu ajutorul coeficieilor de sezonalitate corespunztori periodelor respective. 2.3. Bugetul vnzrilor Bugetul vnzrilor se stabilete n uniti fizice i valorice, ceea ce inseamn c la elaborarea acestuia trebuie s se in seama de previziunile referitoare la inflaie i curs de schimb, n plus fa de estimrile referitoare la volumul fizic de produse vndute. Acest buget va fi ventilat (defalcat) pe perioade mai scurte de timp dect un an (trimestre, luni), previziunea fiind cu att mai apropiat de evoluia real viitoare cu ct orizontul de timp este mai apropiat. De asemenea, o gestiune financiar atent va elabora i ventilarea pe tipurile de produse vndute i pe zone georafice in care acestea sunt vndute, studiile de marketing dovedindu-se eseniale pentru estimarea corect a cifrei de afaceri viitoare. Controlul bugetar exercitat asupra vnzrilor const n calcularea diferenelor dintre realizri i previziuni (ecarturile), care se pun n eviden sub form procentual faa de realizri i se analizeaz numai acele ecarturi care depesc un anumit prag, adic au o semnificaie fa de evoluia normal a vnzrilor. 2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vnzrilor la S.C. XXX S.C. XXX are n programul su de fabricaie dou tipuri de aparate de lefuit suprafee metalice rugoase, respectiv modelele P205 i P304. Realizarea bugetului vnzrilor pentru anul 2003 presupune analiza realizrii vnzrilor in anul 2002, comparativ cu previziunea pentru anul 2002, att a vnzrilor exprimate n volum, precum i a preurilor. la sfritul exerciiunlui bugetar al anului 2002, se vor pune n eviden i se vor analiza ecarturile ce depesc 5% dintre vnzri i preurile reale, pe de o parte i bugetul - ca expresie a previziunii anului 2002, pe de alt parte. Previziunea vnzrilor pentru anul 2002 , defalcat pe trimestre, a fost:
- buci 4 238 480 Trimestrul Tip produs P205 P304 1 174 510 2 137 400 3 114 325

iar previziunea preurilor a avut n vedere o fluctuaie, pentru P205 ntre 185.000 lei i 215.000 lei, iar pentru P304 o fluctuaie ntre 112.000 lei i 125.000 lei. In aceste condiii, mediile preurilor previzionate au fost: P205 200.000 lei P304 120.000 lei
13

Vnzrile realizate efectiv n anul 2002, precum i bugetul (previziunile) vnzrilor sunt prezentate n tabelele alturate, pe baza crora se pot calcula ecarturile i depistarea acelora dintre aceste ecarturi care sunt semnificative i, de aceea, trebuiesc analizate n vederea lurii msurilor adecvate. Formula pentru determinarea ecartului, n mrimi relative, exprimat procentual este: Re alizari Pr eviziuni din buget ecart = * 100 (%) Pr eviziuni din buget n cazul celor dou produse fabricate i vndute de ntreprindere, se constat c produsul P205, mai scump i care ntmpin pe pia o concuren mai puternic - societatea comercial ROPREST S.R.L. fabric o gam de aparate de lefuit asemntoare cu P205 i, de asemenea, un aparat cu aproximativ aceleai performane, dei mai scump, dar perceput ca mai fiabil, este importat din Uniunea European - ceea ce face ca volumul de vnzri realizat s fie mai mic dect cel programat. Faptul c preul de desfacererealizat a fost mai mare dect cel programat se datoreaz creterii generale a preurilor i nu unei situaii favorabile cerere - ofert pe pia. Situaia se prezint diferit pentru produsul P304, care nregistreaz un volum mai mare de vnzri i, n plus, un pre de desfacere mai mare cu peste 5% (limit de semnificaie), datorit cererii mai mari. Aceast cerere mai mare se explic prin trei motive: preul mai accesibil; concurena mai mic; fiabilitatea mai bun a acestui produs, pe care societatea XXX l fabric de mai muli ani i pe care l-a mbuntit substanial n ultima perioad. Din analiza realizrii programului de vnzari se pot trage cteva concluzii, privind necesitatea: mbuntirii calitative a produsului P205, meninnd, ns, preul de pia sau chiar diminundu-l. Aceasta nseamn, n primul rnd, o revizuire a consumurilor tehnologice, care pot fi diminuate att printr-o organizare mai bun a produciei, ct i prin perfecionarea tehnologiei de fabricaie; extinderii pieei produsului P304. ntreprinderea XXX nu are, ns, capacitate de producie pentru aceast extindere, ceea ce nseamn c ar trebui s achiziioneze o nou linie tehnologic de tanat i, n acest scop trebuie s elaboreze un proiect de investiii, pe care s-l ncadreze ntr-un buget de investiii, iar finanarea s fie inclus n bugetul finanrii, analiznd, astfel, oportunitatea i rentabilitatea investiiei. 2.4. Gestiunea bugetar a distribuiei Dup ce activitatea comercial a fost stabilit, prin intermediul bugetului i programului de vnzri, este necesar s se determine (cifric) costul mijloacelor proprii cu ajutorul crora se pot indeplini aceste obiective. In acest sens, trebuiesc previzionate mai nti cheltuielile sau costurile de distribuie i, pentru a stabili riguros responsabilitile, aceste cheltuieli vor fi determinate la nivelul fiecrei funciuni implicate n distribuie.

14

2.4.1. Etapele bugetrii distribuiei ntr-o a doua etap este cuprins activitatea de bugetare, adic de ntocmire a documentelor de previziune care permit fiecrui responsabil s cunoasc dimensiunea mijloacelor puse la dispoziia sa, dar n practic acest gen de analiz a situaiei viitoare este insuficient si trebuie completat prin analize de rentabilitate i productivitate, desfurate pe produs, pe client, pe canal de distribuie etc. Ultima etap este cea de control, respectiv de comparare a ceea ce s-a prevzut cu ceea ce se realizeaz efectiv. Controlul se execut la nivelul fiecrei funciuni i permite s fie puse n eviden pentru responsabil ecarturile de gestiune, astfel nct, prin analiza acestora i tratarea lor corespunztoare, ntreprinderea , n ansamblul su, s poat s-i orienteze activitatea comercial, s-i gestioneze mijloacele de care dispune pentru a putea, pe de o parte s elimine produsele, clienii, canalele de distribuie nerentabile i, pe de alt parte, n msura n care aceasta este posibil, s accentueze zonele profitabile. Structurarea cheltuielilor de distribuie cele mai frecvent nregistrate in conturile de cheltuieli se prezint astfel: Conturi de cheltuieli dup natura acestora Cheltuieli relative la distribuie Cumprri Mrfurile revndute n aceeai stare, fr a suferi o prelucrare Materialele consumabile utilizate (serviciul expediie - ambalaj) Furniturile utilizate (magazine, birouri comerciale) etc. Chiria comercial, ntreinerea materialului de transport, primele de asigurare .a. Publicitatea Impozit funciar, TVA nedeductibil, taxe locale etc. Salariile fixe i primele, comisioanele pentru vnztori, salariile administratorilor. Cheltuielile cu contribuiile sociale Redevene pentru licene. Pierderi din creane nerecuperabile Relative la imobilizri comerciale, clieni ndoielnici

Alte cheltuieli externe

Impozite i taxe Cheltuieli de personal

Alte cheltuieli de gestiune curent Amortizri i provizioane

Exist unele cheltuieli a cror natur definete "a priori" comportamentul: asigurri, amortizri, comisionul vnztorilor. De cele mai multe ori, se impune un studiu prealabil pentru a determina acest comportament i coeficienii caractersitici acestuia. Exist dou metode posibile: studiu tehnic, efectuat
15

pentru tipul de utilaj sau echipament folosit i studiul statistico - contabil, prin care se relev, de exemplu lun de lun, suma ce trebuie considerat cheltuial. Bugetarea cheltuielilor de distribuie nseamn c pentru fiecare responsabil se definete dimensiunea monetar a ansamblului mijloacelor care i permit s-i duc ndatoririle la bun sfrit. Deoarece funciunile comerciale prezint o mare diversitate, problema este dubl: cum s se msoare activitatea desfurat de un serviciu comercial; cum s se coreleze ansamblul mijloacelor, respectiv al cheltuielilor cu activitatea propriu-zis. Se poate proceda n dou feluri: s se determine a priori volumul de activitate, plecnd de la programul de vnzri, pentru fiecare perioad, dar practica arat c aceast procedur este greoaie i inutil; se are n vedere volumul de activitate anterior i se determin chelruielile, innd seama de aceast relaie funcional. Proiectarea n viitor a acestei relaii presupune ca: palierul de activitate - care determin structura cheltuielilor - s nu se modifice de la periaoada anterioar la cea curent; nivelul preurilor s rmn constant, ceea ce se ntmpl destul de rar. Proiecia trecutului n viitor ar face ca gestiunea bugetar s rite a fi numai o continuare a realizrilor, bune mediocre sau chiar slabe, din perioada anterioar, deoarece ea nu indic dacproductivitatea este necorespunzatoare, dac se risipesc mijloace, dac se pot produce randamente descresctoare. Analiza de rentabilitate va permite, ntr-o mare masur, s se corecteze acest neajuns. In acest punct al procesului bugetar, se face precizarea c analiza de rentabilitate ce se ntreprinde are aici are sensul de "termen scurt", adic de analiz a rentabilitii de exploatare, fiind un studiu al activitii comerciale n care se ncearc identificarea sectoarelor care aduc cea mai mare marj. Scopul acestei analize este, evident, de a pstra sectoarele cele mai rentabile i de a limita sau chiar elimina pe cele a cror rentabilitate nu satisface. O analiz eficient a rentabilitii va fi desfurat mai aprofundat n aa numitele centre de interes, care, din punct de vedere al gestionarilor unei firme sunt: clienii, grupai pe clase de cifr de afaceri (ca totalul contului); canalele de distribuie: angrositi, detailiti, mari magazine, magazine populare etc.; comenzile, grupate pe clase de volum (totalul facturii trimise clientului); zonele de distribuie (rspndirea regional a centrelor de desfacere, reprezentanele, magazinele .a.); vnztorii, societi individuale sau grupate pe regiuni; produsele, considerate ca fiecare tip n parte sau grupate pe categorii; mijloacele de stocare i de livrare: tipurile de magazine, mijloacele de transport utilizate etc. Aceast analiz preia numeroase informaii din bugetul vnzrilor i studiile de marketing care au fost elaborate pentru acesta i este completat cu
16

analize ce defalc cheltuielile dup felurite criterii, pentru a pune n lumin punctele critice i/sau pe cele de interes. Analizele ce trebuiesc executate vor avea n vedere diferite categorii de cheltuieli: preul de revenire al cumprrilor (sau preul de revenire standard de fabricaie), cheltuielile proporionale (care sunt afectate tuturor produselor i serviciilor realizate de ntreprindere) i cheltuielile fixe, ceea ce, n funcie de cifra de afaceri, vor determina diverse marje:
Cifra de afaceri Preul de cost (de revenire) Cheltuielile proporionale Cheltuielile fixe Marja brut Marja direct Marja net

Pentru fiecare tip de sector definit anterior, se realizeaz analiza pornind de la una dintre aceste marje: Marja brut = Vnzri (cifra de afaceri) - Preul de revenire (costul cumprturilor sau costul de producie) Marja direct = Vnzri (cifra de afaceri) - (Preul de revenire + Cheltuielile proporionale) Marja net = Vnzri (cifra de afaceri) - Totalul cheltuielilor Analiza produselor sau categoriilor de produse prin marja direct constituie o aplicaie a Direct Costing (practica american de analiz) la cheltuielile de distribuie. Principiul unei astfel de analize este urmtorul: Dac, n cadrul ntreprinderii sunt reperate trei categorii de produse, pentru fiecare fiind identificate cifra de afaceri i totalul cheltuielilor proporionale sau variabile relative la categoria respectiv (costul direct), se obine o serie de marje directe: CAA - FPA =MDA CAB - FPB =MDB MD totale CAC - FPC =MDC Ansamblul marjelor directe MDA + MDB + MDC formeaz marja direct total. Dac din aceasta se scad cheltuielile fixe, fr a fi defalcate pe categorii de produse, se obine beneficiul net. Marja direct total - Cheltuielile fixe = Beneficiul net Se calculeaz marjele ca procent din cifra de afaceri:
x% = MD A CA A y% = MD B CA B z% = MD C CA C

i sunt promovate produsele din categoria ce prezint procentul de marj direct cel mai ridicat.
17

O astfel de analiz permite orientarea politicii comerciale n sensul cel mai favorabil al rentabilitii i se coreleaz cu analiza clasic a pragului de rentabilitate (punctul mort). Controlul cheltuielilor de distribuie nseamn compararea realizrilor cu previziunile, calculul ecarturilor i depistarea celor semnificative, explicarea acestora i, eventual, gsirea aciunilor de corectare. Determinarea importanei ecartului se face utiliznd ponderea sa n nivelul previzionat al indicatorului analizat, potrivit formulei:
Ecart * 100 (%) Pr eviziuni

i nu se rein, n general, dect acele ecarturi care depesc 5%, restul fiind neglijate, deoarece cauzele care le-au generat sunt considerate nesemnificative. 2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distribuie studiu de caz la societatea XXX S.R.L. Pentru a elabora bugetul cheltuielilor de distribuie a produciei fabricate, este necesar s se cunoasc: cheltuielile variabile proporionale cu cifra de afaceri; cheltuielile variabile proporionale cu numrul de facturi ncheiate pentru client; cheltuielile fixe de distribuie. Dup elaborarea bugetului vnzrilor pentru anul 2002, ntreprinderea a elaborat bugetul de cheltuieli cu distribuia, pe baza informaiilor convenite n bugetul vnzrilor, precum i a costurilor de distribuie estimate pentru anul de plan, respectiv pentru anul 2002. Astfel, costurile de distributie planificate pentru produsele P205 i P304 au fost: - mil. lei Cheltuieli variabile: Cheltuieli de deplasare a vnztorilor Cheltuieli administrative (facturare, contabilitate) Transportul produselor vndute Total cheltuieli variabile 2.000 1.000 5.000
================

8.000

In plus, vnztorul primete un comision de 3% din cifra de afaceri Cheltuielile fixe, calculate avnd n vedere un volum al vnzrilor de 2.400 produse (P205 i P304) Publicitate Salariile fixe ale vnztorilor Total cheltuieli fixe 4.000 2.000
===============

innd seama de aceste informaii, bugetul cheltuielilor de distribuie pe anul 2002, defalcat pe trimestre se estimeaz ca n tabelul i graficul ce prezint previziunea vnzrilor, defalcate pe trimestre.

6.000

18

3 . Bu ge t a r e a p r odu c t i e i si i nve st i t i i l or
Dac ntreprinderea i-a fixat programul de producie, ea trebuie s prevad mijloacele necesare pentru a-l ndeplini i, n etapa imediat urmtoare, s analizeze rentabilitatea activitii. 3.1. Gestiunea bugetar a produciei. Mijloace i rentabilitate Previziunea i controlul mijloacelor necesare programului se realizeaz n uniti fizice i valorice, pentru elementele utilizate pentru fabricaia produselor: materiile prime, mna de lucru, cheltuielile indirecte. Intocmirea previziunilor privind materiile prime se refer la doi indicatori: cantitile necesare; preurile unitare corespunztoare acestor cantiti. Estimarea consumurilor cantitative de materii prime viitoare se face avnd n vedere specificaiile tehnice relative la natura i calitatea materiei prime, procentul nornal de deeuri i rebuturi n procesul tehnologic etc. aceast estimare va fi mai apropiat sau mai deprtat de realitate, n funcie de tipul de activitate i de natura materiei prime. Astfel, se pot distinge patru mari categorii de industrii: industria cu proces continuu de fabricaie (chimice, textile .a.), pentru care determinarea standardelor nu ridic nici o dificultate; industriile de transformare a materiilor prime de natur vegetala, animal, mineral, unde trebuie s se recurg la statistici pentru a determina caracteristicile materialelor folosite, alturi de varietile din gama de produse fabricate (modele, reete etc.); industriile de transformare care produc n serie subansamble, piese. Dat fiind marea diversitate a acestora, modificrile frecvente conduc la creterea cantitilor de rebuturi; industriile cu proces tehnologic complex (lucrri publice, construcii, prelucrri mecanice mari .a.), unde ecarturile pot fi mari, dar studiile statistice pot fi utilizate cu succes. Previziunea preurilor unitare ridic mai puine probleme dect cea a consumurilor, deoarece preurile sunt determinate de pia i de fluctuaiile acesteia. Astfel, dac piaa este stabil, estimrile privind volumul vnzrilor vor fi corecte i nu se vor acumula stocuri prea mari de materii prime i/sau de produse finite. Dac, dimpotriv, piaa este fluctuant, vor aprea ecarturi importante ntre previziuni i realizri efective, ceea ce va conduce la necesitatea existenei unor stocuri mai mari, respectiv la costuri ale deinerii lor mai mari. Previziunea i controlul forei de munc ce trebuie angajat pentru fabricarea unui produs se refer la stabilirea: timpului efectiv de munc i la timpul global. Dac nu se pot elabora standarde, n special pentru manopera direct - cnd timpul de lucru se calculeaz prin simpla multiplicare a cantitii cu timpul standard, innd seama de gama de produse i prelucrri - se utilizeaz, din nou, metodele statistice pentru acele operaiuni, cum sunt montajul, asamblarea suansamblelor etc. ce nu se ncadreaz n tipare comune; remunerarea orar a muncii sau pe tip de operaiune, pe tip de pies etc. se dimensioneaz printr-o manier mai complex, dar la acestea
19

se adaug prime individuale sau colective, care in seama de randamentul mediu al unitii organizatorice - atelier, secie .a. Cheltuielile indirecte de producie, care nglobeaz totalitatea cheltuielilor, mai puin cele directe, sunt estimate i supuse controlului prin intermediul seciilor de activitate. Acestea sunt uniti organizatorice ce corespund unui concept de nregistrare contabil analitic. Din punct de vedere bugetar, secia reprezint un ansamblu de mijloace utilizate n vederea realizrii unei anumite activiti. Un prim pas const n reperarea acestor mijloace i a costului lor. Intre aceste mijloace se deosebesc acelea care sunt direct legate de o anumit activitate: consumul de ap, electricitate, aburi, fluide; precum i cele care sunt independente de respectiva activitate i care reprezint structura seciei: transport, amortizare etc., care corespund aa numitelor cheltuieli fixe. O a doua faz a previziunii cheltuielilor indirecte const n corelarea mijloacelor ce au fost identificate cu activitatea posibil a seciei, astfel : Bugetul = Cheltuieli lefixe + cheltuieli le proportion ale pe unitatea operatioan ala * numarul de unitati operationa le Deoarece activitatea poate s cuprind un numr variabil de uniti operaionale, bugetul va evolua n functie de de acest numr i, de aceea, poate fi denumit buget flexibil, cheltuielile fixe prezentnd paliere de variaie, atunci cnd cheltuielile variabile ating i depesc anumite dimensiuni. O ultim faz pentru previziunea cheltuielilor fixe o reprezint analiza acestora, astfel nct ele s ating nivelul optimal, ce va fi considerat fie avnd n vedere media normal a exerciiilor anterioare, fie dimensiunea medie prevzut pentru anul viitor, lund n considerare restriciile impuse de piaa de desfacere. Conceptul de rentabilitate a produciei n cadrul sistemului bugetar const n compararea costului previzionat cu preul efectiv de vnzare a bunurilor produse de ntreprindere pe piaa sa de desfacere. Cnd se analizeaz rentabilitatea pe produs, nu se mai realizeaz focalizarea la nivelul seciei, deoarece mai multe secii din componena ntreprinderii concur, n masur mai mare sau mai mic, la realizarea produsului finit. Dac ntreprinderea este divizat pe linii de produse, responsabilul ce urmrete fabricarea unui produs se afl la un nivel organizatoric superior seciei. Pentru a analiza rentabilitatea, nu este suficient s se compare costul previzionat cu cel istoric (realizat), fiind necesar s se pun fa n fa costul direct cu cel aa numit raional. Din acest punct de vedere exist trei tipuri de comportamente : ntreprinderea care reine costul direct (respectiv cheltuielile variabile i cele fixe proporionale, legate direct de produs), ceea ce face ca defalcarea cheltuielilor indirecte s fie considerat inutil, n special a cheltuielilor fixe de structur organizatoric. Aceast atitudine poate fi adoptat cnd activitatea este puin difereniat, iar progresul tehnic are un rol foarte important) ; ntreprinderea care reine costul reional (costul direct + o prorat din cheltuielile de secie, cheltuielile de distribuie, cheltuielile cu serviciile
20

generale, prorat bazat pe ipoteza unei activiti normale. Decizia ntreprinderii de a adopta un astfel de comportament rezid n faptul c aceasta nu poate vinde n pierdere sau, dac trebuie s o fac n anumit conjunctur, trebuie s cunoasc bine toate condiiile ; ntreprinderea care calculeaz ambele tipuri de costuri, pentru ca, dac este obligat s vqnd sub costul raional, s tie care este pragul limit admis, pentru ca cel puin cheltuielile imediate s fie acoperite. 3.1.1. Gestiunea aprovizionrilor In nelesul clasic al termenului, a aproviziona nseamn a procura ntreprinderii, prin serviciul comercial sau serviciul tehnic, materiile prime , materialele consumabile, produsele semifabricate sau produsele finite, n cantitatea i calitatea dorite, la costurile cele mai sczute. In mod logic, programul de aprovizionri decurge din programul vnzarilor i/sau din cel de fabricaie. Previziunea aprovizionrilor va ine seama de ritmurile diferite dintre procesul de fabricaie i cel al cumprrilor, respectiv de decalajele ce apar n aprovizionare, care impun calcularea unui stoc minim, de meninerea continuitii produciei, ceea ce nseamn existena unui stoc de siguran etc. Organizarea serviciului de aprovizionare achiziii i stocare este ciclic: 1. Realizarea comenzilor 2. Obinerea livrrilor 3. Cutarea celor mai buni furnizori (din punct de Cumprri vedere al preului, decalajului de plat, comportamentului) 4. Cutarea celor mai bune i mai noi produse 5. Controlul calitativ i cantitativ al comenzilor (aprobare pentru a face plata) 6. Depozitare i pstrare Magazine 7. Distribuirea materiilor prime i materialelor Stocare serviciilor utilizatoare 8. inerea unei contabiliti a materiilor prime i materialelor care s permit realizarea comenzilor n timp util O analiz a rentabilitii aferent activitii de aprovizionare va avea n vedere costurile generate de efectuarea comenzilor i cele de depozitare i stocare, ceea ce trebuie s aib n vedere dac fabricaie, respectiv consumul de materii prime, materiale etc. aferent se desfoar regulat sau potivit unui program, pentru a putea stabili cadena comenzilor i livrrilor i a calcula stocul mediu, stocul de siguran .a. 3.1.2. Bugetul produciei i bugetul cheltuielilor de producie Bugetul produciei fixeaz obiectivele lunare ale produciei. In acest sens, trebuie rezolvate cel puin dou probleme mai importante: determinarea dimensiunii optime a lotului de produse ce intr n procesul de fabricaie, innd seama de costul stocrii produselor finite i costul lansrii n fabricaie pentru fiecare produs n parte. Aceste probleme sunt strns legate de problema determinrii dimensiunii optime a lotului de aprovizionat, care trebuie comandat furnizorilor;
21

adaptarea produciei la variaiile sezoniere ale vnzrilor. Calculul produciei lunare cumulate, comparate cu vnzarile cumulate reprezint pentru manager un indiciu preios n conducerea procesului de fabricaie.

Pentru a realiza o previziune a cheltuielilor de producie, este necesar s se utilizeze un buget flexibil, n care s se fac distincia ntre cheltuielile variabile, cheltuielile fixe pltite i cheltuielile fixe calculate (respectiv amortizrile). 3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de producie i a bugetului cheltuielilor de producie la S.C. XXX Societatea XXX fabric utilaje de prelucrare a suprafeelor abrazive, previziunea vnzrilor fiind prezentat n anexa 1. Intre realizarea produciei i vnzrile efective se scurge minimum o lun. Personalul permanent angajat al ntreprinderii asigur o capacitate anual de producie de 80.000 buci. Aceast capacitate poate fi ridicat la 110.000 buci dac se recurge la angajarea de personal suplimentar. Uzina este nchis n luna august, cnd toi salariaii sunt n concediu de odihn. Problemele ce se pun, privind bugetarea produciei, se refer la : 1. Stabilirea unui buget de producie care s minimizeze durata stocajului ntre realizarea produselor i vnzarea lor efectiv ; 2. Stabilirea bugetului flexibil pentru nivelurile anuale ale produciei de 800 buci, 1.000 buci i 1.100 buci, innd cont de costul unitar de fabricaie, stabilit prin calcule ce in seama de situaiile anterioare ; 3. Prezentarea unui buget al cheltuielilor de producie pentru exerciiul financiar urmtor. 1. Bugetul produciei a) Construcia bugetului Producia cumulat, la nivelul fiecrei luni, se compar cu vnzrile cumulate la nivelul lunii urmtoare. Calculul volumului de producie i stocul cumulat pornind din luna mai, avnd n vedere capacitatea cea mai mic, respectiv 800 buci. Se stopeaz fabricaia cnd producia i stocul cumulate devin mai mici dect vnzrile cumulate la nivelul lunii urmtoare. Pentru exemplul prezentat n anex, producia cumulat la nivelul lunii noiembrie (5.400 buci) este mai mic dect vnzrile cumulate n luna decembrie (6.500 buci), ceea ce nseamn c luna noiembrie este o lun critic. Remedierea situaiei se poate face astfel : creterea produciei din luna noiembrie la dimensiunea potrivit celei mai mari capaciti avute n vedere (1.100 buci). In aceast situaie, producia cumulat n noiembrie va fi de 6.000 buci, deci tot insuficient ; creterea produciei lunii octombrie la maximum, apoi a lunii septembrie .a. pn cnd producia cumulat n noiembrie atinge nivelul de 6.500 buci. In exemplul dat, producia atinge nivelul dorit n luna iulie ; pornind din luna decembrie (dup acel noiembrie critic) se rencepe cutarea urmatorului punct critic etc. In situaia prezentat, lunile critice sunt noiembrie i ianuarie, pentru care se efectueaz operaiunile iterative prezentate mai sus.
22

3.2. Gestiunea bugetar a investiiilor n plan microeconomic, investiiile condiioneaz viitorul ntreprinderii. Pentru realizarea acestui demers, sunt parcurse mai multe etape, astfel: reperarea diferitelor forme de investiii, stabilirea clar a obiectivului lor, evaluarea cheltuielilor pe care acestea le presupun i a resurselor financiare pentru acoperirea acestora; determinarea criteriilor pe baza crora se vor lua deciziile privind alegerea proiectului de investiii, din mai multe alternative avute n vedere. Odat luate deciziile referitoare la obiectivele de investiii, se va trece la executarea diferitelor planuri i programe, iar bugetarea va cuprinde, pe lng nglobarea mai multor activiti, ce execut diverse servicii i dimensionarea finanrii, alturi de sursele de finanare. Pentru a evalua proiectele de investiii, trebuie avut n vedere rolul economic pe care acestea l exercit asupra rezultatelor ntreprinderii. De altfel, n cadrul firmei, n afara activitii propriu-zise de investiii, acestea sunt desemnate su apelativul de imobilizri, iar reflectarea lor n rezultate se face sub forma amortizrilor, cu reflectare direct n costuri, precum i asupra capacitii de autofinanare. Potrivit naturii investiiilor, se pot deosebi mai multe categorii: investiii materiale, ce apar n documentele contabile de sintez sub forma imobilizrilor fixe; investiiile intelectuale, care se refer att la cercetarea aplicativ, ct i la formarea profesional, precum i la cheltuielile de reclam, publicitate etc. Evaluarea proiectelor de investiii este necesar att pentru posibilitatea oferit decidenilor de a alege cel mai convenabil proiect ntr-o anumit conjunctur, ct i pentru a putea realiza previziunea ansamblului pentru sistemul de gestiune al ntreprinderii. Determinarea sumei totale necesare pentru realizarea i punerea n funciune a unei investiii presupune cunoaterea tuturor elementelor coninute de proiectul respectiv: costul investiiilor propriu-zise, care cuprinde costul terenurilor, construciilor, echipamentelor .a.; cheltuielile generale neproductive: lansarea n fabricaie, ncercrile, stocrile de echipamente etc.; creterea necesarului de fond de rulment, cauzat de creterea stocurilor, a creanelor acordate clienilor, a diminurii creditelor acordate de furnizori .a.; determinarea costurilor de exploatare aferente funcionrii noii investiii. Proiectul de investiii trebuie s conin i definirea surselor de finanare i a costurilor pe care acestea le genereaz: autofinanarea, cuprinznd, n principal, profitul nedistribuit i amortizrile; creterile de capital social; creterile conturilor curente ale asociailor;
23

creditele pe termen mediu i lung obinute de la instituiile financiare specializate (bnci comerciale, bnci de investiii, societi de valori mobiliare, credite obligatare etc.); subvenii i donaii din partea agenilor economici persoane fizice sau juridice. Realizarea bugetului investiiilor presupune fixarea datelor pentru realizarea investiiilor - n numeroase cazuri investiia fiind introdus etapizat - a datelor fixate pentru plile ce se fac n contul respectivelor investiii, precum i a datelor de recepie a diferitelor obiective cuprinse n program. n paralel cu bugetul investiiei se va elabora i bugetul finanrii acesteia, care va avea un impact direct asupra bugetului de trezorerie. Acest buget va ine seama de sursele de finanare utilizate de ntreprindere, deosebind ntre acestea sursele mai stabile i estimnd nivelurile la care se ridic intrrile n trezorerie, pentru a putea calcula necesarul de finanat pentru echilibrare i a estima costurile implicate de aceast acoperire. nainte de a hotr asupra realizrii sau nu a unui proiect de investiii, este necesar s se analizeze rentabilitatea respectivului proiect n condiiile conjuncturale date, precum i posibilitile de a temporiza sau a grbi realizarea unor etape din proiectul respectiv, dac este cazul, din punct de vedere financiar i/sau economic.

1. Informaiile necesare pentru elaborarea analizei de rentabilitate a proiectului de investiie a) Fluxurile monetare ce trebuiesc actualizate : Cheltuielile cu investiia (I0) : Cheltuielile cu investiia cuprind valoarea achiziiilor de imobilizri fixe, cheltuielile iniiale, cresterea de necesar de fond de rulment. De remarcat c variaia NFR generat de proiect se calculeaz, n general, prin metoda normativa, adic pe baza ratelor de rotaie a activelor circulante. Creterea NFR este asimilat unei cheltuieli, iar la finele perioadei de via a proiectului aceast suma va fi asimilat cu un venit produs de acelai proiect. Veniturile nete anuale din exploatare (cash-flow-urile anuale :CF1, CF2, , CFn) se calculeaz astfel: Excedentul brut de exploatare (E.B.E.) - Amortizri = Rezultatul exploatrii (nainte de impozitare) - Impozitul pe profit = Rezultatul net al exploatrii + Amortizri = Venituri nete din exploatare (CFi) Valoarea rezidual a investiiei (R) Valoarea rezidual a investiiei (R), calculat la finele perioadei de via a proiectului cuprinde valoarea venal a imobilizrilor i cresterea necesarului de fond de rulment care a fost generat de intrarea n funciune a proiectului.
24

Se poate face observaia c impozitul aferent ctigului din cesiunea activului fix trebuie extras din valoarea rezidual dac respectivul proiect prevede cesiunea la sfaritul exploatrii. 2. Criterii de determinare a rentabilitii unui proiect Pentru a analiza rentabilitatea unui proiect se utilizeaz informaiile privind fluxurile monetare nete obinute anual n procesul de exploatare. Metoda valorii acuale nete (VAN) VAN = I 0 + CF1 (1 + i) 1 + CF2 (1 + i) 2 + CF3 (1 + i) 3 + ...... + CFn (1 + i) n + R (1 + i) n Investiia este rentabil dac VAN > 0. Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR) I 0 + CF1 (1 + t ) 1 + CF2 (1 + t ) 2 + CF3 (1 + t ) 3 + ...... + CFn (1 + t ) n + R (1 + t ) n = 0 RIR este rdcina t a ecuaiei. Investiia este rentabil dac RIR > i (rata cu care se actualizeaz fluxurile monetare anuale). 3. Alegerea dintre dou proiecte Metoda indicelui de profitabilitate (VAN/I0), cnd perioadele de via ale proiectelor ce fac obiectul alegerii sunt sensibil egale Proiectul A este preferat proiectului B dac : VAN A VAN B > I 0A I 0B Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR) Proiectul A este preferat proiectului B dac : RIRA > RIRB 3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investiii la S.C. XXX Societatea XXX analizeaz dou proiecte de investiii concurente, care urmresc diversificarea produciei cu noi produse. Societatea dorete ca att proiectul A, ct i proiectul B s produc o rentabilitatea minim de 15%. Cota de impozitare a beneficiilor este cota standard de 25%. In anexe sunt prezentate informaiile necesare analizrii celor dou proiecte alternative propuse: n anexa 1 sunt prezentate caracteristicile proiectului A; n anexa 2 sunt prezentate caracteristicile proiectului B; in anexa 3 sunt prezentai principalii indicatori ce definesc rentabilitatea proiectului B. Pentru a analiza care dintre cele dou proiecte este de preferat din punct de vedere al rentabilitii se vor calcula : cash-flow-urile (fluxurile monetare nete de exploatare) aferente proiectului a ; valoarea actual net (VAN) i indicele de profitabilitate aferente proiectului A, prin utilizarea unei rate de actualizare de 15%; rata intern de rentabilitate pentru proiecul A.

25

3.2.2. Finanarea investiiilor Costul finanrii investiiei intervine n aprecierea rentabilitii investiiei respective. Astfel, investiia este rentabil dac : valoarea actuala net (VAN), actualizat cu rata ce exprim costul finanrii este pozitiv; sau dac rata intern de rentabilitate a proiectului de investiie este mai mare dect costul finanrii. Dac investiia se dovedete rentabil, planul su de finanare arat dac resursele de finanare prevzute (Imprumut, leasing, capitaluri proprii) sunt suficiente pentru a permite realizarea proiectului. Costul finanrii 1. Costul unui mprumut Dobnzile ce se pltesc pentru apelarea la mprumut sunt deductibile fiscal, ceea ce nseamn c se realizeaz economii de impozit ; costul dup impozit trebuie s fie comparat cu : rata intern de rentabilitate (RIR) a investiiei finanat prin mprumut ; costul (dup impozitare) a unui alt mod de finanare. a) Cazul obinuit Se noteaz : i = rata dobnzii pentru mprumut, k = costul mprumutului dup impozitare , t = cota de impozitare a beneficiilor (standard de 25%). Costul mprumutului dup impozit este dat de relaia: k = i(1 t ) b) Cazul particular al mprumuturilor obligatare cu prim de rambursare In situaia unui mprumut obligatar, la care la contractare s-a prevzut rambursarea la prim, formula de mai sus nu se poate aplica. Costul mprumutului este exprimat prin rata de actualizare care realizeaz echivalena dintre suma ncasat cnd s-a fcut imprumutul i sumele vrsate cu ocazia rambursrilor (fiind deduse economiile de impozit aferente cheltuielilor cu dobnzile i cele aferente amortismentelor primelor de rambursare). Dac se noteaz : n = durata mprumutului (n numr de ani), e = pretul de emisiune al unei obligaiuni, N = numarul de obligaiuni emise, aj = anuitatea vrsat la sfritul perioadei j. aceast anuitate cuprinde : ij = dobnda pltit la finele perioadei j ; dj = amortizarea primelor de rambursare pentru exerciiul j. Economiile de impozit sunt : (i1 + d1)t (i2 + d2)t (i3 + d3)t .. (in + dn)t Costul dup impozitare este radcina k a ecuaiei :
26

=0 (1 + k ) t 2. Costul leasing-ului Costul leasing-ului rezult din: cheltuielile generate de leasing i de economiile de impozit pe care acestea le induce (redevente si deductibilitatea acestora); cheltuielile adiionale sau, invers, de economia pe care o realizeaz societatea pentru c nu cheltuiete cu achiziionarea activului fix ce face obiectul leasing-ului. a) Fluxurile monetare ce se actualizeaz se refer la: fluxurile de cheltuieli (dj) cuprind : cheltuieli cu leasing-ul propriu-zis (redeventele i, la sfritul contractului, opiunea de cumprare ; pierderea economiilor de impozit pe care ntreprinderea ar fi beneficiat dac ar fi achiziionat n proprietate activul fix (impozit aferent amortizrilor pentru imobilizarea respectiva). fluxurile de venituri (CFj) sunt constituite din : economia realizat pentru c nu a achiziionat activul fix ; economia de impozit obinut datorit cheltuielii cu redevena i, la sfritul contractului, cu amortizarea opiunii de cumprare. b) Calculul costului finanrii prin leasing Costul leasing-ului este rdcina ecuaiei: n (CF d ) j j f (k) = =0 j (1 + k ) j= 0 3. Costul mediu ponderat al capitalurilor mrumuturile finaneaz foarte rar n totalitate un proiect de investiii. In mod excepional o ntreprindere poate mprumuta mai mult de jumtate din capitalurile care i sunt necesare pentru finanarea integrala a unui proiect de anvergur. O parte din necesarul de finanat trebuie asigurat cu capitaluri proprii, al caror cost este, n general, mai mare dect rat dobnzii la mprumuturi, deoarece costul capitalurilor proprii este considerat rentabilitatea financiar pe care a obinut-o ntreprinderea. Costul finanrii este media costurilor capitalurilor proprii i capitalurilor mprumutate. Aceast medie este ponderat prin sumele ce reprezint nivelul cu care particip la finanare sursele utilizate. 3.2.3. Planul de finanare Planul de finanare reprezint previziunea situaiei financiare, care permite s se analizeze efectele proiectelor de investiii asupra situaiei trezoreriei anilor urmtori. ntre un plan de finanare i un buget exist o serie de deosebiri, astfel : Planul de finanare a proiectului de Bugetul investiiei investiie
j=1

f (k) = N * e

a j (i j + d j ) t

Este o situaie ce prezint previziunea Este o situaie ce prezint previziunea finanrii respectivului proiect cu un bugetrii investiiei cu un orizont de orizont de mai muli ani un an (anul viitor, pentru care se
27

realizeaz bugetul). Fiecare coloan corespunde unui an. Fiecare coloana corespunde unei luni a anului bugetar.

1. Structura planului de finanare


Anii (1) Trezoreria la 1 ianuarie Resurse CAF de exploatare mprumuturi Creterea capitalului social Cesiunea imobilizrilor Economii de impozit (din redevene) (2) Totalul veniturilor 0 1 2 3

dobnzi,

Utilizri Achiziionare de imobilizri Creterea NFR rambursarea mprumuturilor Redevene pentru leasing (3) total utilizri
(4) Trezoreria la 31 decembrie

2. Calculele prealabile Pentru a stabili planul de finanare, trebuie, mai nti, s se previzioneze capacitatea de autofinanare (CAF) rezultat din exploatare i variaiile necesarului de fond de rulment (NFR). Previziunea capacitii de autofinanare Cifra de afaceri previzionat * Marja asupra cheltuielilor Rata marjei asupra cheltuielilor variabile variabile Cheltuielile fixe (exclusiv amortizrile) - Amortizrile = Rezultatul exploatrii nainte de impozitare + Amortizrile = CAF de exploatare previzionat a) Previziunea necesarului de fond de rulment

28

Necesarul de fond de rulment este proporional cu cifra de afaceri, dar cresterea necesarului de fond de rulment trebuie s precead creterea cifrei de afaceri. Previziunea NFR normativ (n zile CA) Previziunea cifrei de afaceri * NFR la finele = din anul N+1 anului N 360 NFR - NFR = creterea la finele anului la finele anului N de NFR n anul N+1 N+1 3.2.4. Studiu de caz privind planul de finanare a unui proiect de investiii la S.C. XXX Caracteristicile investitiei proiectate sunt : Activul fix ce trebuie achiziionat : Costul = 2.500.000 u.m ; Punerea n funciune la finele anului N ; Amortizarea linear n cinci ani. Cifra de afaceri previzionat: n anul N+1 2.600.000 u.m. n anii N+2, N+3, N+4, N+5 3.400.000 u.m. Rata marjei asupra cheltuielilor variabile = 56%; Cheltuielile fixe de exploatare = 1.000.000 u.m. (exclusiv amortismentele i redevenele, chiriile). Necesarul de fond de rulment normativ = 30 de zile din cifra de afaceri.

4 . El a b or a r e a bu ge t u l u i de t re z or e r i e a i n t r e p r i n de r i i
n ordinea logic a derulrii procesului bugetar ntr-o ntreprindere, elaborarea bugetului trezoreriei este ultima etap, deoarece trezoreria reprezint o consecin monetar a tuturor celorlalte activiti, pentru care au fost realizate bugete. 4.1. Gestiunea bugetar a trezoreriei n gestiunea bugetar a trezoreriei apar trei probleme: cum se estimeaz trezoreria: cum se transform vnzrile n lichiditi i, n paralel, cum i cnd se transform obligaiile de plat n exigibiliti. Astfel se stabilesc, n msura posibilului, comportamentele ce permit trecerea de la exploatare la trezorerie; cum se bugeteaz trezoreria: cum se stabilesc unul sau mai multe tablouri de ansamblu a evoluiei trezoreriei i cum se ajusteaz lichiditile i exigibilitile. Rspunsurile la aceste ntrebri depind, n parte, de politica financiar, precum i de modalitile de stabilire a perioadelor din procesul bugetar, modul de revizuire a prevederilor

29

bugetului, cnd este cazul i asumarea responsabilitilor pentru ecarturile constatate; cum se controleaz trezoreria: controlul va avea n vedere dou componente ale trezoreriei, adic lichiditatea i exigibilitatea. In aceast faz, se vor pune n eviden ecarturile i se vor stabili responsabilittile. O gestiune a trezoreriei condus eficient va urmri, n principal, dou obiective: plasarea excedentelor, n perioade de avnt ale activitii i, invers, prevenirea deficitelor n perioadele mai slabe. Termenul de trezorerie are dou accepiuni, una mai larg i cealalt mai restrictiv. n sens restrns, trezoreria se limiteaz la lichiditile imediate: casa, conturi bancare .a. n sens larg, ea cuprinde efectele de comer, titlurile de Stat pe termen scurt, certificatele de trezorerie de la bnci, alte titluri pe care ntreprinderea le are n portofoliu i le gestioneaz, pentru a putea s le negocieze n orice moment pe o pia financiar secundar etc. n aceast accepiune, bugetul de trezorerie apare ca o consecin a tuturor celorlalte bugete: 1. ncasrile, sau intrrile n trezorerie, conin: reglementrile monetare cu clienii - bugetul vnzrilor; sumele vrsate n avans de clieni; cesiunile de activ imobilizat - bugetul investitiilor ncasrile financiare propriu-zise, aferente serviciului financiar: dobnzi i dividende primite; creterei de capital; mprumuturi. 2. Plile, sau ieirile din trezorerie, conin: cumprrile (achiziiile de materii prime, materiale, servicii .a.) bugetul aprovizionrilor; cheltuielile din activiti: - bugetul cheltuielilor de producie; - bugetul cheltuielilor de distribuie; - bugetul cheltuielilor cu serviciile generale etc. achiziiile de activ - bugetul investiiilor; plile financiare propriu-zise, ce se nregistreaz n serviciul financiar: dobnzi i dividende vrsate; rambursarea mprumuturilor; achiziii de participaii etc. Previziunea ncasrilor nseamn, n cele mai multe cazuri, s se treac de la bugetul vnzrilor la bugetul ncasrilor aferente acestor vnzri, ntre cei doi termeni intercalndu-se stadiile intermediare din procesul de valorificare a produselor fabricate: constatarea creanelor asupra clienilor, mobilizarea acestor creane prin efecte comerciale de primit. Unele ntreprinderi nu au aceste probleme. De exemplu, detailistul nu vinde pe credit, dei exist ntre acetia unii ageni economici care apeleaz la instituii specializate (bnci comerciale, de regul), prin care pot derula vnzri n rate. Cele mai multe dintre ntreprinderi, ns, acord credit clienilor i, din acest punct de vedere, exist dou situaii: ntreprinderi care lucreaz pe comenzi i ntreprinderi care lucreaz pe stoc.
30

Dac o ntreprindere lucreaz pe comenzi, termenul "vnzri" nu prezint o mare importan din punct de vedere al trezoreriei, aceasta interesndu-se numai de ealonarea plilor i de corelarea acestora cu durata de lucru n procesul exploatrii. n acest caz, previziunea ncasrilor se face potrivit datelor din contract, care stipuleaz modalitile de stingere a creantelor-client i care, de asemenea, pot fi corelate cu planul de fabricaie. Dac o ntreprindere lucreaz pe o pia necunoscut, dei previzibila, ntre vnzri si incasri se interpune automat creditul acordat clienilor. Orice previziune, pentru a fi realist, trebuie, n consecin, s se bazeze pe informaiile anterioare pentru a putea pune n lumin comportamentul clienilor. Estimarea viitorului se va putea realiza pe baza acestui comportament numai n msura n care structura vnzrilor, repartiia clientelei, conjunctura economic general etc. nu se vor modifica semnificativ. Previziunea plilor nseamn estimarea obligaiilor de plat ce sunt generate de activitile de producie, de distribuie sau de serviciile generale, cu excepia, evident, a amortizrilor calculate pentru imobilizri. Previziunea plilor va fi corelat cu cea a livrrilor de materii prime, materiale .a., respectiv cu bugetul aprovizionrilor. Problema este analoag vnzrilor i se pot ntlni, de asemenea, dou situaii: ntreprinderea reuete s impun o regul unica de plat furnizorilor, dar aceasta se produce foarte rar; ntreprinderea nu are o regul unic de plat, ceea ce determin, ca i n cazul vnzrilor, necesitatea unei analize statistice a plilor anterioare, pentru a obine media, de la care se poate pleca n previzionare. Analiza statistic va fi realizat innd seama de fiecare tip de cheltuial: - pentru salarii i asimilate, se va avea n vedere data la care se face aceasta fa de angajai, precum i scadena pentru contributiile de asigurri i impozitul de pltit n contul salariailor, potrivit reglementrilor legale; - pentru impozite i taxe, legislaia fiscal prevede scadenele de plat, precum i metodologia de calcul a cuantumului acestora; - lucrrile, serviciile i utilitile externe (furnituri) se pltesc n conformitate cu contractele ncheiate cu prestatorii acestor servicii; - cheltuielile cu transportul pentru aprovizionare sau pentru vnzare se realizeaz n corelaie cu achiziionrile, respectiv desfacerile. n cazul transportului personalului, cheltuielile se determin n funcie de numrul salariailor pentru care se asigur, tipul de serviciu ndeplinit etc.; - cheltuielile financiare, al cror volum este determinat de politica de finanare a activitii curente, precum i de politica investiiilor i a acoperirii financiare a acestora. Realizarea bugetului de trezorerie presupune etapizarea estimrilor relative la ncasri si pli monetare relative, pe de o parte, la activitatea curent de exploatare i, pe de alt parte, la activitatea de investiii. Dac, n concordan cu programele de dezvoltare, echilibrul pe termen lung este asigurat, echilibrul pe termen scurt nu este subneles, deoarece pot s apar goluri de trezorerie, respectiv lipsa lichiditilor necesare pentru plata la
31

scaden a obligaiilor, ceea ce conduce la costuri - din cauza majorrilor i penalitilor - suplimentare. Pentru a evita o astfel de situaie, bugetul de trezorerie va pune n eviden evoluia previzibil pe termen scurt a soldului dintre ncasrile i plile previzionate, iar gestionarul financiar al firmei va urmri acoperirea eventualelor goluri de lichiditi prin credit bancar sau alte mijloace, financiare sau prin convenii cu partenerii de afaceri, iar n cazul excedentelor, va lua msuri de fructificare a acestora. 4.1.1. Tablouri elaborate pentru gestiunea bugetar a trezoreriei 1. Tabloul plilor pentru cumprari i al ncasrilor din vnzri Trebuie fcut observaia, foarte important, privind TVA : cumprrile i vnzrile sunt exprimate valoric, fr s cuprind TVA ; plile i ncasrile sunt calculate incluznd TVA. a) Tabloul ncasrilor din venituri Luna n care s-au efectuat cumparturile*) ian feb . dec ****) TVA colectat (19%)***) Vnzri (inclusiv TVA) *) Precizarea lunilor cnd s-au fcut cumprturile **) In conformitate cu bugetul veniturilor din vnzri ***) Calculul sumelor colectateaferente TVA, potrivit mecanismului TVA ****) Informaie ce va fi preluat n contul de rezultate previzionat *****) Informaie ce va fi preluat n bugetul de TVA Luna n care se vor obine ncasrile Defalcarea pe luni a ncasrilor creaneclient la 31 decembrie *****) Total

ian feb .. dec ianuarie februarie . decembrie Total*) . *) Informaii ce vor fi preluate n bugetul veniturilor **) Informaie ce va fi preluat n activul bilanului previzionat. b) Tabloul plilor pentru cumprturi Luna n care s-au efectuat cumparturile*)
32

**)

Total

ian

feb

dec ****)

TVA deductibil (19%)***) Cumprri (inclusiv TVA)

*****)

*) Precizarea lunilor cnd s-au fcut cumprturile **) In conformitate cu bugetul aprovizionrilor ***) Calculul sumelor deductibile de TVA, potrivit mecanismului TVA ****) Informaie ce va fi preluat n contul de rezultate previzionat *****) Informaie ce va fi preluat n bugetul de TVA Luna n care s-au efectuat cumparturile datorii furnizor la 31 decembrie

Defalcarea pe luni a cheltuielilor ian feb .. dec

ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie

33

Total*)

**)

*) Informaii ce vor fi preluate n bugetul cheltuielilor **) Informaie ce va fi preluat n pasivul bilanului previzionat. 2. Bugetul de TVA Trebuie subliniat decalajul care exist ntre operaiunile economice i operaiunile de TVA: TVA de plat aferent lunii M se reporteaz n bugetul de cheltuieli aferent lunii M+1. Luna (M) n care s-a colectat TVA ian feb .. dec

(2) TVA deductibil aferent imobilizrilor (aferent lunii M)**) TVA deductibil aferent altor bunuri i servicii (aferente lunii M)***) credit TVA (din luna M-1) (1)-(2) TVA de plat (pentru luna M+1) (2)-(1) Credit TVA (de reportat n luna M+1)

****)

*) conform veniturilor din vnzri **) conform proiectului de investiii ***) conform cheltuielilor pentru cumprturi ****) TVA de plat, ca informaie de preluat n pasivul bilantului previzionat.
34

Structura bugetului de trezorerie Luna Trezoreria la nceputul lunii + Incasri - Pli = Trezoreria la finele lunii ianuarie februari e
*)

martie

decembri e

**)

*) din bilanul de la nceputul anului **) informaie ce se va prelua n bilanul de sfrit de an. 4.1.2. Studiu de caz privind gestiunea bugetar a trezoreriei la S.C. XXX Pentru a studia echilibrul financiar al ntreprinderii XXX, se urmrete evoluia previzibil a trezoreriei, utiliznd un volum important de informaii. Pentru a realiza coerena dintre informaiile cuprinse n ntregul sistem bugetar, pentru volumul fizic se caut o unitate de msur echivalent - n cadrul fiecrui buget analizndu-se volumul, structura, costurile .a. efective - astfel c n activitatea de previzionare a trezoreriei, informaiile s fie compatibile. De exemplu, n situaia S.C.XXX, echivalena pentru unitatea de msur fizic a fost tona, produsele fabricate intrnd toate in categoria maini i utilaje de prelucrri mecanice. bilanul ncheiat la 31 decembrie anul N-1 bugetul vnzrilor bugetul productiei bugetul aprovizionrilor cu materii prime bugetul cheltuielilor fixe de producie i de distribuie, precum i alte informaii, care se refer la : 1. cheltuielile variabile : se face ipoteza c volumul cheltuielilor variabile este determinat, n cea mai mare parte, de consumul de materii prime ; 2. Creditele acordate clienilor : clientii vor plti, n conformitate cu contractele ncheiate ntre firm i acetia, un procent de 40% din suma total a vnzrilor n numerar, la data efecturii livrrii produselor, 40% dup o lun i ultimele 20% dup dou luni de la livrare ; 3. Creditele furnizor : furnizorii de materii prime sunt pltii la fiecare trei luni. Plata serviciilor externe se efectueaz n fiecare lun, la data scadenei ; 4. TVA : cota de TVA cu care se calculeaz obligaia fiscala de plat privind TVA este cota standard de 19%, att pentru cumprrile de materii prime, servicii externe i achiziii de active fixe ; 5. Investiii : se prevede ca n luna aprilie s se cumpere un echipament de prelucrri mecanice cu preul de 50.000.000 u.m. fr TVA. Plata echipamentului i punerea acestuia n funciune vor fi realizate pn la finele lunii aprilie ; 6. Imprumutul : mprumutul va fi nregistrat n pasivul bilanului i va determina o dobnd de plat cu rata de 10% (subvenionat). La finele lunii martie trebuie pltita o anuitate de 520.000 u.m. ;

35

7. Impozitul pe profit : impozitul pe profit ce trebuie platit va fi vrsat la data limit scadent. Plile n avans n contul impozitului pe profit efectuate n lunile martei i iunie se ridica la 65.000 u.m., respectiv 68.000 u.m. ; 8. Dividendele : se prevede ca la finele lunii iunie sa se distribuie un volum de 200.000 u.m. sub form de dividende ; 9. Cheltuielile de personal : salariile sunt pltite o singur dat pe lun, la finele acesteia, iar obligaiile fiscale sunt achitate pn la data de 15 ale lunii urmtoare ; 10. Creterea de capital social : n luna martie este prevzut o cretere de capital social prin aport de numerar din partea partenerilor de afaceri.

C on c l u z i i
Elaborarea unui sistem coerent de bugete ce planific dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii presupune cunoaterea n profunzime a funcionrii firmei studiate, precum i condiiile economice, financiare, umane, tehnologice etc. cu care aceasta se confrunt. Analiza marjelor, ca etap n procesul bugetar, prezint avantaje i limite. ntre avantaje se pot meniona: viziunea sintetic asupra ansamblului distribuiei - ce se formeaz datorit analizrii celor trei componente principale: cifra de afaceri, cheltuielile proporionale (aferente diverselor servicii comerciale) i cheltuielile fixe (aferente, ndeosebi, serviciilor administrative); posibilitatea de a orienta politica comercial ctre o rentabilitate mai mare; posibilitatea aplicrii unei politici de discriminare a preurilor, costul direct fiind limita inferioar ce poate fi acceptat la vnzare pentru un produs sau o categorie de produse. Limitele pe care le prezint aceast metod se refer, n principal, la necesitatea completrii metodei: viziunea sintetic nu dispenseaz pe gestionarul economic de o vedere mai analitic la nivelul diverselor servicii implicate; politica comerciala nu poate fi ntodeauna orientat ctre produsele cu marja cea mai mare. Astfel, vnzarea unor produse este legat de vnzarea altora, de exemplu cel care vinde un utilaj trebuie s asigure i piese de schimb etc.; n unele cazuri (comenzi excepionale, perioade de subactivitate) serviciul comercial cere, pentru clienii si, reduceri de pre. Pentru a face s coboare rentabilitatea ntr-o astfel de situaie, trebuiesc ndeplinite cel puin trei condiii: preul de vnzare redus nu trebuie s fie mai mic dect costul direct; cheltuieli fixe, aferente comenzilor suplimentare, nu trebuiesc nregistrate n totalul cheltuielilor fixe pe ntreprindere (fiind, n fapt, individualizate respectivelor comenzi); vnzrile cu pre redus nu trebuie poat s influena negativ vnzrile viitoare la tarif normal.
36

Managementul economic i financiar al ntreprinderii impune elaborarea unui sistem coerent de bugete, la baza crora va sta politica de dezvoltare viitoare a firmei, politic ce se refer la toate domeniile importante ale activitii acesteia, inclusiv la pieele de desfacere i posibilitile de lrgire a spaiilor de comercializare, consolidarea relaiilor cu furnizorii tradiionali, dar i descoperirea a noi surse de materii prime, materiale, echipamente etc., alturi de o politic modern de atragere a resurselor umane i de perfecionare continu a abilittilor acesteia, precum i de depistarea de resurse financiare mai puin costisitoare i cu exigibilitate mai convenabil. In acest sens, la nivelul elaborrii previziunii de dezvoltare a ntreprinderii i, n consecin, obligatoriu de luat n seam la construirea fiecruia dintre bugetele eseniale, sunt stabilite etape ce trebuiesc parcurse pentru a realiza un rezultat corespunztor att din punct de vedere al rentabilitii, ct i ca echilibru economic i financiar ntre resurse i utilizri, ce trebuie s se coreleze cu echilibrul cerere ofert de pe pieele pe care funcioneaz ntreprinderea. Formularea obiectivelor Elementul cheie n procesul de formare a obiectivelor este constituit de aprecierea stadiului n care se gsete societatea comercial. Aceast apreciere este posibil datorit analizei diagnostic a societii, care detaliaz toate activitile firmei (umane, materiale, financiare). Evidenierea rezultatelor analizei situaiei actuale a societii ofer posibilitatea unei imagini clare asupra direciilor n care trebuie s se acioneze. Din analiza strategic a perspectivelor de dezvoltare, pornind de la situaia actual, reiese clar un set de obiective prioritare: 1) mbuntirea contolului managerial asupra resurselor i utilizrilor societii; 2) mbuntirea performanelor economico-financiare i creterea volumului de vnzri; 3) asigurarea unui sistem de calitate superior produselor cu posibiliti de desfacere imediat. n ceea ce privete primul obiectiv, controlul asupra resurselor i utilizrilor societii constituie elementul decisiv n cadrul procesului decizional. Astfel, conducerea societii va fi capabil s ia msuri eficiente i n acelai timp rapide, bazate pe o informare corect i prompt asupra situaiei firmei la momentul respectiv. Strategia optim, din punct de vedere al efectului obinut o constituie implementarea unui sistem informaional computerizat. Astfel, rolul tehnicii de calcul n sprijinirea realizrii obiectivului propus const n colectarea, prelucrarea i prezentarea informaiilor managerilor, astfel nct, acetia s-i dea seama n orice moment care este situaia vnzrilor, structura costurilor, situaia obligaiilor ctre furnizori etc. De asemenea, utilizarea tehnologiei informatice, prin datele i informaiile pe care aceasta le nglobeaz va ajuta la identificarea de poteniale oportuniti de afaceri. Strategiile care pot duce la obinerea de performane superioare exerciiunlui anterior sunt multiple i foarte complexe, fcnd parte din tipuri de politici diverse. n acest sens, pot fi descrise mai multe aciuni: O prim strategie posibil de cretere a volumului de vnzri poate fi constituit de practicarea unei politici de reducere a preului de desfacere a
37

produselor. Aceast reducere a preurilor ar trebui corelat (pentru a se menine i o rat a profitului corespunztoare), cu o reducere a cheltuielilor pe care produsele le nglobeaz. Reducerea cheltuielilor este la rndul ei o problem foarte complex i dificil de rezolvat. Spre exemplu, reducerea cheltuielilor materiale este strns legat de preurile de achiziie pe care furnizorii le pretind. Dac, n plus, situaia se refer la diferite materii prime sau materiale deficitare, problema reducerii cheltuielilor se complic i mai mult din cauza puterii pe care o dein furnizorii n cadrul tranzaciilor. Pe de alt parte, reducerea cheltuielilor nu se poate realiza dect plecnd de la o informare corect i detaliat asupra ponderii pe care o au diferitele categorii de cheltuieli n costul total. Astfel, se obine o conexiune ntre mbuntirea controlului managerial i posibilitile de reducere a cheltuielilor. Reiese de aici clar importana pe care o are strategia de implementare a unui sistem de calcul. O metod posibil de cretere a vnzrilor este reprezentat de identificarea de noi piee de desfacere (n special externe) prin gsirea de poteniali clieni. Aceast strategie este posibil numai n cazul n care mixul de marketing al produselor, prin latura sa de promovare, este elaborat n mod eficient. Compartimentul de marketing din cadrul Direciei Economice trebuie s stabileasc un complex de aciuni i mijloace promoionale. Astfel, trebuie avute n vedere, n principal publicitatea prin mijloace de comunicare n mas i participarea la trguri i expoziii de profil. O alt strategie, care reiese clar din analiza potenialului material (respectiv analiza stocurilor), se constituie n valorificarea stocului de produse finite existent la sfritul anului. Obiectivul privind creterea volumului de vnzri poate fi abordat i prin asimilarea n fabricaie a unor noi tipuri de produse, cu costuri mai mici i/sau mai bune calitativ, identificate n urma studierii pieelor de desfacere, precum i a pieelor de aprovizionare. Dac se recurge la aceast metod, trebuie avut n vedere faptul c aceast alternativ necesit cheltuieli suplimentare determinate de diversificarea gamei de produse. n vederea adaptrii sortimentale la cerinele impuse pe piaa intern, potrivit unui studiu al pieelor de desfacere detaliat privind identificarea cerinelor acestora, realizat n scopul meninerii i/sau intensificrii vnzrilor, se impun o serie de recomandri, printre care de mare importan este aceea referitoare la ntocmirea de programe de testare a cumprtorilor, care s realizeze un mix de marketing eficient (produs, pre, distribuie i promovare). n ceea ce privete politica de produs, trebuie s se urmreasc diversificarea acesteia n funcie de cerine, asigurarea unui nalt grad de competitivitate pentru produsele oferite. Renoirea i multiplicarea sortimentului de produse n cadrul pieei trebuie s reprezinte foarte fidel o reflectare a modificrilor ce intervin n nevoile clienilor, n mecanismul formrii i satisfacerii cererii. Procesul de cumprare este precedat de un amplu proces de documentare i informare. De aceea, stabilirea unui program promoional eficace apare ca o component major a oricrei societi. Compartimentul de marketing are, printre altele, sarcina important de a face cunoscut pe pia oferta de produse
38

pe care societatea le pune la dispoziia potenialilor clieni. Eficacitatea aciunilor promoionale este satisfacut numai n msura n care aceste aciuni sunt argumentate, argumentele pe care le aduce activitatea de promovare trebuind s se bazeze pe performanele produselor, fr exagerri i afirmaii gratuite. Politica de preuri practicat trebuie corectat prin raionalizarea cheltuielilor, prin identificarea i reducerea acelor categorii de cheltuieli care dein o pondere important n totalul cheltuielilor. Existena pe pia a unor produse similare, realizate de alte ntreprinderi, intervine n orientarea politicii de pre ca urmare a faptului c preul devine un element de competitivitate. Referitor la politica de distribuie, un aspect deosebit de important l constituie cunoaterea pieei poteniale. Cunoscnd volumul i structura cerinelor i obiceiurilor de cumprare ale purttorilor cererii, compartimentul marketing va putea determina asa-zisul potential al unui canal de distributie. n concluzie, societatea are posibilitatea de a trasa orientarea circuitelor de distribuie prin urmrirea ctorva dintre cele mai importante direcii de aciune: localizarea cumprtorilor poteniali i gradul lor de concentrare sau dispersare geografic; caracteristicile generale ale cererii n ceea ce privete elasticitatea, posibilitile de expansiune; valoarea unitar a produsului; caracteristicile i gradul de tehnicitate al produsului; politica de marc ce se urmrete; raportul dintre costul de distribuie al aferent fiecrei alternative, determinat de diferitele canale de distribuie i de volumul vnzrilor ce se previzioneaz. Bibliografie
Adochiei M., Antoniu N. i colectivul Bran Paul Brezeanu Petre Collasse Bernard Ernst & Young Halpern Paul, Weston Fred, Brigham Eugene Mrgulescu D. i colectivul Mrgulescu D., Niculescu M., Robu V Mathe Jean - Charles Meyer Jean Niculescu Maria Papin Robert Papin Robert Pilverdier Latreyte Josette Finanele ntreprinderilor Finanele ntreprinderii Gestiunea financiar a ntreprinderii n economia de pia. Concepte, teorii, politici financiare i studii de caz Gestion financiere de lentreprise Le livre du manager. Therie et pretique Finane manageriale Analiza economico-financiar a societilor comerciale Diagnostic economico-financiar Politique generale de l'entreprise. Analyse et management strategiques Gstion budgtaire Diagnosticul global strategic Strategie pour la creation dentreprise Lart de diriger. Gestion financiere Finance d'entreprise. Avec etudes de cas et corriges detailles Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 Editura Economica, Bucureti, 1997 Editura Fundaiei Romnia de mine , Bucureti, 1999 Editure PUF, Paris, 1991 Editions Hachette, Paris, 1993 Editura Economica, Bucureti, 1998 Supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1994 Editura Romcart, Bucureti, 1994 Editions Economica, Paris, 1987 Edition Dunod, Paris, 1984 Editura Economica, Bucureti, 1997 Editions Dunod, Paris, 1993 Editions Dunod, Paris, 1995 Editions Economica, Paris, 1990

39

Romnu I., Vasilescu I. i colectiv Solnik Bruno Stancu Ion Toma Mihai, Alexandru Felicia Vernimmen P. Vintil Georgeta
*

Managementul investiiilor Gestion financiere Finane. Teoria pieelor financiare. finanele ntreprinderii. Analiza i gestiunea financiar Finane i gestiune financiar de ntreprindere Finance dentreprise, Logique et politique Gestiunea financiar a ntreprinderii

Editura Mrgritar, Bucureti, 1997 Editure Fernand Nathan, Paris, 1980 Editura Economica, Bucureti, 1997 Editura Economica, Bucureti, 1998 Edition Dalloz, Paris, 1989 Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999

* Legea numr.31/1990 privind societile comerciale * Hotrrea Guvernului nr. 500 / 1994, privind reevaluarea imobilizrilor corporale i modificarea capitalului social * * Ministerul Finanelor, Sistemul contabil al agenilor economici, Editura Economic, Bucureti, 1994 * Corpul Experilor Contabili i Contabililor Autorizai din Romania Ghid pentru diagnostic i evaluare a intreprinderii, Bucureti, 1996

40