Discurso Dionisio Romero Seminario: Doctor Honoris Causa

Quisiera empezar esta intervencin expresando mi gratitud por las palabras que se han dicho aqu sobre m. Sinceramente me emociona mucho estar con ustedes hoy, ocupar el lugar que inmerecidamente me han concedido en esta hermosa ceremonia y escuchar estas expresiones reiteradas de reconocimiento y elogio. Es algo que nunca busqu y que nunca imagin que sucediera; es algo para lo cual no estoy en verdad preparado. Lo recibo todo con entusiasmo, como se acepta un regalo tan generoso como inesperado. Quisiera, adems, compartir con ustedes la alegra de recibir este reconocimiento de parte de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, un privilegio y un honor que me sobrecogen, porque se trata de una institucin fundacional de todo lo que ha sido y es el Per. Esta es la cuna de muchos patriotas, el alma mater de destacados cientficos, la maestra de pensadores y la fuente de conocimiento de la que han bebido centenares de peruanos notables a lo largo de 460 aos. La idea misma de que este reconocimiento ser anotado en algn registro secular, junto con quienes me antecedieron en esta distincin, es algo que a la vez me abruma y me llena de gratitud, y que me impone un reto muy grande al momento de leer estas palabras, porque junto con expresar estas emociones, tengo que decirles algo que est a la altura de esta Casa de Estudios, la Decana de Amrica, nada menos, y esa no es una tarea fcil, cranme. Entre otras cosas, porque yo no soy un pensador ni un acadmico; ni siquiera un maestro de la ciencia gerencial. Soy solamente un empresario peruano casi dira un ex empresario- que ha trabajado toda su vida en el Per y creyendo en el Per. En consecuencia, slo puedo compartir con ustedes mis experiencias. Un pequeo testimonio de algunas cosas que he aprendido mientras trabajaba y que me han resultado valiosas, con la esperanza de que tambin resulten tiles para ustedes y para sus emprendimientos. Empiezo entonces con un apunte muy personal sobre algo que me apasiona: Volar. Aprend a volar en Piura, hace muchsimos aos, en aviones con un equipamiento tan elemental que hoy en da seguramente no me atrevera a pilotear. No es difcil cerrar los ojos por un instante e imaginar la sensacin de cruzar el cielo sin impedimentos, sin trfico y sin obstculos; maniobrar en un espacio infinito y desplazarse a gran velocidad y en libertad. Desde el aire, la topografa de las pequeas cosas desaparece y la tierra ensea su geografa ms impresionante, delineando slo lo que verdaderamente destaca y sobresale: montaas, ros, campos y cuerpos de agua. Ahora que estoy prcticamente retirado, puedo contemplar desde esa misma distancia mi vida empresarial, las cosas que pude y no pude hacer, lo que sali bien y lo que no tuvo xito. Y ello me permite ver, desde 20 30 mil pies de altura, lo que realmente es esencial e importante del liderazgo empresarial. Es una visin que no se puede obtener con los mtodos tradicionales de gestin, a menudo centrados en la evaluacin de la informacin puramente contable y financiera, y en las mtricas usuales de ventas, rentabilidad o endeudamiento.

Esa es la topografa de lo concreto y lo tctico, de lo cotidiano y lo corriente. Y yo estoy tratando de sealar otra dimensin de las cosas que es ms intangible y trascendente. Y que define mucho mejor las posibilidades de xito de una empresa, porque no se fija en lo que ya pas como lo hace con solvencia la ciencia contable- sino que se ocupa de lo que viene, que es el terreno natural de los directivos y de los lderes. Lo primero de la lista: la estrategia. Esto es como hablar del Plan de Vuelo. Definir con claridad hacia dnde vamos y cmo queremos llegar; qu ruta queremos seguir y, muy importante, cul queremos evitar. Peter Drucker, el famoso maestro del management, deca que la pregunta ms importante que deben formularse los lderes de las empresas es cul es nuestra misin?. No hablo aqu del enunciado potico y a veces rimbombante que suele adornar las salas de directorio; eso est bien para la divulgacin y para las memorias anuales. Hablo de las definiciones ms decisivas y trascendentales. En qu negocio estamos? Quin es nuestro cliente? Cul es nuestro producto? Qu va a definir si somos exitosos? Por cada negocio ganador que he conocido, he visto nueve que se desbarrancaron porque no pudieron formular una estrategia correcta. Teniendo los medios materiales, equivocaron el rumbo. Sea porque se desviaron hacia territorios que no conocan; sea porque no supieron leer el entorno competitivo o porque no supieron entender quin era su cliente y sus necesidades.

Ahora bien, la definicin de la estrategia tiene que ser aspiracional e inspiradora. Un objetivo financiero, como una meta de ventas o de participacin de mercado, rara vez es capaz de movilizar la energa y la pasin de un equipo de personas. Porque la gente hoy en da quiere trabajar para un emprendimiento que busque trascender y que le otorgue significado a sus vidas. Y esto es especialmente cierto con las nuevas generaciones Una empresa que vende equipos mdicos, por ejemplo, no puede tener hoy la misin de distribuir la mayor cantidad de estetoscopios. Tiene que reformularse para estar en el negocio de registrar signos de vida. De la misma manera que Apple no podra definir su misin como fabricante de dispositivos inalmbricos, porque eso matara su esencia. Ellos tal vez deban tener la misin de conectar a todas las personas con todo el conocimiento humano desde cualquier lugar del mundo. De manera que cuando quieran pronosticar el futuro de una empresa no se limiten a ver el estado de prdidas y ganancias. Mucho ms informativo puede ser preguntar por su estrategia y por su Plan de Vuelo. Lo siguiente que aparece en mi lista son las personas, el equipo humano. Esto es como los motores que impulsan el avin. Porque la gente es todo. La gente correcta es todo. Hace algunas pocas dcadas, se pensaba en las personas como recursos humanos, como si se tratara de recursos materiales o recursos financieros. Consecuentemente, las empresas tenan departamentos dedicados a lidiar con estos recursos humanos, a proveerlos en cantidad suficiente y luego ver la manera de que no causaran problemas. Era la poca de las relaciones laborales, en donde lo importante era el capital, las mquinas y las fbricas. Peter Capelli, un historiador del trabajo de la Universidad de Pennsylvania, ha documentado cmo, en las fbricas de la Ford Motor Company, en los inicios del siglo XX, cuando un empleado

renunciaba o se enfermaba, el capataz de turno se acercaba a la reja de la fbrica, arrojaba una pelotita de jebe a la multitud de desempleados, que buscaban desesperadamente un empleo produciendo automviles. El que agarraba la pelotita era el contratado. Literalmente, la gente era un recurso. Hoy existe una ciencia de la gestin de personas. De la seleccin de los que tienen las competencias correctas para un puesto determinado; del entrenamiento ms conveniente; de los esquemas de remuneracin; de los beneficios e incentivos ms conducentes a crear un entorno de trabajo y de vida ms pleno y satisfactorio. A la distancia, veo ahora con claridad que la mejor inversin consiste en procurarse el mejor equipo humano, dotarlo de las herramientas correctas, darles una direccin retadora, gestionar activamente su compromiso y motivacin, compensarlos de una manera adecuada y competitiva. Todo lo dems se puede comprar con facilidad: mquinas, inmuebles, equipos, pero an estos tienen que ser escogidos y comprados por personas que deben elegir lo mejor. Este tema de la gente es para m una de las bases fundacionales de cualquier emprendimiento sostenible y rentable. Y creo firmemente que las empresas ms exitosas del futuro sern aquellas que sean capaces de poner a sus propios empleados en el centro mismo de su gestin, de su misin y de sus valores. Y para seguir con la metfora de lo que se toca estando en tierra y de lo que se puede ver desde el aire, cul de los estados financieros es capaz de reportar la calidad y el compromiso del equipo humano de una organizacin? Cul es el asiento contable que indica la pasin de los empleados? Sigo con este vuelo imaginario y lo siguiente que aparece es el tema de la innovacin. Est de moda la innovacin. Innovar o morir es un lema muy escuchado. Ahora hay Congresos de innovacin; expertos de innovacin por todos lados. Yo pienso que en los crculos empresariales este asunto genera mucho stress porque se piensa que innovar equivale a inventar. La gente se anda rompiendo la cabeza porque no se les ocurre cmo inventar el nuevo Facebook o el nuevo iPad: the next big thing, como dicen los americanos. Yo mismo estara muy abrumado por este imperativo innovador porque, sinceramente, no creo haber inventado nada en mi vida. As que no se atormenten con inventar. La innovacin que da vida a las empresas es la bsqueda permanente por hacer las cosas mejor. Hablo aqu de lo grande, pero sobre todo de lo pequeo. Innovar es hacer ms eficiente una ruta de distribucin; reducir un punto la merma en una lnea de manufactura; posicionar de forma novedosa un producto o incluso un nuevo sabor de un producto ya conocido. Cuando se ve de esta manera, la innovacin est efectivamente a la mano de todos; y todos en una organizacin pueden contribuir a lograrla. Santa Teresa deca que no deba entenderse como el hacer ordinarias las cosas extraordinarias, sino el hacer extraordinariamente bien las cosas ordinarias.

Piensen en el negocio de los servicios bancarios. El mismo Drucker sealaba que en cien aos los nicos inventos exitosos de esa industria haban sido las tarjetas de crdito y los derivados financieros. Dos inventos en cien aos! Es claro que en ese rubro no prospera el que inventa ms cosas nuevas, sino el que sabe abrir agencias en los lugares correctos, el que puede manejar mejor sus fuentes de fondos, el que sabe leer las preferencias de sus clientes, el que puede distinguir un riesgo crediticio bueno de uno malo. Todo ello basado en otra fuente de la innovacin que son los sistemas de informacin robustos y adecuados, que puedan ofrecer informacin oportuna sobre todas las variables claves de la gestin de un negocio, sea pequeo, mediano o grande. Esta es una dimensin de la innovacin no para tenerla en cuenta cuando el desorden informativo amenaza la viabilidad de una empresa. He visto empresas quebrar porque no saban que le seguan dando crdito a un distribuidor que no haba pagado sus compras de los ltimos dos aos. O que incurran en altsimos costos de produccin defectuosa porque no saban que tenan los repuestos de sus mquinas en un almacn olvidado. Sobre esta materia yo dira que la capacidad de almacenar, procesar y reportar informacin de una empresa debera estar siempre dos o tres o cinco aos por delante de las dimensiones de esa empresa, porque la innovacin slo es posible con buena informacin. Otro territorio en donde la innovacin se percibe ms claramente es en el desarrollo y construccin de las marcas. Esta es una dimensin de la innovacin que aparece clarsima cuando uno ve el panorama empresarial desde 30 mil pies de altura. Si ustedes le hubieran dicho a mi abuelo, hace unos buenos aos, que haba que crear marcas en su empresa, estoy seguro que los hubiera resondrado por andar divagando y los hubiera enviado a trabajar en algo til y productivo. Miren lo que la innovacin ha sido capaz de hacer en esta materia. Hoy en da, salvo unos pocos negocios que se ocupan de materias primas, los productos y servicios tienen colores, formas y atributos variadsimos que los hacen distintos y especiales. A travs de ellos, las marcas se posicionan con su particular promesa de calidad. Es una forma de decirle al mercado No te ofrezco solamente tal o cual producto, sino una versin especial de ese producto en la que puedes confiar porque lleva mi nombre comercial o el de mi empresa. Y el empresario debe preocuparse de que esos atributos se mantengan, que esa promesa no se quiebre nunca y que esa marca se desarrolle, gane espacio y se convierta en la opcin preferida por el mercado.

Vista de esa manera, la construccin de una marca se puede aplicar prcticamente a todo. Hoy, gracias a la innovacin, existen marcas para cosas antes impensables, como el fierro de construccin, los ladrillos, el carbn que se usa en las parrillas y hasta el transporte de mercancas, o el Banco que preferimos, o la mejor universidad, como Stanford, Harvard y MIT, y por supuesto, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con toda la historia y reputacin que ese nombre evoca. Esa es otra leccin de vida que veo ahora con claridad cuando sobrevuelo mi propio quehacer empresarial. Cuando hagan una empresa, no piensen solamente en hacer un negocio, sino en

construir una marca. En dotarla de los atributos diferenciadores que la hagan especial y preferida. En ofrecer a travs de ella una promesa hacia sus consumidores, basada en la verdad y en el bien hacer. De paso, vean ustedes cmo materias tan cruciales como la capacidad de innovar, la calidad de los sistemas de informacin y el valor de las marcas son conceptos esenciales para determinar el xito futuro de una empresa y, sin embargo, no se registran adecuadamente en los sistemas tradicionales de gestin. Digamos que no siempre se ven desde tierra. Falta ahora la estrella polar que nos gue como a los buenos navegantes. En realidad, esa es una metfora importada de los europeos que no nos sirve mucho en esta parte del mundo, porque la estrella Polar no es visible en nuestro hemisferio. Por lo dems, sera un anacronismo porque hoy en da podemos recurrir a un buen GPS que nos ubique con precisin en cualquier punto del planeta. Pero no haba GPS cuando aprend a volar en Piura. De manera que mejor me quedo con la idea de la brjula, porque esa es una imagen que expresa mejor lo que quiero decirles. Cuando reflexiono sobre lo que verdaderamente hace exitosos y sostenibles los emprendimientos humanos, nada parece ms importante que la necesidad de liderar basndose en slidos valores ticos y morales. Lamentablemente este tema de los valores suena a menudo etreo e inasible, como si no tuviera una aplicacin clara en el dinmico mundo de los negocios. Es un grave error y la prueba de ello est a la mano. Yo creo, por ejemplo, que la crisis sub-prime del ao 2008, que empez con la cada de algunos bancos de inversin como Lehman Brothers y que ha llegado a poner en entredicho la estabilidad econmica de pases enteros, como Grecia, Irlanda y Portugal, es probablemente en esencia una crisis moral antes que financiera. No ciertamente todas sus consecuencias, pero muy probablemente sus causas iniciales y desencadenantes del descalabro mundial que hemos vivido. Temo que en el origen de todo hayan estado los viejos conocidos de nuestra especie: la codicia, el afn de figuracin, el deseo de acumulacin desenfrenada y la mentira. Todo ello combinado en una frmula letal que permiti ignorar deliberadamente los riesgos para privilegiar las gratificaciones para los Gerentes y las utilidades; trastocar la informacin para ocultar los datos reales; sacrificar el futuro para obtener ganancias inmediatas y personales. Me parece que no hay mejor ejemplo de cmo los valores morales se pueden volver terriblemente concretos y reales. Valores como la honestidad, que al final del da es la marca personal de un empresario. Honestidad con tus clientes, con tus empleados, con tus proveedores. Y que implica el desprendimiento de pagar un precio justo, un salario justo; hacer transacciones en las que no haya siempre ganadores versus perdedores, sino beneficio comn y rentabilidad compartida. Valores como la verdad y la integridad, que implica reportar a tus accionistas la salud real de tu negocio, sus aciertos y sus oportunidades de mejora; lo que se gan y lo que se perdi; sin enmascarar ni subestimar los riesgos que toda empresa invariablemente enfrenta.

Valores como el espritu de trabajo, que significa a menudo privaciones enormes, a cambio de poner toda la energa y el esfuerzo en sacar adelante el negocio. Con dedicacin, con compromiso, sacrificando intereses personales y distracciones. Valores como el ahorro, que debe practicarse a todo nivel, tanto en la empresa como en lo personal, porque el ahorro es la palanca para invertir, la mejor defensa para enfrentar las malas pocas, y la llave para aprovechar las oportunidades.

Valores como la visin de largo plazo, que permite medir y sopesar las cosas en su dimensin ms acertada, que implica con frecuencia el sacrificio presente a cambio de mejores cosas futuras, algo que no siempre es alentado por la cultura de la gratificacin inmediata. Yo pienso que esos valores no son principios de moda que se acaban con la temporada. Son la brjula que se necesita para navegar en el trabajo, en la familia, en lo personal y en lo social. Empec diciendo que las cosas se ven distintas cuando se las percibe desde la distancia del tiempo. Que los accidentes topogrficos menores desaparecen cuando uno ve la geografa desde la cabina de un avin imaginario. Que desde una altura importante las cosas verdaderamente valiosas son otras y ms esenciales. Que estas cosas trascendentes no se registran normalmente en los tableros usuales de gestin empresarial, financiera y contable. Que los nmeros de corto plazo a menudo no dejan espacio para pensar en la estrategia, en la necesidad de una gestin moderna de las personas; en la verdadera dimensin de la innovacin, como el manejo de informacin y el desarrollo de las marcas ms preferidas. Y que lo ms importante y valioso en el balance de una empresa es el patrimonio tico y moral en que se basan sus acciones y decisiones. En los ltimos 15 aos hemos visto al Per empresarial converger al camino de la modernidad. En este contexto, muchas de las empresas peruanas se han desarrollado y crecido teniendo en cuenta estos principios; otras se han quedado en el camino por no saber adaptarse a los requerimientos de un mercado moderno y competitivo. Mirando hacia delante, tengo la profunda conviccin de que dado un entorno razonablemente estable, veremos al Per crecer al amparo de la inversin privada generando oportunidades de crecimiento personal para los jvenes con disposicin al trabajo y calidad profesional. En mis 50 aos de vida profesional, he vivido mltiples experiencias; sin embargo, hoy miro con optimismo el futuro del Per, un pas creciendo que nos ofrece grandes oportunidades y que en la medida que podamos seguir los principios aqu enunciados, podremos estar orgullosos de tener un empresariado moderno, slido y con capacidad de competir en el mundo de hoy. Termino ahora reiterando mi gratitud a las autoridades universitarias de San Marcos por concederme este honor con el cual me han distinguido. Prometo atesorarlo como uno de mis recuerdos ms preciados. Extiendo mi agradecimiento tambin a todas las personas que hoy nos acompaan y que han tenido la paciencia de escucharme. A todos los que tienen la responsabilidad de conducir, de dirigir personas y organizaciones hacia la consecucin de cosas mejores y superiores, les digo que me emociona mucho imaginar que alguna idea, alguna frase, alguna palabra de esta bitcora personal les ha resultado inspiradora. No puedo sustituirlos en su propia travesa, pero los aliento de todo corazn a que tengan un viaje bueno y seguro. Muchas gracias.