Introducere

A planifica nseamn a te pregti azi penru ceea ce vei face mine. Este activitatea prin care, raional, contient, toi managerii determin ceea ce vor i modul n care i pot realiza aceasta. Planificarea rspunde la cteva ntrebri de baz pentru orice tip de activitate i anume: Ce? scopul; Cnd? intervalul n care trebuie realizat; Unde? locul n care planurile vor fi ndeplinite; Cine? oamenii care vor realiza activitile; Cum? fazele, secvenele i metodele de atingere a scopului; Ct? resursele necesare pentru atingerea scopului urmrit. Prin planificarea la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baza de plan a activitii economice. Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete dirijarea activitii economice corespunztoare anticiprilor, determinate tiinific n cadrul unui plan, iar ansamblu activitilor prin care se studiaz alternativele de urmat i se alege varianta optim, reprezint procesul de planificare. Este imposibil activitatea unei uniti economice fr a avea la baz un plan bine elaborat sau fr a desfura o anumit activitate de planificare. Un plan bun, dup L.Doyle, este una din condiiile de baz ale succesului oricrei firme. A ptrunde pe pia cu producia fr a avea un plan de aciuni bine elaborat si calculat nseamn un eec garantat. n lupta concurenial pentru a exclude pierderea clienilor, piaa impune productorilor s planifice foarte minuios activitatea sa. Dimensiunea planificrii, coninutul acesteia i nivelul probabilitii atingerii obiectivelor prevzute n plan vor fi diverse n dependen de caracterul obiectivelor, condiiile social-economice ale vieii, nivelul de ncadrare a colectivelor de munc, implicai n ndeplinirea planului elaborat, termenii, pentru care se alctuiete planul. Societatea i pune diverse scopuri, printre care important este ct mai deplin satisfacerea a necesitilor lor materiale i spirituale aflate n continu cretere. Spre atingerea acestui scop este orientat activitatea colectivelor de munc, acestui scop i snt supuse planificarea ramural i teritorial, planificarea activitii unitilor i ntreprindelor productoare.n acest context planificarea la ntreprindere joac un rol subordonat, sarcina ei const n ai aduce aportul atingerea scopurilor. Pe lng acestea n planurile ntreprinderilor se fixeaz i sarcini independente, care reies din necesiti i snt condiionate numai de posibilitile colectivului dat. Influena decisiv asupra caracterului planificrii o au condiiile social-economice i mai nti de toate formele proprietii asupra 1

mijloacelor de producie. De calitatea planificrii depinde n mare parte activitatea reuit a organelor gospodreti n atingerea obiectivelor prevzute i a sarcinilor propuse, utilizarea raional a resurselor, ritmurile dezvoltrii economice i sociale a statului. De asemenea eficiena administrrii n orice form a sa i la orice nivel este determinat de aceea ntruct contribuie la ndeplinirea sarcinilor, prevzute n plan. n prezent atenie deosebit se atrage prii tiinifice a planurilor. Planurile curente i cele de perspectiva unitilor de produciee necesar de a elabora n baza calculelor economice i inginereti, nepermind stabilirea sarcinilor de plan numai din dinamica creat a indicatorilor respectivi. Partea tiinific a planificrii presupune luarea n consideraie a particularitilor ramurale i a posibilitilor reale a ntreprinderii i utilizarea la maxim a rezervelor interne pentru atingerea obiectivului indicat n plan, implimentarea n calculele de plan a sistemului de norme i normative progresive, avnd suport tiinific, luarea deciziilor optime n baza analizei multilaterale a activitii productiv-gospodreti i a prognozelor tiinifice. Argumentarea tiinific a planificrii reprezint legtura reciproc dintre indicatorii diferitor compartimente ale planului, legtura strns a planului unitii productoare i unitile lui de producie, a ntreprinderii cu seciile, subdiviziunile. Nivelul nalt al argumentrii tiinifice planurile l vor atinge n acel caz, dac la elaborarea compartimentelor acestuia i a indicatorilor vor fi utilizate diverse metode moderne cum snt cea a balanelor, normativ, economico-matematic, factorial, etc. n sistemul de msuri, menite s asigure sporirea eficienei produciei publice, un rol de vaz aparine perfecionrii planificrii att la nivel naional i ramural, ct i la nivelul unitii de producie i a ntreprinderii. Etapa modern a dezvoltrii economiei statului se caracterizeaz prin dimensiunea sporit a produciei, relaii economice internaionale dintre state, utilizarea pe larg n producie a performanelor din domeniul tehnic i tiinific. n aceste condiii sporete rolul planificrii pe durat medie ca important instrument de realizare a politicii economice, cresc cerinele fa de calitatea elaborrii planurilor de perspectiv i a celor curente: asigurarea echilibrrii lor, o mai mare orientare spre rezolvarea sarcinilor de ordin social, mbuntirea sistemului indicatorilor planificai prin aceea ca s fie integral cointeresate colectivele de munc n procesul de sporire a productivitii muncii, utilizarea deplin a resurselor materiale. 2

Capitolul 1: Coninutul i etapele de elaborare a planurilor n ntreprinderile industriei alimentare 1.1 Esena i sarcinile planificrii n ntreprinderile industriei alimentare
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner). Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 1 - Relaia planificrii cu procesele manageriale Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. 3

Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planuri-lor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.

1.2 Tipologia i structura planurilor

Planificarea economic are un caracter complex, definirea ei sub diversele sale aspecte necesitnd o clasificare dup mai multe criterii. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.2. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Figura nr. 2. Cele patru dimensiuni ale planificrii Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii. Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.

Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale: 1. mprirea setului de activiti n etape semnificative. 2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape. 3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite. 4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape. 5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap. 6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape. Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc 7

timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.

Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte. Planificarea ca tiin necesit o abordare complex: Abordarea istoric: presupune studierea proceselor planificrii din punct de vedere al situaiei istorice din ara respectiv, ceea ce nseamn c organizarea planificrii n diferite ri este diferit, n funcie de specificul istoric al acestora; Abordarea sistemic: sistemul este considerat drept o colecie de pri interconectate, care formeaz un lot. Sistemul reprezint un ansamblu de elemente care formnd un ntreg organizat pune ordine n gndirea teoretic, reglementeaz clasificarea materialului n domeniuul de tiine ale naturii sau care face ca o activitate practic s funcioneze potrivit scopului urmrit.

1.3 Informaia iniial pentru elaborarea planurilor

Pentru o ntocmire calitativ a planurilor ntreprinderilor e necesar un volum mare de informaie divers i veridic. Insuficiena acesteia determin reducerea nivelului de argumentare tiinific i funcionalitate a planului. De aceea colectarea informaiei, prelucrarea acesteia, sistematizarea, pstrarea i rennoirea periodic reprezint in element de baz n organizarea muncii de plan. La alctuirea bazei de date trebuie de determinat exact pentru ce este necesar informaia, care trebuie s fie volumul acesteia, n ce form trebuie ea prezentat, care snt sursele ei. ntreprinderilor industriei alimentare informaia e necesar pentru determinarea perspectivelor de dezvoltare i stabilirea sarcinilor suplimentare att pentru ntreaga ntreprindere ct i pentru subdiviziunile acesteia; pentru realizarea unei analize sistematice a activitii i relevarea pe aceast baz a rezervelor interne de producie; aprecierea nivelului tehnic, tehnologic, calitatea produciei, organizarea producerii i a muncii, a nivelului dezvoltrii sociale a colectivului; alegerea, determinarea coninutului i argumentarea multilateral a msurilor de dezvoltare tehnic incluse n plan, a celor legate de mbuntirea organizrii producerii, muncii, managementului, planificrii, stimulrii materiale. Informaia apare sub diverse forme, n special sub forma de sarcini, sistem de norme i normative, informaie despre progresele tehnico-tiinifice n domeniul de activitate al ntreprinderii date, diverse dispoziii, standarde, cerine tehnice fa de materia prim. n corespundere cu tipurile de planuri, deosebim informaie de perspetiv, curent i operativ. Informaia de perspectiv reprezint datele despre direciile i tendinele de dezvoltare tehnic, economic i social, despre relaiile cu furnizorii de materie prim i consumatorii produciei finite, folosite la ntocmorea planurilor de perspectiv i celor de durat medie. Informaia curent reprezint un ansamblu de norme i normative, date, obinute n rezultatul analizei activitii de producere pentru perioada precedent, informaii despre experienile anterioare de producie. Informaia operativ include datele evidenei operative i rezultatele prelucrrii acestora, care caracterizeaz cursul ndeplinirii graficelor de aprovizionare cu materie prim, de eliberare a produciei, a planului de realizare, utilizrii materiei prime i a materialelor n afara normelor in baza 10

crora se introduc corectri n anumii indicatori ai planului, se realizeaz un control zilnic asupra activitii de produciei a ntreprinderii. Dup izvoarele de formare, informaia poate fi devizat n intern i extern. Informaia intern include datele din rapoartele statistice, evidena contabil i cea operativ, n baza crora se realizeaz n mod regulat analiza activitii ntreprinderii, se determin nivelul atins al producerii, gradul de ndeplinire a sarcinilor planificate, se contureaz experiena anterioar, cauzele nendeplinirii normelor i toate rezervele interne de producie. E important de menionat c un rol de vaz n acumularea informaiei veridice i actule revine activitii analitice. Cu regret, ns, aceast activitate continu n prezent s fie realizat la un nivel sczut n unele ntreprinderi ale industriei alimentare: datele iniiale nu snt analizate n profunzime i din toate punctele de vedere. n special se relizeaz o analiz insuficient a gradului tehnic i organizaional al produciei cu determinarea eficienei economice a msurilor tehnico-organizaionale introduse. De asemenea, n cadrul ntreprinderii apare o serie de alt informaie, aa cum normele de munc, normele de consum a resurselor materiale i energetice, normele de pierderi, normele productivitii utilajului, ncrcrii suprafeii, normele i normativele de organizare a procesului de producie. O parte nsemnat a informaiei necesare pentru elaborarea planului i pentru un management eficient al produciei, ntreprinderile obin din exterior: de la organele administraiei publice, instituiile de cercetare tiinific, instituiile de informaie tehnico-tiinific, organizaiile gospodreti i financiare de stat, furnizorii de materie prim, materiale, utilaje, consumatorii produciei finite. Informaia primit din exterior apare sub forma sarcinilor de fabricare a produciei, de dezvoltare tehnic, de efectivitate a produciei, finane, limitele satbilite la investiiile capitale, numrul scriptic a muncitorului sub form de norme i normative.

11

Normativele economice susinute de organizaiile superioare ntreprinderilor industriei alimentare: Planuri de durat medie Pe producie: sporul produciei marf fabricarea tipurilor de baz de producie n expresie natural, inclusiv pentru export sporul fabricrii produciei de calitate superioar fabricarea produciei n expresie natural inclusiv producia pentru export) volumul produciei realizate volumul produciei marf sporul fabricrii produciei de calitate superioar Planuri curente

Pe introducerea tehnicii noi: sarcinile de baz de ralizare a sarcini de introducere a proceselor programelor tehnico-tiinifice, de tehnologice noi, de nalt eficien i tipuri introducere a proceselor tehnologice i noi de produse, ndeplinirea programelor tipurilor noi de producie cu eficien nalt tehnico-tiinifice indicatorii de baz ai nivelului tehnic al produciei efectul economic de la introducerea msurilor tehnico-economice Pe munc: sporul productivitii muncii sporul productivitii muncii normativul de plat ce revine la 1 leu de numrul scriptic al muncitorilor i producie funcionarilor numrul scriptic al muncitorilor i fondul de salarizare funcionarilor sarcina de reducere a utilizrii muncii manuale normativele de formare a fondurilor Pe finane: venitul total plile bugetare (impozitele) asigurrile sociale i medicale venitul total plile bugetare (impozitele) asigurrile sociale i medicale Pe construcii capitale: punerea n funciune a fondurilor de baz, puterilor productive i obiectelor, inclusiv puterile adugate din contul reutilrii tehnice i reconstruirii ntreprinderilor

punerea n funciune a fondurilor de baz, puterilor productive i obiectelor, inclusiv puterile adugate din contul reutilrii tehnice i reconstruirii ntreprinderilor normativele de formare a fondului de dezvoltare a produciei

12

Asigurarea tehnico-material: volumul furnizrilor resurselor tehnico materiale de baz, necesare ndeplinirii planului de durat medie sarcina de micorare medie a normelor de consum a resurselor materiale de baz volumul furnizrilor resurselor tehnico materiale, necesare ndeplinirii planului curent

13

1.4 Etapele de elaborare planurilor la ntreprinderile industriale alimentare

Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale: Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse. 14

De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker . 1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu

cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani. 2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire a

produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere. 3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de

productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea

resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De

exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani. 6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea

talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelor i a unui plan de formare i perfecionare. 7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la

performanele i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului. 8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor

s se implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunitii etc. 15

Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat.

16

Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat. Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial.

17

Capitolul 2: Caracteristica tehnico-economic a ntreprinderii 2.1 Caracteristica general a ntreprinderii

ntreprinderea vinicol CNVVC Stuceni a fost nfiinat n anul 1842 ca ntreprindere vinicol de prelucrare a strugurilor. Fabrica este de tip mixt. Aici are loc prelucrarea primar ct i secundar a vinului. Ea este nconjurat de podgorii i livezi, care permit cheltuieli mai mici pentru transportarea materiei prime, cu o suprafa de aproximativ 250 ha de vi de vie, de diferite soiuri europene pentru prelucrarea industrial. Din istorie aflm c aceste podgorii aparineau proprietarului Bohtem. Dup anul 1918 pmntul a fost mprit de oameni. Pn n anul 1940 au fost meninui aa proprietari ca Suruceanu i Delivan care cultivau aa soiuri ca : Muscat de Hamburg Coarn-neagr

Vinurile obinute erau maturate n beciurile lui Suruceanu. Pivnia veche s-a pstrat i pn astzi servind ca oenotec de colecie a vinurilor colegiului. n anul 1952 s-a pus temelia fabricii de vin, prin struinele directorului Simon Sendirilov s-au extins viile cu aa soiuri ca: Aligote Sauvignon Chardonnay ncepnd cu anul 1963 stuceanul Stuceni I s-a atribuit numele de orelul Grtieti fabrica devine gospodrie de sine stttoare, iar coala de Botanic este reorganizat i devine Sovhozcoal de viticultur. Din anul 1991 aceast instituie a fost reorganizat n Colegiul Naional de Viticultur i Vinificaie din Chiinu care n complex cu uzina devine sub controlul directorului aranu I.V. , iar n prezent fiind director Maciuca M. Arealul vitivinicol al CNVVC este amplasat n zona de centru, ntr-o regiune bine dezvoltat, n apropiere nemijlocit de drumurile naionale i intrenaionale, de calea ferat- gara feroviar Chiinu staia Visterniceni- 12 km, Chiinu Central- 15km, are acces la sursele de energie electric, energie termic, i ap, dispune de mijloace fixe suficiente, baz de materie prim, personal nalt calificat. 18

Informaii generale Data i locul nregistrrii 10.11.2004, Camera nregistrrii de Stat de pe lng Departamentul Tehnologii Informaionale a Republicii Moldova Sediul MD-2050, str.Grtieti 1, com.Stuceni, mun.Chiinu, Republica Moldova Banca de deservire BC Moldova Agroindbanc SA, fil.Miron Costin BC Mobias Banca Groupe Societe Generale fil.nr.9 Centru Direcii principale de -pregtirea cadreor pentru complexul activitate agroindustrial; -producerea i comercializarea produciei agricole; -fabricarea i comercializarea produciei vinicole. Piaa de desfacere Piaa local a RM, Ucraina, Romnia, Bellarusi Organele de conducere Consiliul de administraie, Administrator, Consiliul Profesoral Organizarea activitii Ssubordonat Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare a RM Forma organizatorico- ntreprindere de stat juridic Codul fiscal 1003600075444

1.1

1.2 1.3

1.4

1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

19

Structura de producere i schema aparatului de conducere

Structura ntreprinderii SA STUCENI

secia de deservire

secia de baz

secii auxiliare

secii secundare

de transport

secia de prelucrare a strugurilor

cazangerie

prelucrarea deeurilor vinicole

laborator

secia fermentrii pstrrii

secia de reparare a utilajului

secia pstrrii alcoolului etilic

secia de tratare cupajare

secia de separare

depozitul de m. p.

secia de mbuteliere

secia electricitate i aprovizionarea cu ap

secia de ambalare

secia de distilare

depozitul produsului finit

20

Caracteristica succint a subdiviziunilor pricipale

Direciile principale de activitate ale Colegiului sunt: Pregtirea cadrelor cu studii medii de specialitate pentru sectorul agroindustrial al rii; Producerea i comercializarea produciei agricole; Fabricarea i comercializarea produciei vinicole, prestarea serviciilor n domeniul vinificaiei. Reieind din direciile principale de activitate , structura organizatoric a Colegiului include trei subdiviziuni: secia studii, gospodria agricol i fabrica de vin. Toate trei secii constituie un complex de instruire i producie, ultimele dou subdiviziuni reprezint concomitent i baz didactic pentru pregtirea specialitilor. Secia de studii Colegiul este unica instituie de nvmnt mediu de specialitate n RM, care efectueaz pregtirea cadrelor de verig medie pentru complexul agroindustrial al republicii la specialitile horticultura i viticultura, tehnologia vinului i a produselor obinute prin fermentare,tehnologia pstrrii i prelucrrii fructelor i legumelor, maini i aparate m industria alimentar. Planul de dezvoltare a colegiului preconizeaz deschiderea n anul de studii 2011-2012 a doua speacialiti noi Silvicultura i grdini publice i Turism. Admiterea la toare specialitile se efectueaz n baz de gimnaziu, n conformitate cu cerinele Regulamentului de admitere. Colegiul dispune de un bloc de studii cu patru nivele, suprafaa total 9518 m.p. n bloc funcioneaz 37 de cabinete i laboratoare, biblioteca cu o sal de lectur pentru 100 de persoane; sal sportiv, cu o suprafat de 525 m.p; sal festiv pentru 570 locuri. Colegiul dispune de dou cmine pentru elevi, din ele unul este funcional, aici pot fi cazai 480 elevi, cantina pentru 220 de locuri, care la moment necesita reparaie total. n cadrul Colegiului activeaz 48 persoane- cadre didactice. Anual i fac studiile cca 500 elevi. n anul 2010 au absolvit 81 elevi, din care 41 la specialitatea tehnologia vinului i a produselor obinute prin fermentare. Secia de studii este finanat de Bugetul de Stat.

21

Gospodria agricol Colegiul dispune de 1435 hectare de terenuri. Inclusiv 1311 ha teren agricol. n cadrul gospodriei activeaz o brigad de vii, dou brigzi de livezi, o brigad de culturi de cmp, atelier mecanic, secia electric, staia de pregtire a soluiilor chimice, parc auto, alte subdiviziuni auxiliare. n anul 2010 m agricultur a fost realizat o analiz i selectate terenurile care continuu genereaz pierderi, viile i livezile cu vrsta depit de exploatare, ce asigur o road joas, respectiv costuri mari ale produsului i nu sunt competitive. 214 ha de plantaii multianuale (cca 64% din suprafaa viilor), conform deciziilor Consiliului de administrare al CNVVC, Consiliul Municipal Chiinu nr.9/21 i 9/22 din 29.07.2010, urmeaz a fi defriate n anul 2012, ceia ce va necesita cca 2 mln lei i pe viitor se vor forma plantaii tinere cu soiuri rentabile, n baza tehnologiilor moderne. Se vor ntreprinde msuri de renovare a tehnicii agricole i a transportului auto, deoarece mare majoritate este uzat fizic i moral.

Fabrica de vin Dispune de cldiri, construcii speciale i auxiliare inclusiv: Cldiri de producie; Administrative,atelier mecanic; Secii de pstrare i maturizare; Laboratrul. Funcioneaz dou subdiviziuni principale de producie: secia de prelucrare primar a strugurilor cu capacitatea de procesare de 15 mii tone pe sezon i secia de vinificaie secundar cu capacitatea de stocare cca 1 mln dal i de mbuteliere de 6000 butelii/or. n anul 2010 s-a elaborat un program de restructurare a fabricii de vin n baza mijloacelor proprii i a suportului unor instituii financiare , care urmeaz a fi implementat n 2012. Principalul obiectiv al modificrilor preconizate este eficientizarea activitii fabricii de vin, adaptarea la condiiile actuale ale pieii interne i externe. E necesar optimizarea numrului de lucrtori, optimizarea structurii de producere, incluziv, conformarea capacitilor de producere cu resursele de materie prim disponibile i potenialul vnzrilor, modernizarea utilajului, deoarece capacitile disponibile au grad nalt de uzur.

22

2.2 Analiza indicatorilor tehnico-economici de baz ai ntreprinderii

Indicatorii Valoarea produciei n preuri medii ale anului precedent Ritm de sporire fa de anul de baz Valoarea produciei n preuri curente ale anului respectiv Ritm de sporire fa de anul de baz Venituri din vnzri Ritm de sporire fa de anul de baz Cifra de afaceri Ritm de sporire fa de anul de baz Costul total Ritm de sporire fa de anul de baz Cost total la 1 leu vnzri Ritm de sporire fa de anul de baz Costul vnzrilor Ritm de sporire fa de anul de baz Cost vnzri la 1 leu vnzri Ritm de sporire fa de anul de baz Numrul mediu scriptic al angajailor Ritm de sporire fa de anul de baz Numrul muncitorilor Ritm de sporire fa de anul de baz Mijloace fixe Unit.masur Mii lei Anii 2008 6253 2009 7288 2010 5274

% Mii lei

100 6253

116,55 7007

84,34 6052

% Mii lei % Mii lei % Mii lei % bani % Mii lei % bani % persoane % persoane % Mii lei

100 15086 100 51955 100 26109 100 173,0 100 14751 100 98,0 100 331 100 100 100 89566

112,05 14478 95,97 16347 31,46 23331 89,35 161,0 93,06 15316 103,83 106,0 108,16 440 132,93 93 93,00 88929

96,79 11011 72,99 14268 27,46 17161 65,73 155,0 96,27 12193 82,65 110,0 112,25 375 113,3 70 70,00 87308
23

Ritm de sporire fa de anul de baz Randamentul MF active Ritm de sporire fa de anul de baz Profit brut Ritm de sporire fa de anul de baz Profit net(pierdere) Ritm de sporire fa de anul de baz Datorii debitoare, total Ritm de sporire fa de anul de baz Datorii creditoare, total Ritm de sporire fa de anul de baz Stocuri tehnologice-vin pentru mbuteliere Ritm de sporire fa de anul de baz

% % % Mii lei % Mii lei % Mii lei % Mii lei % Mii dal %

100 6,98% 100 20452 100 20452 100 5213 100 22544 100 244 100

99,28 8,2% 117,48 (6984) -34,14 (6984) -34,14 5104 97,9 23828 105,7 208 85,25

97,48 6,04% 86,53 (2894) -14,15 (2894) -14,15 4917 94,32 23023 102,13 158 64,75

Informaia din tabel dovedete o instabilitate relativ a activitii economico-financiare a CNVVC. Deaceea, pe viitor n activitatea ntreprinderii se pune accent pe tehnologiile agricole i industriale tradiionale clasice i moderne, care, n ansamblu vor permite fabricarea produciei n corespundere cu cerinele pieii. Se vor ntreprinde msuri pentru implementarea standardelor internaionale de management al calitii produciei, pentru stabilirea contactelor avantajoase, comercializarea profitabil a produciei.

24

Analiza SWOT a ntreprinderii Puncte tari Locul de amplasare favorabil, corespunde cerinelor creterii viei-devie; Plantaii vinicole proprii; Linie de prelucrare a strugurilor; Linie de mbuteliere; Capaciti mari de stocare i maturare a vinului; Infrastructura dezvoltat; Calitatea nalt a vinurilor albe; Existena coleciei de vinuri (6300st.), a Muzeului Vinului, sala de degustare. CNVVC este inlus n ruta turistic Drumul Vinului. Oportuniti Implementarea standardelor de management al calitii; Posibilitatea de penetraren noi piee de desfacere a produciei(UE, China, India, etc); Restabilirea relaiilor cu Rusia, una din pieele cu cea mai mare perspectiv; Vnzrile n vrac ar oferi avantaje consederabile; Plantarea soiurilor cerute pe pia, folosirea tehnologiiloravansate pentru majorarea recoltei la hectar i a calitii strugurilor; Implementarea tehnologiilor de producere agricol ecologic; Majorarea volumului de vnzri i promovarea ntreprinderii prin practicarea turismului vitivinicol. Puncte slabe Reducerea volumului vinului mbuteliat; Vii mbtrnite, plantaii cu vrsta de 30 ani, productivitatea viilor joas; Suprafee mici de plantaii de vi de vie solicitate pe pia: Chardonnay, Sauvignon, Merlot, Cabernet. Dotare tehnic nesatisfctoare i persistena utilajului fizic i moral uzat; Lipsa unei baze de date despre piee, clieni, concureni; Lipsa resurselor financiare pentru promovare; O activitate limitat pe piaa UE; Utilizarea incomplet a capacitii fabricii. Riscuri Criza economic mondial; Condiiile climaterice ar putea s afecteze recolta de struguri; Politica extern a statului necoerent intereselor exportatorilor; Pierderea pieelor tradiionale de desfacere a produciei; Imposibilitatea de a atrage a investiiilor strine din cauza instabilitii mediului economicopolitic; Costul nalt al creditelor bancare; Creterea continuu a preurilor la materia prim; Apariia barierilor de import a produciei vinicole auohtone n Rusia.

25

Capitolul 3: Elaborarea planului anual al seciei de baz 3.1 Planul de producere

Un plan al produciei industriale necesit respectarea unei serii de cerine de baz, dintre care cele mai importante snt: asigurarea executrii unor produse de calitate superioar, n condiiile unor capaciti de producie existente; executarea unor astfel de produse care s asigure folosirea raional a resurselor materiale i nlocuirea materialelor deficitare fr a diminua calitatea produselor fabricate; introducerea n fabricaie a unor produse noi, modernizate, care s asigure o reducere a costurilor de producie; asigurarea specializrii ntreprinderii i a subunitilor sale, pentru executarea unor grupe de produse sau faze de proces tehnologic, n concordan cu baza tehnico-material existent; lrgirea cooperrii ntreprinderii prin asigurarea folosirii optime a capitalului existent. Elaborarea planului de producere are la baz o serie de date de pornire, din care enumerm: a) produsele care vor fi fabricate cu urmtoarele specificaii: -nomenclatorul de produse; -cantitatea; -calitatea; -termenele de execuie. Pe baza acestor date se poate ntocmi un proiect de plan de producie industrial n care, pentru fiecare produs ce se va executa, se vor preciza unitatea de msur, preul unitar, cantitatea anual ce se va fabrica cu defalcarea acesteia pe trimestre. b) date din programul de pregtire a fabricaiei noilor produse. Astfel, termenele de ncheiere a etapei de pregtire a fabricaiei noilor produse, trebuie s se constituie n date de nceput pentru fabricarea acestora; c) date referitoare la punerea n funciune a unor noi capaciti de producie, cuprinse n planul de investiii al ntreprinderii. Pentru folosirea eficient a acestor date, trebuie s existe lista de investiii definitiv pe anul considerat; 26

d) date referitoare la durata ciclului de producie al proceselor ce vor fi executate; e) date despre capacitile de producie ale diferitelor subuniti de producie; f) date din contractele economice pentru perioada pentru care se ntocmete planul de producie industrial. Aceste date vor face referire la: -nomenclatura produselor executate; -cantitatea de produse; -calitatea acestora. g) date din programul de msuri tehnico-organizatorice, care vor aduce informaii despre

efectele acestor msuri asupra capacitii de producie, a calitii produselor i a costului acestora. Determinarea volumului de rezultate obinute ntr-o anumit perioad n ntreprinderea industrial se face utiliznd metodele: - metoda exprimrii n uniti fizice; - metoda exprimrii n uniti natural-convenionale; - metoda exprimrii n uniti de timp de munc; - metoda exprimrii n uniti valorice.

27

3.1.1 Planificarea fabricrii produciei n expresie natural. Calculul capacitii de producie

Metoda de exprimare a produciei industriale n uniti fizice se utilizeaz n ntreprinderile industriale cu producie omogen, att din punct de vedere al utilitii, ct i al caracteristicilor tehnicoeconomice, astfel nct cantitilor aferente diferitor produse s poat fi nsumate. Utilizarea metodei are un caracter limitat, mai ales n condiiile complexitii rezultatelor activitii dintr-o ntreprindere. Deci, lund n consideraie specificul produciei fabricate la fabrica de pine, aceast metod poate fr ezitare sa fie utilizat n acest caz. Procesul de planificare a ntregii activiti a fabricii se va ncepe de la planificarea produciei n expresie natural. Acest indicator natural are o importan incontestabil pentru ntreaga planificare, deoarece servete pentru fundamentarea celorlali indicatori ai activitii economice a fabricii. ntocmirea planului de fabricare i realizare a produciei se ncepe de la determinarea volumului i sortimentului de eliberare a acesteia n expresie natural. Indicatorii naturali de fabricare a volumului de producie snt determinani n raport cu indicatorii valorici ai acestei seciuni, de asemenea n raport cu muli ali indicatori ai planului. n baza indicatorilor naturali ai planului se ntocmesc bilanurile de fabricare i utilizare a produselor. Fundamentul contractelor economice, ncheiate ntre uniti i ntreprinderile industriei alimentare, pe de o parte, i organizaii de comercializare pe de alt parte, reprezint furnizarea produciei n expresie natural i-n asortiment. Pentru a planifica corect fabricarea produciei n expresie natural, e necesar de tiut, ce se refer la producia unitii. n sens statistic, producia ntreprinderii alimentare reprezint rezultatul direct al activitii ei industrial-productive, exprimat n form de produse sau lucrri cu caracter industrial. Din aceast determinare urmeaz, c producia ntreprinderilor industriale trebuie referit numai la rezultatul activitii seciilor de baz, auxiliare i de servire a lor. Aa producie a seciilor de servire, ca energi electric, termic, abur, ap se includ n volumul produciei n cantitatea eliberat deoparte pentru construciile sale capitale i activitilor neproductive ale ntreprinderii sale.

28

Nu poate fi referit rebutul la producia ntreprinderii, aa cum el nu poate fi utilizat n direcia sa exact, i deeurile produciei de baz, obinerea crora nu prezint scopul activitii ntreprinderii. ns deeurile, care au trecut deja la ntreprindere procesul de prelucrare primar, se includ n componena produciei, ca i produsele obinute din deeuri ( n cazul ntreprinderii de panificaie la acestea se refer). Producia ntreprinderii nu include numai produsele fabricate cu anumite proprieti de consum, dar i lucrrile cu caracter industrial, care prezint prin sine sau restabilirea costului de consum utilizat sau mrirea acestuia, aducerea produselor fabricate la alte ntreprinderi, pn la starea, necesar pentru realizare n reeaua de comer. n condiiile industriei alimentare la ele se refer, spre exemplu, reparaia capital a utilajului i mijloacelor de transport. Dup gradul de finisare produsele ntreprinderilor industriei alimentare se divid n produse finite, semifabricate i producie n curs de execuie. Aceast divizare este condiionat de continuitatea procesului de producie. Dac de presupus c ntr-un oarecare moment procesul de producie va fi ntrerupt, atunci, obiectele de munc intrate n acest proces, se vor situa la diferite etape ale transformrii lor n produs finit: unele deja vor reui s fie transformate n produse finite, aa cum procesul de producie asupra lor va fi finisat; pe cnd altele doar vor fi finisate prin prelucrare n una din secii i, pentru ca s devin produse finite, acestea trebuie s treac prelucrarea final n alte secii ale ntreprinderii respective; i altele se vor afla la acea etap cnd asupra lor se vor exercita procesele prevzute de tehnologia aleas. Divizarea produciei n produse finite, semifabricate i producie neterminat are mare

importan n planificarea volumelor generale ndeosebi n producia cu ciclu ndelungat. Clasificarea produciei dup gradul de finisare se utilizeaz de asemenea i la ntocmirea calculaiei de plan a costurilor de producie, elaborarea bugetului cheltuielilor de producie, la normarea mijloacelor circulante i calcularea altor indicatori ai planului. Pentru ntocmirea planului de fabricare a produciei n expresie natural n calitate de date iniiale, n cadrul elaborrii planurilor curente, se utilizeaz: sortimentul produciei inclus n planul de durat medie a ntreprinderii pentru anul respectiv; obligaiile de furnizare a produciei ctre clieni n concordan cu acordurile ncheiate; coninutul i caracteristicile calitative ale materiei prime, intrate la prelucrare n perioada planificat, de asemenea normele de eliberare a produciei finite dintr-o unitate de materie prim. 29

Volumul produciei n expresie natural se determin, de regul, dup emiterea global, i numai n cazuri separate, prevzute de plan,- dup emiterea marfar. Coninutul planului de fabricare a produciei n expresie natural pentru ntreprinderile industriei alimentare este urmtorul: Producia finit- de baz, concomitent, energia electric de producie proprie, energia

termic, ap, materiale pentru ambalaj (dac costul acestora nu este inclus n preul produselor), producia din deeurile produciei de baz, deeurile care au trecut prelucrarea primar, .a. Semifabricatele de producie proprie- semifabricatele utilizate n interiorul ntreprinderii Producia n curs de execuir- produsele aflate operioad ndelungat de timp n producie; Lucrri cu caracter industrial- ambalarea produselor alimentare intrate din afar, reparaia pentru emiterea produciei finite, semifabricatele emise aparte;

capital a utilajului. Elaborarea planului de fabricare a produciei n expresie natural nu se limiteaz la indicarea nomenclaturii, ci e necesar planificarea sortimentului acesteia, adic de determinat ct producie trebuie s fie fabricat (n uniti fizice) dup tipuri i varietate. Aa cum sortimentul produciei emise are mare influen asupra multor indicatori cantitativi i calitativi ai activitii ntreprinderii, trebuie de referit foarte precaut fa de elaborarea acestuia. Acesta trebuie planificat astfel, nct lundu-se n consideraie capacitile de producie existente i resursele de materie prim, s fie ndeplinit sarcina propus spre ndeplinire n planul curent sau cel de durat medie. Soluionarea acestei probleme este imposibil prin utilizarea metodelor tradiionale. n planificarea actual a sortimentului optim al produciei se realzeaz prin intermediul metodelor economico-matematice. n planificarea curent, pentru asigurarea activitii ritmice i uniforme a ntreprinderii, o importan major are repartizarea corect a volumului de producie pe trimestre. La ntreprinderile i unitile cu regim de lucru non-stop, ccum ar fi n cazul nostru fabrica de pine, emisiunea trimestrial a produciei se divizeaz n baza obligaiilor legate de termenele de furnizare a produciei n asortiment, datele despre introducerea i scoaterea capacitilor de producie pe trimestre, fondul trimestrial de timp de munc a ntregii ntreprinderi i a subdiviziunilor ei separate n corespundere cu regimul de lucru adoptat. 30

Planul de fabricare a produciei (a vinurilor pentru ampanie) n expresie natural pentru anul 2010, la CNVVC-Stuceni este prezentat n tabelul 3.1.1:

Planul de fabricare a produciei n expresie natural

Tabelul 3.1.1
Denumirea produciei, unitatea de msur Vinuri pentru ampanie, dal, total: -Aligote -Chardonnay -Riesling Volumul de producie anul precedent Volumul de producie n anul planificat Total I Inclusiv pe trimestre II III IV

3830

4453

2261,8

2191,2

1800 930 1100

1860 930 1663

944,7 472,4 844,7

915,3 457,6 818,3

Ne propunem s calculm capacitatea de producie a CNVVC-Stuceni n baza datelor din tabelul de mai jos: Tabelul 3.1.1
Indicatori 1. 2. Disponibilul de recipiente tehnologice pentru vinul brut, un., total: -Bute de stejar, capacitatea: 700dal 1200dal 1300dal 48 50 66 Valoarea indicatorilor

-Rezervoare din metal, capacitatea: 600dal 1600dal 20 10

-Cistern email, capacitatea: 1500dal 2000dal 2500dal 5000dal 40 33 31 8

31

3.

Disponibilul de linii tehnologice pentru prelucrarea strugurilor, buc: VPL-10, 10t/h VPL-20, 20t/h 1 1

4.

Regim de lucru a liniilor tehnologice: Durata sezonului de prelucrare a strugurilor, zile Ore de schimb n zi, ore 10 0,7 20% 20

5. 6.

Coeficientul de utilizare a capacitaii de producie a liniilor tehnologice Ponderea vinurilor tari n producerea vinurilor, %

1.1 Calculm capacitatea de producie pe baza liniilor de prelucrare, dup formula: CP= P*T*k CP1=(1*10+1*20)*(20*10)*0.7=4200t/sezon 1.2 Calculm capacitatea de producie pe baza recipienilor, dup formula: CP= (V*0.9)/V CP2={[(48*700)+(50*1200)+(66*1300)+(20*600)+(10*1600)+(40*1500)+(33*2000)+ +(31*2500)+(8*5000)]*0.9}/79=5136.8t 1.3 Calculm coeficientul de coordonare, dup formula: Kcoordonare= CP1/CP2 Kcoordonare=4200/5136.8=0.82

32

3.1.2 Planificarea fabricrii produciei n expresie valoric

Pe lng indicatorii naturali n planul de fabricare a produciei se calculeaz un ir de indicatori valorici: producia global, producia marf n preuri curente, producia marf n preuri comparabile, producia realizat. Evaluarea volumului de fabricare a produciei dup valoare e condiionat de necesitatea primirii datelor iniiale recapitulative. Indicatorii naturali pentru acest scop nu-s potrivite, acestea nu snt comparabile, aa cum, n primul rnd diferite tipuri de produse se msoar cu diferite uniti de msur, i n al doilea rnd, gradul de finisare a produciei, incluse n plan, este diferit. Indicatorii valorici ofer posibilitatea obinerii datelor generale pe fabricarea produciei nu numai n limitele ntreprinderii separate, ci i a ramurii, i a economiei naionale n ntregime. Cu ajutorul acestor indicatori se determin dinamica fabricrii produciei pentru un ir de ani, n baza lor se calculeaz muli ali indicatori ai planului, ca productivitatea muncii, cheltuieli la 1 leu producie marf, profitul, rentabilitatea, .a.; dup ndeplinirea indicatorilor valorici separai se evalueaz munca colectivelor ntreprinderilor, se corecteaz fondurile de stimulare economic. Indicatorii, cu toate c se numesc valorici, ns n realitate nu reflect valoarea produciei, aa cum snt calculai n baza preurilor engross, care deseori nu coincid cu valoarea produselor. Volumul general al produciei se determin cu ajutorul a doi indicatori: producia global i producia-marf n preuri comparabile. Valoarea oricrui produs, se compune din valoarea resurselor consumate de producie, valoarea produsului necesar i valoarea produsului adugat. Prima parte constituie valoarea transferat, iar celelalte dou- valoarea din nou creat. La evaluarea volumului de producie pe producia-marf n rezultatele activitii ntreprinderii se include valoarea transferat, i cea din nou creat. ns valoarea transferat este aportul n producia altor ntreprinderi, furnizorilor de materie prim, materiale, semifabricatelor cumprate i altor mijloace de producie. Aporul real al ntreprinderii respective este valoarea din nou creat. Aprecierea produciei ntreprinderilor de producie n baza valorii depline ddea posibilitatea sporirii volumului ei, asigurarea sporirii productivitii muncii, nu din contul creterii fireti, ci pe calea utilizrii materiei prime scumpe sau a majorrii masei specifice n volumul total de fabricare cu producie cu capacitate material mai mare. 33

Neajunsurile indicatorului producia-marf se elimin prin utilizarea indicatorului producia global, aa cum aceasta caracterizeaz valoarea din nou creat, adic numai acea parte din valoarea produciei, care este creat n perioada respectiv de ctre muncitorii din ntreprindere. Prioritile produciei globale apar n ntregime numai la ntreprinderile, care produ un sortmint larg de producie. n producerea monoproductiv practic nu exist diferen n ritmurile de cretere a volumului de producie, calculate n baza produciei-marf i a produciei globale. Pentru planificarea volumului de realizare, precum i a indicatorilor de cost i a profitului se efectueaz calculul produciei-marf n preuri curente, precum i se determin indicatorul volumului produciei realizate. Prin producie realizat se subnelege producia furnizat ctre consumatori, care a fost n ntregime achitat. Valoarea produciei, achitat de consumatori, dar care nc n-a fost furnizat n perioada de plan, n volumul produciei realizate nu se include, n afara cazului, cnd producia achitat, este lsat n ntreprinderea productoare pentru pstrarea corespunztoare. Coninutul produciei globale i a produciei-marf n preuri comparabile este acelai; producia realizabile se deosebete de producia marf prin aceea c aceasta nu include producia finit, destinat pentru realizare, iar la sfritul perioadei planificate i producia aflat la depozit, de asemenea producia care nc nu fusese achitat de ctre consumatori; n afar de aceasta, numai n componena produciei realizabile se include producia finit nerealizat a perioadei precedente. n componena produciei globale i a produciei-marf n preuri comparabile, se include sporul sau pierderea numai a celor semifabricate de producie proprie, care snt luate la evidena n micarea semifabricatelor. Toi indicatorii valorici se determin prin calcul direct, ca suma produselor dintre volumul produciei i preul la fiecare categorie de produse n parte.

34

Planul de fabricare a produciei n expresie valoric

Tabelul 3.1.2
Producia marf (PM) n preuri comparabile, mii lei Denumirea produciei Preul comparabil per unitate de producie, lei/dal Producia marf n preuri curente, mii lei

PM anul planificat PM anul precedent Total I II III IV Inclusiv pe trimestre

Preul curent per unitate de producie, lei/dal

PM n anul planificat Inclusiv pe trimestre Total I II III IV

Vinuri pentru ampanie, dal, total:

306780

362979

184368.3

178610.7

382848

194460.2

188387.8

-Aligote

64 96 93

115200 89280 102300

119040 89280 154659

60460.8 45350.4 78557.1

58579.2 43929.6 76101.9

70 100 96

130200 93000 159648

66129 47240 81091.2

64071 45760 78556.8

-Chardonnay -Riesling

35

3.2 Planul dezvoltrii tehnice 3.2.1 Msuri de introducere a tehnologiilor progresive i tehnicii noi
Planul dezvoltrii tehnice reprezint un ansamblu de msuri tehnice, organizaionale i altele, o parte dintre care reprezint mijlocul de realizare a programelor proprii complexe, iar altele nu au legtur cu programele tehnico-tiinifice, avnd importan individual. Msura de dezvoltare tehnic propus pentru a fi introdus la CNVVC-Stuceni, este de a alege dintre liniile VPL-10t/h i VPL-20t/h care este mai eficient, deoarece nu avem nevoie de ambele linii.

Caracteristica variantelor propuse

Tabelul 3.2.1 INDICATORII 1. Capacitatea de producie, t/sezon: - numrul liniilor - productivitatea liniiei, t/h - fondul anual de timp, ore - capacitatea de producie, t/h 2. Cheltuieli capitale, lei: - preul de achiziie, lei - valoarea total a liniei, lei - cheltuieli de transport i montare, lei - costul suprafeei de producie, lei 1400 1 10 200 7 85000 30000 30000 4500 55000 VPL-10 2800 1 20 200 14 76000 28000 28000 4200 48000 VPL-20

3. Cheltuieli capitale specifice, lei 4. Cheltuieli curente totale, lei: - salarii tarifare - premii i adaosuri -salariu de baz

60,72 35269,16 1540 215,6 1755,6

27,15 38348,47 2520 352,8 2872,8 36

- salariul suplimentar - salariu total - CAS i CAM - cheltuieli pentru securitatea muncii - amortizarea utilajului - amortizarea cldirilor - cheltuieli pentru energia electric - ntreinerea i reparaia curent a utilajului 5. Cheltuieli curente specifice, lei 6. Cheltuieli recuperabile, lei 7. Manopera, om-ore

526,68 2282,28 604,8 163,28 10350 4400 14518,8 2950 25,2 37,35 0,255

861,84 3734,64 989,68 80,15 9660 4800 15984 3100 13,7 19,13 0,192

Pentru a alege varianta optim din cele propuse, se determin cheltuielile recuperabile pentru fiecare variant propus n parte, dup formula: CR=CC+k*En, unde CR cheltuieli recuperabile; CC cheltuieli curente; En coeficientul normativ de eficien a investiiilor capitale; En = 0,2 k investiii capitale. Varianta optim se consider aceea pentru care cheltuielile recuperabile snt minimale. Efectund calculele se obin rezultatele pentru cheltuielile recuperabile de 42,058 lei pentru linia VPL-10, i 22,558 lei pentru linia VPL-20. Prin compararea datelor obinute, concludem c varianta optim c cea mai eficient linie este linia VPL-20, care i o lsm n funciune. Vom prezenta n tabelul 3.2.2 eficiena relativ de la implimentarea tehnicii noi, pe tipuri de indicatori:

37

Indicatorii eficienei msurilor tehnico-organizatorice propuse n proiect

Tabelul 3.2.2 Efectul pentru toat perioada de exploata re, mii lei Economi a de personal sau scderea manoper ei de produci e, om-ore

Msuri tehnicoorganizato rice

Investiii capitale, mii lei

Efectul economi c anual, mii lei

Termenu l de recupera re al investiiil or, ani

Economi a costului de produci e, mii lei

Cretere a producti -vitii muncii, %

Linia VPL20

76,00

51,016

68,93

Indicatorul nu-i relevant deoarece KVPO20< KVPO-10

-32,2

-0,147

3281

38

3.2.2 Msuri de perfecionare a organizrii produciei, muncii, managementului

Din cauza cererii sczute produsele vinicole ale fabricii, nivelul de utilizare a capacitii de producie disponibile este relativ sczut, ntreprinderea dispune de o rezerv enorm de capacitate de producie fapt care cere o soluionare imediat a problemei. O soluie ar putea fi extinderea reelei de distribuie a vinurilor fabricate prin includerea diverilor dyleri. ns, trebuie de menionat faptul c concurena pe piaa local a vinurilor este acut, deoarece se atest un numr mare de ntreprinderi de vinificaie din care majoritatea ofer produse omogene consumatorilor i deci, cererea este n mare parte dictat de alegerea fcut de ctre clienii fideli. O alt soluie, ce nu ine de domeniul sporirii numrului consumatorilor i nici de ridicarea nivelului de utilizare a capacitii de producie la utilajul existent la ntreprindere. Aceasta const n propunerea spre comercializare a utilajului existent i anume a liniei VPO-10 a cror capacitate de producie este foarte nalt fa de volumul de producie cerut pe pia, altor ntreprinderi antrenate n sfera dat de activitate i n special celor ce activeaz pe segmente de pia largi. n cazul comercializrii acestora este evident c se vor lua n consideraie gradul de uzur a utilajului pentru a putea fi determinat preul utilajului sau aa zisa valoare restant. Aceste linii au fost achiziionate demult, cnd numrul concurenilor din domeniul de activitate al acesteia era nespus de redus i fabrica practic deinea minim 50% din vnzrile de pe piaa local vinurilor. ns, odat cu apariia unui numr mai mare de concureni, poziia ntreprinderii pe piaa local a avut de suferit, astfel nct aceasta nu mai putea produce aceleai cantiti de produse ca i anterior, astfel, treptat reducndu-se gradul de utilizare a capacitii de producie a ntreprinderii pn la nivelul actual. n prezent la ntreorinderea CNVVC-Stuceni, subfuncia reparaii este ntr-o oarecare msur neglijat, motivul de baz fiind necesitatea efecturii unor cheltuieli suplimentare. Din ntreg ciclu al sistemului de profilactic planificat, la ntreprindere se efectueaz doar examinrile periodice ale strii utilajului i uneori, n cazul depistrii unor deficiene tehnice reparaii medii i curente. Responabili de aceast funcie snt muncitorii seciei mecanice a ntreprinderii.

39

3.3 Planul aprovizionrii tehnico-materiale 3.3.1 Calculul necesarului de materie prim i materiale de baz
Pentru organizarea aprovizionrii nentrerupte a tuturor subdiviziunilor unitii de producie cu resursele materiale necesare de calitate corespunztoare, n cantitatea cerut i n termenii stabilii, de asemenea, pentru a efectua controlul asupra utilizrii eficiente a acestora, n planurile curente i cele de durat medie, se elaborez o seciune special aprovizionarea tehnico-material. Desfurarea procesului de producie n contextul cerinelor economiei de pia prevede necesitatea formrii i utilizrii unui sistem mobil de aprovizionare i asigurare cu materii prime i resurse materiale la fiecare ntreprindere n parte. Este cunoscut c Republica Moldova nu dispune de resurse minerale industrializabile, iar unitile de producie funcioneaz n baza resurselor materiale, majoritatea crora nu snt de import i foarte costisitoare. n ce privete situaia n cauz exist viziunea nou privind verigile de funcionare i dezvoltare a sistemului de aprovizionare i asigurare a fiecrei ntreprinderi cu materii prime i resurse materiale n parte. Principiul fundamental al acestui sistem este cumprarea avantajoas de la furnizorii resurselor materiale necesare pentru activitile desfurate, precum i folosirea lor cu un grad de eficien mult mai nalt. n condiiile unei activiti durabile fiecare unitate de producie trebuie s elaboreze de sinestttor un program bine chibzuit de aprovizionare i asigurare cu resurse materiale. De regul, n cazul cnd agentul economic este cointeresat s satisfac necesitile curente ale ntreprinderii n resurse materiale, trebuie s fie excluse problemele privind asigurarea integral i oportun cu aceste resurse. n realitate, ns, snt foarte frecvente cazurile cnd disponibilitile bneti reduse, lipsa resurselor materiale necesare, precum i costul lor exagerat pe piaa de desfacere creeaz unele probleme obiective i subiective privind aprovizionarea i asigurarea ntreprinderii cu resurse materiale. n astfel de condiii devine evident necesitatea gestionrii eficiente a tuturor resurselor materiale de care dispune ntreprinderea la un moment dat. Acest lucru poate fi efectuat n baza normrii justificate a stocurilor de materii prime i materiale la depozitele ntreprinderii, precum i elaborrii unor norme rezonabile de consum pe unitate de produse. Aprovizionarea i asigurarea integral i 40

oportun a ntreprinderii cu materii prime i resurse materiale necesare influeneaz direct att activitile desfurate, ct i rezultatul acestor activiti. Desfurarea normal a procesului de aprovizionare a ntreprinderii cu resurse materiale nu se poate realiza fr un program (plan) de aprovizionare care s prevad asigurarea necesarului respectiv n mod ritmic i operativ cel puin pentru un an. De modul n care se deruleaz procesul de aprovizionare depinde constituirea rezervelor pentru materii prime i materiale, precum i ritmicitatea produciei. De regul, n orice unitate economic de producie mecanismul aprovizionrii i asigurrii cu resurse materiale trebuie s funcioneze ireproabil. Orice abatere afecteaz desfurarea normal a procesului de producie i declaneaz dereglri intersistemice n lan. n tabelul urmtor snt calculate necesarul de materie prim i materiale de baz, deasemenea i costul total al materiei prime, materialelor auxiliare, energiei termice, electrice necesare pentru fabricarea restului produciei snt prezentate n anexa 1.

Calculul necesarului de materie prim i materiale de baz

Tabelul 3.3.1 Costul unitii de producie Tipul de materie prim i materiale de baz, u/m Preul per unitate, lei Costul pentru tot volumul de producie Cantitatea de materie prim i materiale de baz 3*VP=5

Norma de consum

Suma, lei

Suma, mii lei

2*3=4

5*2=6

Aligote (1860 dal)

Struguri, t Sod calcinat, kg Anhidrida sulfuroas, kg 4500 1,0 21,62 5,0 97290 5,0 40213,2 9300 180959,4 9,3

25

0,3

7,5

558

13,95

41

Bentonit, kg Filtru de carton, kg Ap, m3 Total

14,43 47,32 12,7 -

15,0 10,5 4,62 -

216,45 496,86 58,67 98074.48

27900 19530 8593,2 106094,4

402,6 924,6 109,14 182419

Chardonnay (930 dal)

Struguri, t Sod calcinat, kg Anhidrida sulfuroas, kg Bentonit, kg Filtru de carton, kg Ap, m3 Total 5000 1,0 20,5 5,0 102500 5,0 19065 4650 95325 4,65

25 14,43 47,32 12,7 -

0,3 15,0 10,5 4,62 -

7,5 216,45 496,86 58,67 103284.48

279 14895 9765 4296,6 52950,6

6,98 214,94 462,08 54,57 96068.22

Riesling (1663 dal)

Struguri, t Sod calcinat, kg Anhidrida sulfuroas, kg Bentonit, kg Filtru de carton, kg Ap, m3 Total 4500 1,0 21,62 5,0 97290 5,0 35954,06 8315 161793,27 8,315

25 14,43 47,32 12,7 -

0,3 15,0 10,5 4,62 -

7,5 216,45 496,86 58,67 98074.48

498,9 24945 17461,5 7683,06 94857,52

12,472 359,96 826,28 97,58 163097.87

42

3.3.2 Calculul necesarului de materiale auxiliare, energiilor termice, electrice

Tabelul 3.1.1 Tipul de materiale auxiliare, resurse energetice, u/m 1 Costul unitii de producie Preul/Tarif per unitate, lei Costul pentru tot volumul de producie Cantitatea de materiale auxiliare / resurse energetice 3*VP=5

Norma de consum

Suma, lei

Suma, mii lei

2*3=4

5*2=6

Aligote
Abur, Gkal Energie electric, kw/h Energie termic, Gkal Total 12,7 1,48 320 6,3 69,00 0,614 80,01 102,12 196,48 378,61 11718 128340 1142,04 148,82 189,95 365,45 704,22

Chardonnay
Abur, Gkal Energie electric, kw/h Energie termic, Gkal Total 12,7 1,48 320 6,3 69,00 0,614 80,01 102,12 196,48 378,61 5859 64170 571,02 74,41 94,97 182,73 352,11

Riesling
Abur, Gkal Energie electric, kw/h Energie termic, Gkal Total 12,7 1,48 320 6,3 69,00 0,614 80,01 102,12 196,48 378,61 10476,9 114747 1021,08 133,057 169,83 326,75 629,64 43

3.4 Planul muncii i a fondului de salarizare 3.4.1 Planificarea sporirii productivitii muncii n baza factorilor tehnicoorganizatorici
Elaborarea planului muncii se ncepe cu planificarea productivitii muncii, aa cum restul indicatorilor acestei seciuni a planului au legtur direct sau indirect i depind de indicatorii productivitii muncii. Productivitatea muncii se exprim prin cantitatea produciei, fabricat ntr-o unitate de timp calculat pentru un muncitor din personalul industrial-productiv (PIP). Att n planurile de durat medie ct i n cele curente idicatorul productivitii anuale a muncii este exprimat n uniti absolute- sub forma fabricrii produciei n uniti monetare (lei; mii lei) la un muncitor mediu scriptic, iar ritmul de cretere a acesteia se determin n procente fa de perioada de baz. Pe lng productivitatea anul este de asemenea calculat i productivitatea pe or i pe zi a muncii, care deobicei snt utilizate n cazul analizei activitii economice de producere a ntreprinderii i pentru delimitarea rezervelor interne. n unele ramuri ale industriei alimentare pe lng indicatorul valoric de baz, se mai utizeaz calculul productivitii muncii n uniti fizice, convenional-fizice i de munc. La ntreprinderile industriei alimentare se utilizeaz metoda factorial de planificare a sporului productivitii muncii. Esena acestuia se reduce la: iniial se determin numrul PIP, necesar n perioada planificat, dac acesta ar rmne la nivelul periodei de baz , apoi pe factori separai se calculeaz economia relativ a numrului de personal, i n final, se calculeaz sporul productivitii muncii, numrul PIP planificat i nivelul planificat al productivitii muncii. Deci, prima etap n planificarea sporirii productivitii muncii va fi determinarea necesarului de personal pentru realizarea productivitii muncii pentru perioada de plan, obinem: PIP=PM(plan)/W(baza) unde PM(plan) - producia marf planificat; W(baza) productivitatea muncii, perioada de baz. n continuare vom analiza modul de influenare a diverilor factori asupra sporului productivitii muncii:

44

Schimbrile de structur n producie au loc n rezultatul modificrii greutii specifice a tipurilor separate de produse n volumul total al produciei i modificarea cotei de semifabricate procurate n valoarea produciei-marf. Economia numrului PIP din contul schimbrilor de structur n asortiment se determin pe baza deosebirilor n capacitatea medie de munc a produciei perioadelor planificate i de baz, calculat dup una i aceeai norm de cheltuieli de munc pe unitate de producie. Sporul productivitii muncii n baza creterii volumului de producie sau a schimbrii sortimentului, se determin astfel: Ep=PIP(baza) *kspor PIP(const) Modificarea volumului de producie presupune mai nti de toate sporul volumului de producie, care nemijlocit duce la reducerea relativ a numrului muncitorilor condiionat-permaneni.la aceti se refer acea parte a personalului, numrul crora n condiii normale, se majoreaz ntr-o msur mai mic, dect crete volumul de producie. Ridicarea nivelului tehnic al produciei este o msur de introducere a proceselor tehnologice progresive, a utilajelor mai productive, materiale mai eficiente, tipuri noi de materiale pentru ambalare, de asemenea msurile de mecanizare a muncii manuale i de automatizare a produciei. Dup toate aceste msuri modificarea numrului de muncitori are loc din contul micorrii cheltuielilor de munc dintr-o unitate de produs sau de munc. La introducerea tehnicii mult mai productive se reduce norma cheltuielilor timpului de munc la acele operaiuni, n care se introduce tehnica nou. ntrebuinarea tehnologiilor noi influeneaz numrul muncitorilor: dac se reduce ciclul de producie, atunci se micoreaz cheltuielile tehnologice de munc a produsului; dac se majoreaz calitatea produciei, se majoreaz volumul de producie n indicatori valorici n condiiile cheltuielilor de munc precednte; dac tehnologia progresiv prevede reducerea locurilor de munc n producia n flux, scade necesitatea n personalul de servire. Economia numrului muncitorilor antrenai n grupul dat de factori se determin dup formula: Ep= (Nt(baza)-Nt(plan))*VP(plan) / Ft an, unde Nt(baza), Nt(plan) normele de timp n perioada de baz i planificat; Ft an fond anual de timp. 45

Perfecionarea mangementului, organizrii produciei i muncii. n acest grup de factori se includ msurile de perfecionare a managementului produciei, organizarea tiinific a muncii, de asemenea msurile de reducere a pierderilor de timp de munc. Msurile acestui factor influeneaz n primul rnd modificarea numrului de personal tehnic i ingineresc. Msurile de organizare tiinific a muncii influeneaz modificrile numrului de muncitori din contul sporirii normelor de emitere i a celor de servire n rezultatul revizuirii normelor de emitere nvechite, nlocuirii normelor statistico-experimentale cu norme tehnico-fundamentate, rezizuirea normelor la produsele noi pe parcursul nsuirii emiterii lor, de asenea din contul altor msuri organizatorice de specializare a produciei i majorrii loturilor separate de producie. Ep= [ kn*Cp/ (100+kn)]*PIP, unde kn coeficientul de majorare a normelor de emitere sau a celor de servire n urma introducerii msurii; Cp ponderea muncitorilor n numrul total PIP. Factori ramurali in de schimbrile condiiilor geografice i a masei specifice de dobndire a srii; majorarea emisiunii produciei finite dintr-o unitate de materie prim din contul ridicrii calitii acesteia; schimbri n durata sezonului de prelucrare a materiei prime. Aceti factori influeneaz numrul PIP prin modificarea cheltuielilor de munc pentru o unitate de producie sau prin modificarea fondului real de timp de munc a unui muncitor.

46

3.4.2 Fia manoperei de producie

Prin manoper se nelege suma tuturor cheltuielilor de munc la unitate de producie. n dependen de coninutul cheltuielilor de munc, a rolului lor n procesul de producie deosebim manoper tehnologic, manoper de servire a produciei i manoper de conducere a produciei. Manopera tehnologic prezint cheltuielile de munc a muncitorilor de baz, antrenai nemijlocit n procesul de producie, indiferent de forma de plat. Manopera de servire a produciei snt cheltuielile de munc a muncitorilor auxiliari n seciile de baz i a tuturor muncitorilor antrenai n seiile auxiliare i de servire. Manopera tehnologic i cea de servire constituie mpreun manopera productiv, care constituie cheltuielile de munc a tuturor muncitorilor seciilor de baz i a celor auxiliare. Manopera de conducere reprezint cheltuielile de munc restului categoriilor de personal industrialproductiv, n afara muncitorilor. Manopera total este suma celor trei tipuri de manoper. Manopera de plan se ia din fiele individuale ale manoperei de producie, n care pe lng

cheltuielile de munc snt reflectate i tarifarea n acord la fabricarea unitii de fiecare tip de produs, ceea ce faciliteaz pe viitor calculul fondului de salarii.

Calculul manoperei pentru tot volumul de producie planificat i a fondului tarifar de salarii a muncitorilor direct productivi
Tabelul 3.4.2
Denumirea produciei, u/m Volumul de producie planificat Per unitate de producie Pentru tot volumul de producie Manopera total, om-ore 2*3=5 52924,44 25757,28 Salariul tarifar, mii lei 2*4=6 357,12 178,38

Manopera, om-ore 1 Aligote, dal Chardonnay, dal Riesling, dal Total 2 1860 930 3 28,454 27,696

Tariful per unitate, lei 4 192,00 191,81

1663 4453

26,38 -

185,5 -

43869,94 122561,66

308,5 844,00

47

3.4.3 Calculul numrului personalului industrial-productiv din secie

Fora de munc la orice ntreprindere constituie un factor important de producie. Numrul acesteia n perioada planificat trebuie s fie minimal, ns suficient pentru organizarea efectiv a muncii tuturor subdiviziunilor. De aceea planificarea numrului de muncitori prevede soluionarea a aa probleme ca asigurarea utilizrii raionale a resurselor de munc, repartizarea corct a lor pe uniti de producie i subdiviziuni separate. n planurile curente i de perspectiv se determin numrul mediu scriptic al muncitorilor pe grupe i categorii. Acesta include tot personalul, att cel aflat la moment la locurile de munc, ct i cel menionat n listele ntreprinderii. n dependen de sfera de activitate toi muncitorii ntreprinderilor alimentare se divid n dou grupe: personal industrial-productiv i personalul organizaiilor nendustiale. n dependen de funciile ndeplinite PIP se divizeaz n urmtoarele categorii: muncitori, ucenici, muncitori tehnico-inginereti, slujbai, personal inferior de serviciu, paza. Numrul de muncitori se determin pe grupe separate. Numrul PIP se calculeaz n baza volumului de producie prevzut n plan i a ritmurilor de cretare a productivitii muncii. Formula de calcul este urmtoarea: PIP= PMplan/Wbaz*Kspot n planul curent calculul numrului de personal se realizeaz nu numai pe grupe, ci i pe categorii separate cu divizarea lor pe trimestre. Pentru asigurarea ndeplinirii la timp i efective a sarcinilor stabilite, este necesar de divizat numrul total al personalului industrial-productiv nu numai pe categorii ci i pe subdiviziunile structurale ale ntreprinderii: uniti de producie, secii, gospodrii.

48

3.4.4 Calculul fondului de salarii

Aceast seciune, elaborat plecnd de la obiectivele de producie, cuprinde fundamentarea numrului de salariai pe categorii i a fondului de salarii. n cadrul ntreprinderii CNVVC-Stuceni : primele i adaosurile alctuiesc 30% (ctre salariul tarifar); salariul suplimentar 10% (ctre salariul de baz).

Calculul fondului de salarii total al muncitorilor direct productivi

Tabelul 3.4.4.1
Denumirea produciei, u/m Salariul tarifar Per unitate de produc ie, lei Pentru tot volumul de produc ie, mii lei 1 Aligote Chardonnay Riesling Total 2 192,00 191,81 185,5 3 357,12 178,38 308,5 844 5 249,6 249,35 241,15 Salariul de baz Per unitate de produc ie, lei Pentru tot volumul de produc ie, mii lei 6 464,26 231,9 401,05 1097,21 7 24,96 24,94 24,11 Salariul suplimentar Per unitate de produc ie, lei Pentru tot volumul de produc ie, mii lei 8 46,42 23,19 40,11 109,72 9 274,56 274,29 265,26 Salariul total Per unitate de produc ie, lei Pentru tot volumul de produc ie, mii lei 10 510,686 255,09 441,16 1206,93

Pentru fundamentarea numrului de muncitori direct productivi, ntr-o prim etap, se va determina bilanul timpului de munc planificat al unui muncitor, calculele fiind prezentate n tabelul de mai jos:

49

Bilanul timpului de munc pentru un muncitor

Tabelul 3.4.4.2
Indicatorii U/m Total anual I 1.Fondul calendaristic de timp 2.Zile nelucrtoare, total: 2.1 srbtori 2.2 de odihn 3.Fondul nominal de timp de munc 4.Neprezentarea la lucru, total: 4.1 concedii curente i suplimentare 4.2 concedii de maternitate 4.3 concedii pentru studii 4.4 cauze de boal 4.5 ndeplinirea obligaiilor de stat i obteti 4.6 alte neprezentri 5.Fondul real al timpului de munc 6.Durata medie a zilei de munc 7.Fondul efectiv de munc a unui muncitor zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile ore ore 365 112 11 101 253 73 38 17 18 180 8 1440 Inclusiv pe trimestre II III IV

n tabelul urmtor este calculat fondul de salarizare a muncitorilor auxiliari. Specificul salarizrii acestei categorii de muncitori este c remunerarea se realizeaz n baza fondului de timp lucrat, retribuirea muncii n regie. Cota premiilor i adaosurilor i a salariului suplimentar este aceeai pentru toat ntreprinderea.

50

Calculul fondului de salarii pentru muncitorii n regie

Tabelul 3.4.4.3
de Fond efectiv de munc a unui muncitor, ore Fond de salarizare tarifar, mii lei Fond de salarizare de baz, mii lei Fond de salarizare suplimentar, mii lei 8=(7*%FS )/100% 7,3 1,6 1,6 1,4 11,9 2*3*4=5 22,8 72,0 26,4 30,0 25,2 Fond total de salarizare, mii lei 9=7+8 80,2 17,5 17,5 15,4 130,6 Categoria tarifar Tariful pe or, lei 4

Profesia muncitorului

Numrul muncitori 3

6=3*4*5

7=(6*%PA) / 100% 72,87 15,91 15,91 13,98 118,67

Fochist Lctu Electrician Tehnic sanitar Total

V IV IV III -

4 1 1 1 7

9,73 8,5 8,5 7,47 -

1440 1440 1440 1440 -

56,05 12,24 12,24 10,76 91,29

Fondul de salarizare a conductorilor i funcionarilor se calculeaz pe baza salariului de funcie. Fondul planificat de salarizare a conductorilor i funcionarilor din CNVVC-Stuceni este dat de tabelul 3.4.4.4:

Calculul fondului de retribuire pentru conductorii i funcionarii din secie

Tabelul 3.4.4.4
Postul / Funcia Numrul de persoane 2 1 3 1 1 1 Salariul de funcie lunar, lei 3 1900 2000 2200 2500 2100 Numrul de luni lucrate pe an 4 12 12 12 12 12 Salariul total,mii lei

1 ef de laborator Economist eful seciei Contabil Inginer-chimist

51

Personal inferior de serviciu Maistru de secie Total

1200

12 72,0

2 14

2200 -

12 -

52,8 301,2

Informaia generalizatoare din tabelele 3.4.4.1 - 3.4.4.4 este prezentat n tabelul de mai jos cu calculul fondului total de salarizare i a numrului planificat de personal industrial-productiv.

Numrul PIP i fondul total de retribuire a muncii

Tabelul 3.4.4.5
Categoria Nr. angajailor Fondul total de salarizare, mii lei 1337,53 1206,93 130,6 127,2 102,0 72,0 1683,73

1.Muncitori, total: Muncitori de baz Muncitori auxiliari 2.Conductori 3. Funcionari 4.Personal inferior de serviciu Total

93 86 7 5 4 5 107

52

3.5 Planul costului de producie i a rezultetelor financiare 3.5.1 Calculul costului de producie a produselor fabricate
Scopul nemijlocit al planificrii costului reprezint fundamentarea determinrii volumului consumurilor, necesare pentru fabricarea produciei, asigurarea sporului profitului n mrimea stabilit i majorarea rentabilitii. Costul reprezint exprimarea bneasc a prii consumurilor, ce acoper cheltuielile pentru mijloacele de producie i fondul de salarizare a muncitorilor n procesul de fabricare i realizare a produciei. n cost se includ urmtoarele: cheltuielile pentru pregtirea fabricrii, asimilarea emiterii tipurilor noi de produse; cheltuielile nemijlocit legate de fabricarea produciei, fundamentate de tehnologie i organizrii produciei, incluznd cheltuielile pentru management; cheltuielile legate de perfecionarea tehnologiei i organizrii produciei, realizate n timpul procesului de producie, mbuntirii calitii produciei; cheltuielile pentru mbuntirea condiiilor de munc i tehnicii de securitate, ridicrii calificrii muncitorilor; cheltuielile de desfacere. n dependen de volumul cheltuielilor se dosebesc costuri de secie, de productivitate i totale. Calculul cheltuielilor planificate pentru fabricarea i realizarea produciei la unitile de producie se realizeaz prin dou metode: dup factorii tehnico-economici i dup norme. Metoda normativ permite determinarea mai exact a costului de plan unitar i a celui pentru ntreg volumul de producie. Metoda factorial se utilizeaz n paralel cu cea normativ la elaborarea planurilor curente. Scopul acesteia se reduce la aceea c, n primul rnd, aigur comparabilitatea indicatorilor costului n perioada de baz i cea palnificat, n al doilea, considerarea n ntregime a eficienei msurilor dezvoltrii tehnice ale planului, n al treilea, s fac legtura ntre calculele costului efectuate dup norme i dup factori, n al patrulea, determin aporul fiecrei subdiviziuni structurale ale ntreprinderii n micorarea reinerilor de producie i determin n aceast baz mrimile recompensei materiale. Poziiile de baz n planificarea, evidena i calculul costului de producie la ntreprinderile industriei alimentare snt prevzute n ordinea ce urmeaz:

53

 se determin costul produciei-marf pentru perioada planificat, reieind din nivelul cheltuielilor pentru perioada de baz, pentru care volumul produciei-marf a perioadei planificate se nmulete la cheltuielile la 1 leu PM a perioadei de baz; se calculeaz economia n cheltuieli, condiionat de influena factorilor tehnico-economici; din costul produciei-marf a perioadei planificate, calculate la nivelul cheltuielilor perioadei de baz, se scade suma total a economiei, obinut dup toi factorii, i n acest mod se determin costul produciei-marf n preurile perioadei de baz n xondiiile perioadei planificate; se calculeaz nivelul cheltuielilor la 1 leu PM n perioada planificat n preurile perioadei de baz i reducerea acestor cheltuieli n comparaie cu nivelul perioadei de baz; se stabilete modificarea preurilor en-gross la producia i materiale i influena acesteia asupra volumului produciei-marf i costul, calculate n preurile anului de baz; se determin nivelul planificat al cheltuielilor la 1 leu PM n preuri curente actuale pentru anul planificat. Costul total al produsului include costul lui direct i o poriune adecvat de cheltuieli indirecte. Costurile directe snt acelea care pot fi identificate direct pentru u produs sau serviciu. Ele pot fi subdivizate n materiale directe (toate materialele incluse ca componente n produsul final), munc direct (toate salariile personalului implicat direct n fabricarea produselor de panificaie, testarea produselor, ambalarea acestora) i cheltuieli directe (acestea snt suportate mai rar, dar ele reprezint uzura utilajului, redevene i alte cheltuieli direct asociate produsului finit). Totalul costurilor directe este numit cost primar. n tabelul 3.5.1 este prezentat calculaia de plan pentru produsele fabricate la CNVVC-Stuceni i anume pentru vinurile de ampanie: Aligote, Chardonnay i Riesling.. n tabel snt incluse toate articolele ce fac parte din calculaie, acestea prezint n primul rnd materiile prime i materialele de baz, fiind urmate de materialele auxiliare, energia termic, electric. Calculul costului de producie pe tipuri de produse se realizeaz n baza normelor de consum pe unitate de produs, dup care se determin cantitatea necesar de materie prim i mai apoi se calculeaz suma necesar de investit n producie pentru a obine volumul de producie planificat. Coeficientul de repartizare a cheltuielilor indirecte de producie constituie 2,0 i se repartizeaz proporional salariului muncitorilor de baz.

54

Calculaia de plan a costului de producie pentru vinurile de ampanie

Tabelul 3.5.1 Articole de calculaie Unitatea de msur Pre pe unitate, lei Cost pe unitate de producie Norma de consum 1 2 3 4 Aligote (1860 dal) 1.Materia prim(struguri) * 2.Materiale auxiliare: Sod calcinat Anhidrida sulfuroas Bentonit Filtru de carton 3. Ap 4.Abur 5.Energie electric 6.Energie termic 7.Salarizarea muncii: - de baz lei 274,56 510,686 725,81 kg kg kg kg m3 Gkal Kw/h Gkal 1,0 25 14,43 47,32 12,7 12,7 1,48 320 5,0 0,3 15,0 10,5 4,62 6,3 69,00 0,614 5,0 7,5 216,45 496,86 58,67 80,01 102,12 196,48 9300 558 27900 19530 8593,2 11718 128340 1142,04 1350,45 9,3 13,95 402,6 924,6 109,14 148,82 189,95 365,45 t 4500 14,22 63990 40213,2 180959,4 5=3*4 6=4*VP Suma, lei Cost p-u tot volumul de producie Cantitatea Suma, mii lei 7=6*3

55

- suplimentar - total 8.Contribuii la

lei lei lei

29,3 303,86 80,53

130,6 641,3 169,95

asigurrile sociale Total cost direct: 9.Cheltuieli indirecte producie Total cost lei de 65537,48 549,12 183934,46 1021,4

de

lei

66086,6

184955,86

producie: Chardonnay (930 dal) 1.Materia prim(struguri)* 2.Materiale auxiliare: Sod calcinat Anhidrida sulfuroas Bentonit Filtru de carton 3. Ap 4.Abur 5.Energie electric 6.Energie termic 7.Salarizarea 56 725,81 kg kg kg kg m3 Gkal Kw/h Gkal 1,0 25 14,43 47,32 12,7 12,7 1,48 320 5,0 0,3 15,0 10,5 4,62 6,3 69,00 0,614 5,0 7,5 216,45 496,86 58,67 80,01 102,12 196,48 4650 279 14895 9765 4296,6 11718 128340 1142,04 688,65 4,65 6,98 214,94 462,08 54,57 148,82 189,95 365,45 t 5000 13,48 67400 19065 95325

muncii: - de baz - suplimentar - total 8.Contribuii la lei lei lei lei 274,29 70,22 344,51 91,3 255,09 130,6 385,69 102,2

asigurrile sociale Total cost direct: 9.Cheltuieli indirecte producie Total cost lei de 68998,9 548,58 97260,33 510,18

de

lei

69547,48

97770,51

producie: Riesling (1663 dal) 1.Materia prim(struguri)* 2.Materiale auxiliare: Sod calcinat Anhidrida sulfuroas Bentonit Filtru de carton 3. Ap 4.Abur 5.Energie 725,81 kg kg kg kg m3 Gkal Kw/h 1,0 25 14,43 47,32 12,7 12,7 1,48 5,0 0,3 15,0 10,5 4,62 6,3 69,00 5,0 7,5 216,45 496,86 58,67 80,01 102,12 8315 498,9 24945 17461,5 7683,06 10476,9 114747 1207,027 8,315 12,472 359,96 826,28 97,58 133,057 169,83 57 t 4500 14,22 63990 35954,06 161793,27

electric 6.Energie termic 7.Salarizarea muncii: - de baz - suplimentar - total 8.Contribuii la lei lei lei lei 265,26 140,43 405,69 107,5 441,16 130,6 571,76 151,52 Gkal 320 0,614 196,48 1021,08 326,75

asigurrile sociale Total cost direct: 9.Cheltuieli indirecte producie Total cost lei de 65666,28 530,52 164450,78 882,32

de

lei

66196,8

165333,1

producie:

* Tipurile de vin pentru care s-au calculat sunt produse din must ravac.

58

3.5.2 Calcularea cheltuielilor indirecte

Toate cheltuielile care nu pot fi definite ca cheltuieli directe, snt cheltuieli indirecte. Exist mult mai multe articole de cheltuieli indirecte dect articole de costuri directe i se observ c ponderea cheltuielilor indirecte are tendina de cretere n totalul cheltuielilor. La aceste se pot referi: salariile administrative, cheltuielile de ntreinere a mainilor, cheltuielile pentru ntreinerea subdiviziunilor de producere i funcionale, cheltuielile telefonice, taxe, etc. Cheltuielile indirecte nu snt cheltuieli ineficiente. Acestea susin esenial organizarea produciei i nseamn c costul total al unui produs trebuie s includ deopotriv costurile directe identificabile i o proporie convenabil de cheltuieli indirecte. Prin natura lor, costurile directe ale produsului pot fi uor identificate, dar pentru a determina ce sum de cheltuieli indirecte trebuie inclus n costul produsului snt necesare cteva etape. Dificultatea major legat de cheltuielile indirecte poate fi ilustrat prin analiza unui exemplu particular articolul de cheltuieli pentru ntreinerea cldirilor. Aceste cheltuieli snt percepute ca o sum n ansamblu, deoarece, fr ndoial, toate departamentele i seciile beneficiaz de ncperi pentru a ndeplini o activitate i, de aceea, trebuie s suporte o proporie din totalul cheltuielilor de ntreinere a cldirilor. Ca urmare, pentru fiecare departament i secie apare necesitate unui sistem de cumulare a tuturor cheltuielilor indirecte care snt specifice departamentului respectiv plus o pondere de cheltuieli comune pe companie. Prima etap este de a diviza ntreaga ntreprindere n centre de cost care, n scopuri de control, n mod normal snt n gestiunea unei singure persoane. Un centru de cost este o locaie pentru cumularea att a costurilor directe, ct i a cheltuielilor indirecte, care pot fi asociate direct sau indirect cu centrul de cost. Aciunea prin care cheltuielile indirecte snt repartizate ntre cenrele de cost se numete alocarea cheltuielilor. Acolo unde snt dou sau mai multe centre de cost sau produse care suport cheltuieli comune, este rezonabil ca aceste cheltuieli s fie divizate ntre lel n proporia n care beneficiaz de activitate. Mai nti, cheltuielile indirecte snt colectate de centrele de cost, apoi, cheltuielile indirecte ale centrului de cost se repartizeaz pe toate produsele care trec prin acest centru de cost printr-un calcul cunoscut ca distribuirea cheltuielilor indirecte.

59

Astfel, fiecare unitate de produs urmeaz s includ o poriune din cheltuielile indirecte care reflectcu mai mult exactitate volumul de munc pe care o necesit producerea acestei uniti. n realitate aceasta este greu de atins. Obiectivul alocrii cheltuielilor indirecte este de a repartiza cheltuielile indirecte ale unui centru de cost pe produse, ntr-un mod care reflect univoc cheltuielile pa care centrul de cost le atribuie produsului. Metoda ordinar prin care se atinge acest obiectiv este calcularea ratei de absorbie a cheltuielilor indirecte (RACI) pentru fiecare centru de cost de producie, metod care ulterior este folosit pentru determinarea cheltuielilor aplicabile produsului sau activitii de munc. Cota-parte a cheltuielilor indirecte determinat utilizndu-se RACI se calculeaz pentru centrul de cost respectiv nmulit la orele cheltuite n centru de cost.

60

3.5.3 Produsele-cheie. Calculul marjei de contribuie

Marja de contribuie reprezint valoarea care a fost adugat la costul produciei n procesul stabilirii preului la produsele fabricate. Cu alte cuvinte ea arat cu ct depete preul produsului respectiv costul acestuia. Deci, marja de contribuie se determin ca diferena dintre preul produsului i costul de producie a lui: MO=Pi CPi Marja de contribuie permite planificarea unei structuri mai raionale de producie i vnzri, n scopul maximizrii profitului. Aflnd marja de contribuie pe tipuri de produse separat determinm cele mai profitabile produse, aa numitele produse-cheie. Marja de contribuie calculat pentru ntreg volumul de producie, lundu-se n consideraie sortimentul de producie poart denumirea de marj operaional i se calculeaz n felul urmtor: MO=(Pi-CPi)*Qi

Calculul marjei operaionale de contribuie pe produse

Tabelul 3.5.3.1 Denumirea produciei Preul pe unitate, lei Costul de producie pe unitate, lei Marja de contribuie unitar , lei Volumul de producie planificat, tone Marja de contribuie total, mii lei 6=4*5 7278,93 28320,85 49562,72 85162,5

1 Aligote Chardonnay Riesling Marja operaional

2 70000 100000 96000

3 66086,6 69547,48 66196,8

4=2-3 3913,4 30452,52 29803,2

5 1860 930 1663 4453

61

Informaia din tabelul de mai jos se refer la indicatorii tehnico-economici de baz ai ntreprinderii, i anume:

Indicatorii tehnico-economici de baz ai seciei

Tabelul 3.5.3.2 Indicatorii
1. Fabricarea produciei n expresie natural, inclusiv (pe tipuri de produse) -Aligote

Valoarea efectiv

Valoarea planificat

Abatere absolut +623 +60 +563

3830 1800 930

4453 1860 930 1663

-Chardonnay -Riesling 2. Producia-marf n preuri comparabile, mii lei 3. Producia-marf n preuri curente, mii lei 4. Numrul PIP, persoane, inclusiv - muncitori de baz - muncitori auxiliari - conductori i funcionari 5. Fondul de salarii total, mii lei 6. Productivitatea muncii, mii lei 7. Salariu mediu lunar, lei 8. Costul de producie al produsului-cheie din secie, mii lei

1100

306,78 339,6 109 87 8 14 1700,5 3,115 1590

362,98 382,9 107 86 7 14 1683,73 3,578 2100

+56,2 +43,3 -2 -1 -1 -16,77 +0,463 +510

66,08
- unitar - la tot volumul de producie 9. Marja de contribuie a produsului-cheie, mii lei - unitar

184955,86

3,913 62

- la tot volumul de producie 10. Efectul economic anual de la introducerea msurii tehnice, mii lei 11. Termenul de recuperare al investiiilor, ani

7278,93 68,93

Este irelevant

63

Concluzii:
Scopul elaborrii proiectului planului anual al seciei de vinuri de ampanie a CNVVC-Stuceni este ntocmirea planului activitii acestei secii pentru perioada de plan. Acest plan ajut la planificarea exact pe etape a activitii seciei, lundu-se n consideraie circumstanele de pe pia, modificarea preurilor de achiziie a materiilor prime, materialelor, .a. Este bine cunoscut faptul c obiectivul de baz al oricrei uniti economice este obinerea profitului, deoarece profitul este motivaia material care impulsioneaz agenii economici s fie cointeresai n continuitatea activitii lor de producere, dar odat cu obinerea profitului, agentul economic va cuta s gseasc calea optim spre maximizarea acestuia. n ajutor, evident c vine activitatea de planificare. Nu ntmpltor funcia de planificare a managementului dup gradul su de importan ocup locul prioritar n comparaie cu restul funciilor. Etapa iniial n elaborarea planului (de orice tip) se reduce la stabilirea elului ce urmeaz a fi atins pe parcurs, i, la finele perioadei pentru care se ntocmete planul. i, desigur, acest scop este obinerea profitului, ns, pentru a fi obinut, acesta din urm trebuie planificat. Planificarea profitului presupune n primul rnd planificarea componentelor sale de baz, i anume a veniturilor i cheltuielilor ce urmeaz a fi suportate n peroada planificat de ctre ntreprindere. Planificnd activitatea de baz a ntreprinderii, am parcurs etapele crora trebuie de atribuit atenie special i care n ansamblu vizeaz toate laturile activitii economice a seciei de baz. Elabornd planul activitii seciei de vinuri de ampanie a CNVVC- Stuceni am estimat totalul cheltuielilor preconizate i necesare pentru realizarea scopului propus, i anume maximizarea profitului cu costuri pe ct de minim posibile, pentru perioada de plan. O treapt de importan nsemnat n direcia dat este sporirea volumului produciei fabricate. Odat cu sporirea acestuia sporete concomitent i volumul vnzrilor i producia-marf. n acelai timp, nu trebuie de lipsit de atenie capitolul legat de introducerea msurilor de dezvoltare tehnic, deoarece acest capitol contribuie cu o cot procentual sporit la eficiena economic anual. Datorit introducerii tehnicii noi poate fi facilitat procesul de atingere a obiectivelor propuse, i anume sporirea volumului de producie cu cheltuieli minime, de asemenea creterea nivelului de utilizare a capacitii de producie concomitent cu reducerea rezervelor acesteia.

64

De asemenea n procesul elaborrii planului se urmrete obiectivul reducerii costului produciei fabricate prin gsirea surselor de furnizare a materialelor la preuri mai reduse. Tot aici se calculeaz fondul total de salarizare a muncitorilor industrial-productivi. De asemenea se iau msuri de economie a fondului de salarii, economisindu-se numrul de salariai. n baza datelor generalizatoare se calculeaz rezervele interne formate ale ntreprinderii.

65

Bibliografie:
1. Badea Florica, Strategii economice ale ntreprinderilor 2. Badea Florica, Managementul produciei industriale, 3. Blnu Vladimir, Analiza gestionar, Chiinu, 2003 4. Bugaian Larisa, Managementul costurilor i contabilitatea managerial, Chiinu, 2003 5. Puiu Tatiana, Managementul produciei industriale 6. .. , Mocka, 1985

66