Sunteți pe pagina 1din 36

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR MASTERAT: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- LUCRARE DE DISERTAIE -

INSTRUIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI N COMPANIA EBS ROMANIA S.R.L.

Coordonator Conf. Univ. Dr. Codrua OSOIAN

Masterand Oana-Maria MIRUIU

CLUJ-NAPOCA 2007

CUPRINS 1. INTRODUCERE.........................................................................................................6 CONCEPTUL DE INSTRUIRE PROFESIONAL..................................................7


1.1. ANALIZA I STABILIREA NEVOILOR DE INSTRUIRE ....................................................................................8 1.2. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR INSTRUIRII..............................................................................................9 1.3. PROIECTAREA CONINUTULUI PROGRAMULUI DE INSTRUIRE.......................................................................9 1.4. DESFURAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE.......................................................................................10 1.5. EVALUAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE...........................................................................................11

DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE...................................................13


1.6. CONCEPTUL DE CARIER..................................................................................................................13 1.7. MANAGEMENTUL CARIEREI...............................................................................................................13 1.8. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI....................................................................13 1.9. PLANIFICAREA CARIEREI...................................................................................................................14 1.10. STADIILE CARIEREI........................................................................................................................15 1.11. DEZVOLTAREA CARIEREI................................................................................................................16 1.12. CERINELE CARIEREI......................................................................................................................16 1.13. EFICACITATEA CARIEREI.................................................................................................................17

INSTRUIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI N COMPANIA EBS ROMNIA S.R.L...........................................................................18


1.14. INSTRUIREA PROFESIONAL.............................................................................................................18 Introducere....................................................................................................................................18 Abiliti i cunotine necesare n momentul angajrii..................................................................19 Sarcinile curente de lucru..............................................................................................................20 Identificarea nevoilor de instruire.................................................................................................22 Obiectivele programelor de instruire:............................................................................................22 Planul de instruire.........................................................................................................................23 Evaluarea procesului de instruire profesional.............................................................................25 1.15. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE............................................................................................29 Localizarea procesului de dezvoltare a carierei............................................................................29 Aspecte necorespunztoare ale dezvoltrii carierei.......................................................................30 Responsabilitile angajailor........................................................................................................30 Responsabilitile companiei i departamentului de resurse umane..............................................31 Armonizarea nevoilor angajailor cu cele ale companiei...............................................................31 Instrumente de dezvoltare a carierei..............................................................................................32 Sistemul de tutoriat........................................................................................................................32
CONCLUZII I PROPUNERI......................................................................................................33

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................36

1. INTRODUCERE
Mediul de afaceri din Romnia a evoluat n ultimii ani, iar cerinele moderne impun reguli i principii concrete. Accentul se pune din ce n ce mai mult pe dezvoltarea activitilor de loializare i fidelizare a angajailor, pe formarea i dezvoltarea competenelor i oferirea unui drum de carier real n cadrul organizaiei. Calitatea angajailor i perfecionarea lor prin instruire stau la baza profitabilitii pe termen lung a firmelor mici i mijlocii. n mod suprinztor, se consider c programele de instruire se aplic doar noilor angajai. Aceasta este o greeal pentru c doar prin instruirea permanent a tuturor angajailor se poate obine adaptarea lor la cerinele care in de schimbarea rapid a mediului economic i, implicit, a sarcinilor de lucru. Starea actual privind nivelul i nevoile de pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia nu este deloc optimist1: Majoritatea organizaiilor nu au o strategie general la nivelul managementului sau, n cazul n care totui aceasta exist, obiectivele sunt confuze i nerealizabile; Lipsa fondurilor necesare pregtirii angajailor; Lipsa de specialiti capabili s abordeze activitatea de resurse umane dintr-o perspectiv modern; Nesusinerea departamentelor de resurse umane de ctre managementul superior; Lipsa de nelegere din partea managementului organizaiilor de stat referitoare la instruire i importana dezvoltrii personalului.

Chiu, V., A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002, p. 352-353.

Partea I

CONCEPTUL DE INSTRUIRE PROFESIONAL


Instruirea i formarea profesional n cadrul unei organizaii presupun un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile angajatului i cerinele locului de munc2. Obiectivele procesului de instruire pot fi constituite din: nsuirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unei noi ocupaii (recalificare); Dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi i competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu pentru atingerea standardelor de performan dorite sau progresul n carier (perfecionare i policalificare). Printre avantajele procesului de instruire se numr: Creterea eficienei n ndeplinirea sarcinilor postului; Creterea flexibilitii angajailor prin asumarea de responsabiliti variate i executarea unor lucrri specifice; Creterea stabilitii angajailor prin mbuntirea satisfaciei pe post; Creterea motivaiei angajailor pentru munc i a satisfaciei; mbuntirea capacitii de comunicare; Creterea perspectivelor de promovare ale angajailor i asigurarea succesiunii pe posturi; Scderea fluctuaiei de personal; Scderea nevoii pentru supraveghere a personalului.

Dei prezint nenumrate avantaje, programele de instruire sunt destul de costisitoare i consumatoare de timp i energie, n cazul n care sunt organizate riguros i eficient. Din acest motiv este necesar ca fiecare companie care dorete s i instruiasc personalul s
2

Milkovich, G., Boudreau, J., Human Resources Management, R. Irvin, New York, 1991, p. 407.

identifice urmtoarele aspecte eseniale: dac nevoile de instruire a personalului sunt reale i dac abilitile i cunotinele dobndite astfel sunt utile i pot fi transferate i aplicate n compania respectiv. Jeffrey A. Mello consider c succesul unui program de instruire depinde de doi factori: planificarea i strategia programului de instruire3, propunnd astfel parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Analiza i stabilirea nevoilor de instruire 2. Identificarea obiectivelor instruirii 3. Proiectarea coninutului programului de instruire 4. Desfurarea programului de instruire 5. Evaluarea programului de instruire 1.1. Analiza i stabilirea nevoilor de instruire Analiza de nevoi se poate desfura pe trei nivele: Analiza organizaional Analiza postului (sarcini de munc, deprinderi, cunotine, aptitudini) Analiza personalului

Analiza organizaional Primul pas n aceast analiz va fi identificarea strategiilor i obiectivelor imediate i pe termen lung ale companiei, precum i o estimare a costurilor implementrii programului de instruire. De asemenea se va cerceta dac exist semnale ale unei instruiri insuficiente ale personalului organizaiei, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului, absenteism, eficiena redus a activitii angajailor, plngeri, accidente de munc, etc. Analiza postului n aceast etap se va desfura o analiz a muncii posturilor de munc de unde provin potenialii angajai care vor fi instruii:
3

J. A. Mello, Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006, p. 405.

1. Descrierea activitilor de munc (sarcini i responsabiliti) 2. Calitile deintorului postului (cunotine, deprinderi i aptitudini specifice postului). Analiza personalului Cu ajutorul fielor de evaluare a performanelor angajailor se vor identifica urmtorii factori: nivelul cunotinelor i abilitilor, modul de nvare, personalitatea, stilul de interaciune cu ceilali, etc. 1.2. Identificarea obiectivelor instruirii Pornind de la evaluarea analizei de instruire se vor dezvolta obiectivele de instruire care trebuie atinse prin parcurgerea unui program de instruire. Acestea trebuie s descrie tipul de schimbri pe care procesul de instruire organizaional le urmrete: informaii noi, modificri la nivelul atitudinilor sau comportamentul angajailor companiei respective.4 1.3. Proiectarea coninutului programului de instruire Odat ce au fost stabilite obiectivele programului de instruire se poate realiza coninutul acestuia. Autorii J.B. Carroll i B. Bloom propun ca n proiectarea coninutului programului s se raspund la urmtoarele 4 ntrebri: Ce voi face? (obiectivele programului) Cu ce voi face? (analiza resurselor disponibile: materiale, de coninut, umane, etc.) Cum voi face? (selecia metodelor i mijloacelor care pot pune n funciune resursele pentru ndeplinirea obiectivelor) Cum voi ti dac s-a realizat ceea ce trebuia? (stabilirea sistemului de evaluare a eficienei activitii realizate). Unul din aspectele deosebit de importante n aceast etap este selectarea metodei potrivite de instruire; aceasta depinde n mare msur de numrul participanilor,
4

Pnioar, G., Pnioar, I. O., Managementul Resurselor Umane: Ghid practic, Ediia a II-a, Polirom, Iai, 2005, p. 83.

tematica aleas, resursele materiale i financiare, de durata instruirii i de experiena trainer-ului. Printre cele mai utilizate metode de instruire se numr: Instruirea la locul de munc (on-the-job training) se realizeaz n condiiile actualului loc de munc prin explicaii verbale, demonstraii practice sau simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea n cadrul postului (funciei), rotaia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor sau ncredinarea unor proiecte speciale. Instruirea n afara locului de munc (off-the-job training) are loc n general n cadrul unui centru de instruire sau n incinta companiei, dar ntr-un cadru special amenajat. Acest tip de instruire poate fi realizat prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri sau exerciii de simulare. Instruirea asistat de calculator (computer-based training) este o metod modern, utilizat tot mai des de ctre companiile mari. Avantajele acestei metode sunt: costuri mai mici ale programelor de instruire, flexibilitatea leciilor, comoditate n prezentarea materialului, creterea calitii instruirii, etc. Aceast metod prezint ns i cteva dezavantaje: angajaii instruii trebuie s fie motivai i s preia singuri iniiativa i responsabilitatea propriei instruiri, coninutul materialului didactic i poate pierde repede actualitatea, lipsa interaciunii ntre participani, etc5. 1.4. Desfurarea programului de instruire n aceast etap are loc derularea efectiv a programului de instruire. Mello insist asupra a doi factori eseniali care trebuie luai n considerare nainte de nceperea instruirii: Interferena, care intervine atunci cnd cunotinele, programele de instruire anterioare sau experiena acumulat ntre timp de ctre participani constituie un
5

J. A. Mello, Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006, p. 409.

10

obstacol n procesul de nvare. Transferul cunotinelor teoretice n practic se refer la gradul transpunerii cunotinelor n practica activitii de munc. 1.5. Evaluarea programului de instruire Aceast ultim etap a instruirii este vital pentru cunoaterea influenelor pozitive i negative ale programelor de instruire asupra participanilor care le frecventeaz pentru a se putea lua astfel decizia dac se dorete continuarea, modificarea sau ntreruperea programului de instruire. n aceast etap se vor analiza urmtoarele aspecte ale programului de instruire: Rezultatele obinute dup instruire vor fi comparate cu obiectivele i standardele stabilite; Relevana i coninutul materialului studiat; Metoda de instruire.

Programele de instruire pot fi evaluate cu ajutorul mai multor metode: testare (test oral sau scris, simularea unei situaii de munc), chestionar, interviuri cu participanii la programul de instruire, observare direct sau evaluarea rezultatelor muncii. Metoda de evaluare cea mai eficient a fost propus de ctre Donald Kirkpatrik6 i urmrete patru aspecte, care ofer o imagine clar a eficienei programului de instruire respectiv: 1. Reaciile cursanilor: Cursanilor le-a plcut cursul? Consider ca acesta a fost eficient? Ce recomandri i mbuntiri propun? 2. nvare: Ct de bine i-au nsuit cursanii tehnicile, abilitile i metodele predate? Au fost atinse obiectivele cursului? 3. Schimbri comportamentale: Se remarc schimbri ale comportamentului participanilor la curs? 4. Rezultate: S-a reuit prin programul de instruire s se obin o cretere i mbuntire a rezultatelor muncii, o reducere a absentismului, demisiilor i
6

Kirkpatrik, D., Four Steps to Measuring Training Effectiveness, in The Personal Administrator, Volume 28, #11, November 1983, p. 19.

11

altor costuri? Dac n urma evalurii se constat c obiectivele de instruire nu au fost atinse, trebuie cutate cauzele nereuitei. Printre principalele cauze ale nereuitei unui program de instruire se numr7: Cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv; Cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s l admit; cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, dar se opun din diferite motive; Compania nu dispune de condiiile materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire; Trainer-ul nu are experien, nu posed cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime; Materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de munc al cursantului; Cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele dobndite.

Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 128.

12

DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE


Ieri nseamn deja mine. Evoluia concepiilor este fulminant. Cariera, acum mai bine de 50 de ani, presupunea o propulsie pe scara social fr o motivaie personal i nu n relaie cu profilul instituiei unde angajatul intea s se afirme. Astzi, responsabilitatea activitii de afirmare trebuie s fie un scop bine definit, personal motivat, oricnd competitiv, n strns relaie cu evoluia sistemului n care se presupune c se obine performana. 1.6. Conceptul de carier n general noiunea de carier este asociat cu o micare ascendent sau avansarea unei persoane n domeniul de activitate dorit, cu scopul de a prospera financiar, de a dobndi mai mult responsabilitate, prestigiu i putere8. 1.7. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor unei organizaii pentru a-i satisface necesitile de resurse umane, iar angajailor s i ndeplineasc scopurile carierei lor9. 1.8. Principalele obiective ale managementului carierei Conform studiilor de specialitate10, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n funcie de activitatea desfurat, de nevoile i posibilitile organizaionale i individuale; Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;

Ivanchevich, J. M., Glueck, W. F., Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 521. 9 Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380. 10 Heneman, H. G., i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989, p. 371.

13

Satisfacerea dorinei companiei de a-i dezvolta o imagine ct mai favorabil prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; Identificarea i loializarea celor mai buni angajai prin satisfacerea nevoilor profesionale ale acestora pe termen lung i scurt; Elaborarea unor planuri de carier sau dezvoltarea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt diponibile posturi corespunztoare; Consilierea i susinerea angajailor competitivi pentru a-i atinge obiectivele personale conform potenialului i aspiraiilor acestora; Sprijinirea angajailor n a-i identifica calificrile i cunotinele necesare posturilor curente i viitoare; Asigurarea pregtirii i dezvoltrii angajailor cu potenial pentru a face fa oricror responsabiliti; Dezvoltarea unor ci ale carierei noi pentru a orienta angajaii n ct mai multe direcii; Impulsionarea angajailor care manifest o anumit stare de stagnare profesional sau plafonare.

1.9. Planificarea carierei Potrivit literaturii de specialitate n acest domeniu, planificarea carierei este definit ca fiind: Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera ntr-o organizaie; procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane cu scopul de a susine cariera respectiv11; Procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i modului de realizare a acestora de ctre un individ12; Procesul prin care fiecare angajat i stabilete obiectivele profesionale i ncearc s i le ndeplineasc de-a lungul drumului su profesional13.
11

Myers, D. W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House Inc., 1986, p. 881. 12 Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., op. cit., p. 380. 13 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991,

14

R. L. Mathis menioneaz urmtoarele modele de planificare a carierei: Modelul ans i noroc (este urmat de un numr mare de persoane, care se bazeaz pe ans pentru a obine postul dorit); Modelul organizaia tie cel mai bine (angajatul ateapt ca organizaia s l deplaseze de pe o poziie pe alta n funcie de nevoile ei); Modelul autoorientat (este cel mai eficient model, doarece angajaii preiau responsabilitatea pentru evoluia carierei lor i i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei, fiind asistai n acest proces de organizaia n care lucreaz). 1.10. Stadiile carierei

Pornind de la stadiile vieii de adult a unei persoane, Steers14 face urmtoarea corelaie cu stadiile carierei: Stadiul carierei Explorarea Vrsta 15-22 ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor i alegerea carierei; Obinerea educaiei care s permit Cariera timpurie (ncercarea) Carierea timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Cariera medie (meninerea) Cariera trzie (platoul) 55-62 ani 45-55 ani 38-45 ani 22-30 ani 30-38 ani exercitarea acesteia. Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale superiorilor. Transferri i promovri; Alegerea nivelului implicrii; Adncirea perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei. Stabilirea identitii profesionale; Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic vs. managerial, etc. Oferirea de contribuii independente organizaiei: Atragerea mai multor responsabiliti. Dezvoltarea subordonailor; Contribuii active la direcia de dezvoltare a

p. 371. 14 Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988.

15

Stadiul carierei

Vrsta

Aspecte ale carierei organizaiei; Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi. Planificarea retragerii (pensionarea); Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor.

Cariera trzie (declinul)

62-70 ani

1.11.

Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces complex, pe termen lung care parcurge ntreaga carier a unei persoane i care cuprinde toate programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie15. Lawrence A. Klatt consider c cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele: Stabilirea scopului i a acordului de pregtire; Sarcinile critice ale postului; Pregtirea i alte experiene dobndite; Evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire. Cerinele carierei

1.12.

John R. Schermerhorn i colaboratorii si16 subliniaz necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerine ale carierei: Performana (la baza succesului st performana cu care o persoan i ndeplinete sarcinile la locul de munc; performana atrage dup sine aprecierea superiorilor i respectul colegilor i subordonailor); Rezistena vizibil (asigurarea permanent c ceilali contientizeaz efortul, activitatea realizat i performanele obinute);
15 16

Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 364. Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., Managing Organizational Behavior, John Wiley&Sons, Canada, 1992, p. 577-578.

16

Dorina pentru schimbare (o persoan nu trebuie s rateze ansa unei promovri n interiorul, sau n afara organizaiei); Descoper un mentor (existena unei persoane, situate la un nivel ierarhic superior sau care are mai mult experien constituie un avantaj); Conducerea propriei cariere (adaptarea permananet a planului de carier pe msur ce apar alte oportuniti de dezvoltare a carierei); Educaia continu (succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie permanent).

1.13.

Eficacitatea carierei

Un aspect foarte important al managementului carierei este eficacitatea carierei, care este apreciat att din perspectiva persoanei ct i a organizaiei. Printre cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei se numr17: Performana carierei (se msoar prin creterea salarial i avansarea rapid; din punctul de vedere al organizaiei, performana se reflect n sistemul de evaluare a performanei i de recompense); Atitudinile fa de carier (este de fapt modul n care o persoan i percepe i evalueaz cariera; angajaii care au o atitudine pozitiv sunt mai bine integrai n organizaie i se implic n activitile pe care le desfoar); Adaptabilitatea carierei (presupune adaptarea la numeroasele schimbri i dezvoltri ale ocupaiilor prin utilizarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri pentru a prentmpina pierderea postului ocupat); Identitatea carierei (se refer la modul n care o persoan este contient de i i nelege interesele i motivaiile viitoare, modul n care i percepe viaa i tie cum s i rezolve problemele sale). Partea a II-a

17

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. M., Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 655.

17

INSTRUIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI N COMPANIA EBS ROMNIA S.R.L.


1.14. Instruirea profesional

Introducere EBS (Enterprise Business Solutions) Romnia S.R.L. este o firm privat de software cu un capital social de 250.000 Euro. EBS Romania S.R.L., cu denumirea iniial EBS Software Romania S.R.L., a fost fondat n anul 2000 de ctre un dezvoltator important de sisteme ERP din Germania ca un centru de dezvoltare de soluii software economice pentru acesta. La data de 30.06.2002, EBS Software Romania S.R.L. a fost preluat de ctre managementul firmei, iar denumirea acesteia a fost modificat n EBS Romania S.R.L. Compania este partener certificat al Microsoft, iar n 2003 a obinut Certificatul pentru Managementul Calitii ISO 9001:2000. Nr. angajai: 160, media de vrst: 27 de ani. DOMENII DE ACTIVITATE 1. FURNIZOR DE SOLUII ERP Din anul 2002 compania s-a poziionat pe piaa romneasc de profil ca furnizor de soluii software ERP (Enterprise Resource Planning) pentru gestiunea afacerilor firmelor cu activiti de producie industrial, oferind sistemul integrat CLARVISION. Sistemul a fost pus la dispoziia studenilor Facultii de tiine Economice din Cluj ca material didactic.

18

2. IT OUTSOURCING EBS este activ pe piaa internaional ca furnizor de servicii de IT Outsourcing (Nearshore) i dezvoltarea de aplicaii software la cerere. Divizia de Nearshore are un portofoliu de clieni care include firme mari din Germania, SUA, Danemarca, Grecia, Elveia, cum ar fi: DKV Dsseldorf, GIP Offenbach, DaimlerChrysler Graz, Softlab Mnchen, Emprise Mnchen, Intec Hechingen, Itella Frankfurt, Benteler Paderborn, SHS Systech Kastl, DataGlobal Gaildorf, etc. 3. EBS TRAINING CENTER Este un centru de instruire n.NET, MS-SQL Server, Java, German Informatic MS Visual Studio.Net, nfiinat la nceputul anului 2003 pentru studenii din Cluj-Napoca. Abiliti i cunotine necesare n momentul angajrii ntr-o companie cu o mobilitate att de rapid, procesul de instruire profesional i gsete motivaia i are ca scop atingerea performanelor de vrf, prin cunoaterea organizat a tuturor direciilor ce caracterizeaz sistemul n evoluia lui european i mondial. La baza strategiei de instruire a firmei se afl competenele i responsabilitile angajailor care vor fi instruii. Dup analiza acestor aspecte se pot stabili nevoile de instruire ale personalului. n continuare am selectat cele mai importante abiliti i cunotine ale angajailor: 1. Pentru un programator: Cunotine generale din domeniul bazelor de date relaionale; Cunotine de limba german (sau cunotine de limba englez); Experien n dezvoltarea sistemelor informatice i a soluiilor ERP; Cunotine i experien de programare n limbajul C i sistemul de operare UNIX;

19

Cunotine i experien de programare n Java, Swing, jdbc, rmi, threads, sockets, cunotine de programare distribuit: jsp, xml, experien de lucru cu baze de date; Cunotine i experien de lucru n Visual Basic, experien n analiza, proiectarea, dezvoltarea i implementarea aplicaiilor software de dimensiuni medii. 2. Pentru un consultant economic:

Cunotine foarte bune de limba german (scris, citit, vorbit); Gndire specific economic (testat prin teste de cunotine i n cadrul interviului de selecie); Cunotine bune de contabilitate; Experien de lucru n contabilitate. Sarcinile curente de lucru

Sarcini de lucru ale programatorilor EBS: Dezvoltarea de aplicaii software conform specificaiilor, la standardele de calitate i de performan impuse de conducerea firmei; Furnizarea de soluii eficiente la problemele de programare, care s respecte standardul de programare EBS, pentru a asigura fluena activitii de dezvoltare software; Testarea aplicaiilor dezvoltate, att individual, ct i n colaborare cu departamentul de consultan; remedierea erorilor constatate n urma testrilor n cel mai scurt timp posibil; Asumarea responsabilitii privind funcionalitatea proiectelor realizate; respectarea termenelor de predare intermediar i final a proiectelor; Participarea la edinele de descriere i analiz a noilor proiecte; Analiza i sinteza specificaiilor economice i a system design-ului n colaborare cu consultanii economici; ntocmirea system design-ului atunci cnd este cazul; ntocmirea documentaiei de proiectare pentru fiecare aplicaie realizat;

20

Realizarea cu promptitudine i profesionalism a sarcinilor primite de la Development Manager-ul echipei; informarea acestuia n legtur cu derularea proiectelor i sarcinilor primite; Disponibilitatea de a-i mprti cunotinele i de a ridica nivelul profesional al colegilor; Preocuparea permanent pentru acumularea de noi cunotine de programare, inclusiv n domenii conexe; participarea la cursurile de instruire i formare profesional iniiate de ctre firm; Preocupare pentru mbuntirea nivelului de cunoatere a limbii germane.

Sarcini de lucru ale consultanilor economici EBS: Consultan economic; Particip la edinele de prezentare i dezbatere a proiectelor noi; Studiaz i interpreteaz specificaiile pentru aplicaia informatic n colaborare cu programatorii n vederea explicitrii informaiilor primite, inclusiv solicit informaii suplimentare de la client; Asist din punct de vedere economic la dezvoltarea programelor informatice prin: consultan n vederea elaborrii system design-ului, explicarea fenomenelor economice pe care le modeleaz programul, traducerea documentaiei proiectului (n cazul n care programatorii ntmpin dificulti n nelegerea coninutului acesteia); Asigur consultana pentru nelegerea aplicaiilor EBS; Asigurarea calitii programelor dezvoltate de ctre programatori; Verificarea calitii programelor pentru ca acestea s fie la standardele EBS, depistarea erorilor n fazele iniiale i finale ale realizrii programelor; Rspunde de calitatea programelor i proiectelor testate; colaboreaz cu programatorii pentru testarea intermediar a programelor. Testeaz final programele cu ajutorul aplicaiei EBS-QS prin: ntocmirea protocolului de testare, reflectarea erorilor constatate prin completarea request-urilor i nmnarea acestora programatorilor, ntocmirea raportului de testare, arhivarea documentaiilor proiectelor, a documentelor rezultate pe parcursul testrilor a protocolului de testare, a request-urilor i a rapoartelor de testare;

21

Colaboreaz cu programatorii n domeniul consultanei economice; Raporteaz erorile constatate prin testrile de studiu efectuate asupra tranzaciilor existente;

Alte atribuii ale consultanilor economici: Acumularea de cunotine noi n domeniul economic i actualizarea cunotinelor existente; Acumularea unor cunotine de baz n domeniul informatic n scopul facilitrii colaborrii cu programatorii; ntocmirea de documentaii de specialitate i materiale de curs; traducerea articolelor de specialitate necesare desfurrii activitii consultanilor economici i a programatorilor; Susinerea cursurilor din domeniul economic n msura n care acestea nu afecteaz ndeplinirea sarcinilor de baz ale consultantului; Informarea efului de departament n legtur cu derularea proiectelor i sarcinilor primite; Participarea la cursurile de instruire i formare profesional iniiate de ctre firm. Identificarea nevoilor de instruire Necesitatea instruirii angajailor se identific prin: Sondaje de opinie; La cererea conducerii firmei sau a efilor de proiecte; Analiza datelor de monitorizare a proceselor de producie i manageriale derulate n firm. Obiectivele programelor de instruire: Creterea productivitii la nivel general n firm; Creterea profesionalismului cu care sunt realizate activitile normale de lucru n cadrul firmei;

22

Creterea nivelului de eficien personal, a pregtirii i specializrii profesionale a tuturor angajailor EBS; mbuntirea calitii i cantitii produselor software ale EBS; mbuntirea proceselor de comunicare i colaborare ntre EBS i firmele partenere. Planul de instruire

n urma identificrii nevoilor i obiectivelor instruirii profesionale, departamentul de resurse umane ntocmete un plan de instruire a angajailor pentru 6 luni de activitate. Necesitile ulterioare de pregtire se adaug cursurilor planificate deja. Acest sistem se dorete a fi viabil i flexibil, oferind n acelai timp o planificare prealabil a resurselor necesare. Planul de pregtire profesional pentru programatorii i consultanii economici este structurat pe urmtoarele 4 direcii: Cursuri de programare pe urmtoarele nivele: nceptor - Curs de introducere n sistemul EBS organizat pentru programatorii nou angajai i pentru studenii bursieri; Tematica: prezentarea noiunilor de baz n informatic, urmate de noiuni generale de programare n sistemul EBS pentru consultanii economici EBS; Mediu i avansat cursuri de scurt durat, pe teme ngust specializate i domeniul EBS, organizate sub forma unor workshop-uri, care permit discutarea i clarificarea soluiilor viabile n programarea EBS, a standardelor de programare i funcionalitate care trebuie respectate. Cursuri de economie: Cursuri de economie pentru specializarea profesional a consultanilor economici (nivel mediu i avansat); Cursuri de economie pentru programatori (nivel nceptor);

23

Consultan economic pe proiect (cursuri interne pe module, sub forma unor discuii pe proiecte specifice, pentru cunoaterea fenomenelor economice modelate); Cursuri de aplicaie EBS din punct de vedere economic pentru programatorii i consultanii economici.

Cursuri de limba german (pe trei nivele de studiu i specializate pentru necesitile de specializare): Cursuri pentru nceptori (ca prim etap n specializarea profesional a angajailor EBS); Cursuri de nivel mediu (pentru angajaii care posed cunotine de limba german, dar au nevoie de dezvoltarea vocabularului i a gramaticii aplicate); Cursuri de nivel avansat (pentru exprimarea nuanelor n conversaie n limba german i specializare la nivel nalt n aceast limb); Cursuri pentru consultanii economici (axate att pe gramatic ct i pe dezvoltarea vocabularului pentru obinerea unor performane de nivel nalt (traduceri specializate, explicarea fenomenelor economice n/din limba german, etc.); Cursuri pe domenii specifice: termeni IT, coresponden n limba german, cursuri menite s mbunteasc comunicarea i colaborarea cu partenerii germani ai EBS). Cursuri de formare profesional de scurt durat n domeniul managementului i vnzrilor, adresate n special efilor de departament, departamentului de vnzri CLARVISION i managementului administrativ: Curs de dezvoltare a echipelor (team-building) n vederea dezvoltrii abilitii echipei de a identifica propriile probleme i de a le rezolva prin nvarea i aplicarea n cadrul programului a unor tehnici pentru diagnosticarea i rezolvarea problemelor curente cu care se confrunt echipa; Tematica cursului: Obiectivul principal i ciclul unui program de dezvoltare a echipei, Reguli de grup, Ce este o echip?, Scala dezvoltrii echipei, Imaginea echipei

24

mele, Strategii de dezvoltare a echipei, Atitudini n cadrul echipei, Modaliti de realizare a sesiunilor de team-building. Curs de leadership n vederea dezvoltrii pe plan individual i organizaional a abilitii de a conduce o echip; Tematica cursului: Dinamica echipei, Comunicarea n echip, Conducerea echipei, Motivarea echipei, Managementul schimbrii, Cartea echipei. Curs de managementul calitii n vederea pregtirii angajailor firmei pentru obinerea Certificatului pentru Managementul Calitii ISO 9001:2000; Tematica cursului: Structura organizaiei, Managementul procesului, Cunotine de baz despre ISO 9001, Organizarea documentelor interne ale firmei, Principiu de baz benchmarking, Procesul de stabilire a obiectivelor, Managementul erorilor. Curs de vnzri: Tehnici de comunicare i prezentare n vederea formrii i fixrii unor deprinderi comerciale orientate ctre client i nsuirii unor tehnici de prezentare a produsului; Tematica cursului: Ce este vnzarea?, Comunicarea non-verbal, Ce comunic clientul?, Ce comunicm clientului?, Comunicarea verbal, Tehnici de prezentare, Prezentarea CAB (Caracteristici, Avantaje, Beneficii), Metoda ntrebrilor SPIN, Negocierea, ncheierea vnzrii, Post vnzare/Fidelizare/Reclamaii. tiina comportamentului n relaiile cu clienii n vederea optimizrii comunicrii cu clienii actuali i poteniali; rezolvarea reclamaiilor i abordarea clienilor dificili, etc; Tematica cursului: Ce este un brand?, Call Center, Satisfacia clienilor, Clieni dificili, Cum s spui NU fr a supra clientul, Abiliti de customer service, Marketing bazat pe relaii, Din perspectiva clientului, Comunicarea non-verbal. Evaluarea procesului de instruire profesional EBS utilizeaz urmtoarele instrumente de monitorizare a pregtirii profesionale a angajailor: La nivel conceptual: o Managementul prin obiective;

25

o Delimitarea clar a nivelelor manageriale; o Concepte specifice care reflect activiti ciclice de ndeplinire a obiectivelor; o Planificarea anticipat a programului de cursuri de pregtire profesional.

26

La nivel procesual: o Evaluarea performanelor profesionale ale tuturor categoriilor

profesionale; o Organizarea i derularea cursurilor de pregtire profesional i socioprofesional; o Analiza cursurilor, a statisticilor de participare la cursuri i a cererii acestora. Adaptarea procesului de organizare a cursurilor n funcie de rezultatele acestor analize. Din etapa de evaluare a instruirii profesionale am observat c departamentul de resurse umane al firmei omite n mod repetat dou aspecte: Monitorizarea de ctre trainer a angajailor instruii, dup ncheierea unei sesiuni de instruire, la realizarea sarcinilor curente de serviciu pentru a stabili dac se pun n practic noiunile nvate; Nu se asigur ndeajuns transpunerea noiunilor teoretice n practic de ctre angajaii instruii. Coninutul cursurilor care se adreseaz nivelului administrativ rmn de multe ori doar cuvinte frumoase, jocuri amuzante, greu de transferat n practic. ntregul sistem de organizare a programelor de instruire profesional are ca scop afirmarea competiional a firmei EBS, ntr-un mediu economic n continu schimbare, prin performanele pe care le pot atinge specialitii firmei, formai pentru a se adapta din mers la avalana informaional i structural din domeniul IT. SINTEZA CURSURILOR (2000-2007) 1. CURSURI PROGRAMATORI - 2000-2002: Cursuri de programare (n Natural i aplicaia EBS) la firma mam din Germania, Entire Software AG, Ulm. Traineri: programatori Entire AG. Locaie: firma Entire AG. Durata: 1 lun. - 2003: Seminar despre activitatea firmei GIP Offenbach (servicii, clieni, etc). Trainer: consultant extern al firmei GIP. Locaie: firma EBS, Durata: 2 spt.

27

- 2003: Cursuri de iniiere n aplicaia KIDICAP la firma GIP Offenbach, Germania. Traineri: programatori (efi de proiect) i consultani economici GIP. Locaie: firma GIP, Durata: 1 lun. - 2005: Curs de tiina comportamentului n relaiile cu clienii. Traineri: 2 consultani externi din firme germane partenere. Locaie: firma EBS, Durata: 1 spt. - permanent: Cursuri periodice de informare asupra modificrilor aduse aplicaiei KIDICAP. Traineri: programatori (efi de proiect) GIP. Locaie: firma GIP i EBS. Durata: 2-3 zile. - permanent: Cursuri de limba german pe trei nivele de studiu (nceptori, nivel mediu i avansai) i specializate (german informatic i economic). Trainer de german EBS. Locaie: firma EBS. Frecvena: 2h/sptm. - anual: program de instruire ptr programatori. 2. CURSURI CONSULTANI ECONOMICI - 2000-2002: Cursuri de economie german. Traineri: consultani Entire AG. Locaie: firma Entire AG. Durata: 1 lun. - 2003: Cursuri de iniiere n aplicaia KIDICAP la firma GIP Offenbach, Germania. Traineri: programatori (efi de proiect) i consultani economici GIP. Locaie: firma GIP, Durata: 1 lun. - permanent: Cursuri de limba german pe trei nivele de studiu (nceptori, nivel mediu i avansai) i specializate (german informatic i economic). Trainer de german EBS. Locaie: firma EBS. Frecvena: 2h/sptm. - anual: program de instruire ptr consultani. 3. CURSURI- DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV I VNZRI - 2000-2001: Cursuri de formare profesional de scurt durat (cursuri de leadership, team-building, comunicare). Trainer extern: Cristian erban. Locaie: firma EBS. Durata: 3 zile. - 2001: Curs de TQM. Trainer: Andreas Kaemmerle (Entire AG). Participani: departamentul administrativ i angajaii cu funcii de conducere. Locaie: Valea Ierii. Durata: 3 zile. - 2002 Curs de vnzri i tehnici de prezentare. Trainer: Monica Ion (Psihoselect SRL). Locaie: firma EBS. Durata: 6 zile.
28

- 2005: Curs de tiina comportamentului n relaiile cu clienii. Traineri: 2 consultani externi din firme germane partenere. Locaie: firma EBS, Durata: 1 spt. - 2005 i 2006: curs de Leadership. Cursani: toi angajaii, n special cei cu funcii de coordonare i conducere. Trainer: Psihoselect. Locaie: firma EBS. Durata: 30 h. - permanent: Cursuri de limba german pe trei nivele de studiu (nceptori, nivel mediu i avansai). Trainer de german EBS. Locaie: firma EBS. Frecvena: 2h/sptm. 1.15. Dezvoltarea carierei profesionale

Este un concept cunoscut i practicat n rile dezvoltate, ns n Romnia reprezint nc o necunoscut pentru multe companii. Cu toate c firma EBS este o companie pentru care angajaii reprezint plusul de calitate (D. Metz, Director General), managementul carierei angajailor nu este un proces care s fie abordat conform literaturii de specialitate. Dat fiind aceast realitate, mi-am permis, pornind de la premisele teoretice, s includ n acest capitol cteva sugestii i propuneri privind modalitatea dezvoltrii carierei unui angajat n aceast firm. Localizarea procesului de dezvoltare a carierei nainte de a demara acest proces trebuie s identificm la ce nivel are loc n cadrul departamentului de resurse umane: una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale este evaluarea profesional, care reprezint un indiciu n identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu doar estimarea posturilor vacante este esenial, ci i stabilirea potenialului i calificrii necesare pentru ocuparea acestor posturi.

29

Aspecte necorespunztoare ale dezvoltrii carierei Torrington i Hall atrag atenia asupra numeroaselor probleme care pot aprea i care trebuie evitate18: Un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei; Preocupare sczut pentru promovarea personalului; Evitarea transferurilor justificate; Preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor; Marginalizarea/ndeprtarea angajailor care nu urmeaz modelele de dezvoltare a carierei. Responsabilitile angajailor Responsabilitatea de dezvoltare a carierei angajailor nu aparine ns exclusiv companiei. Angajaii ar trebui s se cunoasc cel mai bine i s tie cum doresc s evolueze profesional. Manolescu a identificat urmtoarele responsabiliti ale angajailor19: Autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori; Analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind carierea individual; Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare; Folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; Elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

18

Torrington, D., Hall, D. T., Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995, p. 436. 19 Manolescu, A., Op. cit., p. 345.

30

Responsabilitile companiei i departamentului de resurse umane Conducerea companiei trebuie s contientizeze faptul c nevoile i obiectivele sale nu pot fi realizate neglijnd aspiraiile profesionale ale angajailor si. n acest sens, responsabilitile companiei vor fi: Evaluarea realist a obiectivelor organizaionale; Elaborarea unor modele eficiente de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att monitorizarea dezvoltrii propriei cariere ct i a subordonailor; Organizarea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei; Utilizarea unor sisteme informaionale eficiente, care s permit stocarea i actualizarea permanent a informaiilor privind managementul carierei angajailor; Consilierea carierei prin meninerea unei comunicri permanente dintre managementul resurselor umane i al firmei cu angajaii i dezvoltarea de planuri individuale de dezvoltarea carierei; Urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor; Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare ale angajailor. Armonizarea nevoilor angajailor cu cele ale companiei Urmtoare etap a acestui proces complex de dezvoltare ar trebui s fie monitorizarea progreselor obinute att de ctre angajat ct i de companie. Trasarea responsabilitilor fiecruia dintre participani ar fi altfel o activitate complet inutil, dac aceste dou planuri nu s-ar ntlni. Armonizarea nevoilor i oportunitilor angajailor cu cele ale companiei pot fi realizate n mai multe moduri, conform unui studiu efectuat de Asociaia American de Management: Consilierea informal prin managementul firmei; Consilierea carierei de ctre firme specializate n domeniu.
31

Deoarece s-a constatat c efii nu sunt ntotdeauna cei mai potrivii pentru aceast responsabilitate, ei nedeinnd toate informaiile necesare la nivelul ntregii firme, este necesar ca firma s apeleze la personal specializat. Instrumente de dezvoltare a carierei n funcie de profilul psihologic al fiecrui angajat n parte, precum i de transformrile pe care trebuie s le parcurg, departamentul de resurse umane poate s aleag din urmtoarele instrumente: Modificri n structura sarcinilor/atribuiilor/responsabilitilor la nivel de post (nu sunt recomandabile n cazul programatorilor; pot fi aplicate mai degrab departamentului administrativ); Rotaia posturilor; mbogirea posturilor: creterea numrului de atribuii aferente postului i/sau creterea nivelului de rspundere (este un instrument foarte util, deoarece aceast msur duce la creterea satisfaciei i motivaiei angajailor, la dorina de a-i asuma responsabiliti i sarcini noi i complexe); Coaching; Mentorat; Delegare (un mod real de stimulare n care angajatul poate gestiona atribuii care, la un anumit moment, i vor reveni in mod curent). Sistemul de tutoriat Din instrumentele menionate anterior am observat c firma EBS utilizeaz metoda tutoriatului/mentoratului, ceea ce mi s-a prut o metod eficient att de integrare a noilor angajai, de formare i sudare a noii echipe ct i de deprindere a noilor cunotine necesare proasptului angajat. Aceast metod i confer ncredere noului angajat n resursele proprii i ale cadrului organizaional n care a intrat, motivndu-l. Tutoriatul n EBS are loc astfel: fiecare programator sau consultant economic nou angajat este pregtit i specializat profesional de ctre un membru (programator sau consultant economic) mai vechi al echipei. Tutorele are sarcina de a explica teoretic i practic toate aspectele cu care noul angajat va lucra n cadrul sistemului EBS.

32

CONCLUZII I PROPUNERI Cu toate c dezvoltarea carierei este un proces complex, costisitor i consumator de timp i energie, avantajele pentru o companie care implementeaz un sistem eficient de dezvoltare a carierei sunt evidente: Creterea gradului de motivare a angajailor, cu efecte directe asupra productivitii muncii i a gradului de fidelizare a acestora; Scderea fluctuaiei de personal i meninerea n firm a oamenilor valoroi; Creterea capitalului de imagine a companiei.

EBS Romnia trebuie s realizeze importana pe care o are ncurajarea dezvoltrii carierei angajailor asupra succesului su pe piaa dezvoltatorilor de soluii ERP. Acest lucru trebuie s se reflecte ntr-o gam larg de programe de instruire i dezvoltare, care s sprijine i s ghideze dezvoltarea profesional a fiecrui angajat n paralel cu obiectivele i strategiile companiei pe termen lung. EBS va trebui s se asigure c angajaii sunt capabili s i gestioneze cariera, fiind informai permanent referitor la oportunitile de dezvoltare a carierei i s aib la dispoziie resursele necesare pentru a realiza acest lucru. ntr-un mediu de afaceri n continu schimbare, asistena n dezvoltarea carierei crete puterea de adaptare a companiei la modificrile cererii de resurse. Este indicat ca managementul firmei s organizeze discuii cu toi angajaii, la intervale regulate de timp, despre performanele obinute i nivelul de dezvoltare atins, inclusiv despre aspiraiile acestora privind evoluia carierei. Acest proces poate conine dou discuii formale n fiecare an, dei se pot desfura n paralel i discuii informale privind cariera angajailor ori de cte ori este nevoie. Compania trebuie s i concentreze atenia i eforturile asupra tuturor angajailor care manifest dorina de ascensiune i dezvoltare profesional i nu doar asupra acelora cu rezultate i performane excelente. Toi angajaii merit aceast ans; prin excluderea unor angajai din programele de dezvoltare a carierei se poate nate un sentiment de frustrare i de demotivare, ceea ce duce la scderea performanelor i chiar la demisia angajatului n cauz.

33

Succesul companiei nu poate fi atins doar prin organizarea de programe de instruire profesional fr a corela aceast activitate cu managementul carierei. Nu este nici o ndoial asupra faptului c training-urile le dau angajailor posibilitatea s gndeasc dintr-o nou perspectiv, constructiv, le cresc eficiena, ns nu le garanteaz succesul. Dezvoltarea carierei nseamn monitorizare constant i comunicare deschis, aprecieri i mustrri deopotriv. Angajaii au nevoie de responsabilitati noi pentru a testa acele capaciti nsuite. Dac reuesc sunt pe drumul cel bun; dac nu, nu trebuie descurajai i sancionai, ci ghidai n acea direcie care s le exploateze la maximum competenele i experiena. Pentru ca un program de dezvoltare a carierei s fie eficient i aplicabil n EBS, managementul companiei mpreun cu departamentul de resurse umane trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte: Includerea activitilor de dezvoltare a carierei n strategia global a companiei; Asigurarea c activitile de dezvoltare a carierei au fost integrate i relaionate n strategia de afaceri la nivelul companiei i al departamentului de resurse umane; Consultani de resurse umane care s aib pregtirea necesar pentru a oferi sprijin angajailor privind modalitile de dezvoltare a carierei, n special n cazul mbogirii posturilor; Sprijinul angajailor-efi cu experien. Acest aspect este mai greu de realizat, deoarece compania EBS mizeaz la angajare pe vrsta candidailor, ceea ce se reflect i n media de vrst a acestora: 27 de ani. Nu trebuie ns s neglijm contribuia pe care fiecare angajat o are n acest proces de dezvoltare a carierei. Vorbim de un proces bilateral, n care responsabilitatea aparine n mai mare msur angajatului, deoarece acesta ar trebui s se cunoasc cel mai bine i s poat s i evalueze punctele forte i slabe, personalitatea, valorile i aspiraiile. Este injust ca angajatul s lase aceast responsabilitate n grija companiei. Planificarea i dezvoltarea carierei este, pn la urm, o activitate individual care i va influena ntreaga activitate profesional, dar i modul de via, prerea despre sine, venitul, prestigiul, etc. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt o subcomponent a planificrii

34

vieii fiecruia i depind de muli factori, n special de responsabiliti i mediul de lucru. Pornind de la nelesul strict lingvistic al sintagmei resurse umane, performanele care pot fi obinute sunt de mare perspectiv, pentru c imaginaia uman, corelat cu pregtirea profesional i informaia spectaculoas, ofer individului o perspectiv fr limite. Ceea ce mi-am propus a fost doar o abordare timid n sprijinul companiei creia i cunosc profilul i strategiile. Literatura de specialitate a oferit o gam variat de posibile direcii, ce pot fi remodelate i regndite n ritmul evoluiei sistemului de afaceri.

35

BIBLIOGRAFIE 1. Chiu, V., A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. M., Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988. 3. Heneman, H. G., i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989. 4. Ivanchevich, J. M., Glueck, W. F., Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 5. Kirkpatrik, D., Four Steps to Measuring Training Effectiveness, in The Personal Administrator, Volume 28, #11, November 1983. 6. Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985. 7. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001. 8. Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997. 9. Mello, J. A., Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006. 10. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991. 11. Myers, D. W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House Inc., 1986. 12. Osoian, C., Suport de curs pentru studenii Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor: Instruirea i dezvoltarea resurselor umane, 2007. 13. Pnioar, G., Pnioar, I. O., Managementul Resurselor Umane: Ghid practic, Ediia a II-a, Polirom, Iai, 2005. 14. Pitariu, H. D., Suport de curs pentru studenii Facultii de Psihologie: Instruirea profesional n organizaii, 2007. 15. Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., Managing Organizational Behavior, John Wiley&Sons, Canada, 1992.

36

16. Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988. 17. Torrington, D., Hall, D. T., Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London, 1995. 18. Surse on-line: http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=794/ http://www.ebsromania.ro/ http://www.ejobs.ro/ http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/243/971/cum-managementulcarierei.html/ http://www.training.ro/cariere-training.php/

37