Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

2011
PROMEP
DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI
COVASNA
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Numr de identificare al contractului: 4037 Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2 Investete n oameni!
Dezvoltarea leadership-ului
- suport de curs -
Formatori: Apostoiu Toni Marcela Gazdag Ildiko ieiu Ramona Vlad Claudia Dumitrescu Gheorghe Miu Barbu
PROMEP Covasna 2011

Realizat n cadrul proiectului Profesioniti n Managementul Educaional Preuniversitar de echipa jud. Covasna: Ildiko Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela ieiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
CUPRINS 1. Introducere. Conceptul de leadership Funciile liderului direcia, motivarea, reprezentarea Competene de baz ale leaderului 2. Modele i teorii de leaderhip leadership situaional stiluri de leadership decizia bazat pe evidene Consiliul de Administraie -atribuii/responsabiliti 3. Introducere n teoria culturilor organizaionale modele culturale reprezentarea: liderul, promovarea valorilor schimbarea culturii organizaionale prin lideri 4. Stiluri personale ale liderilor modaliti de influenare a colaboratorilor 5. Motivarea Consiliul de Administraie -atribuii/responsabiliti din perspectiva managementului resurselor umane 6. Conflictul tipologie, modaliti de abordare strategii folosite n managementul conflictelor abordarea conflictelor prin prisma stilurilor de leadership reacii la conflict i stress
INTRODUCERE A) - Conceptul de leadership n literatura de specialitate s-a acreditat ideea potrivit creia cu ct se scrie mai mult despre leadership i management, cu att se tie mai puin (James McGregor Burns, 1978, specialist n problematica leadershipului i a managementului1). Leadership-ul ca i concept, ar putea fi tradus ca arta conducerii, el ne ajut s nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul de conducere. Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien, dar i autoevaluare. Conducerea, se refer, mai mult dect orice altceva, la modul n care o persoan, le influeneaz pe altele, s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i ct mai coezive. Liderii conduc acest proces, punnd la lucru, calitile, trsturile lor de caracter, pregtirea lor profesional. Dei o funcie ierarhic, ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei, puterea oferit de poziia ierarhic nu te transform automat n conductor, i d doar calitatea de ef. Conductorul (liderul), i face pe subalterni s doreasc s realizeze elurile pe care i le propune, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate. S-a afirmat c leaderii sunt persoane care ajung n topul ierarhiei distingndu-se printr-o munc asidu, precum i prin ambiie, inteligen, abiliti politice, ans i nu n mod necesar talent pentru leadership. (Graham, Robinson, 2002). Ruvolo-2004, a definit leadership-ul ca un proces de influen n care leaderii furnizeaz obiective, direcie i motivare n cadrul organizaiei, iar Bogathy-2000, pe de alt parte, a definit leadershipul ca: abilitatea de a inspira ncredere, suport moral i material oamenilor care au nevoie de acestea, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Nu ne propunem s revoluionm nici leadershipul, nici managementul, practic dorim s organizm i s sistematizm problematica leadershipului i a managementului, oferind posibiliti mai largi de folosire, de coeren. Argument, noi credem c ordonarea, sistematizarea i sintetizarea ideilor, ar sta la baza gsirii unor germeni ai creativitii. mpreun putem identifica soluii, care ulterior, n activitatea practic, ne-ar scoate din multe dificulti metodologice, prin potenarea aciunilor optimizatoare din domeniul leadershipului.
1
Mielu Zlate Leadership i management editura Polirom, 2004
Organizaia colar face eforturi nu numai pentru gsirea celor mai bune forme de organizare, dar i pentru mbuntirea i perfecionarea permanent a conducerii.(subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de subconducere din ntrega lume - Lansberg 1975). aspect vital al funcionrii tuturor sistemelor organizaionale. a) conducerea ca practic este cea mai veche i mai simpl modalitate de concepere a conducerii. Conductorul nu era nici creator, nici inovator, el avea sarcina de a gsi rspunsuri i modaliti concrete la problemele care se iveau. Ea implic mai mult conformarea la regul, o anumit stereotipie, uneori automatisme n vederea realizrii unor scopuri. b) conducerea ca art influenarea derulrii diferitelor activiti, aciuni, procese, prin intervenia uman n desfurarea i funcionarea unor procese naturale. Astfel trebuiau gsite i chiar inventate noi procedee, noi modaliti de aciune. F. Bacon spune arta n conducere- un ansamblu de procedee care permit realizarea unui scop. n acest sens, competenele i abilitile joac un rol nsemnat. c) conducerea ca tiin - arta a dat natere unei tiine, care i-a elaborat teoriile. n acest sens se presupune reflecie teoretic, apel la noi metode de cercetare. Cele trei ipostaze ale conducerii ar trebui s se suprapun reciproc. O practic empiric, neghidat de teorie ar fi ineficient ca i o teorie, care nu poate prinde via. Arta conducerii, nensoit de practic i tiin, ar fi la fel de tears ca o practic , tiin neabilitat, neinspirat.(M. Zlate, pag 20) A conduce, nseamn a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaa, nzuinele, doleanele, aspiraiile lor, fie individuale, fie de grup, altfel spus, materia prim a conducerii sunt oamenii, numai prin intermediul lor i cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. Cu alte cuvinte, leadership-ul trebuie definit n termeni ca: abilitatea de a forma i de a menine grupul la standarde, cu care s poat concura cu alte grupuri din afara organizaiei. Aceasta nseamn c performana acestuia trebuie evaluat n funcie de performana grupului. Un bun leadership promoveaz o echip eficient i un grup performant, care are ca rezultat bunstarea celor implicai, n timp ce un leadership ineficient degradeaz calitatea vieii oricrui membru al echipei (Kelloway, Mullen, Francis, 2006). Conducerea, este un
B) Funciile liderului, n raport cu grupul condus sunt: motivarea, reprezentarea, direcia 1. Motivarea: determinarea grupului, echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului, dezvoltarea competenelor interpersonale, n vederea consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor de a-l urma. 2. Direcia: conducerea, coordonarea eforturilor membrilor grupului, prin eliminarea certitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut. 3. Reprezentarea: membrilor grupului n interiorul, exteriorul organizaiei, meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii grupului n raport cu scopurile organizaiei. n fiecare grup (formal, informal), se manifest influena unei persoane asupra celorlalte, prin care acestea din urm cred, c urmndu-l, vor reui mai bine s-i realizeze scopurile. Pentru activitatea de management acest lucru este foarte important, deoarece managerul poate realiza fr for i putere, numai prin efectul de dominaie neintenionat, obiectivul propus. Aceast influen, este cunoscut n literatura de specialitate drept leadership, iar persoana care are aceast calitate leader. Se poate spune c leadershipul este activitatea managerial care maximizeaz rezultatele, stimuleaz creativ rezolvarea problemelor i promoveaz morala i satisfacia.2 O persoan poate fi lider, manager, sau poate fi amndou. Att managerul, ct i leaderul ndeplinesc funciile de planificare, organizare, conducere i control. Este de dorit ca fiecare manager s fie nzestrat cu calitatea de leadership, adic cu puterea de a-i convinge pe alii. Nu ntotdeauna managerul (conductorul investit cu puterea formal), deine i o puternic influen n cadrul grupului. Prin urmare putem confunda conceptele de manager cu cel de lider, adic cu aceea persoan care poate exercita n fapt o influen fr a fi investit cu autoritatea formal. Funcii comune Manager Planificare Luarea deciziei Organizare ndrumare Control lider
Moise uurea Management Elemente fundamentale, Editura Universitii Sibiu, 2002, pag. 161
Planificarea i luarea deciziei. Planificarea, const n determinarea traseului, duratei i a conduitei de aciune. Prin planificare, se nelege determinarea obiectivelor organizaiei i luarea deciziei adecvate. Luarea deciziei este o parte a programului de planificare, care implic alegerea unei ci de aciune dintr-un set de alternative posibile. Organizarea nseamn coordonarea activitilor i resurselor. Ea const n determinarea metodelor pentru gruparea activitilor i resurselor ntr-o ordine logic. ndrumarea, are ca atribute principale coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor, spre binele comun al organizaiei. Controlul, impune monitorizarea i evaluarea activitilor, astfel se monitorizeaz progresul organizaiei spre atingerea elului propus. Funcia de control, garanteaz realizarea eficienei i eficacitii pentru o conducere cu succes deplin.
Nivele de conducere. Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu ( midle management), conducerea de nivel inferior (low management).
Conducerea de nivel superior
Conducerea de nivel mediu
Conducerea de nivel inferior
Cele trei nivele de conducere corespund la trei tipuri de manageri: manageri de la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere. ( atribuiile lor sunt redate comparativ n urmtorul tabel):
Managerii de vrf Stabilesc obiectivele organizaiei stabilesc strategia global stabilesc tacticile de operare reprezint organizaia n mediul extern investiii n cercetaredezvoltare
Managerii de nivel mediu Responsabili pentru realizarea politicilor de operare rspund de realizarea planurilor de dezvoltare rspund de coordonarea i controlul managerilor de nivel inferior controleaz calitatea
Managerii de nivel inferior Supervizeaz i coordoneaz activitile anagajaiolr operativi, sunt de tipul: maistru, ef de birou, ef de atelier, ef de catedr
C) Leader vs. manager competenele de baz ale leaderului Liderii pun la lucru calitile i trsturile lor de caracter : convingeri, valori morale, etica, cunotinele, caracterul. Astfel conductorul i face pe subalterni s doreasc s realizeze acele eluri nalte, n loc s se simt obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate 3. Bass, preciza c sunt trei caliti prin care oamenii ajung lideri: Au anumite trsturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de conductor, Exist un eveniment important care declaneaz la o persoan manifestarea unor caliti de conductor, Oamenii pot alege s devin conductori, calitile de conductor se pot nva. Cnd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, nu te evalueaz n primul rnd prin calitile pe care le ai, ci prin ceea ce faci, modul n care i foloseti pregtirea, abilitile. Putem sintetiza, conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice viziunea lor referitoare la locul organizaiei pe pia. O organizaie militar din SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel 4: a) Fii bine pregtit! b) Asum-i responsabilitatea! c) Ia decizii corecte i la timp! d) Fii un bun exemplu pentru ceilali! e) Informeaz-i angajaii! f) Dezvolt n toi colaboratorii sentimentul responsabilitii! g) Asigur-te c cei din subordine au neles ce au de fcut!
3 4
Petre Anghel, June Davidson Suport de curs, Leadership i cultura organizaional www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html
h) Pregtii-v ca echip! i) Folosete la maxim capacitatea organizaiei din care faci parte! Putem identifica 4 factori majori care apar n procesul de conducere, redai n figura urmtoare:
Max Lindsberg formuleaz diferene ntre manager i leader, mprindu-le n trei categorii, din punct de vedere al: viziunii, al motivaiei, al elanului.
Managerul viziune - face lucrurile cum trebuie - se concentreaz asupra prezentului - caut ordinea - limiteaz riscurile - apeleaz frecvent la raiune, rar la emoie - folosete controlul - structureaz, organizeaz echipa - aplic stimulente - apeleaz la abordarea oficial - pune accent pe sistem - se orienteaz spre sarcin - ntreabcum, cnd - administreaz - exercit autoritatea oferit de poziie
leaderul
- face ceea ce trebuie - se concentreaz asupra viitorului - savureaz schimbarea - i asum riscuri - apeleaz att la raiune, ct i la emoie motivaie - se bazeaz pe ncredere - atrage oamenii - i inspir - apeleaz la o cauz comun - pune accent pe valorile eseniale Elanul - Se centreaz pe eficien - ntreab ce, de ce - inoveaz - folosete influena personal
Caracteristicile conductorilor care se bazeaz pe principii Stephen R. Covey, a difereniat opt caracteristici ale oamenilor care se bazeaz pe principii. 5 Aceste trsturi definesc conductorii eficieni, dar pot servi i ca semne de progres pentru noi toi. Ei nva mereu, urmeaz coala experienei lor. Ei citesc, iau lecii, i ascult pe ceilali. Sunt curioi, pun frecvent ntrebri. i diversific competenele, capacitatea lor de a face diverse lucruri. Scopul lor este de a servi, consider c viaa este o misiune, nu o carier, permanent ei se gndesc la ceilali. Pentru acest lucru este nevoie de un puternic sentiment al responsabilitii, al contribuirii. Ei radiaz energie pozitiv, nfiarea lor este voioas, plcut. Au o atitudine optimist, pozitiv. Spiritul lor este entuziast, plin de speran, ncreztor. Aceast energie pozitiv funcioneaz ca o aur, care poate schimba cmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor. Fii contieni de efortul propriei energii i nelegei cum s o direcionai. n mijlocul confuziei, al unui conflict, strduii-v s armonizai, s anihilai energia negativ. Ei cred n ceilali oameni, astfel ei nu reacioneaz exagerat n faa comportamentelor negative, a criticior, sau a slbiciunior omeneti. Ei cred n potenialul nevzut al oamenilor, ei sunt recunosctori pentru toate lucrurile bune din viaa lor, li se pare firesc s ierte i s uite greelile altora. Ei refuz s-i eticheteze pe ceilali, s-i trateze conform prejudecilor sau stereotipurilor. Cu alte cuvinte ei prefer s vad stejarul aflat n smn i s neleag procesul care ajut smna s devin stejar. Ei duc viei echilibrate, sunt la curent cu toate noutile, sunt activi social, au muli prieteni i civa confideni. Au un sim al umorului sntos, sunt oneti. Ei i percep propria valoare, ceea ce se manifest prin curaj, integritate i absena necesitii de a se luda. Sunt deschii spre comunicare, simpli, direci, nu manipuleaz. Nu sunt extremiti nu vor totul sau nimic. Nu mpart toate lucrurile n dou, n bune sau rele, ei gndesc n termeni de continuitate, prioriti, ierarhii. Ei consider c viaa este o aventur, savureaz viaa. Pentru c sigurana lor vine din interior, nu au nevoie s mpart oamenii, lucrurile n categorii, stereotipuri. Nu sunt deloc siguri de ceea ce se va ntmpla, dar au ncredere c va fi ceva pasionant, care i va face s progreseze, care va aduce ceva nou. Sigurana lor rezid din iniiativ, inventivitate, creativitate, voin, curaj, inteligen nativ. Ei sunt sinergici, starea n care ntregul este mai mare dect suma prilor. Sunt catalizatori ai
Stephen R. Covey Etica liderului eficient, Editura Allfa, 2002, pag. 23
10
schimbrii, mbuntesc aproape orice situaie n care intr, printr-o munc plin de druire. Sunt extrem de productivi, ntr-un mod creator. n munca n echip, ei se bazeaz pe latura lor puternic i se strduiesc s suplineasc slbiciunile celorlali. Le este uor i pare firesc s-i delege puterea pentru a obine rezultate mai bune, fiindc ei cred n capacitatea celorlali. Nu triesc sub ameninarea c alii sunt mai buni dect ei, n unele privine, astfel nu simt nevoia s i supravegheze ndeaproape. Ei exerseaz n vederea nnoirii de sine, cele patru dimensiuni ale personalitii umane: fizic, mental, afectiv, spiritual. Conducerea bazat pe principii se practic pe patru niveluri: 1. nivel personal relaia mea cu mine nsumi, 2. nivel interpersonal- relaia mea i interaciunea cu ceilali 3. nivel managerial rspunderea mea de a duce un lucru la ndeplinire mpreun cu alii, 4. nivel organizaional nevoia mea de a organiza oamenii, de a-i recruta, de a constitui echipe, de a rezolva probleme, de a crea structuri
Cele patru niveluri ale conducerii bazate pe principii i principiile lor cheie
11
MODELE I TEORII DE LEADERSHIP Teoriile de leadership se utilizeaz pentru c ele ne ajut s organizm informaia i s mbuntim planul de aciune. Dezvoltarea acestor teorii este n strns legtur cu evoluia factorior sociali, economici i politici. Factorii sociali Au evoluat n timp i sunt determinai n mare msur de standardele i valorile ce caracterizeaz oamenii n general, i cultura n particular. Schimbrile n factorii sociali au jucat i mai joac un rol major n progresul teoriilor leadership-ului, n special n domeniile motivaiei i al resurselor umane. Factorii economici Sunt asociai cu sistemele economice n general. n economiile bazate pe proprietatea privat, pe libertatea economic, aceste caracteristici exercit o influen considerabil asupra teoriilor de management/leadership, n comparaie cu economiile care au la baz centralismul economic. Factorii politici Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra managementului organizaiilor. n rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de reglementri legate de protecia salariailor, protecia mediului, impozite, taxe speciale. Ca urmare organizaiile trebuie s-i aleag sistemul managerial optim. Modele de abordare pentru nelegerea modelului de leadership
12
Teoria trsturilor Abordarea leadership-ului din perspectiva trsturilor a aprut n urma studierii unor persoane marcante ale istoriei, care s-au dovedit a fi leaderi eficieni. Perspectiva trsturilor ncearc s identifice calitile, trsturile nnscute pe care le posed leaderii eficieni i diferenele existente ntre cei mai puin eficieni. Stogdill 1948, a folosit caracteristicile de personalitate ca i predictori ce pot diferenia leaderii de non leaderi. Conductorii s-au evideniat n special, prin urmtoarele trsturi: inteligen, perspicacitate, responsabilitate, iniiativ, persisten, ncredere n sine i sociabilitate. Cel mai consistent predictor, de-a lungul situaiilor din aceast analiz a fost inteligena. Totui nu s-a reuit s se alctuiasc un set consistent de trsturi care s prezic performana unui conductor ntr-o varietate mai mare de situaii. Mann, 1959, a realizat o cercetare, adaptnd stilul lui Stogdill. Acesta a msurat personalitatea a apte dimensiuni i anume: inteligena, adaptare, extroversiune vs. introversiune, masculinitate feminitate, conservatorism, sensibilitate interpersonal. Prezentm n continuare un tabel integrator elaborat de ctre Northouse(2001), n ceea ce privete trsturile de baz vehiculate n studiile teoreticienilor trsturilor de leadeship 6:
Stogdill 1948 Inteligen Vigilen perspicacitate responsabilitate iniiativ persisten ncredere n sine sociabilitate
Mann 1959 Inteligena Masculinitate adaptabilitate dominan extroversiune conservatorism
Stogdill 1974
Lord, De Vader, Alliger 1986
Kirkpatrick 1991
Realizare Persisten perspicacitate iniiativ ncredere n sine responsabilitate cooperativitate toleran influen sociabilitate
Inteligena Masculinitate dominan
energie Motivaie integritate ncredere abilitate cognitiv cunotine despre sarcin
Dei unele trsturi apar n mai multe cercetri, de exemplu inteligena, responsabilitatea, totui dup cum se poate vedea autori diferii trsturi diferite. Ceea ce ilustreaz dificultatea de a
6
Veronica Rlea Leadership, teorii, modele, aplicaii, Editura Lumen, Iai, 2006, pag. 21
13
selecta trsturile certe, pe baza crora s-ar putea realiza o eventual predicie n ceea ce privete performana leaderului sau cu att mai mult selecia profesional n baza acestora. Teoria comportamental Dou studii realizate n paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State University i de R. Likert de la University of Michigan au ajuns la acelai rezultat i anume c exist dou dimensiuni principale ale leadership-ului comportamental: 1. comportament orientat pe relaii; 2. comportament orientat pe sarcin. Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arat c liderul este interesat n dezvoltarea unui grup de munc bine sudat i angajaii sunt satisfcui de munca lor. Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de munc, arat c liderul i concentreaz atenia asupra angajailor i explic procedurile de munc pentru creterea puternic a performanelor, avnd drept scop realizarea obiectivelor organizaionale. Likert a descoperit c, n grupurile nalt productive, conductorii erau centrai pe angajai, iar n grupurile slab productive, acetia erau centrai pe producie, primii practicnd stilul de conducere participativ, iar ceilali stilul autoritar. ntre cele dou stiluri extreme se amplasau alte dou stiluri: consultativ, mai aproape de cel participativ, respectiv autoritar-binevoitor, mai aproape de stilul autoritar. Astfel s-a conceput continuumul managerial, dup comportamentul leaderului, redat n desenul urmtor: Conducere autoritar centrare pe producie grupuri slab productive continuumul comportamental al liderului R. Blake i J. Mouton, 1985, realizeaz o nou metodologie de apreciere a stilurilor de conducere utiliznd grila managerial. n acest sens, ei au alctuit un grafic, n care pe orizontal au marcat concentrarea managerului pentru activitatea economic, iar pe vertical concentrarea pe oameni. Au ajuns la concluzia c exist 5 stiluri de conducere:
Conducere autoritarpermisiv
Conducere consultativ
Conducere participativ centrare pe angajat grupuri nalt productive
14
1. stilul autocrat managementul sarcinii 1.9, performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice i tehnico-organizatorice. Corespunztor acestui stil de management, se acord o atenie redus factorului uman, iar subordonaii trebuie controlai permanent, n general fiind incapabili s duc la sfrit sarcini mai dificile. 2. stilul bazat pe armonie i climat- management de club provincial, 9.1, stil preocupat excesiv pentru atmosfer, pentru armonie, mai puin interes pentru aspectul tehnic, organizatoric. Acest stil a fost numit clubul de vacan. Managerii consider c subordonaii nu sunt prea competeni i este nevoie de ntreaga lui influen pentru a-i proteja. 3. stil de conducere bazat pe echip - managementul echipei, 9.9, este o combinare ntre nivelul nalt al preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice. Managerii i consider subordonaii competeni, au nevoie de o anumit autonomie pentru ndeplinirea sarcinilor i de recompense pentru performanele deosebite. 4. Stilul indolent - management slab,1.1, se caracterizeaz printr-o preocupare redus att pentru activitatea economic, ct i pentru oameni. Timpul managerilor se scurge lent, transmind informaii de la superiori la inferiori. Subordonaii sunt considerai ca i incompeteni, iar ideile personale nu sunt ncurajate, se acioneaz dup regululi stricte sau cu aprobarea superiorilor. 5. Stilul echilibrat-managementul de mijloc de drum, 5.5, se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Conductorii nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinea lor fa de oameni este mai degrab benevol-autocrat. Performanele economice i morale obinute de aceast categorie de manageri sunt acceptabile. n concluzie grila managerial reprezint un instrument practic pentru manageri de a se autoaprecia n legtur cu preocuprile lor pentru activitatea economic i pentru oamenii din subordine.
15
Teoria situaional Se bazeaz pe ideea c succesul managerial este determinat de situaii i nu de atribute universal acceptabile calitii de leader. Aceast teorie pune omul potrivit la locul potrivit, n funcie de situaie. R. Tannenbaum i W. Schmidt, creatorii modelulului leadership-ului continuu, au ajuns la concluzia c pentru a lua o hotrre referitor la ct de autocratic sau democratic s fie stilul de conducere, un manager trebuie s ia n considerare urmtoarele: personalitatea individului, ce realizeaz procesul de conducere, managerul trebuie s ia n consideraie valorile proprii, abilitile personale, sentimentele de securitate i nivelul de ncredere pe care l are n subordonaii si; caracteristicile indivizilor care se gsesc n subordine, managerul trebuie s in cont de nevoile subordonaior pentru independen i responsabilitate, pentru nivelul dorinelor de implicare n soluionarea probelemelor; specificul diferitelor situaii, managerul trebuie s ia n calcul natura problemei, timpul necesar pentru luarea deciziei, competena grupului de lucru, cultura organizaiei. Astfel, s-au conturat trei stiluri de leadership, redate n schema urmtoare stil de management: 1. autocratic liderul ia singur toate deciziile n legtur cu grupul 2. laissez-faire se accept ca toate deciziile s fie luate de indivizii nii 3. democratic ncurajeaz grupul n luarea deciziilor Nu se poate face o apreciere decisiv asupra eficacitii absolute a unuia dintre stiluri. Un stil se potrivete mai bine ntr-un anumit context, iar altul n alt context. Se apreciaz c executanii agreaz cel mai mult, stilul democratic. Leadership-ul eficient, F. Fiedler, argumenteaz c succesul acestui stil de conducere depinde de trei factori: relaiile lider-membri gradul de ncredere mutual dintre angajai i lider. Ele indic bunvoina cu care angajaii rspund ndrumrilor liderului. n opinia specialitilor este cea mai important variabil situaional, prin combinarea stilului de conducere al liderului cu situaia existent. structura sarcinilor de lucru gradul n care obiectivele unui loc de munc, metodele, standardele de performan sunt clar definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesit un grad ridicat de repetabilitate confer managerilor mai mult autoritate i putere, pentru c sunt criterii de performan specifice, pe care managerii le pot utiliza pentru a impune comportamentul angajailor.
16
gradul de autoritate atribuiile garantate de organizaie liderului care poate angaja, recompensa sau disciplina angajaii. Specialitii consider c gradul de autoritate este variabila situaional cea mai important. Bune Structurate bine i clar Mare Mic 1 2 Poziie favorabil pentru leader 3 Obligaii complexe Mare Mic 4 Structurate bine i clar Mare 5 Mic Slabe Obligaii complexe Mare Mic 8
6 7 poziie nefavorabil pentru leader
Analiza Leadership-ului eficient Teoria drumului deschis de manager , liderii efectivi i eficieni au abilitatea de a motiva i de a satisface angajaii astfel nct ei s realizeze performane superioare. Acest teorie, se mai numete teoria ci eluri i presupune patru tipuri de comportament ale liderului, iar n funcie de situaie, un lider poate adopta unul din aceste comportamente. Reducerea plictiselii, a stressului Creterea recompensei pentru munca depus
leadership
Crete efortul, satisfacia subordonailor
Crete autoncrederea, reduce starea de nelinite
Creterea ateptrilor ca efotul s devin performan
Motivarea subordonailor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv 1. comportamentul director liderul precizeaz subordonailor exact ceea ce trebuie s fac. El direcioneaz, ghideaz i programeaz munca. Comportamentul liderului include: planificarea, programarea, definirea standardelor specifice de performan. Acest tip de comportamnet este legat de
17
stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de lucru. 2. Comportament de sprijin (de susinere) presupune grija pentru subordonai i pentru
problemele lor personale. n acest caz comportamentul liderului este deschis, prietenos, rezultnd un climat de echip n care subordonaii sunt tratai n mod egal 3. Comportamentul participativ - liderul se consult n legtur cu luarea deciziei cu subordonaii si, El ateapt din partea lor sugestii, opinii, ncurajeaz procesul de participare n procesul decizional. 4. Comportament de orientare creativ stabilete obiective clare i competitive pentru subordonai. Comportamentul liderului solicit performane calitative permanent mbuntite, iar orientarea creativ presupune ncredere n subordonai i acordarea sprijinului n nvarea modului de atingere a elurilor organizaiei. Modelul Vroom Yetton- Jaro (modelul decizional participativ) Este teoria care examineaz n ce msur factorii situaionali afecteaz gradul de participare al angajailor la luarea deciziilor. Pentru a determina cel mai eficient stil de conducere i luare a deciziei, managerii se ghideaz dup arborele decizional care-i pune n faa unor ntrebri referitoare la decizia ce trebuie luat. ntrebrile din acest arbore decizional examineaz patru tipuri de factori decizionali: 1. factorul de calitate calitatea deciziei poate sau nu poate s fie important n atingerea obiectivelor organizaiei; 2. factorul de acceptare trateaz uurina cu care angajaii accept decizia i implementarea ei. De regul angajaii accept mult mai prompt deciziile cnd sunt implicai n procesul respectiv. 3. grija pentru instruirea angajailor ajutorul pe care-l dau managerii pentru creterea aptitudinilor tehnice i a ndemnrii angajailor; 4. factorul timp este un factor situaional ce trebuie luat n considerare dac viteza de luare a deciziilor este important n atingerea scopurilor organizaiei. Adesea factorul timp intr n contradicie cu grija pentru perfecionarea angajailor, managerul fiind pus n situaia de a sacrifica unul dintre acetia. naintea deciziei privind un stil de conducere, managerii trebuie s-i pun urmtorul set de ntrebri cu rol de diagnostic: Exist o cerin calitativ astfel nct o soluie s fie mai bun dect alta? Sunt suficiente informaii pentru a lua o decizie de bun calitate? Este problema suficient structurat ? Acceptarea deciziei de ctre subordonai este hotrtoare pentru implementarea efectiv?
18
Dac ar fi s iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil acceptat de subordonai? Particip subordonaii la rezolvarea problemelor pentru atingerea obiectivelor organizaiei? Este posibil ca un conflict ntre subordonai s conduc la preferarea unei anumite soluii? Creatorii modelului leadership-ului situaional, P. Hensey, K. Blanchard, 1969, argumenteaz c, comportamentul liderului trebuie adaptat n concordan cu ndemnarea angajailor, n ndeplinirea sarcinilor, iar ndemnarea angajailor este n funcie de doi factori: 1. abiliti (ndemnare, cunotine, experien) 2. bunvoin (certitudine, motivaie, angajament). Combinarea celor doi factori conduce la patru posibile stadii n rezolvarea sarcinilor cerute:leadership situaional 1. ndrumare - stilul directiv, presupune instruciuni specifice i supravegherea ndeaproape a performanei. Acest stil de conducere poate fi folosit cu succes i pentru subordonaii care sunt deopotriv ruvoitori i incapabili de a atinge scopurile organizaiei. 2. Convingere presupune explicitarea deciziilor i promovarea soluiilor pentru clarificarea obiectivelor. Conductorul este un ghid, o cluz, pentru atigerea obiectivelor organizaiei, dar n acelai timp un susintor al doleanelor angajailor. 3. Participare conductorul i mprtete ideile subordonailor i ncurajeaz procesul de luare a deciziei. Conductorul colaboreaz cu subordonaii care nu sunt nc pregtii pentru responsabiliti lrgite. 4. Delegare se produce implementarea deciziilor de la manager la subordonat, unde se ofer subordonailor cu experien responsabiliti considerabile. Acest stil de conducere, se preteaz pentru angajaii care sunt deopotriv capabili i interesai. Teoria situaional presupune c un leader poate fi eficient dac evalueaz de pe un continuum nivelul de dezvoltare al competenei precum i motivaia subordonailor, apoi n funcie de aceste informaii i adapteaz stilul de leadership. Leadershipul situaional se refer la un patern de comportamente ale leaderului, cu scopul de a-i influena pe alii. Aceasta include ambele tipuri de comportamente: directiv i suportiv. Comportamentul directiv coordoneaz, direcioneaz angajaii n realizarea obiectivelor, definirea rolurilor, stabilirea metodelor de evaluare, n timp ce comportamentul suportiv se refer la preocuparea leaderului pentru satisfacia muncii angajailor, ofer suportul emoional., etc. Printre avantajele acestei teorii, se numr: este practic;
19
este simpl de aplicat ntr-o varietate mare de situaii; este uor de neles; pune accent pe flexibilitate n conducere; spre deosebire de abordrile anterioare, care aveau mai degrab o natur descriptiv, teoria situaionist este prescriptiv. Dintre punctele slabe ale acestei teorii, se pot enumera: cercetrile pe aceast teorie sunt prea puine pentru a putea generaliza presupoziiile acesteia; are o conceptualizare anbigu, n sensul c, nu specific clar modul n care combin angajamentul cu competena, pentru a forma diferite nivele de dezvoltare; apar ntrebri referitoare la modul n care competena i angajamentul sunt evaluate, precum i ce se nelege prin competen i evaluare. ( Northouse, 2001). n ncercarea de a testa presupoziiile acestei teorii, Vecchio, 1987, a fcut o cercetare pe un eantion de 300 de subieci (profesori de la o coal), iar n urma analizelor rezultatelor, a constatat c noii angajai erau mai satisfcui cu munca i aveau performane mai bune cnd tipul de leadership era mai degrab directiv. n cazul angajailor cu mai mult experien, cele dou componente ale leadershipului situaionale nu au avut niciun impact asupra performanei. Leadership-ul prin prisma puterii i a autoritii Alturi de motivare, puterea sub formele ei specifice de influenare, constituie o surs de baz ce poate determina funcionarea unei organizaii. Puterea, reprezint calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face, ca un alt grup s realizeze, ceea ce ei nu ar fi fcut, din proprie iniiativ. Puterea este definit n funcie de cele ase surse ale puterii, redate schematic n urmtoarele dou figuri:
20
Unele publicaii de specialitate, indic ca surs de putere, informaia, respectiv abilitatea de a controla accesul la informaii importante privind organizaia, membrii ei. Cu ct managerul urc pe scara ierarhic, cu att accesul su la informaii este mai mare. Cu ct abilitatea liderului de a restrnge accesul sau de a determina cum vor fi utilizate informaiile, cu att va fi mai mare puterea sa n respectiva organizaie. Autoritatea reprezint cumularea drepturilor formale, a ndatoririlor i a responsabilitilor asociate poziiei de manager. Autoritatea, dreptul de a impune anumite aciuni, este puterea legitim recunoscut de toi. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiii, ce stabilesc limitele n care un individ are dreptul s dispun.
DECIZIA BAZAT PE EVIDENE Tipuri de date colectate n fiecare an unitile de nvmnt sunt n situaia de a colecta, cu diverse scopuri, date, analize proprii, solicitate de forurile superioare. Datele cantitative, crora li se confer suport informatic sunt: gestiunea elevilor din sistemul de nvmnt gestiunea personalului gestiunea unitilor de nvmnt Astfel la sistem naional s-a constituit Baza de Date Naionale a Educaiei, care poate fi accesat la adresa http://ha.bdne.edu.ro/bdne-client 7. 1. Gestionarea elevilor evidena copiilor colarizai i se realizeaz ori de cte ori trebuie nregistrai elevii n sistem.
7
Suport de curs Procese decizionale bazate pe evidene Sergiu Dan Abcioaie, Marius Chiu
21
Date care se culeg n mod obligatoriu: CNP, data naterii, nume, iniiala tatlui, prenume naionalitate, ara de origine sexul deficiene ale elevilor limbi strine studiate 2. Gestionarea personalului, intr toate categoriile de personal: personalul didactic personalul de conducere personalul didactic auxiliar personalul administrativ personalul de ntreinere Date despre personal: CNP, data naterii, nume, iniiala tatlui, prenume naionalitate, ara de origine sexul vechimea n nvmnt, vechimea n munc studii realizate limbi strine specializarea personalului. La nivelul fiecrei uniti de nvmnt este aprobat un anumit numr de posturi, pentru fiecare categorie de personal, astfel: posturi didactice, posturi didactice auxiliare i nedidactice, posturi de conducere. 3 . Gestionarea unitii de nvmnt, date referitoare la: tipuri de uniti de nvmnt structura unitii de nvmnt tip de predare forme de nvmnt limbi strine predate
22
cabinete colare, laboratoare ateliere numr, dotare, destinaie corpuri de cldire ali indicatori: rata abandonului, rata absolvirii, rata promovabilitii, procentul elevilor pe medii de provenien rural/urban. Indicatorul este un instrument de evaluare a strii de funcionalitate a sistemelor de educaie. Prin indicatori se asigur datele cantitative necesare pentru descrierea operaional a sistemului. Aceste date cantitative, pot fi completate pentru sporirea eficienei cu datele calitative, care ofer o privire mult mai cuprinztoare asupra celor implicai n desfurarea procesului educaional profesori, elevi, angajatori, autoriti, prini..... SNIE Sitemul Naional de Indicatori pentru educaie, este un instrument destinat celor care folossesc indicatori pentru evaluarea strii de funcionare a nivelului de performan a sistemului educaional din Romnia, fiind compatibil cu sistemele internaionale de indicatori. Metode, instrumente i tehnici de colectare a datelor Pentru alegerea adecvat a tehnicilor, metodelor i instrumentelor de colectare a datelro, se ine cont de: 1. definirea clar a ceea ce este nevoie a fi cunoscut 2. tipul de informaie dorit 3. modul n care vor fi folosite datele 4. constrngerile legate de timp 5. resursele disponibile 6. abilitarea celor care fac colectarea Metode: ancheta observarea/observaia Instrumente de investigare: chestionarul Tehnici de investigare: interviul Surse de date cantitative cataloage, carnet de note, condica de prezen a cadrelor didactice PDI, planul managerial, Surse de date calitative Lucrri de control, eseuri, teze revista colii site-ul colii
23
planificrile cadrelor comisiilor metodice..
didactice,
ale
portofoliile elevilor, cadrelor didactice
ATRIBUIILE/RESPONSABILITILE CA8 art. 96. (7) Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii principale: a) adopt proiectul de buget i avizeaz execuia bugetar la nivelul unitii de nvmnt; b) aprob planul de dezvoltare instituional elaborat de directorul unitii de nvmnt; c) aprob curriculumul la decizia colii, la propunerea consiliului profesoral; d) stabilete poziia colii n relaiile cu teri; e) organizeaz concursul de ocupare a funciilor de director i de director adjunct; f) aprob planul de ncadrare cu personal didactic i didactic auxiliar, precum i schema de personal nedidactic; g) aprob programe de dezvoltare profesional a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral; h) sancioneaz abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii; i) aprob comisiile de concurs i valideaz rezultatul concursurilor; j) aprob orarul unitii de nvmnt; k) i asum rspunderea public pentru performanele unitii de nvmnt, alturi de director; l) ndeplinete orice alte atribuii stabilite prin ordine i metodologii ale ministrului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului. INTRODUCERE N TEORIA CULTURILOR ORGANIZAIONALE
3.
Din perspectiva conducerii manageriale a organizaiilor, apar o serie de dileme: 1. Cum putem avea o cultur caracterizat prin schimbare, flexibilitate, dar cu meninerea sentimentului de stabilitate i siguran? 2. Cum putem face ca oamenii i cultura organizaiei s respecte strategia, astfel nct toi cei din organizaie s fie devotai strategiei pe care ai formulat-o? 3. Cum dm fru liber creativitii, resurselor, talentului colegilor care alctuiesc fora de munc i ale cror posturi nu recompenseaz folosirea acestor caliti? 4. Cum oferim feed-back-ul, pentru corectarea rutei, n contextul viziunii? 5. Cum crem un spirit de echip i de armonie ntre angajai?
8
Monitorul oficial anul 179 nr. 18, luni 10ian. 2011 Legea Educaiei Naionale
24
6. Management sau conducere ? n organizaii, oamenii ndeplinesc unul din cele trei roluri eseniale: productor, manager, lider. Fiecare este vital pentru succesul organizaiei. Dac nu exist productori, marile idei i hotrri nu sunt duse la ndeplinire. Unde nu exist manager, sunt conflicte i ambiguiti de rol, toi ncearc s lucreze independent, cu prea puine proceduri dinainte stabilite. Iar, dac nu exist lider, lipsesc viziunea, direcia, iar oamenii i pierd din vedere misiunea. n continuare, s facem o scurt difereniere ntre management i conducere: Management - se ocup de vitez - se ocup de instalarea structurilor i sistemelor pentru obinerea rezultatelor - se concentreaz asupra rezultatelor - organizeaz resursele pentru a servi obiectivelor selectate Desigur, managementul i conducerea nu dou componente: una legat de viziune, direcionare, valori i scopuri, alta se refer la inspirarea, motivarea oamenilor de a lucra mpreun, avnd o viziune i un scop comun. Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante, care s-au afirmat relativ recent, favorizat de reconsiderarea major a rolului pe care l are resursa uman. Cu toate c acest concept a fost intens dezbtut, nu s-a ajuns la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi, definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. Peters i Waterman, consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice: poveti, mituri, anecdote, sloganuri. Andre Laurent consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost transplantate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile de gndire i aciune.
Conducere - se ocup de direcionare - se ocup de viziune, misiune, eficacitate, rezultate - se concentreaz asupra ideilor - i trage puterea din principii i valori se exclud una pe cealalt, de fapt, se poate spune c
tocmai conducerea este cea mai nalt component a managementului. Conducerea poate fi mprit n
25
Ovidiu Nicolescu consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor, aspiraiilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Unul dintre cei mai de seam cercettori n domeniul culturii organizaionale naionale i internaionale, este Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de de membrii altor grupuri sau categorii sociale Din aceste definiii se observ c exist o serie de trsturi comune: 1. Toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie, 2. Elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp, pentru a se forma, 3. nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, 4. Valorile, credinele sunt reflectate de simboluri, atitudini, comportamente, formale sau informale, 5. Formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. Modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede Ideea lui Geert Hofstede despre cultur este bazat pe unul dintre cel mai mare studiu empiric, ce s-a efectuat asupra diferenelor culturale. n anii 1970, a fost solicitat de ctre firma IBM, s-i sftuiasc n gsirea unor proceduri i standarde comune la nivel internaional. Hofstede descrie cultura programarea colectiv a minii ce difereniaz membrii unui grup uman de altul. Dup cteva rnduri de cercetri a redus diferenele n cultur la patru dimensiuni: Distana fa de putere, indic gradul n care societatea accept realitatea c puterea n organizaii este distribuit n mod inegal ntre indivizi, presupunnd organizarea pe nivele ierarhice. Individualism/colectivism, indic gradul n care societatea este un cadru social larg mbinat, n care se presupune c oamenii au grij i de ei nii i de membrii familiei. Oamenii se mpart n diferite grupuri i se ateapt ca grupul lor s aib grij de ei. Astfel, n culturile colectiviste oamenii se simt puternic legai i responsabili de i pentru familiile lor. Masculinitate/feminitate, indic gradul pe care genul l are n determinare a rolurilor pe care l au brbaii i femeile n societate.
26
Evitarea nesiguranei, indic gradul n care societatea se simte ameninat de situaii nesigure i ncearc s le evite crend reguli i mijloace de siguran. De asemenea mai indic, gradul pn la care oamenii sunt dispui s rite, sau ct de mult spaiu este pentru noroc, improvizaie? Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei (redate n figura urmtoare), de modul n care sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia.
Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur exogen i endogen firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre angajai. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul i fondatorul afacerii respective. Leadershipul i cultura sunt interdependente, fiecare are nevoie de cellalt. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, dar i pentru cei ce intr n contact cu aceasta prin diferite forme. Un rol deosebit l reprezint crearea unui scop instituionalizat, i de a da un neles specific activitilor pe care le conduce. Este recomandabil, ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu suintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa
27
baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. Cultura organizaional este alctuit dintr-o serie de elemente, mai mult sau mai puin vizibile. Dificultatea perceperii culturii unei organizaii provine att din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, ct i din faptul c ea cuprinde elemente care se manifest la nivel contient, dar i la nivel de subcontient, la nivel raional, dar i sentimental, emoional. ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen reciproc. Exist situaii n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane notabile, dar exist i reciproca, n care obinerea de rezultate bune consolideaz credibilitatea managerilor i promoveaz valorile de manifestare ale acestora. Dar nu ntotdeauna cultura organizaional joac un rol pozitiv n evoluia unei companii. Uneori, cultura organizaional exercit o presiune foarte mare i o rezisten remarcabil la shimbare, n prezent poate fi considerat una din problemele importante cu care se confrunt un numr mare de firme. n unele cazuri, cnd intervin schimbri economice majore, firma trebuie s rspund adecvat, dar dac cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare, rezultatul este unul singur: declinul performanelor obinute. Culturile manageriale neadaptative sunt acele culturi orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de regului i proceduri stricte, fr a acorda vreo importan cerinelor pieei. Acestea sunt considerate birocratice, cu manageri ce au mai degrab o atitudine reactiv, aversiune fa de risc i nu sunt foarte creativi. Informaiile circul greoi n organizaie, se pune accentul pe elementele formale, controlul este foarte strns, ceea ce diminueaz motivarea i implicarea salariailor.. n opoziie cu acestea, se manifest culturile adaptative. Focalizarea n cadrul acestor culturi se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a mediului extern n care evolueaz firma. Activitile sunt bine structurate spre realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei. Aceste culturi se sprijin pe asumarea de riscuri, la diferite nivele ierarhice, favorizeaz apariia unor relaii de ncredere ntre salariaii firmei i stimuleaz atmosfera creativ. Managerii colaboreaz bine unii cu alii pentru identificarea problemelor i implementarea unor soluii viabile. Exist o deschidere mare ctre schimbare, inovare, fiind ncurajat manifestarea iniiativei individuale i colective. Diferenele dintre culturile de tip adaptativ i cele de tip neadaptativ sunt evideniate n tabelul urmtor:
28
Culturi adaptative Valori de baz
Culturi neadaptative
Majoritatea managerilor sunt Majoritatea managerilor sunt preocupai de clieni Apreciaz procesele schimbri organizaie Managerii acord o ce oamenii pot necesare preocupai doar de ei, de un i grup restrns din care fac realiza parte, n Apreciaz situaiile lipsite de risc n dauna iniiativei
salariailor Comportament obinuit mare Managerii tind s aib un comportament aproape izolat schimb repede
atenie clienilor
Iniiaz schimbri atunci cnd i birocratic trebuie s le apere interesele, Nu-i chiar dac acestea implic strategiile pentru a se adapta anumite riscuri sau a profita adecvat de schimbrile din mediul
economic extern. (Schneider B. Organizational Climate and Culture, San Francisco, 1990) Valorile manageriale Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor au fost puncte de interes pentru teoreticienii i practicienii din domeniul managementului. Managerii de vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura managerial a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise i implementate ulterior n cadrul firmei. Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile i comportamentele acestora, cu influen asupra activitii organizaiei. Gradul de influen al valorilor personale este cu att mai mare cu ct managerul ocup o poziie ierarhic superioar n ierarhia organizaiei. Unele dintre valorile importante ale top managerilor privind organizaia, vizeaz elemente ca: eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins, stimulativ, imagine organizaional atractiv. Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat i de atitudinile i comportamentele acestora fa de alte persoane din interiorul i din afara organizaiei. Un accent deosebit se pune pe pragmatismul activ, ridicnd la cote nalte abilitile, ambiia, calitile personale, n realizarea succesului i a creativitii ca obiective personale. Se consider c o orientare pragmatic este mai uor de influenat i modificat, pentru c ea este orientat ctre atingerea unor obiective clare, iar neatingerea lor, furnizeaz
29
o reorientare a procedurilor a modalitilor de atingere a acelor obiective. Posner i Schmidt (Values and the American Manager, 1996), au solicitat grupului implicat n cercetare, s menioneze care sunt valorile (caracteristicile i trsturile personale) pe care i le caut la efi, colegi, subordonai. Dintr-o list final de 15 categorii, ei au descoperit c integritatea (gradul de ncredere, caracterul) a fost rspunsul cel mai des ntlnit, cu competena (capabil, productiv, eficient). n ceea ce privete subordonaii, pe locul frunta s-a situat determinarea (implicarea, motivarea), de la superior s-a dorit leadershipul (viziune, hotrre, direcionare), iar n ceea ce privete colegii, s-a accentuat ideea de cooperare (prietenie, disponibilitate, atenie). Este de reliefat, conform celor doi autori, faptul c cele mai apreciate dou caliti integritate, competen sunt dintre cele mai importante pentru a desfura o activitate performant. Valorile pot prea puin abstracte n cadrul organizaiilor. Ele sunt ca nite crezuri, ale unui individ, sau grup de persoane. Valorile pot fi implicite sau explicite la nivelul unei organizaii. Henry Mintzberg, n explicarea faptului <de ce organizaiile au nevoie de manageri?>, fcea urmtoarele referiri la valorile i activitatea managerilor: Principalul scop al unui manager este s se asigure c organizaia sa servete interesul de baz bunuri, servicii, pentru obinerea de profit i valorificarea acestora; Managerul trebuie s proiecteze i s menin stabilitatea operaiilor organizaiei, Managerul trebuie s-i asume responsabilittaea pentru elaborarea strategiei, astfel s permit firmei s se adapteze n permanen la mediul exterior n continu schimbare; Managerul acioneaz ca o legtur informaional cheie ntre organizaie i mediul su. n tabelul urmtor prezentm diferenele majore ntre abordarea managerial clasic i cea modern: (adaptare dup R. Hall, the Soul of the Enterprise, 1993) Nr. crt 1 2. Profitul este prima prioritate Satisfacia clientului este prima prioritate Abordare managerial clasic Abordare managerial modern
Activele sunt reprezentate de elementele Oamenii sunt activele fizice Cultura organizaional este important Producia supl
3. 4. 5.
Tehnologia este important Producia de mas
Marketing separat pentru furnizori i Marketing integrat, pe baz de parteneriat cu
30
pentru clieni 6.
clienii, furnizorii
Organizaiile sunt controlate de ierarhii i Organizaiile se bazeaz pe lucrul n echip compartimente funcionale separate Msurarea performanelor se face n Msurarea performanelor se face n scopul viziunea controlului, cu dominaia perfecionrii activitii
7.
elementelor financiare 8. Economiiile de scal sunt importante. Economiile de timp sunt importante.
STILURI PERSONALE ALE LEADERILOR Faptul c de particularitile stilului de munc al leaderilor, depinde buna funcionare a organizaiilor nu mai este de mult o noutate pentru nimeni. Un conductor sociabil, adaptabil, politicos, stpn pe sine, demn, corect, dinamic, ncreztor n forele sale i ale grupului su, care i face din toate aceste caliti un stil comportamnetal, va obine rezultate mult mai bune, dect un conductor nesociabil, morocnos, nchis n sine, nestpnit, subiectiv, taciturn, iar un conductor uman, echitabil, exigent, va fi mult mai eficent dect unul glgios n vorbe i mrunt n fapte. Tip de conducere sau stil de conducere? Psihosociologul american K. Davis 1968, desprindea patru tipuri de conducere: autoritar, custodial, suportiv, colegial. Australianul L. Kazimier, 1969, vorbea despre stiluri de conducere pozitive i negative, asociate teoriei X, Y a lui McGregor, sau stiluri centralizate, respectiv descentralizate(n funcie de gradul de delegare a autoritii). Cu timpul se contureaz ideea potrivit creia tipul de conducere ar fi ceva bazal (constituit din ansamblul calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul- modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere. Francezul O. Gelinier 1968, compar tipul i stilul de conducere cu un aisberg, n care partea vizibil (adic 1/3) reprezint stilul de conducere, iar partea invizibil - (adic 2/3) tipul de conducere redate schematic n figura urmtoare:
STILUL DE CONDUCERE
TIPUL DE CONDUCERE
31
Stilul de conducere9 - modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. n felul acesta latura atitudinal motivaional i cea comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere, care capt valene deosebite de ndat ce este interpretat situaional. Necesitatea studierii stilului de conducere deriv din: efectele rezultate din practicarea lui, cu rezultate asupra climatului psihlogic, relaional, afectiv din cadrul organizaiilor. Are o mare capacitate de difuzare n rndul membrilor grupului, este molipsitor pentru ntreaga organizaie. Conductorul n mod voit sau nu, i educ, i formeaz echipa n conformitate cu propriul stil de conducere. Acesta nu acioneaz izolat, ci corelat cu alte variabile: orientrile conducerii, mentalitile conductorului. Tipologii unidimensionale Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional este propus de K. Lewin, R. Lipitt, R.K. White, 1939. Dei activitile desfurate de conductorul grupului sunt numeroase (stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, formarea grupurilor, efectuarea evalurilor, etc), ceea ce conteaz cel mai mult este: Cine ia decizia n legtur cu toate aceste activiti ?, Cum este luat decizia ? Decizia poate fi luat de conductor singur, de conductor mpreun cu grupul sau la voia ntmplrii, fr nicio asisten din partea conductorului. Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere: autoritar, democrat, liber (laissez-faire). Specificul i efectele stilurilor de conducere: Stil Criterii de evaluare Eficien Satisfacie Secvenial: mare ca tendin: n scdere Mare i constant Fluctuant ca tendin:slab Individualizat Autoritar Democrat Liber laissez-faire
Centrare pe lider Centrare pe grup subordonaii exprim satisfacie mare i mai mult nemulumire generalizat satisfacia scade n timp Mare Agresiv-apatic Sczut Cooperator
Agresivitate Climat de grup

9
Sczut anarhic
Mielu Zlate Leadersip i management, Polirom, Iai, 2004, pag. 97
32
n realitate nu exist stiluri pure, ci mai degrab combinaii ntre diferite stiluri. Maier -1957, i-a imaginat un triunghi echilateral i a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, liber), iar la mijlocul fiecrei laturi a trasat alte stiluri de conducere intermediare: paternalist, majoritar, liber cu discuii.
33
Tipologia stilurilor de conducere (dup Maier, 1957)
autoritar
Majoritar
Paternalist
laissezfaire
Democrat
liber cu discuii Stilul paternalist, autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor. Stilul majoritar, se bazeaz pe participarea membrilor grupului i pe dominarea minoritii de ctre majoritate. Stilul liber cu discuii, presupune o discuie, fr a viza nicio aciune concret. Maier, nu exclude posibilitatea ca un conductor s cad n interiorul triunghiului, ceea ce nseamn c el va prezenta toate caracteristicile enumerate. J.A.C. Brown, 1954, descrie trei tipuri de conductori autoritari: strict, binevoitor, incompetent i dou tipuri de conductori democratici: democratul autentic, pseudodemocratul. Autoritarul strict sau sever, este corect, nu-i deleag niciodat autoritatea, utilizeaz formule de genul Timpul cost bani, are tendine conservatoare, este generos cu cei care i ndeplinesc ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i subordonat. Autoritarul binevoitor, este chinuit de contiina faptului c sarcina lui nu este aceeea de a produce ceva, ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt ncredinai, astfel se intereseaz de viaa lor extraprofesional, de moralitatea lor, fapt pentru care ntotdeauna este apreciat. Autoritarul incompetent, este un conductor infantil, lipsit de scrupule, minte, brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crde c l pot ajuta la realizarea scopurilor sale.
34
Democratul autentic, este cel care i deleag autoritatea pn la cele mai joase eantioane ale ierarhiei, conduce munca liber aleas de oameni, nu se ntmpl nimic ru n grup. Pseudodemocratul, adopt formule verbale aparent democratice, dar n esen nu se intereseaz de problemele oamenilor, ci i urmrete propriile interese. R. Tannembaum, W.H. Schmidt 1958, deschid perspectiva abordrii situaionale a stilurilor de conducere. Autorii sugereaz un continuum al conducerii cu dou extreme (conducere autoritar, conducere democratic) i cu nenumrate puncte accesibile i posibile ale unui conductor. De-a lungul acestui continuum sunt stabilite apte comportamente ale conductorului: 1. conductorrul ia decizia i o comunic, 2. conductorul ia decizia, dar recunoate c exist posibilitatea neacceptrii ei, astfel convinge subordonaii s o accepte, 3. conductorul prezint ideile i pune ntrebri, 4. conductorul propune variante decizionale posibil a fi modificate, 5. conductorul prezint problema, primete sugestii, ia decizia, 6. conductorul stabilete limitele i cere grupului s ia decizia, 7. conductorul permite grupului s acioneze fr limite. Cele apte comportamente ale conductorului, sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentul 3,4,5), cooperator sau implicativ (comportamentul 6 ,7). Tipologii bidimensionale R. Blake, J. Mouton 1964, au pornit de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale orientarea conductorilor pe sarcin, orientarea pe oameni. Ei imagineaz o gril managerial ce d posibilitaeta evidenierii stilurilor de conducere. Axa vertical indic interesul manifestat de conductor pentru problemele umane, axa orizontal, indic gradul de interes al conductorului manifestat spre realizarea sarcinilor.( Caracterizarea tipurilor vezi cursului). Tipologii tridimensionale Ali autori, iau n considerare trei dimensiuni ale stilului de conducere. W.J. Reddin-1970, la cele dou dimensiuni, orientarea pe sarcin, orientarea pe relaii, mai adaug o a treia dimensiune orientarea spre randament, productivitate, cu alte cuvinte, spre eficien. n viaa practic, funcionalitatea acestei dimensiuni este extrem de divers. Iat cteva situaii tipice pe care le putem ntlni:
n pag. 15 ale
35
realizatorul, conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni, negativul, conductorul se dezintereseaz de toate cele trei dimensiuni, el mai degrab ncurc, blocheaz realizarea scopurilor grupului, organizaiei, autocratul conductorul centrat doar pe sarcin, altruistul centrat doar pe relaiile umane, birocratul centrat doar pe randament-productivitate. Instrumente ce pot fi folosite n diagnoza stilurilor de conducere: LPC Least preferred co-worker de Fred Fiedler- 1964, cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcin (autoritar), sau pe relaiile umane (democratic) n Occident se recurge frecvent la o metod de diagnosticare a stilurilor de conducere cunoscut sub numele de metoda culorilor: success insight, inspirat din contribuiile lui W. Marstonpsihologia culorilor i C. Jung tipologiile psihologice. Culorile clasificate de Marston n funcie de tendina individului de a accepta sau de a reaciona (respinge), ca i tendina de a se arta ostil sau favorabil mediului, fapt ce genereaz 4 caracteristici comportamentale, redate n graficul de mai jos:
Albastru conformitate
Rou Dominan
Verde stabilitate
Galben influen
J. Jacobi, 1942, a realizat celebrul disc al culorilor, rezultnd: rou conductor, lider galben promotor verde suportiv albastru evaluator precum i 4 stiluri de conducere combinate:
36
rou, galben motivator galben, verde facilitator verde, albastru coordonator albastru, rou organizator. Scurte concluzii, destinate prezentrii problematicii stilurilor de conducere: 1. stilul de conducere este o variabil organizaional cheie n elaborarea unei strategii eficiente de conducere; 2. nu exist un stil de conducere universal eficient, pentru c situaiile de conducere i contextele organizaionale sunt extrem de diverse; 3. stilul de conducere este contingent cu situaia, deci adaptativ, transformativ, imaginativ; 4. dei este greu ca un stil de conducere s ating perfeciunea, se poate tinde spre cristalizarea, generalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat se asociaz cu mai multe efecte pozitive, cu ct este mai adaptat condiiilor de grup i a celor social-istorice, cu att este mai bun, mai dezirabil, mai eficient.
5. MOTIVAREA
OAMENII FAC CEEA CE FAC DIN CAUZA A CEEA CE LI SE NTMPL CND FAC LUCRURILE RESPECTIVE
La sfritul unei zile de munc, plecm acas fie mai motivai s revenim ca s ndeplinim sarcinile de a doua zi, fie mai puin motivai, ca urmare a ceea ce s-a ntmplat n aceea zi. Performana ine de ceea ce se ntmpl n fiecare zi. n cele mai multe cazuri, performanele unui angajat sunt determinate de trei factori: 1. abilitatea capacitatea de a realiza o sarcin; 2. mediul de munc mijloacele de munc, informaiile necesare pentru realizarea sarcinilor; 3. motivarea dorina de a realiza o sarcin de munc. Dac unui angajat i lipsete abilitatea necesar, atunci managerul va iniia perfecionarea acestuia. Dac mediul de munc este o problem, managerul va lua msuri adecvate pentru a asigura realizarea perfomanelor cerute. Motivaia este reprezentat de un set de factori care determin oamenii s se poarte ntr-o anumit manier. Motivaia este legat de faptul c un angajat poate s aleag s munceasc foarte mult,
37
normal sau foarte puin. Rolul managerului este s maximizeze prima situaie i s o minimizeze pe ultima. Procesul de motivare, reprezentat n schema bloc, ncepe cu necesitile individului, care reflect anumite lipsuri. Astfel el caut noi ci de satisfacere a propriilor necesiti. Poate cere o nou retribuie, poate s munceasc mai mult sau s caute o nou slujb. n urmtoarele etape, individul alege o variant de comportament i evalueaz succesul acesteia.
schema bloc a procesului de motivare
38
Metode de abordare a motivaiei. Abordarea tradiional- promotor, F. Taylor, arat c elementul esenial al motivaiei este ctigul. Oamenii accept orice fel de munc dac plata este sufucient. Abordarea din punct de vedere al relaiilor umane angajaii doresc s se simt utili i importani, ei doresc s aparin unui grup social i c aceste necesiti sunt mai importante dect banii ca element de motivaie a angajailor. Astfel se recomand managerilor s fac n aa fel nct angajaii s se simt importani, s fie informai, s li se permit autocontrolul n activitile de rutin. Aceast iluzie a implicrii i importanei satisface necesitile sociale de baz ale angajailor i are ca rezultat o motivaie nalt n creterea performanelor. Abordarea din punct de vedere al resurselor umane oamenii doresc s contribuie i sunt capabili s realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este s ncurajeze participarea i s creeze condiii de munc pentru ca resursele umane s fie utilizate deplin. Factorii de influen ai motivaiei Sunt dou puncte de vedere referitoare la coninutul motivaiei: a.) unul se refer la faptul c angajaii sunt motivai de ctiguri mai mari, timp de lucru redus, mbuntirea condiiilor de lucru; b.) cellalt este legat de o mai mare autonomie i responsabilitate a angajailor. Satisfacerea necesitilor angajailor este analizat cu ajutorul teoriilor: teoria ierarhiei necesitilor, teoria celor doi factori, teoria X - Y a lui McGregor. Teoria ierarhiei necesitilor - Abraham Maslow, 1940 a artat c necesitile oamenilor pot fi aranjate ntr-o ierarhie dup importana lor, n cinci nivele: 1. Necesiti fiziologice: probleme de baz ale funciilor biologice de supravieuire. n organizaii aceste necesiti sunt satisfcute prin salarii, un mediu de munc adecvat i confortabil. 2. Necesiti de siguran i de securitate: locuin, haine, slujb. Necesitile de siguran ale slujbei sunt satisfcute prin continuitatea ei (exemplu - fr omaj), printr-un sistem de protecie, asigurri n caz de boal i pensionare. 3. Necesitile privind asigurarea unor relaii sociale: sunt satisfcute prin ntemeierea familiilor, prin sistemul de relaii din comunitate, prin relaiile de prietenie de la locul de munc. Un manager poate satisface aceste necesiti permind interaciunea social, crend condiii ca angajatul s se simt ca o parte a grupului.
39
4. Nevoile de stim i respect: pentru propria imagine pozitiv, sentimentul demnitii personale. Managerul poate stimula aceste necesiti prin metode extrinseci: funcii, birouri spaioase, sau metode intrinseci: sarcini i oportuniti pentru angajat astfel ca acesta s aib senzaia realizrii lui ca om. 5. Necesiti de autoafirmare: se regsesc n vrful piramidei, implic realizarea potenialului unui angajat, pentru dezvoltarea individual. Acestea vin din interiorul individului, iar pentru manager sunt cel mai greu de realizat. Totui poate ajuta prin crearea unui climat de munc adecvat, prin implicarea n procesul decizional, prin crearea de faciliti pentru dobndirea de noi cunotine cu privire la munca i organizaia lor. Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de muli manageri, are dou deficiene: 1. cele cinci tipuri de necesiti nu sunt prezente ntotdeauna; 2. ordinea necesitilor nu este mereu aceeai. Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer. Ca rspuns la deficienele teoriei lui Maslow, C. Aderfer, a propus teoria motivaiei din punct de vedere al necesitilor de existen, al celor privind relaiile sociale i al celor privind creterea. 1. Necesitile de existen corespund necesitilor fiziologice i de securitate. 2. Necesitile privind relaiile sociale se concentreaz pe legtura oamenilor cu mediul social, ele cuprinznd urmtoarele dou necesiti din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaii sociale precum i cele de stim i respect. 3. Necesitile de cretere, reprezint cel mai nalt nivel i se refer la necesitile de autoafirmare, autoevaluare, autoapreciere. Teoria ERG a motivaiei, prezint dou diferene, fa de cea a lui Maslow. Prima const n faptul c simultan pot aciona mai muli factori de motivaie. De exemplu: dorina de bani, prietenia, facilitile pentru perfecionare. n cazul celei de a doua diferene, Maslow susine c o necesitate trebuie satisfcut nainte ca o persoan s treac la alt nivel de necesitate mai nalt din ierarhie. Teoria ERG, spune c, dac necesitile rmn nesatisfcute pentru un nivel mai nalt, individul poate rmne dezamgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite necesiti. De exemplu dac un angajat a avut ca motivaie banii, iar el a reuit prin creterea salariului, acum trece la un nivel superior, ncearc s stabileasc noi relaii de prietenie. Dac nu reuete atunci angajatul se consider frustrat i va reveni la motivaia de a ctiga mai mult.
40
Exemplu general Autoafirmare Stim i respect
exemplu organizaional slujb interesant i competitiv funcie prieteni la locul de munc
Realizare
Statut social
Prietenie
Relaii sociale De securitate i siguran
Plan de pensionare
Stabilitate Hran
fiziologice fiziologice Ierarhia necesitilor oamenilor dup A. Maslow.
salarii
Teoria celor doi factori F. Hertzberg, a cercetat modelul tradiional al satisfaciei muncii i l-a gsit ca fiind incomplet. A identificat dou seturi diferite de factori: un domeniu, de la satisfacie la insatisfacie, un alt domeniu, de la confort la disconfort. Satisfacie satisfacie modelul tradiional confort insatisfacie
modelul celor doi factori ai lui Herzberg
confort
disconfort
Cei doi factori, identificai de Herzberg, au fost clasificai n factori de motivaie i factori de igien. Primii sunt legai de coninutul muncii, iar urmtorii de mediul de munc.
Factori de motivaie 1. realizarea n profesie, 2. recunoaterea colectivului sau grupului 3. munca nsi, 4. responsabilitatea, 5. avansarea i creterea
Factori de igien 1. efii 2. condiiile de munc 3. sistemul de relaii interpersonale, 4. plata i securitatea muncii 5. politica companiei i administraia.
41
Herzberg propune dou faze n procesul de motivare al angajaior. Astfel, n prima faz managerii trebuie s se asigure c sunt creai factorii de igien, iar n faza a doua, managerii trebuie s asigure angajailor realizarea factorilor de motivaie i s asigure un nivel nalt al acesteia. Teoria X-Y, a lui McGregor. Teoria relaiilor umane, susine c muncitorii reacioneaz n principal la contextul social al locului de munc, care include: condiiile sociale, sentimentele i situaia relaiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are loc i creterea performanelor. Ipotezele teoriei X - teorie relativ pesimist i negativ din punct de vedere al muncitorilor - oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite, - oamenilor nu le place munca, aa c managerii trebuie s-i controleze direct i coercitiv, - oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc seciritatea, ei au ambiii mici. Ipotezele teoriei Y - teorie relativ optimist i pozitiv, se sprijin pe relaiile umane, - oamenii nu antipatizeaz munca, munca este o parte natural a vieii lor, - oamenii au ca motivaie interioar, mbogirea, drept pentru care se angajeaz, - oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n care sunt retribuii, - oamenii vor cuta i vor accepta responsabilitatea n condiii favorabile, - oamenii au capacitatea de a fi imovatori n rezolvarea problemelor organizaiei, - oamenii sunt strlucitori,ns n cele mai bune condiii organizatorice sunt utilizai sub potenialul lor. De ce oamenii aleg anumite opiuni comportamentale pantru satisfacerea necesitilor lor i Teoria ateptrii, ne spune c motivaia depinde de dou lucruri: ct de mult dorim noi ceva, cum credem c aceast dorin se poate realiza. Aceast teorie are ca suport patru elemente de baz: 1. comportamentul individului este determinat de o combinaie de factori de mediu i individuali, 2. ea presupune c oamenii iau decizii referitoare la propria persoan n organizaie, 3. oamenii au diferite tipuri de necesiti, dorine, eluri, 4. oamenii aleg acele comportamnete bazate pe percepiile lor n msura n care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei. Conform acestei teorii o persoan poate urmri o varietate de rezultate crora le sunt asociate anumite valene. O performan nalt poate duce la creterea retribuiei, promovri rapide, preuirea efului. Contribuia Porter-Lawler, arat c performana nalt poate conduce la satisfacii mari. Astfel
cum i evalueaz satisfacia dup atingerea scopurilor?
42
se difereniaz dou tipuri de recompense: extrinseci: retribuie, promovri, intrinseci: automulumire, respectul celor din jur. Individul evalueaz echitatea ca raport ntre recompensele primite la efortul depus i nivelul performanelor atinse. Dac recompensele sunt mulumitoare atunci individul este satisfcut. Rezultate Recompese intrinseci performan Echitate perceput Rezultate Recompense extrinseci contribuia lui Porter-Lawler la teoria ateptrii Implicaii pentru manageri: Teoria ateptrii poate fi folosit pentru a crete motivaia subordonailor parcurgnd mai multe etape: 1. identificarea rezultatelor pe care le dorete probabil, fiecare angajat, 2. luarea deciziei: ce tipuri, nivele de performan sunt necesare pentru atingerea elurilor organizaiei 3. analiza complet a situaiei pentru ateptrile privind conflictele i asigurarea c recompensele sunt suficient de mari, 4. asigurarea c ntregul sistem este echitabil pentru toi. Teoria echitii. Echitatea, poate fi definit prin credina individului c tratamentul pe care-l primete este relativ corect fa de tratamentul primit de ceilali. rezultate(proprii)/intrri (proprii) = rezultatele (altora)/intrrile (altora). Rezultatele includ retribuii, recunoaterea, promovrile, relaiile sociale, recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste recompense imdividul realizeaz nite intrri, cum ar fi: timp, experien, educaie, efort, loialitate. Individul compar cele dou rapoarte. Trei alternative sut posibile: individul consider rsplata echitabil,
satisfacie
43
individul consider c rsplata este subevaluat, individul consider c rsplata este supraevaluat. Astfel managerii trebuie s tie care sunt recompensele pentru a motiva angajaii i cum sunt privite de acetia ca echitabile, corecte. n acest fel va asigura satisfacia cerut. De ce anumite comportamente nu se schimb n timp, n timp ce alte comportamente se schimb? Considerm c este vorba de consolidarea motivaiei, care presupune explicarea rolului recompenselor i cum determin ele schimbarea sau meninerea comportamentului n timp. Comportamentul care rezult ca o consecin a recompensrii va fi probabil repetat n timp, iar comportamentul ce rezult ca o consecin a unei pedepse, va fi probabil mai puin repetat. Consecinele comportamentale sunt acele lucruri i evenimente care urmeaz unui comportament i influeneaz probabilitatea ca el s se manifeste n viitor. 10 Exist patru consecine comportamentale, dintre care dou l intensific, iar alte dou l descurajeaz, sintetizate n tabelul urmtor.
Consecine care ntresc comportamentul Consecine care descurajeaz comportamentul
1. obinerea unui lucru dorit 2. evitarea unui lucru nedorit 3.obinerea unui lucru nedorit
ntrirea pozitiv(+) ntrirea negativ (-) pedeapsa(p+)
4.pierderea unui lucru pe care l penalizarea(p-) avem
Modelul ABC al schimbrii comportamentale, este o tehnic analitic care permite s nelegem comportamentul din perspectiva altei persoane, chiar i atunci cnd pare neproductiv, iraional, sau contrar propriilor interese. ANTECEDENT : (pregtete evenimentul) COMPORTAMENT (performana) CONSECIN (ntrire/pedeapsa)
Problemele motivaionale includ situaiile n care angajatul tie care este comportamentul corect i se poate comporta ca atare, dar uneori nu o face. Uneori oamenii sunt capabili s fac lucrul care li se cere, dar nu neleg cnd este timpul s l fac. Oamenii au permanent posibilitatea de a-i modifica performanele (comportamentul). Metode de consolidare a motivaiei: 1. Consolidarea pozitiv: consolideaz comportamentul dup ce a fost realizat, printr-o
10
Aubrey C. Daniels Managementul performanei Polirom, pag. 59
44
recompens sau un alt rezultat favorabil. Exemplu, cnd un manager observ c un angajat realizeaz un lucru bun, iar managerul l apreciaz, atunci aceast apreciere este un element de consolidare a comportamentului subalternului. Alte recompense: creteri de salarii, promovri, premiile i alte recompense. 2. Evitarea consecinelor neplcute: care rezult dac nu sunt ndeplinite normele de comportament. Exemplu, un angajat este motivat s nu ntrzie, s fie punctual, astfel evit consecinele neplcute ce ar decurge din aceast ntrziere. 3. Pedepsirea: este utilizat de unii manageri pentru a reduce comportamentele nedorite (irosirea timpului, ntrzierea, munca necorespunztoare, certurile cu alii). Exemplu, consecina neplcut (penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul s repete comportamentul necorespunztor. Pedepsirea duce la resentimente i ostilitate i este recomandabil s fie evitat pe ct posibil. 4. Stingerea (extincia): poate fi utilizat pentru a reduce comportamentele nedorite. Cnd un subordonat povestete o glum fr perdea, managerul nu trebuie s rd, el trebuie s o ignore. Prin simpla ignorare, prin neconsolidarea comportamentului angajatului, se poate prentmpina repetarea faptei. Programe de consolidare a comportamentului Programarea n timp a elementelor de consolidare a comportamentului, se poate realiza n conformitate cu tabelul urmtor:
Programarea n timp a elementelor de consolidare a comportamentului nr. crt 1 Modele de consolidare Consolidarea pozitivcomportamente consolidate prin ndeplinirea unei consecine dorite Programe pentru aplicare Interval fix, consolidarea se aplic la intervale fixe, indiferent de comportament Exemple Plata lunar a salariilor
Evitarea consecinelor neplcute- Interval variabil, comportamente consolidate prin consolidarea se aplic la evitarea consecinelor nedorite intervale varibile, indiferent de comportament Pedepsirea, diminuarea
Vizite, inspecii ocazionale, conduc la meninerea performanei i a unui nivel nalt al efortului angajailor
Raport fix, consolidarea se Penalizarea la salariu
45
comportamentelor care conduc la aplic dup un numr fix consecine neplcute de comportamente, indiferent de timp 4 Stingerea,(extincia) , diminuarea Raport variabil, comportamentelor care conduc la consolidarea se aplic consecine neplcute dup un numr variabil de comportamente. Sistemul de recompense n organizaii Recompensele sunt mecanisme formale i informale prin care performana angajatului este definit, evaluat i recompensat. Recompensele principale sunt: retribuia, promovrile, stimulentele, statutul angajatului n organizaie. Efectele recompenselor n organizaii. Acestea pot afecta : atitudinile, comportamentul, motivaia angajailor. 1. Efectul recompenselor asupra atitudinii. Dei atitudinile angajatului, exemplu satisfacia nu sunt o determinant major a performanelor muncii, cu toate acestea sunt importante. Aceste atitudini ncurajeaz sau descurajeaz absenteismul, afecteaz fluctuaia personalului i definete climatul intern al organizaiei. Edward Lawler, a precizat patru elemente privind atitudinile angajatului fa de recompense. Satisfacia angajatului este influenat de ct de mult este el acceptat i ct de mult crede el c trebuie s accepte de la alii. Ateptrile angajatului joac un rol cheie. Satisfacia angajatului, este afectat, prin comparaie, de ceea ce se ntmpl altora. Angajaii percep frecvent greit recompensele altora. Satisfacia general a muncii este afectat de satisfacerea angajailor prin ambele tipuri de recompense, extrinseci, intrinseci, pe care ei o obin, de la slujba lor. 2. Efectul recompenselor asupra comportamentului. Scopul principal al unei organizaii la acordarea recompenselor este s influeneze comportamentul angajatului. Cercetrile au artat, c recompensele extrinseci afecteaz satisfacia angajatului, care joac un rol esenial n comportamentul lui indiferent dac acesta va rmne pe acelai post sau va cuta o nou slujb. 3. Efectul recompenselor asupra motivaiei. Sistemele de recompensare sunt legate de ceea ce se ateapt de la locul de minc. Modelul efort-performan este influenat de aprecierea performanelor.
Creterea preuirii sau stimulentelor, face ca angajatul s depun efort continuu.
46
Caracteristicile principale ale sistemului de recompense. E. Lawler, a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem eficient de recompense: 1. sistemul de recompense trebuie s satisfac necesitile de hran, adpost i alte necesiti fiziologice, de securitate i factori de igien; 2. sistemul de recompense trebuie s fie comparabil cu cel al altor organizaii; 3. distribuia recompenselor n organizaie trebuie s fie echitabil. Cnd unii angajai se simt mai slab pltii dect alii din organizaie, rezultatele probabile vor duce la performane mai mici. 4. Sistemul de retribuire, trebuie s porneasc de la faptul c, oameni diferii au necesiti diferite, ca urmare, trebuie s adopte ci diferite pentru satisfacerea necesitilor personale.
47
6. CONFLICTUL TIPOLOGIE, MODALITI DE ABORDARE
Conflictul, termen utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale individului: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea fizic, toate tipurile de opoziie, interaciunea antagonist, competiia. Cauze ale conflictului: existena unor obiective diferite, stri emoionale, comportamentul individual sau de grup, sistemul de valori, relaii interpersonale, modul diferit de percepere a unor fapte, situaii. Existena unui mare mare de situaii conflictuale i amplificarea acestora a fcut ca numrul conflictelor s creasc necontenit, o pondere tot mai mare avnd-o conflictele colective de munc.
Lund n calcul efectul generat de conflict putem deosebi: a) conflicte benefice b) conflicte distructive Caracteristicile lor sunt redate comparativ n tabelul urmtor:
48
Conflictul efecte pe care le genereaz Conflictul cu caracter distructiv - conflictul este generat de erori - conflictul scpat de sub control, nu a putut fi soluionat la momentul oportun, - prile aflate n conflict nu au manifestat interes pentru rezolvarea acestuia, - problemele aflate n litigiu au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie viabil, - participanii n conflict se afl angrenai n ideologii diferite, - exist tendina de a se extinde ariile de dezacord ndreptndu-se inevitabil spre extinderea conflictului. - aciuni n for, denaturarea realitii, informaie trunchiat - cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin tot mai puternice, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele ajungerii la o soluionare sunt tot mai reduse - importana i numrul punctelor de disput - numrul i importana participanilor - cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte - numrul constrngerilor morale abandonate n timpul confruntrii - efecte negative asupra realizrii obiectivelor organizaiei - resursele personale i ale organizaiei se consum n condiii de ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire Conflictul cu caracter benefic - conflictul este generat de cauze multiple - indivizii i grupurile i protejeaz propriile interese, - tensiunea care apare n md inerent nu are caracter disfuncional, - efectul este reprezentat de o distribui mai eficient a resurselor. - comunicarea dintre competitori devune mai intens, demn de ncredere - fiecare parte se observ i rspunde la inteniile celeilalte
Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori - competiie deschis Evoluie - cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin tot mai puternice cu att att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri, existnd anse de a ajunge la o soluionare importana i numrul punctelor de competiie numrul i importana participanilor cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte numreul constrngerilor morale pe care cei implicai sunt datori s le respecte indivizii i organizaiile devin mai creative, mai productive permite distribuirea mai eficient a resurselor, elimin tensiunile, faciliteaz efectuarea schimbrilor asigur motivaia personalului, ducnd la un comportament creator creaz coeziune n cadrul grupului i loialitate
Factori de influen
Efecte
49
Conceptul i principalele tipuri de conflict Conflicte eseniale/substan
Conflictul (din punct de vedere al esenei)
Conflicte afective
Pseudo-conflicte (conflicte de manipulare)
Conflictele eseniale/ de substan, sunt de mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Dintre cauzele acestui conflict existena unor obiective diferite ale indivizilor. Pentru reducerea strii conflictuale: definirea ct mai clar i corect a obiectivului, orientarea grupului spre alte obiective care permit realizareea consensului, definirea de obiective a cror realizare presupune competiia pe baz de standarde de performan agreate de grup ( starea conflictual poate conduce la progresul organizaiei). Alte cauze: existena unui pact social ncheiat pe baza unor declaraii nesincere sau raionamente confuze care au la baz valorificarea unui avantaj de moment. Adoptarea unor obiective irealizabile Efecte n timp: nelegerea are un caracter efemer, prile sunt ntr-o permanent stare de veghe pentru a prinde momentul cnd s rup regulile jocului. Conflictul dintre generaii Caracteristici: fr prea mare consisten la nivelul macro-grupurilor cu caracter eterogen, se manifest n grupurile de mici dimensiuni n sisteme de conducere autoritar,
50
acolo unde sunt impuse raionamente proprii i se folosesc argumente legate de experiena ndelungat. Efecte: deciziile sunt raportate la situaii trecute schimbrile sunt lente i neeseniale promovarea se face odat cu naintarea n vrst competena indivizilor are un rol minor n prefigurarea carierei. Conflicte afective Caracteristici: sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale Cauze: tensiunea social, starea de suspiciune. Reducerea strii conflictuale: eliminarea agresivitii i ostilitii ntre relaiile personale. Pseudo conflictele, se mai numesc conflicte de manipulare Caracteristici: i au originea n practicile politicianiste, se manifest n organizaiile de mici dimensiuni au o pondere important n organizaiile conduse autoritar Forme de manifestare: pseudo-conflict pentru salvarea imaginii pseudo-conflict cu rol de vrf de lance pseudo-conflict ca atu. Subiecii aflai n conflict 1. conflictul individual interior, individul nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, iar cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu valorile proprii. Astfel individul consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale. Acest tip de conflict stimuleaz, activeaz celelalte categorii de conflicte. 2. conflictul dintre indivizii din acelai grup sau din grupuri diferite, au la baz diferenele de
51
personalitate, iar declanarea lor este determinat de maniera n care indivizii personalizeaz conflictul. 3. conflictul dintre indivizi i grupuri, reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de presiune pe care grupul o exercit asupra sa.
4. conflictul inter-grupuri, are un caracter complex prin: geneza i cauzele apariiei efectele pe care le produce metodele manageriale folosite pentru soluionare aplanarea lor este n competena managerilor 5. conflictul dintre organizaii, se manifest de regul sub form de competiie, prin poziionarea pe pia pentru obinerea de avantaje din punct de vedere al competitivitii. CAUZELE CONFLICTELOR, redate n schema urmtoare:
52
1. Comunicarea defectuoas Caracteristici: lipsa comunicaiilor oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate folosirea unor mijloae, metode i canale de comunicare inadecvate. Motivaia: inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea transparenei manageriale frustrarea indivizilor care-i simt afectate drepturiel. Soluii ale conflictului: cooperarea- permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte, analiza relaiilor dintre pri, privind dincolo de subiectele aflate n disput descoperirea cauzelor reale ale conflictului eliminarea nencrederii, confuziei i nenelegerii prin schimbul reciproc de informaii. Exemple! Nenelegerea mesajelor determinat de transmiterea defectuoas a informaiilor de la manageri la subordonai sau invers. Folosirea unui limbaj prea specializat care poate duce la interpretri subiective.
2. Sistemul de valori. Dezacordul care d natere conflictului vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n consideraie posibilitatea moral i constituional. Astfel de diferene afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Un conflict n care sunt implicate valorile este mai profund i greu de tratat.Valorile sunt credinele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebete binele de ru i ce principii trebuie s ne guverneze viaa. Valoarea este ceea ce pretuiete individul i prin urmare constituie un vector care-l susine energetic i-i orienteaz conduita i sentimentele: familia, cultura, convingerile religioase, politice i morale i mai ales partea material. Cnd le sunt atacate valorile oamenii reacioneaz dur pentru c se simt contestai personal, le este indirect lezat stima de sine . De asemenea oamenii fac foarte greu compromisuri atunci cnd n joc sunt valorile lor, ntruct simt c se compromit pe ei nii i propria lor
53
integritate. Uneori, valorile pot mpiedica totui escaladarea conflictului i disputanii i descoper unele valori comune. 3. Existena unor scopuri diferite
anume, atunci cnd
Conflictul apare n organizaii acolo unde grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scop, obiective. O astfel de diferen duce n mod inevitabil la conflicte de interese sau de prioriti atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. 4. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale Caracteristici: manager autoritar care i simte ameninat poziia tendina managerului de a elimina i escalada conflictele interpersonale pentru a-i consolida poziia n cadrul organizaiei grupul condus este uor fragmentabil, n interior exist deosebiri de interese, iar indivizii sunt uor de manipulat 5. Dependena de resurse cu volum limitat, apare n organizaiile n care se manifest, dorina de dezvoltare a unor elemente structurale, cu resurse financiare limitate 6. Dependena departamental reciproc, apare n situaia n care dou sau mai multe departamente cu obiective diferite depind unele de altele. Relaiile dintre departamente sunt determinate de reaciile unora la necesitile altora, de corectitudinea schimbului de informaii sau de atitudinea membrilor departamentelor. 7. Nemulumirea fa de statutul profesional, ansele mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii, mai onorabil constiutie o alt cauz de conflict structural.
54
Modele de conflict inter grupuri Modelul procesual, conflictul poate s apar n orice subdiviziune a unei organizaii i afecteaz sau este afectat de conflictele din celelalte subdiviziuni organizaionale. Natura cauzelor acestui conflict, poate fi informaional, politic, social. Modelul procesual al unui conflict: Conflict latent consecin a unor episoade conflictuale anterioare insuficiena resurselor dorina de a avea mai mult autonomie influene ale mediului extern Conflict neles - apare odat cu contientizarea existenei unor conflicte - cei implicai nu acord o importan semnificativ conflictelor latente Conflict resimit - apare cnd se realizeaz orientarea indivizilor spre conflictele latente sau nelese - cnd apare sentimentul de opresiune, dar ameninarea este abia perceptibil - indivizii pot s nu fie de acord cu o problem dar aceasta nu atrage neaprat sentimentul de frustrare
Conflict manifestat- se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind: apatia atitudinea dramatic ostilitatea deschis, agresivitatea modul n care sunt soluionate conflictele manifestate are un rol esenial asupra consecinelor Consecine situaiile comflictuale devin factor de mediu pentru urmtorul conflict conflict soluionat: prile implicare se ndreapt spre soluionare conflict acutizat: conflictul crete n intensitate cuprinznd pri neimplicate iniial. Modelul structural Caracteristici: prile acioneaz sub influena unor presiuni i constrngeri care n final duc la episodul conflictual fiecare individ/grup are propria sa contribuie la declanarea conflictului i n orientarea acestuia Elemente de presiune i surse de influen normele culturale pot determina cauzele de declanare ale conflictului i modalitile de desfurare modul n care satisfacia unui grup antreneaz insatisfacia altuia. Interese i standarde nalte pot duce le nivele ridicate ale conflictului de interes.
55
Regulile i procedeele ce genereaz negocierile dintre grupuri: respectarea nelegerilor poate constitui un factor de aplanare/soluionare abaterea de la raionamentele acceptate determin acutizarea conflictului. Soluionarea conflictelor, se realizeaz prin nelegeri/aranjamente/contracte cu caracter formal sau informal. Modelul organizaional Conflictul are ca surse generatoare urmtoarele: comunicarea structura organizaiei factorii comportamentali Comunicarea are un rol important n relaiile inter-personale sau ntre grupuri. Uneori dificultile semantice pot produce diferite interpretri ale aceluiai mesaj, indivizii pot proveni din medii de educaie i experien diferite, astfel pot determina deformarea mesajului. Se adaug circuitul informaional, circuitele verticale, fiecare nivel ierarhic poate percepe i interpreta o informaie mtr-un mod total diferit. Ceea ce este considerat ca fiind foarte important de un manager de pe un nivel inferior, poate fi apreciat ca lipsit de importan de un manager superior. Structura organizaiei, dat de elementele birocratice, sistemele de compensare, eterogenitatea personalului. Nivelul ridicat al birocraiei genereaz sentimentul de frustrare i favorizeaz tendina de cutare a unor metode de soluionare a problemelor. Dac dou grupuri vizeaz realizarea unor obiective aflate ntr-un raport de competiie, inevitabil vor ajunge al conflict. Cu ct realizarea unor responsabiliti mai complexe presupune interaciunea i cooperarea mai multor indivizi care trebuie s comunice ntre ei, cu att ansa apariiei unui conflict este mai mare. n acelai timp, ansa de apariie a conflictului este influenat n mod direct de gradul de eterogenitate a personalului. Cu ct personalul este mai eterogen, iar valorile i prioritile diferite, cu att mai mari sunt ansele de apariie a condiiilor ce duc la declanarea conflictelor. Factorii de comportament personal: personalitatea, satisfacia muncii, statutul social, profesional, elurile. Fiecare dintre aceti factori pot favoriza sau atenua apariia conflictului, iar rolul managerului este de a influena modul lor de manifestare este relativ limitat. Evoluia conflictelor inter-grupuri Conflictele organizaionale cunosc de regul o anumit evoluie prin acumularea treptat a strilor tensionale. Astfel pot exista cinci stadii, prezentate n figura urmtoare:
56
Starea tensional
Originile conflictului: - de natur informaional - politic, funcional - social
Condiii de declanare: - caracterul limitat al resurselor - dorina de autonomie - acceptarea controlului - neconcordan ntre scopurile personale i cele ale organizaiei
Recunoaterea strii conflictuale De ctre cei implicai n conflict sau alte persoane din afara grupului. elurile divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceast divergen este sesizat.
Accentuarea strii conflictuale Acumularea tensiunilor: conflictul este inevitabil, dar nu a fost declanat nc.
Declanarea conflictului Conflictul este vizibil de toat lumea!
Sfritul conflictului Schimbarea condiiilor iniiale care au dus la declanare Se caut, se stimuleaz apariia condiiilor care permit cooperarea Pot apare noi condiii care s declaneze un conflict
57
Efectele conflictului asupra grupurilor competitive: Efecte comune asupra grupurilor competitive Efecte asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict - crete loialitatea, coeziunea, diferendumurile interne tind s se estompeze - climatul evolueaz de la unul informa, neorganizat, la unul orientat spre atingerea obiectivelor majore - scad interesele pentru atingerea obiectivelor personale - grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar, devine mai structurat, mai bine organizat - fiecare grup percepe cellalt grup ca un inamic - membrii grupului au distorsiuni de percepie tind s sesizeze numai lucrurile bune din interiorul grupului, negnd slbiciunile - crete ostilitatea fa de cellalt grup, diminund interaciunea i comunicarea cu acesta, este mult mai uor de meninut stereotipul negativ al grupului advers, dect de corectat propriile distorsiuni de percepie. - membrii grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei lor, fiecare grup ascult cu atenie proprii reprezentai, iar pe ceilali i ascult doar pentru a le gsi greelile.
Metode de soluionare a conflictelor Cercettorii americani sugereaz necesitatea lurii n considerare de ctre manager a trei niveluri de apreciere a interveniei sale n soluionarea unui conflict: 1. nivelul strategic: vizeaz alegerea corect a elului, 2. nivelul tactic: care presupune alegerea corect a metodei de soluionare, 3. bunul sim: care sugereaz ca managerul s nu confunde elementele strategice cu cele tactice. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit. Acestea sunt. 1. Definirea precis a subiectului disputei: Are un rol esenial n soluionarea unui conflict. Odat definit subiectul unei dispute, spectrul modalitilor de rezolvare poate fi lrgit, crend premise pentru soluionarea direct de ctre cele dou pri. Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, pot apela la un ter, care s asigure medierea conflictului. 2. ngustarea terenului de disput: 3. lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare n soluionarea unui conflict, cele dou aspecte, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionalitate. ngustarea spectrului divergenelor, limitarea la aspectele specifice, a cror soluionare este realizabil, permite identificarea unui numr mare de soluionri pariale. Astfel, se aplic strategia relaxrii limitate, care const n nelegeri asupra unui numr mare de probleme individuale. Lund n considerare
58
gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, sunt identificate cinci metode de soluionare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode (redate n schema urmtoare) se face n funcie de contextul situaiei conflictuale. Metode de soluionare a situaiilor conflictuale
Evitare: Managerul are un comportament necooperant, ignor problema, amn reacia
Acomodare: Managerul este cooperant i dispus s satisfac interesele celuilalt grup
Colaborare: Managerul este cooperant, ncercnd s satisfac ambele pri
Competiie: Managerul este necooperant, hotrt s realizeze propriile interese
Compromis: Cale de mijloc ntre cooperare i satisfacerea propriilor interese. Ambele pri au interese nesatisfcute.
Soluionarea situaiilor conflictuale lund n considerare gradul de satisfacere a interesului ambelor pri O alt modalitate de abordare a posibilitilor de soluionare a conflictelor o constiutie atitudinea managerilor fa de situaiile conflictuale. Din acest punct de vedere pot fi identificate urmtoarele situaii: 1. neglijarea exist situaii cnd acest lucru este posibil. Deseori, neglijarea problemelor conflictuale poate duce la nrutirea situaiei 2. stimularea conflictului se realizeaz prin, comunicare, schimbarea structurii organizatorice,
59
adaptarea comportamentul personal. Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci cnd se folosesc informaii trunchiate, ambigue, amenintoare, sau se transmite o cantitate prea mare de informaie, pe care destinatarul nu o mai poate discerne. Schimbrile n structura organizatoric pot stimula conflictul prin crearea sentimentului de nesiguran, prin redistribuirea puterii, prin schimbri n structura posturilor, sau prin schimbarea modului de subordonare. Factorii de comportament personal pot stimula starea conflictual. Plasarea individului n faa unor obiective incompatibile, poate de asemenea , acutiza conflictul. 3. acutizarea conflictului unii manageri foarte abili aduc n mod intenionat n atenia tuturor un conflict deja existent i transmit povara rezolvrii lui n sarcina celor care sunt direci implicai. Se consider c acutizarea este o tehnic special a managementului conflictului. Dac un manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu apeleze la o astfel de tehnic. Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o ultim soluie! 4. aplatizarea - se folosete pe scar larg n cazul conflictelor colective de munc. Reacii la conflict i stres Stresul este definit ca, starea biologic de alert care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninri. Stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea psihic sau fizic a organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care omul nu dispune de soluii-tip. Stresul, este ceea ce simte o persoan care este copleit de faptul c nu poate gsi soluii i alternative pentru rezolvarea tuturor problemelor sau situaiilor de via. Cnd cineva este stresat, corpul su ofer aceleai rspunsuri ca si cnd s-ar afla n pericol. Se accelereaz btile inimii, respiraia devine mai rapid i nivelul de energie crete. Uneori stresul este normal i chiar util. Stresul poate fi de ajutor n cazul n care o persoan are nevoie de un impuls s munceasc din greu i s reacioneze rapid. De exemplu, o poate ajuta s termine o sarcin important, la timp. Nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul, el trebuie cunoscut i controlat. Stresul are dou componente: 1. Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natur fizic (zgomote, vibraii, traumatisme, arsuri etc), chimic, psihologic sau biologic (virui, bacterii, parazii). 2. Starea organismului - rspunsuri emoionale ce se exprim prin comportarea individului,
60
limbajul, activitatea motorie. Starea organismului are 3 faze: alarma, rezistena, epuizarea.(redate n figura urmtoare)
Cauzele stresului: 1.Conflicte familiare. 2.Conflicte profesionale. 3.Cauze sociale. 4.Din sfera vieii intime (complexe de inferioritate, insatisfacie legate de trebuine biologice, tristee cauzat de subsolicitare, monotonie etc.). Dup efectele sale, stresul poate fi: 1. Pozitiv- eustres forma benefic care acioneaz energizant, duce la creterea capacitilor. 2. Negativ- distres cnd organismul supramobilizat refuz revenirea la starea normal Stresul din cadrul organizaiei are doi stresori de natur psihic: Conflictul de rol cnd persoana care are un post este supus presiunii contradictorii ori inacceptabile. Ambiguitatea rolului lipsa informaiei i necunoaterea exact a sarcinilor i obiectivelor. Cauze ale a stresului pentru manageri Complexitatea, diversitatea i noutatea lucrului managerial. Responsabilitatea nalt. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Subordonai slab pregtii. Centralizarea excesiv a autoritii Ziua de munc nelimitat.
61
Stil de management neadecvat. Cauze ale stresului la subalterni Incompatibilitatea cu managerul Delegarea excesiv practicat de ef Teama de a pierde postul Cauze comune pentru efi i subalterni 1. Dispoziii inaplicabile primite de la ef 2. Presiunea timpului 3. Motivaia nesatisfctoare 4. Aspiraia spre o funcie superioar 5. Lipsa aptitudinii i a pregtirii necesare 6. Tensiuni familiare Factori de influena a stresului organizaional Tipul de caracter Profesia i nivelul de calificare Dimensiunile organizaiei - dependen invers. Vrsta Sexul. Agenii stresori acioneaz indiferent de sex, difer doar modul de reacie. Femeia devine pasiv, dezorientat, iar brbatul reacioneaz prin agresivitate. Nivelul de dezvoltare a economiei Consecine ale stresului organizaional 1. Efecte subiectiveagresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scderea ncrederii n sine. 2. Efecte comportamentale predispoziia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, rs nervos. 3. Efecte cognitive scderea ateniei, concentraiei i blocaj mintal. 4. Efecte fiziologice creterea pulsului, tensiunii, transpiraii reci, valuri de cldur i frig, uscciuni in gura. 5. Efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate sczut , reducerea responsabilitii i loialitii.
62
Managementul stresului poate fi privit sub dou aspecte: Aspect organizaional const n cercetarea celor dou cauze: ambiguitatea rolului i conflictului de rol i determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului . Abordarea individual cnd se pune accentul pe cunoaterea stresului astfel inct individul s-si modifice atitudinea din una pesimist i fatalist n una pozitiv.
Performan nalt
-Motivaie nalt -Energie -Calm -Percepie clar
-Plictiseal -Scderea motivaiei -Absenteism -Apatie
-Insomnie -Iritabilitate -Indecizie -Creterea erorilor
Sczut
Subncrcare
Nivel optim
Suprancrcare
Responsabilitate nalt
Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres.
63
BIBLIOGRAFIE: Mielu Zlate- Leadership i management , Polirom, 2004 Aubrey C. Daniels Managementul performanei, Polirom, 2007 Stephen R. Covey Etica liderului eficient Allfa, 2002 Tony Proctor Elemente de creativitate managerial Teora, 2000 Moise uurea Management- elemente fundamentale, Editura Universitii, Sibiu, 2002 Suport de curs Procese decizionale bazate pe evidene Sergiu Dan Abcioaie, Marius Chiu Monitorul oficial anul 179 nr. 18, luni 10ian. 2011 Legea Educaiei Naionale Rlea Veronica Leadership, teorii, modele, aplicaii, Editura Lumen, Iai, 2006 Dan Maniu Due Managementul resurselor umane Editura Universitii Sibiu 2001 Daniel Goleman, A. NcKenzie, R. Boyatzis Inteligena emoional n leadership editura Curtea Veche Bucureti, 2007 Cursuri n format digital Cultura organizaional i managerial lector univ. dr. Marin Nstase.
www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html
64

Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2011

PROMEP Covasna 2011

Mielu Zlate Leadership i management editura Polirom, 2004

Conducerea de nivel superior

Conducerea de nivel mediu

Conducerea de nivel inferior

Stephen R. Covey Etica liderului eficient, Editura Allfa, 2002, pag. 23

Mann 1959 Inteligena Masculinitate adaptabilitate dominan extroversiune conservatorism

Lord, De Vader, Alliger 1986

Inteligena Masculinitate dominan

energie Motivaie integritate ncredere abilitate cognitiv cunotine despre sarcin

Conducere participativ centrare pe angajat grupuri nalt productive

6 7 poziie nefavorabil pentru leader

Crete efortul, satisfacia subordonailor

Crete autoncrederea, reduce starea de nelinite

Creterea ateptrilor ca efotul s devin performan

planificrile cadrelor comisiilor metodice..

portofoliile elevilor, cadrelor didactice

Culturi adaptative Valori de baz

Tehnologia este important Producia de mas

Marketing separat pentru furnizori i Marketing integrat, pe baz de parteneriat cu

Agresivitate Climat de grup

Mielu Zlate Leadersip i management, Polirom, Iai, 2004, pag. 97

Tipologia stilurilor de conducere (dup Maier, 1957)

schema bloc a procesului de motivare

Exemplu general Autoafirmare Stim i respect

exemplu organizaional slujb interesant i competitiv funcie prieteni la locul de munc

Relaii sociale De securitate i siguran

fiziologice fiziologice Ierarhia necesitilor oamenilor dup A. Maslow.

modelul celor doi factori ai lui Herzberg

cum i evalueaz satisfacia dup atingerea scopurilor?

Consecine care ntresc comportamentul Consecine care descurajeaz comportamentul

ntrirea pozitiv(+) ntrirea negativ (-) pedeapsa(p+)

4.pierderea unui lucru pe care l penalizarea(p-) avem

Aubrey C. Daniels Managementul performanei Polirom, pag. 59

Raport fix, consolidarea se Penalizarea la salariu

Creterea preuirii sau stimulentelor, face ca angajatul s depun efort continuu.

6. CONFLICTUL TIPOLOGIE, MODALITI DE ABORDARE

Conceptul i principalele tipuri de conflict Conflicte eseniale/substan

Conflictul (din punct de vedere al esenei)

Pseudo-conflicte (conflicte de manipulare)

anume, atunci cnd

Originile conflictului: - de natur informaional - politic, funcional - social

Declanarea conflictului Conflictul este vizibil de toat lumea!

Evitare: Managerul are un comportament necooperant, ignor problema, amn reacia

Acomodare: Managerul este cooperant i dispus s satisfac interesele celuilalt grup

Colaborare: Managerul este cooperant, ncercnd s satisfac ambele pri

Competiie: Managerul este necooperant, hotrt s realizeze propriile interese

-Motivaie nalt -Energie -Calm -Percepie clar

-Plictiseal -Scderea motivaiei -Absenteism -Apatie

-Insomnie -Iritabilitate -Indecizie -Creterea erorilor

Relaia dintre performan, gradul de ncrcare i stres.

S-ar putea să vă placă și