Administracin Estratgica Internacional Profesor: Dr.

Luis Garca Caldern Daz Actividad Proyecto final Equipo Local #6

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Juan Albavera Alvarez Carolina Cavazos Snchez Sofa Odriozola Dvalos Aln Adrin Delfn Cota Emmanuel Aguirre Alvarado 19/04/2012

Resumen ejecutivo
IPR Transport & Logistics es una microempresa dedicada a la logstica integral en todo el mundo. Realiza actividades como movimientos de mercanca, administracin de patios, cotizaciones, etc. Cuenta con un personal altamente capacitado con el cual han logrado poco a poco irse posicionando en el mercado internacional como competencia de las empresas multinacionales. IPR ha crecido fsicamente, ya que recientemente se inaugur la nueva oficina en Houston TX, creando as ms presencia para poder abarcar nuevos mercados y hacer que las ventas crezcan. La logstica cuenta con un vasto mercado con las necesidades de importacin y de exportacin de sus productos, por lo que cada vez es mas la competencia a las que se enfrenta la empresa. Tiene como ventaja competitiva los bajos costos que ofrece de fletes internacionales y por el excelente monitoreo de las cargas haciendo estas, caractersticas que hacen que la empresa sobresalga de su competencia. Todas las reas de la empresa estn en constante crecimiento, se encuentran innovando en los diferentes sistemas logsticos para as poder ser la empresa lder que quieren ser de acuerdo a su visin.

Tabla de contenidos.

Resumen ejecutivo........................................................................................................................................ 2 Tabla de contenidos. ..................................................................................................................................... 2 Mtodos utilizados para recolectar informacin.......................................................................................... 5 Descripcin de la empresa: ........................................................................................................................... 5 Empresa .................................................................................................................................................... 6 Historia ...................................................................................................................................................... 6 Mercados que atiende .............................................................................................................................. 6 Misin ....................................................................................................................................................... 7 Revisin de Misin ................................................................................................................................ 7 Visin......................................................................................................................................................... 7 Valores ...................................................................................................................................................... 7 Revisin de Valores ............................................................................................................................... 7 Anlisis del medio ambiente externo: .......................................................................................................... 8 Anlisis de concentracin/fragmentacin en su regin o pas matriz ...................................................... 8 Cinco fuerzas estructurales de Michael Porter. ...................................................................................... 10 Anlisis de atractivita de la industria .................................................................................................. 10 Poder de negociacin de proveedores ............................................................................................... 11 Poder de negociacin de clientes ....................................................................................................... 12 Poder de sustitutos ............................................................................................................................. 12 Amenaza de nuevas entradas a la industria (nuevos competidores) ................................................. 12 Anlisis de la atractividad de la Industria ........................................................................................... 13 Modelo de Coopetencia de Bradenburger y Nalebuff en su regin o pas matriz. ................................ 14 Modelo del Ciclo de Vida de la industria en su regin o pas matriz ...................................................... 16 Realizar el Anlisis del Diamante de M. Porter en su regin o pas matriz. ............................................... 19 Factores Productivos............................................................................................................................... 19 Caractersticas Demanda ........................................................................................................................ 20 Industrias de apoyo y conexas ................................................................................................................ 20 Estructura, Rivalidad y Estrategia ........................................................................................................... 21 Papel del pas motriz ............................................................................................................................... 22 Estrategias actuales de la compaa (corporativas, internacionales, multinacionales, globales, y/o transnacionales) .......................................................................................................................................... 24

Propuestas estratgicas hechas por el equipo (corporativas, internacionales, multinacionales, globales, y/o transnacionales) ................................................................................................................................... 25 Conclusiones ............................................................................................................................................... 27

Mtodos utilizados para recolectar informacin.

Los mtodos que fueron utilizados para la recaudacin de la informacin de la empresa fueron de diferentes tipos. Uno de los integrantes del equipo actualmente labora en esta empresa, as que la informacin fue rpida de conseguir, ya que se abrieron las putas y hubo mucha accesibilidad a la informacin. Dentro de la recaudacin de la informacin, todos los integrantes del equipo hicieron llamadas telefnicas a la empresa personalmente, en donde un empleado contestaba las preguntas que el alumno tuviera dndonos la ventaja de que saban que ramos estudiantes de Tecnolgico y que estbamos formando un proyecto en base a su empresa. Se hiso un poco de investigacin en lnea en algunas de las fases en donde tenamos que conseguir datos externos, como por ejemplo la Biblioteca Digital para conseguir fuentes confiables para poder soportar nuestras decisiones. La empresa realmente tomo una actitud muy favorable y entusiasta al saber que estbamos realizando el trabajo en base a sus operaciones, su creacin y sus actividades. Fue una experiencia muy interesante, ya que fue un trabajo realizado en una empresa real en donde todos los datos son reales y la informacin es verdica. Creemos que por medio de las llamadas telefnicas logramos adquirir toda la informacin necesaria para el desarrollo del trabajo en perfectas condiciones.

Descripcin de la empresa:
Empresa
INTERNACIONAL PROYECTOS Y RECURSOS COMERCIALIZADORA SA DE CV IPR TRANSPORT AND LOGISTICS RFC. IPF050726-JS0 Pgina de internet: http://ipr.com.mx/

Direccin: Boulevard Daz Ordaz #130 Col. Rincn de Santa Mara CP 64650 Monterrey, NL Mxico Tel: 88518373 Equipo de trabajo: Ramn Muozcano Mauricio Samaniego ramonm@ipr.com.mx mauricios@ipr.com..mx Project Manager Administracin

Historia
La empresa fue fundada en el ao 2005 bajo el nombre de INTERNACIONAL PROYECTOS Y RECURSOS COMERCIALIZADORA SA DE CV.. Con el objetivo de proporcionar servicios logsticos y consultora en proyectos de administracin de inventarios y la cadena de suministros. IPR inicia sus operaciones ofreciendo los servicios de administracin de transportes de mercanca terrestre nacional e internacional. Al cabo del tiempo y en base a la experiencia adquirida se ofrecen los servicios de administracin del transporte de martimo, areo y sobre dimensionado. El nacimiento de la empresa se deriva de la visin de Ramon Nuozcano y Mauricio Samaniego, con el firme compromiso, de aportar el conocimiento y experiencia adquirido en el ramo logstico (Terrestre, Areo, Martimo, Sobre dimensionado) a las empresas. Comprendiendo la importancia de proveer a los clientes con de una logstica robusta distribuyendo sus productos en forma efectiva.

Mercados que atiende

Son una empresa de logstica internacional que se dedican al movimiento martimo, terrestre y areo de mercancas, su fuerte esta en el rea de la industria, con movimientos de maquinaria, herramientas y piezas a cualquier punto en el mundo. Tambin son reconocidos por sus capacidades de transporte cuando se habla de cargas sobredimensionadas, siendo estas piezas algo muy complejo de mover. Realizan movimientos IPR TRANSPORT AND LOGISTICS

Misin
Proveer a nuestros clientes, servicios de excelente calidad en operaciones logsticas y transporte, formando relaciones estratgicas con nuestros proveedores as como con los clientes para poder cumplir con las necesidades y expectativas de cada uno.
Revisin de Misin

Creemos la misin de la empresa va acorde a lo propuesto por la teora general del curso, porque en su misin hablan de ser un contacto estratgico con sus proveedores para cumplir sus expectativas, esto nos habla de compromiso con las empresas independientemente de su giro o planes de expansin, habla de tratar de apoyar a sus clientes. Hay una manera prctica de saber si una misin es valiosa para los clientes y se define asi: Qu pasara con nuestros clientes si desaparece nuestra compaa de un dia a otro? Creo en este caso la pregunta se puede contestar porque es parte estratgica de sus clientes, de lo contrario si nuestra respuesta fuera nada entonces quiere decir que nuestra misin no es real.

Visin
Nuestra visin consiste en posicionarnos como una empresa lder en prestacin de servicios de transporte y logstica internacional, lograr ser reconocidos como una empresa competitiva por sus costes, tiempos, calidad y contina innovacin en el servicio y aumentar nuestra presencia comercial para s poder competir en otros mercados creando nuevas relaciones con proveedores y clientes.

Valores
-Eficiencia -Confiabilidad -Compromiso -Responsabilidad -Innovacin -Transparencia
Revisin de Valores

Segn la teora del curso los valores de la empresa estn presentes para que una empresa con visin internacional pueda operar de manera efectiva, se habla de valores tales como eficiencia, transparencia e innovacin, siendo esta ultima una la de mayor inters porque permite generar ventajas competitivas, pero nunca dejando ver valores tales como compromiso, responsabilidad y confiabilidad para llevarlo a cabo.

Anlisis del medio ambiente externo:

Anlisis de concentracin/fragmentacin en su regin o pas matriz
Factores Segmentada concentrable concentrada Barreras de entrada x Economias de escala x Curva de experiencia x costo de transporte x diferenciacin del producto x Ventajas en compras x Necesidades de mercado x tipo de administracin x Regulacin gubernamental x nmero de participantes x La industria del transporte esta fragmentada en su totalidad y se encuentra en competencia perfecta . Para concluir esto se utiliz el anlisis de concentracin que considera los factores de la tabla que se present al inicio. Las consideraciones de cada categora se explican a detalle a continuacin y justifica la fragmentacin de la industria. Barreras de entrada El factor de las barreras de entrada se medir de acuerdo a los seis criterios que Porter describi en su libro Estrategia competitiva (1980), cabe mencionar que se excluirn los factores que bajo Barreras de entrada Diferenciacin de productos X Costo de transformacin x Acceso a los canales de distribucin x Precio deteriorado de entrada x Grado de integracin vertical o valor agregado x Medio alto

Diferenciacin de productos: La diferenciacin es basada en precios, el tipo de materiales que se pueden transportar y las unidades vehiculares. Requerimientos de capital: Es relativamente baja debido a que el gasto principal es la adquisicin de un vehculo o flotilla de vehculos para transportar los bienes. Costos de transformacin: Solamente existen los costos de mantenimiento los cuales son relativamente altos en comparacin con los dems gastos que incurre una compaa de este giro. De acuerdo al estudio de la INEGI sobre la industria del transporte en el 2010 el 51.05% de los gastos fueron por consumo de combustible y lubricanes, adems, de refacciones y accesorios. Acceso a los canales de distribucin: Esta industria es clave para la distribucin, conjuntamente no existe concentracin de cliente y/o proveedores para este sector industrial. En conclusin no hay influencia sobre los canales de distribucin.

 Precio deteriorado de entrada: Es la inversin sobre los vehculos para empezar operaciones pero no requiere de otra inversin, mas que para ampliar la capacidad. Grado de integracin vertical o valor agregado: La industria tiende al outsourcing de los servicios de mantenimiento y la contratacin de personal por honorarios. Economas de escala Segn Iturriza existe la presencia de una economa de escala en la industria del trasporte. La existencia de estas economas explica el constante crecimiento de la capacidad de carga de los vehculo (Iturriza, 1982). Existen tres maneras de crear economas de escala en la industria de transporte: vehculo, infraestructura y el tamao de la firma. (Iturriza, 1982) EL aprovechamiento y aplicacin de las economas de escala estn ntimamente ligados con la capacidad de los vehculos y sus principales limitantes son la infraestructura con la que cuenta el pas. Tomando en cuenta eso, es entendible que la industria tenga una tendencia por adquirir y procurar el uso de vehculos grandes para maximizar el nmero de unidades a trasportar. Curva de experiencia Segn el tipo de trabajo y sin hacer diferencia entre cuello blanco y azul se llevan aproximadamente tres meses para pasar la curva de experiencia y adaptarse al 100 por ciento al trabajo. Costo de transporte La industria es muy redituable ya que una unidad de transporte llega a durar por lo menos 8 aos. Asimismo el margen bruto de operacin segn datos de la INEGI del 2009 es del 17.62%, lo cual demuestra el alto valor que el servicio tiene ante los consumidores. Los costos de la industria de transporte son muy bajos en comparacin con otras industrias. La siguiente tabla de la INEGI muestra los costos, toneladas y distancia recorrida promedio.

(Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, 2010) Diferenciacin del producto La diferenciacin es basada en precios, el tipo de materiales que se pueden transportar y las unidades vehiculares. Ventajas en compras Esta relacionada directamente con las economas de escala. Los mayores determinaste de las ventajas en compras son la distancia, volumen, peso y tipo de mercanca. Acorde estas cuatro variables se determinan el costo del servicio. Necesidades de mercado Entre las mayores necesidades que tiene el mercado la OCDE evalu los siguientes factores entre 155 pases diferentes. En Mxico el 86% de los envos llegan en buenas condiciones, obteniendo as una buena calificacin en cuestiones de calidad logstica.

Tipo de administracin No tiene ninguna inclinacin hacia administracin familiar o profesional. No se puede olvidar que Mxico es un pas con tendencias familiares de acuerdo al anlisis de Hofstede. Regulacin gubernamental El sector del transporte esta regulado y coordinado por la Secretara de Comunicacin y Transporte. Actualmente esta regida por tres Ley Federales: Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal, Ley Federal para el Control de Precursores Qumicos, Productos Qumicos Esenciales y Mquinas para elaborar Cpsulas, Tabletas y/o Comprimidos, Ley del Registro Pblico Vehicular. Adems cuenta con 78 normas oficiales de la federacin, 17 acuerdos y 9 reglamentos. Nmero de participantes En la industria se encuentra 24 524 unidades econmica segn la INEGI en el pas lo cual demuestra la diversidad y la diseminacin del sector.

Cinco fuerzas estructurales de Michael Porter.

Anlisis de atractivita de la industria

Rivalidad entre las empresas de la industria REDUCE NIVELADA

INCREMENTA

FACTOR Crecimiento de la Industria Diferencias estratgicas Diferenciacin Nm. Competidores y Equilibrio Incrementos de capacidad Costos Fijos o de Almacenaje Barreras de Salida

5 X

X X X X X X

Crecimiento de la Industria: El crecimiento de la industria en esta empresa esta nivelada, hay oferta y hay demanda puesto que las exportaciones, importaciones y servicios logsticos han estado creciendo con la expansin y apertura a los mercados globales pero todo ha sido balanceado y nivelado. Diferencias estratgicas: Los competidores ofrecen servicios muy similares y por ello hay bastante rivalidad, en lo que es ms fcil diferenciarse es en la calidad de los servicios ofrecidos, la puntualidad y exactitud con la que se hacen las cosas.

Diferenciacin: La diferenciacin como antes mencionado es una diferenciacin no es el tipo de servicio ya que hay muchos similares. Es ms en la calidad, los precios, lo bueno de los servicios que se ofrecen. Nm. Competidores y Equilibrio: Es una industria que esta en crecimiento, es algo relativamente nuevo que las empresas se quieran adentrar en servicios logstico a nivel global y por eso hay un nmero mediado y no alto de competidores a comparacin de otras industrias. Incrementos de capacidad: Son incrementos poco a poco y uniformes, la empresa va expandindose y tiene como visin ser empresa lder en su ramo. Sin embargo todo se esta haciendo paso a paso y no exponencialmente. Costos Fijos o de Almacenaje: No es una empresa de manufactura que importe y exporte, es una empresa de servicios logsticos y por lo tanto tienen costos de almacenaje de su transporte y equipo, pero no de productos en s. Barreras de Salida: Es una empresa logstica y por lo tanto claro que es fcil orientarse a varios mercados y es fcil exportar y hacer todo ese tipo de cosas.
Poder de negociacin de proveedores

REDUCE FACTOR Concentracin de Proveedores Cambio de proveedor Importancia del producto Calidad y/o diferenciacin Integracin y/o conocimiento 1 2 3

NIVELADA 4 5 6

INCREMENTA 7 X 8 9

X X X X

Concentracin de Proveedores: Hay un mercado que apenas esta creciendo y si existen muchas empresas de servicios logsticos pero solo unos cuantos controlan el mercado. Cambio de proveedor: Hay varios proveedores del servicio en nuestro caso sera de equipo. Involucra solo un poco de costos el cambio, pero es moderado. Importancia del producto: La negociacin de los productos (equipo) con los proveedores es moderada. Realmente no hay mucho que negociar, primordialmente los precios ya estn establecidos y este tipo de productos no es fcil comprarlos por volumen y que haya descuento por ello. Calidad y/o diferenciacin: La diferenciacin como ya se vena mencionando en cuanto a la empresa es por la calidad del servicio. Pero en cuanto a la calidad de los proveedores, la mayora ofrece los mismo. Integracin y/o conocimiento: Se conoce lo necesario, lo suficiente y los precios, costos y demandas es muy general.

Poder de negociacin de clientes

REDUCE FACTOR Concentracin de Clientes Cambio de proveedor Importancia del producto Calidad y/o diferenciacin Integracin y/o conocimiento 1 2 3

NIVELADA 4 X X X X 5 X 6

INCREMENTA 7 8 9

Concentracin de Clientes: Hay varios clientes, pero es moderado, todo en esta industria esta bastante distribuido. Importancia del producto: Si hay ciertos sustitutos ya que hay varias opciones para escoger en cuanto a lo que los clientes buscan, pero prefieren a sta empresa por el excelente servicio que proporciona. Calidad y/o diferenciacin: Hay mucha diferenciacin de los servicios ya que estn altamente enfocados a la calidad y eso atrae mucho a los clientes. Integracin y/o conocimiento: Se cuenta con bastante informacin en cuanto al cliente y de los costos y la demanda del mercado.

Poder de sustitutos

REDUCE FACTOR Impacto en creacin de valor Nivel de sustitucin Ventajas de sustitutos 1 2 3

NIVELADA 4 5 6 x

INCREMENTA 7 8 9

x x

Impacto en creacin de valor: Si hay presin, no intensa pero si afecta en cuanto a la creacin de valor. Nivel de sustitucin: Es muy alto e importante el nivel de sustitucin ya que muchos ofrecen servicios similares y hay bastante competencia. Ventajas de sustitutos: Cada servicio tiene sus ventajas. Hay muchas maneras de sustituir las cosas, ya sea servicios martimos, ductos, terrestres, areos, etc.
Amenaza de nuevas entradas a la industria (nuevos competidores)

FACTOR Economas de escala

2 X

Diferenciacin Requisito de Capital Acceso a canales de distribucin Ventaja en costos Poltica de gobierno Reaccin de competidores

X X X X X X REDUCE NIVELADA INCREMEN TA

Economas de escala:Para entrar a la industria, sobretodo por el equipo que se utiliza, se necesita efectivo y volmenes en cuanto a trasporte. Diferenciacin: Hay pequeas diferencias y al menos que tengas mucho valor agregado y los clientes te valoren demasiado, tienes su lealtad. Pero generalmente es muy competitivo y sin lealtad. Requisito de Capital: Se requiere alta inversin de capital. Acceso a canales de distribucin: Es difcil la creacin de nuevos canales de distribucin por que casi todo ya esta algo saturado. Ventaja en costos: Los costos son similares. Poltica de gobierno: Hay requisitos como en todo, pero todos son cumplibles y los puedes llevar acabo fcilmente. Reaccin de competidores: No hay tanta competitividad, muchos reaccionan pero no tratan de depredar al otro.
Anlisis de la atractividad de la Industria

REDUCE

NIVELADA

INCREMENTA

FACTOR PODER DE CLIENTES PODER DE PROVEEDORES NUEVOS INGRESOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ATRACTIVIDAD

% 30% 15% 10% 20% 25% 100%

4 X

6 X

X X X

Poder de clientes: El poder de los clientes es bastante fuerte y reduce atractividad ya que el tiene la ltima palabra en si acepta o no nuestros servicios y hay muchas otras opciones en las que puede elegir. Poder de proveedores: Los proveedores no son problema realmente y eso es lo que hace que se vuelva atractiva la industria ya que no se siente presin por parte de ellos a diferencia de una empresa de manufactura. Nuevos ingresos: Los nuevos ingresos representan una amenaza mnima. Sustitutos: Hay muchos servicios sustitutos y eso hace que se reduzca la atractividad, hay mucho campo de accin para elegir. Rivalidad: Hay bastante rivalidad, pero no se reduce tanto la atractividad ya que casi todos ofrecen lo mismo, por lo tanto son pocas las cosas que diferencian una empresa de otra en cuestin de los servicios que se ofrecen.

Modelo de Coopetencia de Bradenburger y Nalebuff en su regin o pas matriz.

REDUCE FACTOR RELACION CON CLIENTES RELACION CON PROVEEDORES RELACION CON COMPETIDORES RELACION CON COMPLEMENTADORES 1 2 3 NIVELADA 4 5 6 INCREMENTA 7 X 8 9 JUSTIFIACION

X X X

UEN -

FECHA 02/03/2012

PAGINA

Tipo de relaciones entre la empresa y sus complementadores

La empresa aparte de todos los servicios de logstica que ofrece, cuenta con servicios complementadores que impulsan sus ventas de empresas del grupo pero independientes. Cuentan con especialidades como la administracin de los patios de las empresas y el movimiento interno de las cajas dentro su patio, esto se refiere a que la empresa ofrece el servicio de llevar cierto

inventario de las cajas que se encuentran en su planta, por donde van a salir, que tienen cargadas y hacia donde se dirigen, llevando un reporte diario de todos los movimientos realizados durante el da. As como tambin, cuenta con mulas con las cuales se realiza el movimiento de las cajas dentro de los patios para posicionarlas en diferentes rampas o camiones. Este servicio ha logrado que IPR tenga mas ventas, la relacin con los complementadores ha incrementando y se ha hecho mas estrecha debido a la gran demanda por esto servicios. Tipo de relaciones entre la empresa y sus proveedores

La relacin que la empresa tiene actualmente con sus proveedores esta en crecimiento continuo, ya que cada vez se cuenta con ms proveedores. Gracias a la buena relaciones, aumenta la calidad del servicio, se basa en las negociaciones en las que ambas partes llegan. Actualmente, la empresa cuenta con empleados capacitados para las negociaciones con diferentes proveedores, ya sea que haga precio, por cantidad de viajes, por viaje muy largo, por viajes constantes etc. El proveedor te da u mejor precio debido a que t le cumples ciertos embarques a la semana y se busca que as ambas partes ganen. IPR se enfoca en ofrecer el mejor servicio de calidad por medio de las relaciones que se tienen con los proveedores como navieras o transportistas entre otros ya que son cruciales para lograr cumplir con todos los requerimientos de todos los clientes. Tipo de relaciones entre la empresa y su competencia

La empresa tiene una relacin con empresas de la competencia, la empresa tiene la ideloga de terminar con el termino rivalidad haciendo lo contrario, las empresas competidoras muchas veces terminan haciendo negocios juntos para dividirse las ganancias y los dos formar parte de los movimientos. Por ejemplo se busca alianzas con empresas con conocimientos superiores en reas que IPR no son su fuerte, tambin se buscan alianzas con otros competidores internacionales que conocen mejor su pas as cada quien hace su trabajo respectivo en su pas de origen para servir a los clientes y al final se dividen las ganancias, estas alianzas estratgicas son de prioridad para la empresa debido a que le ofrecen mejor servicio al cliente evitndole tener que contactar mltiples proveedores de servicios. Tipo de relaciones entre la empresa y sus clientes

Por contradictorio que parezca IPR tiene mejor relacin con los proveedores que con los clientes, actualmente tiene nivelada la relacin con sus clientes por la falta de seguimiento ya sea a las cotizaciones, o a los embarques, dado prioridad a lo clientes mas importantes pero dejando otros a las lado, esto debido a que los clientes escogen un 3PL basados en los precios mas que en las relaciones o verlo como un socio estratgico. IPR esta trabajando para incrementar las relacin con mas clientes, tratando de crear una imagen de los 3PLs no como un servicio espordico, sino como un aliado estratgico que agrega valor a las actividades de sus clientes, con esta estrategia se busca poder satisfacer ms demanda estando ms atentos a las necesidades de cada cliente.

Modelo del Ciclo de Vida de la industria en su regin o pas matriz

La empresa que se est analizando pertenece a la industria de servicios, especficamente dentro de los ndices de ingresos de servicios privados no financieros. Este servicio por ser de alta especializacin se le conoce como: Servicios profesionales, cientficos y tcnicos y es el Sector 54 en el registro del SCIAN (Sistema de Clasificacin industrial de Amrica del Norte). La industria de servicios no financiera ha tenido un gran repunte por su aumentada importancia, derivada principalmente de la necesidad de muchas empresas de aumentar su grado de operaciones y especializacin.

Tasa Crecimiento: La tasa de crecimiento dentro de los servicios profesionales, cientficos y tcnicos ha tenido un aumento anual constante, adems durante el periodo 2009 a 2011 se observa una tendencia de mayor crecimiento. Por lo anterior creemos que la industria se encuentra embriotica, dado su participacin de 3% anual promedio desde 2006. Demanda: vemos en la siguiente tabla que la demanda ha ido en aumento durante los ltimos 6 anos, especialmente durante los ltimos 2 donde se le puede considerar una demanda insatisfecha derivado de que no en todas las regiones del pas se tiene acceso a los servicios requeridos.

Servicios profesionales, cientficos y tcnicos

300 200 100 0 2011/12 2011/05 2010/10 2010/03 2009/08 2009/01 2008/06 2007/11 2007/04 2006/09 2006/02 2005/07

Dato

Unidad de Medida: 2005=100 Fuente: INEGI. Encuesta Mensual de Servicios Volumen Produccin: Actualmente el acceso a servicios especializados de las industrias en su mayora se obtiene directamente en las ciudades principales del pas, dejando a las zonas rurales o de baja densidad poblacional con poco acceso a los servicios (Solo bsicos del rubro; mdicos, contadores, etc.). Diramos esta industria se encuentra en una etapa de produccin media, por lo tanto el factor esta en crecimiento. Lealtad: actualmente la industria cuenta con niveles de lealtad bajos, ya que las personas perciben estos servicios como altos, por lo tanto la gran parte de las veces la preferencia del consumidor se encuentra e factor de precio final. Precios: La industria cuenta con una amplia gama de precios dependiendo las necesidades especificas, pero en el caso de Mexica la industria cuenta con precios altos dado por la apenas buscada eficiencia en precios, pudiendo ser lograda con la bsqueda de coordinacin de las empresas con sus cadenas de suministro en pro de poder predecir la demanda. Participantes: Es un sector en el cual la competencia se ha visto aumentada en los ltimos anos, pero se segmenta por grados de especializacin que comparten servicios comunes, lo que lo hace a su vez un rpido aumento en la competencia. Participaciones: la participacin dentro de la industria radica en que tan bueno eres para tener economas de escala o mejores precios, por lo tanto la industria considera aun las participaciones como indefinidas por su naturaleza cambiante.

Oportunidad de penetrar mercado: Es medianamente difcil, porque al ser una industria de conocimiento debes saber que ofrecer y como lo hacen tus competidores, la innovacin o ventaja competitiva podra ser un diferenciador importante al penetrar en el mercado. Lnea de productos: algunos servicios en la industria se encuentran definidos (Asesora, consulta, verificaciones, certificaciones) pero se puede tener un alto nivel de especificidad dentro de los procesos del servicio (elaborar chasis material especfico, desarrollar software especfico, etc.). Por ello se puede considerar a la industria sin estandarizar. Calidad: esta varia en gran medida dependiendo quien sea tu proveedor, la calidad esta en factor de la pericia del que otorga el servicio, como esta industria se encuentra en desarrollo se puede esperar un servicio bueno. Tecnologa: el uso de tecnologas es fundamental para muchas de las empresas dentro de la industria (Consultoras, Contadores, Servicios expeditos, etc.) se podra considerar se encuentra en una etapa inicial de adopcin, por aun ah empresas que trabajan en base a papel, tecnologas de los noventas o con sus sistemas de planeacin separados. Funcin Clave: se encuentra en una etapa de investigacin y desarrollo, porque la industria comprende cada vez nuevos servicios y tiene muchos niveles de especializacin, por lo tanto no se encuentra bien definido como dar el servicio de una manera estandarizada. Flujo: La industria tiene un flujo muy demandante porque requiere de servicios rpidos, exactos y que se puedan proyectar en un periodo de tiempo aceptable para el cliente. Riesgo: Se puede considerar un riesgo alto dado que requiere muchas veces de algo de inversin para poder otorgar los servicios, adems de mano de obra especializada, pero no llega a ser de muy alto riesgo porque fcilmente puede ser creada al igual que disuelta. Conclusin: La industria de servicios profesionales se encuentra en creciente demanda, por ello se debe buscar que los servicios lleguen a las zonas requeridas. Al ser una industria prcticamente embrionica, el desarrollo a futuro de los factores que determinaran dentro de la industria su efectividad en el largo plazo ser su grado de especializacin, adaptacin a las necesidades (flexibilidad) y su nivel de

Realizar el Anlisis del Diamante de M. Porter en su regin o pas matriz.

Baja Factores productivos Disponibilidad de recursos fsicos Condiciones fsicas del pas replicables internacionalmente Facilidades Tcnicas y Educativas Relacionadas a la industria Calidad y adiestrabilidad de la fuerza de trabajo Caractersticas Demanda Arraigo del producto y uso en preferencias locales Sofisticacin/ exigencia del usuario. Requerimientos Extra. Replicabilidad del uso local y su imagen en mbito internacional Disponibilidad y calidad de canales Industria de Apoyo y Conexas Posicin de costo de proveedores Capacidad de innovacin y mejora de insumos de proveedores Sinergia con industrias relacionadas Eficacia en alianzas e integraciones verticales/horizontales Estructura, Rivalidad y Estrategia Intensidad Competitiva Local Empate en modelo de neg. local y requerimientos internacionales Capacidad de exploracin e innovacin Postura y metas del inversionista Capacidad de liderazgo en el Cluster Papel del pas motriz Imagen y prestigio del pas en la industria Empate de prioridades nacionales Papel de gobierno como: Promotores Impulsores del conocimiento Auspiciadores del "cluster" Mediana Alta 5 3 1 3 3 5 5 5 1 1 5 3 3 3 3 5 3 3 1 3 3 1 5 5 5

Factores Productivos
Disponibilidad de recursos Fsicos: Segn el Informe Anual de Competitividad Global 2011-2012 que se realiz en 142 pas Mxico cuenta con muy buena infraestructura, adems de considerarse una fortaleza.

Condiciones fsicas del pas replicables internacionalmente: El pas esta conectado totalmente por carreteras. Cuenta con la carretera 45, mejor conocida como la Panamericana, que cruza desde la Portezuelo, Hidalgo hasta la Ciudad Jurez, Chihuahua. Igualmente existe una carretera en forma de triangulo que une a las ciudades ms pobladas del pas (Ciudad de Mxico, Guadalajara y Monterrey) Facilidades tcnicas y educativas relacionadas a la industria: Existe muy pocos diplomados y maestras que se enfoquen en el rea logstica, adems los programas no estn actualizados de acuerdo a los estndares internacionales. Tampoco existen programas de becarios en la industria para difundir la logstica y formacin tcnica a nivel bachillerato. (inboundlogistics, 2011) Calidad y adiestrabilidad de la fuerza de trabajo: No existe la suficiente mano de obra pero el gobierno esta capacitando de acuerdo a peticiones de empresas. Por ejemplo, Grupo Volkswagen invertir en Silao, Gto con la condicin de que el Gobierno capacite en la primera etapa a 120 operarios (Rosagel, 2010). Esto habla de la flexibilidad del trabajador mexicano para aprender nuevos oficios.

Caractersticas Demanda
Arraigo del producto y uso en preferencias locales: Hay un arraigo moderado del servicio y se prefiere los locales ya que se conocen y estn ms a la mano pero la competencia internacional es muy eficiente y competitiva y eso afecta a los locales. Sofisticacin/ exigencia del usuario. Requerimientos Extra: Los usuarios son muy exigentes y sobre todo depende las variedades del producto se requieren muchos requerimientos especiales ya que el producto tiene que ir seguro y estable. Por lo tanto cada producto es especial y requiere de cosas muy especficas. Replicabilidad del uso local y su imagen en mbito internacional: Es fcil que haya replicabilidad si se cuenta con los recursos econmicos necesarios ya que hay varios mtodos de transporte de mercancas y mucho de donde explotar el campo. Sin embargo no todos ofrecen la misma calidad y eficiencia y es ah donde hay diferenciacin. Disponibilidad y calidad de canales: Hay muchos canales de distribucin y cada vez las posibilidades son ms amplias. As que hay una alta disponibilidad y calidad de los canales y con el tiempo se harn an ms eficientes y habr ms canales.

Industrias de apoyo y conexas

Posicin de costo de proveedores: La industria es muy redituable ya que una unidad de transporte llega a durar por lo menos 8 aos. Asimismo el margen bruto de operacin segn datos de la INEGI del 2009 es del 17.62%, lo cual demuestra el alto valor que el servicio tiene ante los consumidores. Los costos de la industria de transporte son muy bajos en comparacin con otras industrias. La siguiente tabla de la INEGI muestra los costos, toneladas y distancia recorrida promedio.

(Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, 2010)

Capacidad de innovacin y mejora de insumos de proveedores: Segn experto es baja la innovacin en Logstica esto se debe a que solo se le dedica menos del 2% del PIB al desarrollo de esta industria, lo cual no es suficiente para alentar el desarrollo de nuevas tecnologas o PYMES. el futuro del sector est en la tecnologa y en software que mejore el manejo de inventarios y aumenten la seguridad del transporte de materias, David Martnez Daz, vocero de Expologstica 2011 (VIOLANTE, 2011) Sinergia con industrias relacionadas: En el rea de transporte comercial se depende totalmente del crecimiento del PIB. De acuerdo Fitch Rating se espera un crecimiento de esta industria del 3.5% a la par con el crecimiento del PIB. Esto se debe a un crecimiento en las importaciones/exportaciones, el turismo y el financiamiento para el movimiento de activos fijos. Eficacia en alianzas e integraciones verticales/horizontales Las empresas especialistas en proceso, software de almacenaje y transporte no estn unificadas (VIOLANTE, 2011) por lo que causa que entre el 10%-40% del precio de un producto sea por cuestiones logsticas. Adems no hay una integracin entre las regulaciones y las empresas lo cual pone en riesgo a los productos y los clientes.

Estructura, Rivalidad y Estrategia

Intensidad Competitiva Local: Hay bastante competencia local. Con el mundo cada vez ms globalizado y el surgimiento de potenciales mercados y fuentes de ingreso atractivas. Se est expandiendo a pasos agigantados la competencia local ya que hay mucha demanda de este tipo de servicios. Empate en modelo de negocio local y requerimientos internacionales: Los requerimientos internacionales son prcticamente estndares no importa la competencia local. Sin embargo dependiendo el volumen que manejen las empresas hay diferencias en los tipos de negociacin que se manejan localmente. Por supuesto si hay una base igual en la cual parten todas esas negociaciones. Capacidad de exploracin e innovacin: Hay una capacidad de exploracin buena, pero sigue siendo moderada. Ya que no depende tanto de un solo inversionista sino de todo el conjunto de tecnologa, aparatos y transportes nuevos que vayan surgiendo con el tiempo pero el proceso a pesar de ser seguro, es lento.

Postura y metas del inversionista: Hay muy buenas metas del inversionista ya que su visin es no estancarse y seguir creciendo. Por lo tanto hay metas firmes a futuro y muy buena postura en cuanto a lo que se planea hacer y conseguir. Capacidad de liderazgo en el Cluster: Hay una capacidad de liderazgo buena pero moderada, por que la lealtad en cuanto a este servicio es poca, ya que se van con el que cobre menos por supuesto. Por ello es una capacidad moderada ya que si se puede trabajar en conjunto y ser lder en el mercado pero en cualquier momento que alguien ofrezca algo mejor es posible que se pierda ese liderazgo con suma facilidad.

Papel del pas motriz

Imagen y prestigio del pas en la industria: Mxico cuenta con buena imagen y prestigio a nivel Latinoamrica, ya que se encuentra en onceavo lugar. Asimismo se invierte el 1% del PIB en transportes y comunicaciones (Gobierno Federal, 2007). Por otro lado, comparado con los vecinos del norte se ve como una desventaja. Esto se puede observar en la aplicacin del TLCAN en cuestin de transportes, ya que, a pesar de que los transportistas americanos pueden ingresar a Mxico no lo hacen por la dificultad de manejar en el pas. Empate de prioridades nacionales: Plan Nacional de Infraestructura 2007-2012: establece los objetivos, estrategias, metas y acciones para aumentar la cobertura, calidad y competitividad de la infraestructura del pas. (Gobierno Federal, 2007) Papel de gobierno como: o Promotores: Programa Nacional de Conservacin de Carreteras: mantenimiento de las carreteras para mejorar la experiencia del usuario. Se invierte el 2% del PIB en la creacin y manutencin de nueva infraestructura. Se permite a empresas privadas construir carreteras de paga pero debido a su alto costo no son muy transitadas. o Impulsores del conocimiento: Existen muchas asociaciones e instituciones que promueven el intercambio de conocimientos pero no tienen el suficiente alcance ni peso para poder diseminar la informacin. Cabe mencionar que esta es una industria con menos de 20 aos desde que se tom como un rea redituable, as que el conocimiento que se puede tener al respecto es muy escaso en comparacin con otros pases ms industrializados. Asociacin de Ejecutivos en Logstica, Distribucin y Trfico (ASELDYT) Asociacin Nacional de Empresas de Rastreo y Proteccin Vehicular Council of Supply Chain Management Professionals Asociacin Nacional de Transporte Privado, A.C. Asociacin de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logstica o Auspiciadores del cluster. Son empresas privadas que se basan en la localizacin geogrfica para establecerse. Esto se debe a que gran parte de las operaciones logsticas se encuentran cerca de los puertos martimos o la frontera con Estados Unidos. Por ejemplo, se encuentra el cluster de Baja California que organiza

eventos y concentra proveedores. A pesar de los beneficios no se encuentran muchos en el pas.

Estrategias actuales de la compaa (corporativas, internacionales, multinacionales, globales, y/o transnacionales)

IPR Transport and Logistics ha establecido varias estrategias para su internacionalizacin y para su competitividad en el mercado internacional. Debido a que es una empresa de logstica, esta puede ofrecer sus servicios a cualquier empresa del mundo con tal solo una llamada o un correo para que se pueda llegar a una negociacin y realizar los embarques. Recientemente, la empresa identifico la necesidad de tener presencia internacional en algn pas del mundo que tenga un rol importante en el sector comercial en una ciudad que tambin fungiera como un importante nodo para el comercio internacional. La empresa decidi crear una sucursal, una oficina en el pas de Estados Unidos especficamente en Houston, Texas. Este pas, es uno de los pases con ms movimiento logstico en el mundo en donde a empresa considero tener una presencia fsica elevara las ventas de los servicios de transporte y logstica. Esta estrategia acaba de ser implementada en al ao 2012 en donde ya cuenta con oficina, el personal y todos los permisos que el pas te pide para poder operar como brker dentro de Estados Unidos. Las condiciones del mercado en Houston eran las adecuadas para los servicios que IPR ofrece as que se ha proyectado un aumento en las ventas internacionales. Se puede considerar que la empresa es una empresa multinacional etnocentrica, ya que cuenta con oficina en otro pas, los servicios y forma de operar se harn adaptndolos al pas sede comprendiendo sus factores nicos y cultura, pero la sede central esta en Mxico, en su pas de nacimiento. Las decisiones se toman en la sede central y los dueos se encuentran en esta sede dando rdenes y procedimientos a seguir en la otra oficina. Debido a que IPR Transport and Logistics es una microempresa y esta en constante crecimiento, esta es la nica estrategia internacional que se ha realizado en el tiempo que lleva operando. Se han realizado inscripciones a diferentes cmaras de comercio en Estados Unidos que forman parte de la promocin de la empresa, pero la estrategia ms importante es la implementacin de la sucursal (oficina) es un pas extranjero en donde se sabe que existe un gran potencial y una gran clientela a quien ofrecer servicios logsticos.

Propuestas estratgicas hechas por el equipo (corporativas, internacionales, multinacionales, globales, y/o transnacionales)
Las propuestas que tenemos para IPR son las siguientes: Propuesta 1: La compaa deber completar el modelo multinacional. La propuesta se fundamenta en que por definicin una multinacional tiene operaciones en otro pas y los productos en este caso servicios y estrategias se adaptan a cada mercado. Deben completar el modelo y dar mas autonoma a la subsidiaria conforme se logre la total adaptacin y se tenga mas conocimiento del mercado. Esto debido a que creemos que el limitar la empresa a solo funcionar con el mismo administrador en ambas sucursales limita el desarrollo de ambas reas, porque se concentran las decisiones y no se permite la contextualizacin de las unidades involucradas, ya que solo una persona toma todas las decisiones, por lo tanto se debe permitir a personas consientes del medio que administren las unidades (en este caso podran ser empleados locales con experiencia en el rea), que sean capaces de predecir o al menos reconocer las necesidades de los clientes. Descuidar reas y factores externos que afectaran a la empresa, especialmente cuando se habla de una empresa de servicios, donde el contexto es fundamental para la operacin de la empresa. En el corto y mediano plazo este enfoque responde a las necesidades de la empresa debido a que se este servicio como es muy personalizado y los clientes son vistos mas como un socio se deben adaptar las estrategias y los servicios de la empresa a cada mercado para comprender la cultura general y de negocios, como y que es lo que especficamente necesitan lo clientes en Houston. Es por eso que el establecer este modelo pero centralizado limitara a la empresa al correcto aprendizaje del nuevo mercado y las funciones de los gerentes locales en Mxico que ahora tendrn mas tareas que lograr, quitando concentracin en las tareas que deben realizar en especial a los dueos que no deben estar tan metidos en la operacin sino mas en la planeacin y las estrategias de la empresa. Propuesta 2: Cambiar el enfoque multinacional a un enfoque trasnacional. Para el corto y mediano plazo la estrategia multinacional es la correcta, ya que esta estrategia responde al tamao y al servicio que la empresa ofrece. Pero en el largo plazo que se planea abrir oficinas en mas ciudades con movimiento logstico importante se deber buscar cambiar el enfoque a una empresa trasnacional, ya que este enfoque logra que las subsidiarias estn mas coordinadas y sigan metas conjuntas en beneficio de toda la empresa y tambin permite mejor administracin del conocimiento y un factor importante por el servicio que la empresa provee, es que la estrategia trasnacional permite lograr mayor integracin entre subsidiarias pero tambin logra que tengan un nivel de diferenciacin para tener estrategias y servicios que respondan mejor a cada mercado al que se introduzca la empresa. Por la naturaleza del servicio este enfoque tambin se adapta perfecto debido al factor mencionado antes de que el servicio es muy personalizado. Esta estrategia solo ser adaptada con

el crecimiento progresivo de IPR una empresa mas grande y con mas subsidiarias en mas de dos pases.

Conclusiones
IPR TRANSPORT AND LOGISTICS es una empresa dedicada a proveer servidos logsticos mejor conocidas como 3PL (Third partner Logistics), es una micro empresa pero con clientes a nivel nacional e internacional. La empresa a pesar de ser pequea ha presentado crecimiento en sus operaciones y pronto se vera reflejado e el aumento de personal y oficinas, planeando iniciar operaciones en Estados Unidos. IPR es una empresa con mucho potencial, su negocio esta en una industria muy competida donde hay un gran numero de empresas participando, algunas de mayor tamao y que ya cuentan con operaciones internacionales, sin embargo la industria de servicios logsticos todava tiene mucho potencial en Mxico debido a dos caractersticas: la empresas participantes hacen poco esfuerzo por diferenciarse, se tiene mucha oportunidad de innovar en los servicios y la segunda razn es que el servicio al cliente en Mxico le falta mucho por explorar IPR esta enfocando sus estrategias para cubrir estas deficiencias de la industria con acciones concreta como actuar mas como un socio para sus clientes y proveedores, tambin cooperando con sus competidores para ofrecer mejores servicios a sus clientes. Para sobre salir en la Industria IPR enfoca sus esfuerzos a proveer servicios innovadores y mejorar el servicio al cliente debido a la alta competencia que existe, crear lealtad en los cliente que en la industria es muy baja y no se recomienda que entre en una guerra de precios debido a que los precios ya estn bastante castigados y los clientes cambian con facilidad de proveedores basados en el precio. La industria del transporte y de servicios logsticos en Mxico tiene como desventaja que las barreras de entrada son bajas, los clientes tiene mucho poder de negociacin y la competencia es mucha. Como ventajas los proveedores tienen poco poder de negociacin y las barreras de salidas son bajas y la competencia a pesar de ser mucha se muestra abierta a la cooperacin para mejorar, crear alianzas estratgicas. Mxico es un buen pas para actuar como plataforma para una empresa dedicada a la logstica, debida al alto movimiento comercial y potencial que aun tiene tanto nacional como internacionalmente, se tiene un gran intercambio comercial en especial con Estados Unidos, IPR tiene ventaja al tener oficina en una ciudad cerca de la frontera y que adems cuenta con una gran plataforma industrial y comercial que se traduce en clientes. Al igual cuenta con personas con gran conocimiento tcnico y educacin formal para la bsqueda de capital humano calificado. Actualmente se tiene planeado introducirse al mercado internacional especficamente abrir una sucursal en Houston Texas, por ahora la empresa ha aplicado estrategias de acuerdo a sus capacidades financieras y administrativas, donde los dueos y directores de la empresa se ven

involucrados en la toma de decisiones de ambas sucursales, la administracin esta centralizada, estn bien para un comienzo, sin embargo si quieren tener xito en largo plazo tendrn que cambiarlas para poder lograr crecimiento sostenido, teniendo un modelo multinacional donde la sucursal ser mas independiente, conoce el mercado meta pero responde a los intereses de toda la empresa. IPR debe apostar a la innovacin, servicio al cliente, alianzas estratgicas tanto con clientes, proveedores y competencia y la seleccin de los correctos modeles administrativos para asegurar seguir creciendo no solo en el corto plazo sino sostenidamente en largo plazo.

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