Sunteți pe pagina 1din 79

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Confereniar dr. Marian Nstase


Facultatea de Management, ASE Bucureti

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

OBIECTIVE: nelegera conceptului de schimbare organizaional; Identificarea forelor schimbrii; Evidenierea elementelor de rezisten la schimbarea organizaional; Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului n procesele de schimbare; Dezvoltarea de abiliti privind proiectarea i conducerea schimbrii organizaionale

1. Cauzele schimbrii Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va ntmpla vreodat acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 10, 20 de ani, cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat. Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce se dorete a se obine etc. Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora:

oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

Pentru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare. n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi: schimbri evoluioniste sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare parte acumulrilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. Ele se adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei. Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast categorie. schimbri revoluionare sunt schimbrile ce vizeaz transformri majore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbrile revoluionare genereaz regndirea ntregii afaceri; de multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. Aceste schimbri au un puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de afaceri n care evolueaz organizaia. 2. Formula pentru schimbare Preocuparea pentru schimbare a numeroilor specialiti a determinat i o ncercare de a clarifica, de a transforma n elemente uor de neles i aplicat, o serie de fenomene organizaionale, legate de schimbare. Doi specialiti n schimbare, Beckhard i Harris1, au reuit s conceptualizeze procesele asociate schimbrii, ntr-o formul matematic cu urmtorul coninut: S = (I * V * P) > R Unde: S schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia) I insatisfacia fa de situaia prezent
1

Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading, 1987

V claritatea viziunii pentru situaia viitoare P primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite R costul schimbrii Formula de schimbare prezentat ne prezint de o manier sintetic elementele de mare impact crora managerii trebuie s le acorde importan i s ofere soluii viabile, nc din faza de proiectare. Neglijarea oricruia dintre cei patru factori prezeni n formula de schimbare poate compromite major iniiativa managerilor de a introduce i permanentiza schimbri de o anumit anvergur n cadrul organizaiilor conduse. Insatisfacia fa de situaia prezent este necesar a fi prezent i a fi contientizat deoarece ea reprezint un factor determinant pentru amploarea i viteza schimbrii. Viziunea reprezint o proiecie a viitorului pe care liderii, conductorii schimbrii l imagineaz i care prezint coordonate sensibil superioare situaiei de fapt existente. Viziunea managerial are un impact major prin evidenierea diferenelor majore pozitive ce va caracteriza noua situaie, raportat la cea curent, dar, n acelai timp, ea trebuie s fie foarte realist. Primul pas n procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic, att direct, ct i indirect, n cadrul organizaiei. Costul schimbrii este factorul care condiioneaz decisiv viteza i performanele procesului de schimbare. Rezistena la schimbare este un element ce amplific substanial costul schimbrii, pentru depirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbrii. 3. Strategii pentru schimbare Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze schimbrile ce se impun. n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune astfel nct s se obin rezultatele scontate. Chin i Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat n trei mari categorii: strategii raional empirice strategii bazate pe putere strategii normativ - reeducative Strategiile raional empirice sunt strategiile ce se bazeaz pe o cunoatere real, adecvat a contextului schimbrii de ctre iniiatorii acestora. n acest caz, managerii,
2

Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart & Winston, New York, 1985

liderii sau ali ageni ai schimbrii comunic deschis cu grupul din care fac parte, cu toi cei ce vor fi afectai, sub o form sau alta, de schimbrile preconizate. Strategiile bazate pe putere sunt cele care au la baz utilizarea coerciiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s se conformeze schimbrilor proiectate de ctre managementul organizaiei. Strategiile normativ reeducative au n vedere structura social a unei organizaii, faptul c introducerea, acceptarea i internalizarea schimbrilor necesit o schimbare de norme, de atitudini i comportamente.

4. Modele de schimbare organizaional Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i s-i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. Exist dou tipuri principale de atitudini fa de schimbarea organizaional: atitudine reactiv atitudine pro-activ Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. 4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3 Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, n trecerea de la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea:

Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997 5

Stare iniial

Dezgheare

Schimbare

Rengheare

Stare final Figura 4.1 Modelul lui Lewin Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei. Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. Este de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii. Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. Aceste schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc. Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile introduse. Acest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, i/sau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nct acesta s valorifice ct mai bine noile condiii de lucru. Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dect n situaia anterioar. Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare organizaional. Este un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat. 4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu4 Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale. Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari
4

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998 6

pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale. Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm. Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte. Forele schimbrii Recunoaterea i definirea problemei Procesul de rezolvare a problemei

Agent schimb -are

Monitorizare, control i evaluare

Implementarea schimbrilor

Management de tranziie

Figura 4.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective.

Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultani) sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm. Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz. 5. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele stabilite. Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional. Rezistena individului la schimbare Rezistena individului la schimbare este generat de: Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii. Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific. Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc. Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaiei.

Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la schimbare. Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit. Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea, elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista. Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care suntem obinuii. Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte mare. Rezistena organizaiei la schimbare Rezistena organizaiei la schimbare este generat de: Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial. Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corect. Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele formalizate ale organizaiei.

Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale etc. Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa siguranei i stabilitii sale. Percepia diferit asupra schimbrii este una din sursele de rezisten la schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea, percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvantaje dect avantaje. Membrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. Este o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai convenabil. Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta. Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la ntrzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial perioada proiectat. n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Comunicarea

10

Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, ct i cu cei din afara grupului primar. Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de emitor i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor aciuni sau creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest proces.

S1 S2 Sn
EMITOR neles dorit

Canal comunicare

Codificare (n simboluri)

Mesaj

Factori perturbatori

Recepionare mesaj

Decodificare simboluri

neles perceput Feedback

RECEPTOR

Figura 6.1 Componenetele procesului de comunicare Din cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea emitor receptor. Sursele de informaii Sursele de informaii (S1, S2, Sn) se refer la zonele, domeniile care cuprind situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare. Emitorul Emitorul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care se caracterizeaz prin atribute specifice precum: o pregtire, experien o profil socio-psihologic o vrst o sex o numr, etc.

11

nelesul dorit nelesul dorit are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea relevan ridicat el sau pentru receptor. Codificarea Codificarea reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor. Mesajul Mesajul reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de emitor i care este transmis cu ajutorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de comunicare. Canalul de comunicare Canalul de comunicare - reprezint modalitatea aleas de emitor pentru a transmite informaiile considerante importante pentru receptor. Canalele de comunicare utilizate pot fi regsite sub forma circuitelor telefonice, faxului, Internetului sau prin comunicarea direct, face to face etc. Alegerea canalului de comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mijloace tehnice, de expertiza lor n domeniu, de urgena transmiterii/recepionrii mesajului, de necesitatea unui feedback imediat etc. Recepionarea mesajului Recepionare mesaj are n vedere primirea de ctre receptor a mesajului transmis de emitor i care se poate desfura n condiii bune sau nefavorabile, cu implicaii majore asupra posibilitii receptorului de nelegere a coninutului acestuia. O recepionare adecvat a mesajului implic existena unor premise bune din punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. Altfel, exist probabilitate ridicat ca mesajul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute s nu mai ajung la destinatar. Decodificarea mesajului Decodificarea mesajului este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesaj sunt interpretate i li se asociaz un anumit neles. nelesul perceput

12

nelesul perceput reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre emitor. Receptorul Receptorul este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaii sub forma de mesje simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute specifice, asemntoare cu cele ale emitorului. Feedbackul Feedbackul reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i confirma emitorului primirea i interpretarea mesajului transmis. n acordarea feedbackului, receptorul se transform n emitor i vice-versa, Factorii perturbatori Factorii perturbatori sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare etc. Tipuri de comunicaii Comunicaiile le putem mpri dup diferite criterii, evideniind anumite elemente specifice acestora. 1 Comunicaii clasificate dup gradul de formalizare n funcie de gradul de formalizare avem: comunicaii formale comunicaii informale Comunicaiile formale Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei. Ele vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc. Comunicaiile informale n cadrul unei organizaii avem pe lng organizarea formal, oficial a firmei i organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional, personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat comunicaiilor informale.

13

Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (hobbyiuri etc). . 2 Comunicaii clasificate dup modul de transmitere n funcie de modul de transmitere, comunicaiie se clasific n : comunicaiile verbale comunicaii nonverbale comunicaii scrise Exist numeroase alte criterii dup care se poate realiza o astfel de clasificare. Bariere n calea comunicrii a) bariere de limbaj, exprimare limbajul folosit utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei experiene comune

b) bariere de recepie i nelegere percepia selectiv diferenele culturale existente existena unor conflicte ntre emitor i receptor

c)

bariere contextuale statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii presiunea timpului factori perturbatori

7. Motivarea

Motivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale stakeholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective organizaionale clar definite. 14

Motivaia reprezint ansambul de factori care determin o persoan sau un grup s adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate. Motivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se ntlnesc urmtoarele: motivaii economice sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariailor. n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de serviciu motivaii spirituale au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt receptivi salariaii. Includem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc. Tipuri de motivare ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica personalul n activitile organizaiei. Ei se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor major de influenare a atitudinilor i comportamentelor acestora. n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei, ntlnim: motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale, prin utilizarea unor motivaii pozitive (salariu, prime, laude, vacane etc.), ca urmare a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite. De reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile majoritii salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze. motivarea negativ reprezint o diminuare a satisfaciilor personale, prin utilizarea unor motivaii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente etc.), ca urmare a nerealizrii obiectivelor stabilite. n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca majoritatea s nu le realizeze. Un alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. n acest caz, avem: motivarea economic are la baz utilizarea motivaiilor de ordin material, economic precum salarii, prime, vacane etc. ce rspund ateptrilor economice i nevoii de statut a salariailor. motivarea moral spiritual este motivarea ce utilizeaz nevoile cognitive, emoionale pe care le au salariaii i mbrac forma de laude, acordarea ncrederii, critic etc. Indiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia.

15

Pentru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. Importante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la amplificarea potenialului acesteia. Penntru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei caracteristici: difereniere motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul performanelor i caracteristicile titularilor de post complexitate s fie utilizate pentru motivarea personalului, att motivaii economice, ct i moral spirituale gradualitate motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din partea acestora. Elementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nct s se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale. Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre. La baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane. Autorul, Abraham Maslow, un specialist american n comportamentul uman i organizaional a construit aceast teorie n 1940, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase experimente.

Nevoi de autorealizare Nevoi de stim Nevoi de apartenen Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura Piramida nevoilor a lui A. Maslow

16

Maslow consider c prima treapt a nevoilor umane este reprezentat de aa numitele nevoi de baz sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a cror satisfacere asigur existena indiviului i ele cuprind: nevoia de hran, ap, aer etc. Tot aici se include i sexul, ca o funcie important a omului ce asigur supravieuirea speciei i dezvoltarea acesteia. Treapta urmtoare este reprezentat de nevoile de securitate sau de siguran. Nevoile de siguran cuprind nevoia de fi mbrcat, nclat, nevoia de a avea un adpost, nevoia de a tri l a o temperatur adecvat etc. Nevoile menionate au n vedere protejarea individului, evitarea ca el s fie rnit sau pus n nite situaii care s-i pun n pericol integritatea fizic sau psihic. Urmeaz nevoile de apartenen. Nevoile de apartenen au n vedere faptul c omul este o fiin social i simte dorina de a fi mpreun cu ali semeni de ai lui. Nevoia de apartenen este un puternic stimulent social care determin oamenii s convieuiasc n grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, s-i formeze propriile bisericue, mpreun cu alte persoane cu care mprtesc o viziune i anumite obiective comune. Pe o treapt superioar se situeaz nevoia de stim. Nevoia de stim are reprezentare n dublu plan: dorina de a se autopercepe ca persoan de valoare i dorina de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, aceast nevoie de stim se traduce prin dorina omului de a beneficia de mult afeciune, exprimat sub diverse forme, att n familie, ct i n grupurile din care face parte. O alt form de manifestare const n statutul pe care l poate ctiga sau care i poate fi atribuit funcie de diverse criterii precum performan, vrst, experien, vechime n organizaie etc. i care l individualizeaz, i ofer o alt poziie n raport cu ceilali membri ai grupului din care face parte. Pe cea mai nalt treapt se afl nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare presupune dorina omului de a-i utiliza deplin toate calitile pe care le are pentru a ajunge la nivelul maxim pe care l poate atinge. Deoarece este greu de definit aceast limit, nevoia de autorealizare este considerat a fi imposibil de satisfcut. Ea este acea parte care ne determin ca n permanen s fim deschii ctre nou, s acceptm provocri i s progresm. Mecanismul pe care se bazeaz funcionarea teoriei motivaionale a lui Maslow const n satisfacerea treptat, gradual a setului de nevoi umane. Practic, se consider c orice persoan ncepe prin adoptarea unor decizii i desfurarea unor aciuni care s aib ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice i care pun sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea individului. n urmtoarele etape, odat satisfcute aceste nevoi, individul se deplaseaz ctre nivelele superioare ale piramidei pentru a-i atinge i celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior. Important este de reinut i faptul c, atunci cnd ne aflm la un nevoie de nivel superior, dar datorit unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfcut, comportamentul uman este de a se ndrepta cu prioritate ctre nevoia situat mai aproape de baza piramidei i apoi s revin la o nevoie de ordin superior. Categoriile de nevoi prezentate i care au un caracter general, valabil pentru orice fiin uman, i gsete corespondena i la nivelul personalului angajat n diverse organizaii astfel:

17

nevoi fiziologice: salariul de baz, condiii de munc, climatul organizaional nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice nevoi de apartenen: grupul de lucru, echipe de proiect nevoi de stim: rangul n cadrul grupului, autoritatea deinut n organizaie nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depirea unor bariere psihologice, creativitate etc.

Teoria motivaional a lui Herzberg Teoria motivaional a lui Herzberg mai este cunoscut n literatura i practica managerial sub denumirea de teoria dual sau teoria factorilor de igien. Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi n dou grupe: factori care genereaz insatisfacia factori care motiveaz Factori care genereaz insatisfacia Factorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deranjeaz, ne creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe care le obinem. n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dect s ni se prezinte ca situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n obinerea de performane. n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de igien, considerai extrinseci muncii, precum: condiiile de munc salariul climatul de munc statutul n organizaie procedurile organizaionale Factori care motiveaz Factorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ s i prseasc starea de echilibru la care se afl lu moment dat i s se implice ntr-o msur superioar n realizarea unor obiective specifice. Factorii care sunt considerai a fi denatur s stimuleze antrenarea personalului ntro msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate direct de coninutul activitilor desfurate. n aceast categorie intr: natura activitilor desfurate 18

provocrile oferite de munca realizat autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei. Mecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a factorilor ce determin insatifacia (satisfacia) i motivarea personalului. Astfel, se recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul. Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.

8. Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale


Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact major asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ct mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui manager. n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este strns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partea raional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei conduse. Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. n continuare prezentm o astfel de

19

metodologie (vezi figura 8.1) ce are n vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor. 8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de lung durat ce are loc ntre membrii unei colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile, aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau. Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei. Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv i care s fie operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.

20

Identificarea necesitii analizei diagnostic a culturii organizaionale Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului Pregtirea analizei diagnostic Extern: Percepia culturii organizaionale la clieni, furnizori, etc

Intern: Valori, simboluri, mituri etc

Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative

Analiza datelor Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pt. remodelarea culturii org Concluzii corespunztoare Elaborarea planului i a programului pentru schimbarea culturii organiza. aionaleorganizaionale Comunicarea schimbrii i motivarea personalului Introducerea schimbrilor: valori, simboluri, comportamente etc asociate cu schimbri n sist. de management Instituionalizarea schimbrilor

Necorespunztoare

Monitorizarea i evaluarea culturii organizaionale Fig. 8.1 Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale

21

n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este focalizat pe conexiunile puternice existente ntre cultura organizaional i performanele firmelor, considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze. Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea sunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficient valorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al organizaiei. Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n dou elemente majore: identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau constrngerile pe care le impune ; evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic, cultural, social etc. Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capaciteze potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj. Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea culturii organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori : gradul de realizare al obiectivelor organizaionale ; capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional ; influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern. n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg, att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului. Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i Gaston5 consider c nevoia de evaluare a culturii a crescut i aceast tendin este de durat deoarece : anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai i organizaie ; organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate, ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i a celorlali salariai; Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
5

22

organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura valorificarea la maximum a potenialului uman existent. Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare. 8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga cercetare. n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea acestui studiu i s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate. Se va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib, avnd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturii organizaionale. nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de cultur, astfel nct toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza: identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc. predominante n organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele organizaiei; evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor i comportamentelor personalului; identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii organizaionale a firmei respective; stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii organizaionale i obiectivele strategice i tactice ale perioadei urmtoare; determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultur organizaional dorit; identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-i ajute pe manageri s direcioneze potenialul resurselor umane ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile organizaionale. Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a obinerii de performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei. Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n vedere i o serie de elemente secundare precum: identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma; sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentund partea de valori, de atitudini i comportamente; stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile tehnologice i schimbrile generate n procedurile de munc. Se 23

evideniaz importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o cultur de firm orientat puternic ctre pia; identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor probleme ce pot aprea n colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiat i propune s colaboreze n viitor. n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de nivel superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului. Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita pericolele ce pot apare n acest moment: dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unor fenomene organizaionale; dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unui numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i ntr-un cost mai ridicat al acestuia. n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din urmtoarele variante: studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.) n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare comparativ a culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei respective. Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i managerii vor putea mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionale respective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o cultur organizaional puternic, orientat ctre performan. 8.3 Pregtirea analizei diagnostic Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulrii n bune condiiuni a auditrii culturii organizaionale. O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea echipei ce va realiza auditarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n funcie de locul de unde provin auditorii: echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul c sunt familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia. Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini n rutin i nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul c personalul poate avea anumite reineri de a se manifesta critic fa de anumite aspecte ce nu le convin n firm. echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestora este c privesc obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i, n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrarea caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un dezavantaj major poate fi 24

necesitatea alocrii unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, ct i faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din firm echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din exteriorul firmei. Este modalitatea ce ncearc s reuneasc avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, n special cnd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorul organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aib loc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicare ntre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie mai rapid. Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaia respectiv. Acest lucru se realizeaz prin intermediul mai multor modaliti: vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activiti socialculturale, prin discuii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor promoionale etc. Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoare conform unui plan de aciune, propus de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel superior al firmei i care s includ obiectivele stabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii i executanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate condiiile necesare (umane, materiale, informaionale, financiare) desfurrii n bune condiii a acestei aciuni. Un aspect important l reprezint informarea personalului din ntreaga firm despre activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii organizaionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s organizeze cteva ntlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor ntlniri este de a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare. Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani ai stakeholderilor din interiorul i exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei. Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o nou abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilor investigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint

25

i stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura informaii reprezentative pentru analiza propus. Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel superior al firmei pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. Este recomandabil s se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vor fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resurse ct i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n cercetarea respectiv. Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul cultural ct i coninutul termenului de cultur. Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea metodelor, instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apela la o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturii organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc. n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a observaiilor fcute de cercettori, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite. Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca managementul de nivel superior s afieze sprijinul su total i o mare implicare n aceste activiti pe tot parcursul desfurrii acestuia. 8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii organizaionale i a recomandrilor pentru remodelarea acesteia. O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va desfura cercetarea propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, a utilitii auditului cultural, insistndu-se asupra avantajelor pe care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat. Sunt prezentate i metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana convocat. n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. De altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic, asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o atitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate. Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele anterioare. Acestea pot fi: interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza de remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori. observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se

26

desfoar activitile n firm, a comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind doar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai . chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de informaii ateptate de cercettori. Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este indicat s se foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate. La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le restituie completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentru aceasta. Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii, stabilite anterior. cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Ei particip la studierea unor probleme, la desfurarea unor edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional, pentru a-l putea nelege exact. Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara organizaiei, care doresc s se familiarezeze cu elementele organizaionale, cu participanii la studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordarea predominant s fie informal. n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul n care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.

27

Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare. Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un grad mare de subiectivitate. Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc. Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele ulterioare. Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite: interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri, lideri de sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de manifestare a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex: modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.). externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. Se dorete a se investiga modul n care cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i persoanele din afara acesteia. n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat, cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat. n final, se elaboreaz o list6 cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma urmtoare: Tabel 8.1 Simptome semnificative Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaii 0 1 2 3 8.5 Analiza datelor Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La momentul nceperii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie s se afle introduse n baza de date. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 151
6

28

Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor care au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit articol. Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie ptratic etc. Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent se recomand utilizarea unei abordri comparative care s evidenieze aspectele similare ct i cele specifice ale culturii organizaionale analizate, fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau strintate. O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a rezultatelor analizei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente. 8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru remodelarea culturii organizaionale Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect, att n cadrul culturii organizaionale, ct i a organizaiei n ansamblul su. Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile existente n cadrul culturii organizaionale, ale organizaiei, care au o determinare cultural i este de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate. Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc. Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete7: Tabel 8.2 Puncte slabe Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observaii crt. comparaie principale 0 1 2 3 4 5 Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care sprijin procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 151
7

29

Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat. Tabel 8.3 Puncte forte Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observaii crt. comparaie principale 0 1 2 3 4 5 Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii existente sau s aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale. Este important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp. n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm. Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa precedent. Tabel 8.4 Recomandri Nr. Recomandri crt. 0 1

Cauze avute n vedere 2

Resurse necesare 3

Efecte 4

Observaii 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii. Aceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai firmei. n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaie informaional ce se va adresa participanilor la cercetare, ct i celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate sintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct i aciunile ce se vor desfura n continuare. Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de auditare, ctigarea ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe Intranet sau pot fi prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice. Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou scenarii principale: definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice. Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute. solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al firmei.

30

n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea asupra schimbrilor necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia. Viziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaia existent la cea dorit. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp. Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din cultura firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctre direcia dorit. n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial poate fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat precis sub forma misiunii organizaiei. Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane. Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei. Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei. n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul : ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri majore ? care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei msurai ? care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele acestora fa de organizaia mea ? ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei ? cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea organizaiei ? Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea. ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. Ei acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin

31

visele lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul unui numr ct mai mare de susintori n firm. Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise. Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii, parcurg urmtoarele etape : fundamentarea viziunii organizaionale ; definitivarea viziunii organizaionale ; comunicarea viziunii organizaionale ; obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenialilor susintori organizaionale. In mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie la el i s beneficieze consistent de noile rezultate. Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior i, n special, a managerului general. Aceast viziune strategic va fi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea culturii organizaionale. 8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale Se consider c o cultur organizaional puternic este o surs important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei. De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine armonizat cu strategia global a firmei ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice8: - misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia. Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile acesteia de a-i realiza scopurile propuse. Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i indirect. Se poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 105 - 111
8

32

- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea geografic ( pentru unitile cu dispersie teritorial). Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp ( peste doi ani) i sunt precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale )ce se vor regsi n diferite politici sau planuri de aciune pentru organizaia n cauz. Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc. opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice; resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii: materiale, umane, informaionale i financiare; termenele strategice, care delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore; avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei pe termen mediu i scurt. n acest cadru cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile ce se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte integrant a culturii organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite forme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale. Planul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s conin obiectivele urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale, modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele iniiale, finale i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Planul de remodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul su elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut n vedere de un astfel de plan este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaiei. Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor programe de aciune care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptmni i zile i care s devin veritabile instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea form:

33

Tabel 8.5 Nr. crt. 0 Program de aciune Obiec ActiDepartative viti mente implicate 1 2 3 Respon sa bil 4 Execu tani 5 Resur se 6 Ter mene 7 Indica tori pt. evaluare 8 Obs 9

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de schimbri importante i n sistemul de management al firmei, astfel nct modificrile introduse s poat s fie susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme organizaionale. Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme: metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Planificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie, analizndu-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii organizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa. Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale, informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol deosebit n schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia dorit i situaia existent, cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planului de schimbare. Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea procesului de schimbare putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturii organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai mic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturii organizaionale. 8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu privire la remodelarea cultural i care se impun a fi derulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot aprea pe parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare soluionrii acestora. Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s aib n vedere dou aspecte majore: comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori, comportamente etc. i schimbrile asociate din cadrul sistemului de management al firmei; motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele corecte ce i poate sprijini n activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie. Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale formale i informale; deosebit de important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare ct mai rapid a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbal direct este recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i

34

intenii, valorile i ateptrile managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s sprijine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente ce se doresc a fi ntlnite la publicul int. Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i celelate categorii de salariai, putem meniona c prin mesajele verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine inteniile, apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri, ordine etc., avnd i posibilitatea primirii unui feed-back rapid la coninutul mesajelor transmise. Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie postate pe panourile de afiaj intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei. O atenie major este necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n care sunt concepute mesajele ce vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul mesajelor s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii. n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurile pe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteaz acest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o serie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au. De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nct, prin exemplu personal, s se constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentundu-se avantajele noii situaii pentru toi stakeholderii firmei. nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie implicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este important s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care s recompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n remodelarea culturii organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare moral-spiritual (recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.) 8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale: - valori, simboluri, comportamente etc.; - asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de remodelare a culturii organizaionale. Este o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional de rezolvare a problemelor. Dup ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt dirijai ctre construirea unei alte realiti organizaionale. Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru dou variante: introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale; introducerea brusc i n bloc a acestora.

35

Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s fie luate n considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O9. (1999), acestea sunt: diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura lor organizaional; subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei firmei; corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei; luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient; armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei; fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale; abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale; schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare; utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale; dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore i se promoveaz o nou viziune organizaional este aceea a apariiei unor lideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a rezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia managerial. Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri vor afia pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noului tip de cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese, cultura anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii implicai rezolv problemele aprute. Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de ctigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai. Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul lider i obinerea unor rezultate pozitive.
9

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 426 36

Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit de multe ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar existena a dou condiii: - problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii; - rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale. n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie. Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile formale. Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. Acestea sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolideze remodelarea culturii organizaionale a firmei. 8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se creea anumite mecanisme care s susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc. Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a angaja numai persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, ct i concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a prsirii de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s se integreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci mai muli membri ai grupului. Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai puin dificile. Este important ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategia elaborat i s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a celorlalte categorii de obiective. n acest scop se va aciona atfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai repede noile valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai mult condiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizri, sistemul de control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor comportamente ce

37

apar a fi impuse (ex: Lucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!). Odat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n conformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturi ncep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze evoluia organizaiei pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun10 propune parcurgerea urmtorilor pai: asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru schimbrile introduse; meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe tot parcursul procesului de remodelare a culturii organizaionale; ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin programul de schimbare; numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea schimbrilor realizate; reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare i un control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate; identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, ct i recompensarea celor care ncep s obin performane apelnd la noile proceduri de lucru; ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde ct mai bine cerinelor mediului de afaceri; accentuarea abordrii prospective n activitile firmei. Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu implic automat i schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de schimbare a culturii organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia, dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaia respectiv. 8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, ct i ulterior acestora. Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind cultura organizaional ct i a celor din sistemul de management se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, n momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar putea compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional. Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996
10

38

Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine noua cultur. n cazul n care liderii organizaiei nu vor putea sau nu vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe nite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani i managementul firmei, fie se va efectua dup introducerea unor schimbri importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia. Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de remodelare a culturii organizaionale poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportament predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciune cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personalului i, n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre membrii organizaiei. n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor respective iniiaz msuri de ajustare a disfuncionalitilor aprute, ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i s amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.

CAPITOLUL 9

CONFLICTUL ORGANIZAIONAL
9.1 Natura conflictului Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a interaciunii oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze semnificativ maniera de funcionare i rezultatele obinute. Resursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic. Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne. El s-a manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia societii n general. Liderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape. Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. Este un lucru valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la nivel micro-economic.

39

Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o atenie ridicat. Dobndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante n consolidarea sa i pe care liderii le ncurajeaz permanent. Este o legtur strns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de valoarea acestora se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual. Legturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri, departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena major intensitatea i maniera de manifestare a proceselor bazate pe cunotine. mprtirea i utilizarea cunotinelor este favorizat de existena unui climat de ncredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunotinele individuale n cunotine organizaionale se amplific substanial. Ne referim la situaia n care liderii reuesc s determine colaboratorii s fie deschii ctre cooperare i mai puin ctre confruntri nesemnificative, de natur s conduc la conflicte productorare de disfuncionaliti majore. In timp ce conflictul apare ca un fenomen rspndit n zona interaciunilor umane, nu trebuie s considerm c orice dezacord ntre dou sau mai multe persoane reprezint automat un conflict. Putem avea situaii n care dou persoane care au vizionat o pies de teatru s aib preri diferite asupra calitii acesteia sau asupra prestaiei unora dintre actori. Dezacordul respectiv nu nseamn automat i conflict. Dac privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa c ele sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenei unor diversiti de opinii. Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite, dar care sunt acceptate ca normale de ctre societate. Mai departe, reprezentanii partidelor se ntlnesc, urmare a alegerilor electorale, n parlament, care este un for reprezentativ pentru dezbaterile de idei, pentru confruntrile de ideologii etc. Pe de alt parte ns, aceste dezacorduri, n condiiile n care sunt alimentate i de ali factori, pot deveni surse de conflict i n consecin trebuie s fie tratate cu atenie de ctre participanii la interaciunile respective. Conflictul are o dinamic proprie care se alimenteaz dintr-o varietate mare de surse. Eecul de a identifica sursele respective i de a ne adresa cu soluii viabile, poate conduce la o escaladare a acestuia i la atragerea n acest proces a unui volum important de resurse organizaionale. Conflictul este perceput n majoritate cazurilor ca un aspect negativ i care trebuie evitat. Acestuia i se atribuie conotaii negative n termeni de resurse consumate, de apariia unui climat tensionat i care nu face altceva dect s mpieteze asupra bunei funcionri a unei organizaii. De aceea sunt cutate diferite mecanisme, formale i informale, care s poat conduce la diminuarea acestui fenomen. Exist o team fa de manifestarea acestuia n ceea ce privete distrugerea armoniei pe care liderii i managerii ncearc s o construiasc n cadrul unei colectiviti. 9.2 Definirea conflictului

40

Dezvoltarea abilitilor n lucrul cu conflictele reprezint o caracteristic important a liderilor. Lipsii de multe ori de posibilitatea utilizrii unor mecanisme formale, ei trebuie s identifice acele elemente care faciliteaz rezolvarea rapid a conflictelor sau pstrarea lor ntr-o zon care s nu amenine stabilitatea colectivitii pe care o conduce sau care s pun n pericol viziunea promovat. Intr-o organizaie, membrii si i aduc propria expertiz, cunotinele i experienele pe care ei le-au acumulat n timp. Mai mult dect att, ei aduc modele proprii de comportament i valori n care ei cred i care le modeleaz interaciunea cu ceilali. In timp, pe baza derulrii unor activiti comune, asistm la o amplificare a zonei n care se regsesc elemente comune, n timp ce diferenierile se estompeaz. Este un proces la care cultura organizaional are un aport deosebit. Dac ns liderii nu acord atenie diferenierilor existente, gestionrii spiritului de competiie din organizaie, putem s asistm la dezvoltarea unor abordri predominant individualiste i agresive, de natur s alimenteze un climat de nencredere i expectativ. In aceast situaie vedem c dorina de colaborare este inhibat iar interaciunile dintre membrii organizaiei scad semnificativ. Producerea i utilizarea cunotinelor se va realiza predominant individual sau la nivelul unor colectiviti restrnse. Fiecare parte i va gestiona propriul capital intelectual, iar interaciunea cu ceilali va fi tratat cu suspiciune i cu mare atenie, pentru a nu se permite accesul celorlali la o surs proprie important de putere. Conflictul prezint cteva caracteristici principale i crora le vom acorda atenie pentru a reui s gestionm cu succes acest fenomen organizaional: Existena a dou sau mai multe pri Contradicia de interese Percepia unei ameninri sau pierderi Interdependena Secvenialitatea Conflictul reprezint o tem major n viaa organizaiei ca urmare a impactului pe care l are asupra funcionrii acesteia. Percepia negativ asupra sa este, ntr-o oarecare msur, balansat de o alt viziune care vede efectele pozitive ale existenei unor conflicte. Conform acestora, este necesar ca personalul organizaiei s nu exagereze cu atenia spre armonie ci ele trebuie s se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. n acest context, este important s dezvoltm capacitatea de monitorizare i de analiz a ceea ce ntmpl n jurul nostru i s avem iniiative cu privire la modalitile de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia. n cadrul acestor procese este posibil ca, sub o form sau alta, s intrm n conflict cu ali componeni ai organizaiei, lucru care nu trebuie s sperie. Este o modalitate de a ine vie organizaia, de a ncuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice. Baron (1990) vede conflictul ca un proces interactiv manifestat n incompatibilitate, dezacord sau disonan n cadrul sau ntre entiti sociale (indivizi, grupuri, organizaii etc.). Moorhead i Griffin11 (1995) consider conflictul ca fiind dezacordul dintre pri i care poate avea influene pozitive sau negative asupra celor implicai .

11

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222

41

Conflictul este definit ca o stare de opoziie, dezacord sau incompatibilitate ntre dou sau mai multe persoane sau grupe de persoane i care, uneori, se poate manifesta i cu violen (www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict). n opinia noastr conflictul reprezint dezacordul major ce se manifest ntre dou sau mai multe pri care interacioneaz, ca urmare a considerrii existenei unei incompatibiliti ntre poziiile lor i care percep o ameninare (reciproc) n satisfacerea propriilor nevoi, obiective etc. Conflictul organizaional este inevitabil i el se manifest sub o mare varietate de forme. Chiar dac este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, n prezent, un numr din ce n ce mai mare de specialiti, de lideri, de manageri, l vd ca o parte important a construciilor sociale i a modalitilor de schimb de idei, experiene, n cadrul acestora. Mai mult dect att, conflictul nu exclude ideea de competiie. Pstrat n limite normale, competiia, fie intern sau extern, se dovedete a fi un mijloc important pentru amplificarea i valorificarea potenialului salariailor. Competiia ce se poate desfura ntre dou ateliere de lucru pentru a vedea care dintre ele reuete s aib o productivitate mai mare sau un numr mai mic de rebuturi, reprezint o aciune cu beneficii importante pentru organizaia n cauz. In situaia descris componenii celor dou subdiviziuni organizatorice nu se afl n conflict, ci ei concureaz pentru obinerea unei recunoateri care poate mbrca o form spiritual (ex : diplome, felicitri, fotografii n ziarul societii etc.) i/sau materiale (prime, cadouri etc.). In situaia n care ns membrii celor dou secii ajung s se saboteze, s modifice parametrii de funcionare a echipamentelor concurenilor, este foarte posibil ca aceast competiie s genereze un conflict major ntre cele dou secii, cu urmri grave asupra mediului organizaional i performanelor obinute. Se observ c pentru a vorbi de conflict este nevoie de existena unei incompatibiliti majore n termeni de obiective sau de aciuni i care este de natur s amenine serios statutul celeilalte pri. Un dezacord sau o competiie ntre dou sau mai multe pri nu conduce automat la conflict. De aceea nu trebuie s reacionm n situaiile respective ca i cum ne-am situa n cadrul unui joc cu sum zero (cu un ctigtor i un pierztor) i n care toate aciunile celorali nu vizeaz altceva dect s-mi produc mie pierderi semnificative. O astfel de abordare se poate dovedi periculoas pentru cei care o gndesc i o promoveaz, plasndu-se ntr-o poziie sensibil cu privire la generarea i implicarea n conflictele organizaionale. Considerm c pentru a nelege mai bine conflictele este util s cunoatem tipologia acestora i s ncercm s evideniem particularitile fiecruia dintre ele pentru a avea posibilitatea de a le recunoate i de a aplica mecanismele necesare pentru rezolvarea lor. 9.3 Sursele de conflict Bogia vieii organizaionale determin ca sursele poteniale de conflict s mbrace de asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute i frecvent nlnite menionm :

42

Existena unor nevoi conflictuale conflictul apare deoarece prile implicate concureaz pentru satisfacerea nevoilor personale i care se afl n dezacord cu cele aparinnd celeilalte pri. De exemplu, nevoia de a asigura veniturile de baz pentru familia unui salariat se poate afla n opoziie cu nevoia de putere a unui manager i care pentru a fi promovat dorete s obin rezultate financiare bune chiar dac asta nseamn nghearea salariilor sau concedierea unei pri din fora de munc. Existena unor obiective conflictuale este o situaie n care prile implicate au obiective considerate divergente, sunt partizanii altor prioriti dect partenerii lor. Se ntlnete frecvent n organizaiile n care procesele de planificare i comunicare nu au calitatea necesar, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de mesaje eronate etc. i care genereaz reacii negative din partea celor implicai. O situaie asemntoare avem i n cazul n care acionarii sau proprietarii doresc o dezvoltare a societii, dar evalueaz managerii pe baza rezultatelor pe termen scurt, ceea ce i oblig pe acetia s lucreze cu obiective care nu se pot armoniza. Diferene de valori, de percepii conflictele cu o pronunat determinare cultural apar la interaciunea ntre persoane ce vin din medii culturale diferite. Ceea ce se accept ntr-o anumit cultur poate fi de neacceptat ntr-o alt cultur. Necunoaterea specificului cultural se poate dovedi o barier important de comunicare i o surs major de conflict. Putem s exemplificm prin atitudinea fa de timp i unde ntlnim culturi n care se consider normal o ntrziere de cteva minute i pn la culturile n care acestui comportament i se ataeaz o conotaie profund negativ, de lips de respect i chiar de incapacitate de a-i onora promisiunile. Definirea ambigu a posturilor este o cauz ce genereaz conflicte ca urmare a necunoaterii obiectivelor urmrite, a zonei de aciune n care se poate manifesta titularul de post. Absena unei delimitri clare a sferei de cuprindere a postului poate determina ocupantul acestuia s intre pe teritoriul altui salariat sau, din contr, s lase descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultnd de aici o anumit situaie conflictual. Comunicarea defectuoas determin ca o mare parte a deciziilor i aciunilor celorlali membri ai organizaiei s fie surprinztoare pentru cei care nu au fost implicai iniial. Se creaz ideea de interese ascunse, oculte i care sunt direcionate ctre marginalizarea celor neiniiai. Urmare a acestor deficiene se observ o amplificare considerabil a zvonurilor, a impactului pe care acestea l vor avea n organizaie. Acestea ajung chiar s influeneze mai mult atitudinea membrilor grupului dect comunicatele oficiale. Schimbrile organizaionale chiar dac majoritatea personalului este de acord c trim ntr-o societate n care schimbarea devine situaia de normalitate. Exist ns diferene semnificative ntre schimbrile programate, care beneficiaz de o planificare, de o pregtire atent i schimbrile ad-hoc, schimbrile ne-programate ce sunt n mare parte schimbri reactive. In procesele de schimbare, oamenii i pierd o serie de repere cunoscute, se consider mult mai mult expui pericolului de a-i pierde statutul i chiar locul de munc. 43

Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale i pn la cele intergrupuri. Resursele limitate acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui grup, a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict. Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaionale sau financiare i ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor i atingerea standardelor de performan stabilite. De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari i spiritul competiional poate aluneca uor n domeniul conflictului, cu implicaii negative pentru salariai i pentru organizaie. 9.4 Tipuri de conflicte

Conflictele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii i care evideniaz specificul acestora. Dup nivelul la care se analizeaz conflictul: Conflicte intrapersonale Conflicte interpersonale Conflictele intrapersonale sunt conflictele n care o persoan se gsete ntr-o situaie n care i se solicit sau i se poate impune s adopte anumite decizii sau comportamente care nu se regsesc n modul su natural de a fi. Factorii declanatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul persoanei n cauz. Dac liderul lucreaz cu o persoan care este foarte agreabil, foarte plcut, creaz un climat destins n organizaie, dar care nu reuete s obin performanele ateptate, atunci acesta se va afla n ipostaza de a adopta anumite sanciuni mpotriva acesteia. Situaia nu este una dorit, dar liderul va trebui s intervin pentru a prentmpina ca exemplul acesteia s devin un punct de referin i ceilali membri ai grupului s ajung s considere c obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare. Un conflict similar poate aprea n condiiile n care n grupul condus de un lider activeaz i un membru al familiei acestuia. Acesta se vede obligat s gestioneze obligaiile pe care le are fa de familie, cu cele fa de grupul care l susine i pentru care are o responsabilitate ridicat. O alt surs o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale celui implicat ntr-o anumit activitate. Este cazul n care ni se solicit s ne implicm ntr-un anumit proiect sau activitate n care nu credem i care considerm nu numai c reprezint un consum de resurse, dar poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaia noastr. Cu ct presiunea exercitat va fi mai mare, cu att conflictul la care suntem expui se va amplifica i, dac se vor depi anumite limite, este posibil s ne mutm cu acest conflict din zona intrapersonal n cea interpersonal. ntr-un asemenea context, persoana respectiv este obligat s-i reevalueze prioritile sau sistemele de valori i s adopte o decizie cu privire la implicarea sau nonimplicarea sa.

44

O alt modalitate ce poate plasa ntr-o stare conflictual ridicat este aceea prin care unei persoane i se pot solicita concomitent dou sau mai multe activiti care sunt contradictorii. Situaia poate include att persoanele care dein poziii formale de conducere n organizaie, ct i liderii informali din cadrul acestora. Conflictele intrapersonale pot fi relativ uor amorsate i dac ne gndim la presiunile constante exercitate de ctre diferitele grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei pentru a-i satisface propriile interese. Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezint surse poteniale importante pentru conflictele intrapersonale i pot duce la o epuizare rapid a managerilor, liderilor organizaiei, dac nu au reuit s-i dezvolte competene specifice pentru interaciunile cu stakeholderii organizaiei. O situaie dificil i care ne poate conduce la conflicte de natur intrapersonal o reprezint i ambiguitatea cu privire la ateptrile sau rolurile pe care noi ar trebui s le ndeplinim. Lipsa unor clarificri din partea liderilor, existena unor fie de post generale, comunicarea predominant formal, toate acestea pot afecta imaginea noastr despre ceea ce noi reprezentm n organizaia respectiv, despre locul i rolul nostru n mecanismul organizaional. Dorina noastr de identitate i de individualizare n cadrul organizaiei, de stabilire fr echivoc a ceea ce noi suntem n organizaie i ceea ce trebuie s facem ne conduce ctre un proces care ne solicit resurse considerabile i care genereaz un stres ridicat. Elementele prezentate anterior plaseaz numeroase presiuni asupra persoanei n cauz i care vor da natere unor numeroase frmntri interioare i care, ca urmare a amplificrii lor, pot conduce la conflicte organizaionale majore. Conflicte interpersonale sunt cele care au loc ntre dou sau mai multe persoane i care pot implica persoane aparinnd aceluiai grup sau unor grupuri diferite. Acest tip este ntlnit frecvent i mbrac o mare diversitate de forme. Conflictul interpersonal chiar dac este iniiat de dou sau trei persoane, n timp el poate degenera i poate ajunge s cuprind de la cteva persoane la sute sau chiar mii. In istorie se ntlnesc numeroase cazuri de conflicte ntre zone sau ri care au fost declanate ca urmare a unor nenelegeri personale i care au atras n desfurarea lor resurse importante pentru perioade mari de timp. Dup amploarea conflictului : Conflict intragrup Conflict intergrup

Conflictul intragrup apare n cadrul aceluiai grup i poate fi generat de o multitudine de cauze. Printre cele mai ntlnite putem meniona diferenele de percepie cu privire la aciunile de ntreprins, statutul n cadrul grupului, relaiile ntre membrii mai vechi i cei noi sosii etc. Discrepanele pe care le percepem ntre ateptrile noastre cu privire la rolul pe care l avem n grup, la maniera n care ar trebui s fim tratai i modul concret n care aceste lucruri se ntmpl n grupul din care facem parte, ne determin s lum atitudine la un moment dat.

45

Dac aciunile ntreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi amenintoare pentru statutul unor ali membri ai organizaiei, atunci ne vom vedea n ipostaza de a ne confrunta cu acetia. Sigur c exprimarea unor opinii n contradictoriu sau manifestarea unor atitudini, indiferent de natura lor, nu trebuie s conduc automat la conflict. Intervine aici, abilitatea liderului de a gestiona situaia i de a identifica cele mai bune soluii pentru rezolvare. Apariia i meninerea unor conflicte n cadrul grupului se pot dovedi benefice pentru grup. Chiar dac din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se ctig ns substanial n planul creativitii, al inovrii. Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro sau contra s neleag ideile importante, s evalueze resursele necesare i impactul asupra grupului n ansamblu i asupra lor personal. Promovarea unui climat deschis, a unui dialog ntre membrii grupului favorizeaz procesul de comunicare i circulaia ideilor, a cunotinelor. Se accelereaz astfel nvarea organizaional, la nivel individual i de grup. O influen pozitiv o vom percepe i asupra calitii deciziilor adoptate, ca urmare a vehiculrii unui fond mai bogat de informaii. Totodat, timpul necesar implementrii deciziilor scade, ca urmare a cunoaterii anterioare a elementelor importante ce au fost discutate i a faptului c prin dezbaterile avute, prin soluiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile n cauz, ceea ce va conduce la o susinere mai bun a acestora. Acolo unde conflictul este evitat cu orice pre, membrii grupului ajung foarte rar s-i prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susinere pentru o anumit idee sau un anumit proiect. Respingerea acestora ajunge s se fac mai mult indirect, sub forma unor tergiversri, a unor rezistene la schimbare sau chiar sabotaje. Dar formal, oficial, toat lumea susine iniiativele respective ! Conflictul intergrup se manifest ntre dou sau mai multe grupuri i pot viza diferenele cu privire la prioritile organizaiei sau a unor componente importante ale acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori s-l aib raportat la altele etc. Este un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale crui sfer de cuprindere i impact asupra organizaiei sunt consistente i de durat. Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. Teoretic, acest lucru presupune c toi membrii unui grup sunt n conflict cu toi membri grupurilor adverse. Cum s-ar spune toi mpotriva tuturor ! . In practic, lucrurile sunt mai nuanate deoarece relaiile informale mbrac o mare diversitate de forme, iar o persoan poate face parte din mai multe grupuri simultan. Se ajunge la situaiile n care o persoan ce aparine unui grup care este n conflict cu un altul, s se ntlneasc ntr-un al treilea grup cu o persoan din grupul al doilea, grupul teoretic advers. In cel de al treilea grup exist ns o atmosfer de armonie i solidaritate foarte puternic, iar activitile pe care le desfoar membrii si sunt bazate pe interaciuni deschise, sincere i care ofer satisfacii mari celor implicai.

46

Vedem astfel, n situaii conflictuale, c reacia unora dintre membrii colectivitilor respective deviaz de la o medie, iar aceast deviaie poate fi n sens pozitiv sau negativ ! De multe ori ns, manifestarea conflictului poate mbrca forma doar a interaciunilor ce au loc ntre reprezentanii acestor grupuri. Ei sunt considerai c au legitimitatea de a prezenta i de a lupta pentru interesele celor care le reprezint. In timp ce prile sunt aflate ntr-un conflict declarat i acesta este vizibil prin natura unor relaii tensionate la nivelul reprezentanilor, la nivelul membrilor grupurilor putem asista la o anumit normalitate a relaiilor. Un exemplu n acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de ramur sau chiar la nivel de organizaie, ntre reprezentanii salariailor i cei ai patronatelor. Chiar dac poziiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nite relaii puternic tensionate, pe diferitele nivele organizaionale tensiunea s nu fie resimit aa acut i, plecnd de aici i modul de interaciune a unor salariai cu membrii celorlalte grupuri s nu fie aa de acide. Spre deosebire de situaia anterioar, interaciunile dintre membrii unor grupuri diferite au loc n condiii de eterogenitate. Sistemele de valori, atitudinile i comportamentele afiate pot diferi substanial de la un grup la altul. In conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitat de omogenitatea cultural a membrilor si. Acest lucru asigura premisele pentru o funcionalitate mai ridicat a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluiile identificate se puteau uor integra unor modele comportamentale deja cunoscute i acceptate. In conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a evidenia diferenele i chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. Se utilizeaz sintagma noi i ei. Este interesant de observat c, n conflictele intergrupuri, asistm la o modificare a comportamentului membrilor grupurilor nu doar n relaiile cu cei din afara grupului, ci i n raporturile cu ceilali colegi de grup. In faa unei ameninri percepute la adresa grupului, n condiiile escaladrii conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai ndreptii s afieze atitudini i comportamente ostile. Se ncearc s se transmit mesaje importante prilor adverse cu privire la poziia ferm pe care ei o adopt i la hotrrea de a nu ceda n faa presiunilor exercitate. Existena unei ameninri generale, determin i o reevaluare a prioritilor individuale i de grup. Asistm astfel la o diminuare a conflictelor de natur intragrup, pe fondul creterii coeziunii sociale. Amplificarea coeziunii grupului devine vizibil i la nivel declarativ, n discursurile liderilor i membrilor grupului, n interiorul i exteriorul acesteia, dar i n atitudinile sau aciunile ntreprinse. Caracteristicile grupului se pot ns modifica substanial, funcie de intensitatea i durata conflictului. Pentru a putea face fa noilor provocri, membrii grupului accentueaz normele de comportament i mecanismele ce vizeaz protecia sa. Sunt imaginate i apar acum i o serie nou de elemente n cadrul grupului ce au n vedere consolidarea relaiilor de autoritate n primul rnd, dar i dezvoltarea unui arsenal de abordri, de metode ce ar putea fi utilizate mpotriva inamicului perceput.

47

Cu ct presiunile sunt mai mari, cu att se amplific posibilitatea ca leadership-ul grupului s fie preluat de o persoan autoritar, hotrt s-i asume riscul pentru rezolvarea situaiei n cauz. Este o perioad de oportuniti n care putem asista relativ uor la o rsturnare de ierarhii i la apariia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective. Dac strategia pentru care se opteaz este una de tip ctig pierdere, atunci liderul va fi adeptul unor abordri agresive la adresa celorlalte pri implicate. Determinarea i chiar uneori brutalitatea soluiilor alese poate determina o mare parte a membrilor grupului s considere c aceasta este ntr-adevr soluia viabil pentru nfrngerea celorlali. Chiar dac o parte nsemnat a membrilor grupului nu agreeaz n fond abordrile respective i nici chiar persoana, ei evit s-i manifeste aceste dezacorduri sau s-i asume responsabilitatea conducerii sau rezolvrii situaiei n cauz. Ca atare, vor considera poziia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de timp, urmnd ca dup soluionarea conflictelor, ei s intervin, s-i spun puncetle de vedere i situaia s revin la normal. Este un calcul teoretic care ns a fost infirmat de multe ori de practic. In momentul prelurii puterii de ctre noul lider, acesta de cele mai multe ori, dorete s-i asigure i si consolideze autoritatea, crend sau dezvoltnd mecanisme specifice care s-i asigure aceast evoluie. Rapiditatea cu care liderul trebuie s ia decizii i s ntreprind aciuni pentru protejarea intereselor grupului l determin pe acesta s evite la sistemul de consultri practicat anterior, la dezbaterile privind abordrile sau soluiile posibile. Fr o gestionare atent i o echilibrare a acestor tendine, exist riscul ca grupul s se ndrepte ctre o zon n care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o ngrdire substanial a posibilitilor de manifestare a membrilor. Treptat, vom constata la apariia unor surse noi de tensiuni, de natur diferit i la o deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup ! Dup sursele conflictului : Conflictul de interese Conflictul de obiective Conflictul de proces (aciune) Conflictul emoional Conflictul de interese se refer la necesitatea prilor implicate de a-i satisface anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. Pentru a ajunge la acest satisfacere ei se confrunt cu alte persoane care doresc s valorifice resursele limitate pentru satisfacerea propriilor nevoi, n dauna celorlali, dnd natere unui conflict ntre toi cei potenial afectai. In aceast categorie putem include conflicte ce vizeaz asigurarea hranei, adpostului etc. dar i elemente de includere social sau de obinerea unui anumit statut ntr-o colectivitate. Conflictul de obiective este legat de cel anterior i vizeaz nivelul pe care ni-l fixm cu privire la rezultatele pe care dorim s le obinem. Este asemntor, ntr-o anumit msur, procesului ce-l regsim n cadrul negocierilor i unde, n general, fixm nite

48

plafoane iniiale care sunt peste nivelul pe care l considerm acceptabil pentru situaia dat. Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispui s coborm aceste limite dar nu sub o anumit valoare. O alt variant este cea n care obiectivele prezentate i susinute de ctre pri sunt considerate a fi incongruente i atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre pri s cedeze i cealalt s-i impun punctul de vedere. Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care o au prile de a-i atinge simultan intele propuse. ntr-o situaie de compatibilitate, prile i satisfac interesele, iar aciunile lor nu se mai ncadreaz n zonele de conflict. Dac ns percepia este c obiectivele urmrite le sunt ameninate serios de ceilali, c atingerea intelor de ctre cealalt parte este aproape sinonim cu mpiedicarea realizrilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaie care evolueaz rapid spre zona conflictual. Conflictul de proces (aciune) apare atunci cnd asupra direciilor de urmat exist diferene majore. Fiecare dintre prile implicate susin propriul proiect care, n opinia lor, este de natur s asigure realizarea corespunztoare a obiectivelor propuse. Este un conflict n care miza o reprezint i resursele existente n organizaie i maniera de direcionare a acestora, de natur s transmit semnale importante cu privire la prioritile sau la importana anumitor zone organizaionale. Conflictul emoional apare cnd se confrunt sisteme diferite de valori, simboluri etc. care sunt de natur s transmit mesaje cu o puternic ncrctur emoional. Emoiile, sentimentele asociate unor simboluri sau aciuni se pot afla n antitez i pot genera reacii foarte agresive din partea prilor implicate. n fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menionate anterior au i o component emoional puternic i care amplific sfera de cuprindere a acestora. Dup structurarea sa : Conflict structurat Conflict nestructurat Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite. Exist modele predefinite i mecanisme care prevd att desfurarea sa, ct i modalitile prin care acestea pot fi rezolvate. Conflictele structurate sau instituionalizate cum se mai numesc sunt apanajul structurilor formale i n care procedurile elaborate special n acest sens reprezint un ghid pentru cei implicai. Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate i managementul unei organizaii i n care prile implicate sunt obligate s respecte parcurgerea anumitor pai n declanarea ca i n soluionarea conflictelor. Conflictul nestructurat este cel care se manifest spontan, informal de cele mai multe ori i pentru care nu exist proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele

49

nestructurate pot cauza probleme mari datorit caracterului imprevizibil i a forei cu care se manifest. Cu ct durata n care se manifest este mai mare, cu att resursele pe care le atrage i le imobilzeaz sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaia. Viteza de soluionare i minimizarea impactului negativ asupra grupului depind n mare msur de capacitatea de reacie a liderului i de abilitile acestuia n rezolvarea acestui tip de provocare organizaional. Important nu este numai conflictul, dar i maniera n care noi rspundem, implicarea noastr n aceste procese. Atitudinea i comportamentele pe care le adoptm pot fi de natur s favorizeze aplanarea conflictului, s-l amne sau s-l alimenteze considerabil. Reacia noastr poate fi una foarte puternic deoarece ne simim ndreptii s ne atingem anumite obiective, s acionm n maniera aleas. Intensitatea este cu att mai mare cu ct percepem o ameninare la adresa noastr, la adresa elementeleor pe car le urmrim. Dac percepia impactului aciunilor celorali se va extinde nu numai asupra propriei persoane ci i asupra celor apropiai sau pe care i considerm n grija noastr, atunci vom ncerca s punem ct mai mult putere n rspunsul nostru fa de inamicul perceput. 9.5 Reacii la conflict n viaa organizaiei conflictele sunt inerente i mbrac o diversitate de forme. Prile implicate ncearc s gseasc cele mai bune metode pentru a rspunde acestui tip de provocare organizaional. Unele conflicte le percepem ca fiind neplcute pentru noi deoarece plaseaz un volum substanial de stres asupra noastr iar consecinele pe care le percepem sunt unele predominant negative. Tendina noastr n asemenea cazuri este de a evita pe ct posibil situaia respectiv i de a ncerca s ne ndeprtm de situaia conflictual. Este o atitudine ce reflect ntr-o anumit msur instinctul nostru de autoconservare. Atunci cnd percepem o ameninare, ncercm s nlturm, s ne ndeprtm de sursa potenial de pericol. Exist i situaii n care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una pozitiv, ne simim stpni pe forele noastre i considerm situaia respectiv ca o modalitate important de a ne (auto)evalua, dar i ca o surs important de nvare individual i organizaional. In cazul acesta, abordarea noastr va fi diferit, n sensul unei implicri ridicate n acel conflict, iar intervenia noastr va fi de natur s aplaneze n final conflictul sau, din contr, s-l fac s devin i mai virulent. Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori i care ne influeneaz major alegerea pe care o facem. Dintre acetia, doi dintre cei mai importani sunt reprezentai de importana interaciunilor pentru rezolvarea problemei abordate i de compatibilitatea obiectivelor12 i care genereaz comportamente specifice. Ca urmare a interaciunii celor doi factori, persoanele care inteacioneaz pentru atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din urmtoarele comportamente :
12

Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935

50

Evitare Competiie Acomodare Colaborare Compromis

Evitarea este unul dintre cele mai dese nlnite comportamente i care este de natur s ofere un sentiment de protecie celui care l adopt. Utilizarea acestui comportament are loc n msura n care interaciunile dintre pri sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile. Competiia se manifest n momentul n care asistm la o incongruen a obiectivelor, atingerea acestora de ctre o parte fiind considerat ca mpiedicnd ceilali participani s-i ating intele. Situaia este complicat de necesitatea existenei unor interaciuni ridicate ntre prile implicate i care poate transforma major tipurile de abordri utilizate de ctre cei implicai. Acomodarea este o abordare pe care putem s o numim panic i n care prile au posibilitatea s-i realizeze simultan obiectivele. Situaia este avantajat i de absena necesitii unei interaciuni ridicate ntre prile implicate, ceea ce determin o comunicare liber, chiar detaat, cu privire la scopurile urmrite de fiecare. Colaborarea este o formul frecvent ntlnit n organizaii, datorit interdependenelor ce se manifest ntre diferite componente organizatorice, ntre diferite grupuri i indivizi. Colaborarea apare ca urmare a existenei unor obiective cu grad mare de compatibilitate i, n acelai timp, a importanei interaciunilor prilor pentru atingerea intelor propuse. Compromisul este considerat a fi situaia de mijloc, n care obiectivele nu sunt n totalitate compatibile sau incompatibile i nici intensitatea interaciunii nu trebuie s fie una deosebit. Compromisul este un comportament care reflect participarea mai multor actori economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea i nici intensitatea interaciunilor nu au nevoie s evolueze la extremiti pentru a ca prile s fie satisfcute cu rezultatele obinute. 9.6 Etapele conflictului Conflictul este un proces care mbrac o gam larg de forme, n funcie de interesele existente, de factorii care intervin n manifestarea sa, de durat etc. Cu toate acestea, se pot identifica cteva trsturi comune n modul n care conflictele evolueaz. Acest fapt ne ofer posibilitatea de a evidenia o serie de etape care reflect ciclul pe care l poate parcurge un conflict de la iniierea i pn la ncheierea sa.

51

Amorsarea Amorsarea conflictului este etapa n care ncep s se manifeste o serie de elemente contradictorii ntre dou sau mai multe pri. Este considerat o stare de normalitate, datorit diferenelor numeroase care exist n ceea ce privete tipurile de personalitate, nivelul de pregtire, gradul de interes, structura i funcionalitatea mecanismelor organizaionale. n aceast etap, lucrurile se desfoar cu anumit normalitate, fiecare membru al grupului considernd c deciziile i aciunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor altora care au fost manifestate anterior. Percepia majoritar este c lucrurile sunt ca ntodeauna i nu sunt indicii cu privire la eventuale nemulumiri sau factori de natur s pericliteze buna funcionare a organizaiei. Cu toate acestea, treptat treptat, numrul i intensitatea divergenelor se amplific, putnd cuprinde att indivizi, ct i grupuri. Crete interaciunea ntre unii membri, n timp ce cu alii se reduce considerabil. Se creaz unele coaliii spontane, se manifest prealiane. Incep s se adune la orizont, nori negri, care pot prevesti furtun !

Expresii ntlnite n aceast etap : ntotdeauna ne-a dezavantajat ! ncep s m cam satur! Nu l-a fi crezut niciodat n stare! Asta nu este comportament! Nimeni nu este de nenlocuit! Chiar cine se crede?!

Percepia Ne aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput deja s se contureze destul de bine. Percepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul grupurilor i/sau ntre grupuri. Armonia cu care eram obinuii pn acum a nceput s dispar i observm tot mai multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult rezerv dect cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s se regseasc din ce n ce mai rar. Informaiile i sprijinul se acord selectiv, de multe ori pe baz de reciprocitate. Dac pn nu demult sintagma utilizat era noi , de o anumit perioad de timp s-a trecut la exprimrile de genul noi i ei .

52

Suntem surprini de dorina tot mai fi a unora de a evita anumii colegi sau grupuri. Suntem rugai s mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a duce o situaie economic, deoarece colegul nostru nu ar vrea s mai treac astzi pe acolo . i asta spune de o sptmn ! Discursurile sunt mult mai bine pronunate i mai agresive, cu tendine clare de a fi artate de ctre fiecare parte, unde este zona n care lucrurile merg i se obin rezultate i care este zona n care sunt probleme i se sugereaz o intervenie hotrt.

Expresii frecvente pentru aceast etap: Fiecare s se descurce singur! M-a surprins reacia lor! Cnd noi lucram, ei erau vistori! X nu mai este persoana de dinainte! Dac i-ai vedea comportamentul, nu l-ai mai recunoate ! Am colaborat bine pn acum. Dar de dou sptmni!

Negarea Percepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care activm nu este un lucru plcut. Chiar din contr ! Ne simim ameninat echilibrul pe care l-am avut pn atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort considerabil din partea noastr. Un eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu intr n sfera obinuit a activitii noastre. Ar nsemna timp i energie pe care le consumm inutil, n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le considerm cu adevrat importante. De aceea, soluia cea mai la ndemn pe care o avem este aceea de a considera c nu se ntmpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. Poate c lucrurile s-au inflamat puin n anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai ntmplat i altdat ! n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii grupului sau chiar noi sunt implicai. ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea. Este pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere sentimentul de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe conflictul l considerm a fi suficient pentru a ne pune la adpost de presiuni psihice sau emoionale. 53

Mai ales c suntem convini c noi nu am fcut nimic ru, nu am greit cu nimic. Ceea ce nseamn c nu meritm s fim angrenai n tensiuni pe care nu ni le dorim i pentru care nu suntem implicai. Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorina noastr de confirmare a strii de normalitate ne mpinge acum spre extrem. Cutm i suntem dornici s gsim semnale care s ne demonstreze c totul este bine i frumos. Se manifest acum tendina ca pentru majoritatea activitilor, rezultatelor, interaciunilor s le acordm valene pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu ct semnele conflictului se amplific, cu att mai intense vor fi cutrile noastre dup elemente justificative ale normalitii. Atribuirea unor semnificaii din ce n ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau chiar negative, vor creea pericolul apariiei unor mesaje distorsionate i apariia de confuzii majore. Starea aproape euforic n care ne aflm va ncepe s contrasteze tot mai mult cu realitatea organizaional i, n timp, poate ea nsi s alimenteze conflictul pe care, cu ncpnare, refuzm s-l vedem.

Negarea este etapa n care ntlnim expresii de genul : Nu exist nici o problem ! Este la fel ca nainte! Eu n-am avut nici o problem cu nimeni ! Oamenii sunt mai aprini acum, dar este normal la sfrit de lun (an) ! De cte ori discut ei n contradictoriu ! Oricum, nu avem timp pentru aa ceva ! Ce figuri sunt ! Dar le trece repede ! Cine s-ar putea supra pentru aa ceva ?! ntodeauna noi am spus lucrurilor pe nume ! Vaaai!!! Dar la noi niciodat .! tii i dvs. cum e n prag de srbtori !

Acestea sunt exprimri care pot ascunde foarte bine dorina noastr de negare a existenei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus ncercm s legitimm anumite atitudini i comportamente, n primul rand pentru noi i, apoi, pentru cei din jurul nostru. Negarea conflictelor existente nu este ns de natur s ne protejeze complet de o serie de emoii, de sentimente pe care le ncercm. Dincolo de conflictul/conflictele externe care se manifest, asistm acum la un conflict care se focalizeaz asupra noastr. Este un conflict ntre dorina noastr de normalitate (i pentru care depunem eforturi s o justificm) i o cunoatere a realitii care ne spune c totui lucrurile nu mai sunt cele iniiale i c exist probleme.

54

In interiorul nostru ncep s apar sentimente amestecate. Unele sunt de mulumire, pentru c mi-am fcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus c nu se ntmpl nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat aceast percepie. Altele ns, se situeaz pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate, de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana ncearc s o proiecteze. Apare frustrare i stres deoarece aspectele negative pe care se ncearc s fie evitate, devin din ce n ce mai vizibile. Apare i un anumit sentiment de team cu privire la ce direcie ar trebui s urmat n condiiile n care s-ar pune problema cu adevrat de o intervenie. Persoana aflat n stadiul de negare ajunge s consume un volum din ce n ce mai mare de timp i energie pentru a putea s echilibreze tensiunile dintre dorina de a vedea c totul este foarte bine i foarte frumos i realitatea organizaional, unde conflictul devine din ce n ce mai vizibil. O form de negare a conflictului este i pasarea responsabilitii pentru rezolvarea sa. Nu de puine ori auzim expresii de genul : Nu este treaba mea ! Sunt oameni maturi ! Au ei suficient experien ! Ce s le fac i eu ?! Astfel de abordri sunt de natur s deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului sau a managerului, la nivelul prilor implicate. Este drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de ctre conductori. Este drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili pentru deciziile i aciunile lor. i asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze semnificativ evoluia n organizaie. In acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu drepturile de care beneficiaz. Iar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai. Ins, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea liderilor. Situarea lor ntr-un turn de filde i lsarea evoluiei unui conflict doar la latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra performanei i moralului salariailor. Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific. Evitarea Evitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c ne-am deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. Este o perioad n care acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea conflictului. Recunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz deoarece scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negrii conflictului.

55

Lupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i realitatea organizaional a luat sfrit, persoana putnd ntr-o msur mai mare s se focalizeze asupra a ceea ce se ntmpl n jurul su i, de aceast dat, s fac o evaluare mult mai realist a contextului i a propriei persoane. In aceast etap ne putem afla n dou situaii : Conflictul afecteaz tangenial Conflictul implic direct n situaia n care conflictul afecteaz pe cineva doar tangenial, fr a creea presiuni deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai mult de scena conflictului i de protagonitii acestuia. Atta timp ct presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea mare, se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acionnd vizibil n direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr-o zon sau alta. O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii ct mai impersonale, de a evita pe ct posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra opus celei cu care interacioneaz la un anumit moment. Se manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi implicat sub vreo form n conflictul conturat. Exist teama de posibilele consecine ale acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura soluie posibil. Este o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict. Dac totui, conflictul implic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor. Evitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit de etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interaciune direct cu ea, ar fi sortit eecului. Ignorarea uneia dintre pri de ctre cealalt poate reprezenta i o declaraie de independen prin care de dorete evidenierea puterii pe care o deine i a faptului c nu are nevoie de interaciunea cu ceilali pentru a-i atinge propriile obiective. Apar astfel n organizaii, o serie ntreag de circuite i mecanisme paralele prin care se ncearc s se asigure resursele necesare bunei funcionri a grupului respective i realizarea obiectivelor propuse. Atunci cnd cineva consider c nu este suficient pregtit pentru a se implica ntr-un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenial mediator apeleaz de asemenea la aceast abordare. Este o modalitate utilizat pentru a ctiga timp, timp necesar pentru acumularea mai multor resurse, pentru formarea unor aliane, pentru stabilirea unor strategii clare de aciune i care s conduc la o rezolvare favorabil a conflictului. Evitarea se poate dovedi i o formul prin care se pot transmitem mesaje cu privire la dorina uneia dintre pri de stingere a conflictului. Exist ns i pericolul ca fr un minim de comunicare partea advers s perceap, poate mai degrab, o sfidare i s asistm la o escaladare a conflictelor.

56

Expresiile specifice acestei etape se pot ntlni sub urmtoarele forme: Prefer s-l evit dect s .....! Ce rost are s discut cu ea?! Nu are sens. Oricum tie c! Este mai bine s vorbeti tu! Mai bine l trimitem pe el ! De ce s mergem, dac avem e-mail ?!

Evitarea implicrii poate conduce la manifestarea unei serii ntregi de disfuncionaliti i, ulterior, la consumuri substaniale de resurse. Disperarea Aceast etap se caracterizeaz printr-o accentuare a factorilor care creeaz conflictul. Ca urmare, asistm la o acutizare a acestuia care ne va impinge n curnd spre zona de aciune. Intr-un asemenea caz ne vedem invadai n zona de protecie i practic, nu mai beneficiem de o zon neutr. Presiunea care este plasat asupra persoanelor ce ajung n aceast etap este din ce n ce mai mare. Cauzele escaladrii conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele subiective. Prile se simt ameninate din ce n ce mai mult i sentimentul de disperare este accentuat de ideea de neputin, de lips de control asupra unui numr tot mai mare de variabile. Sentimentele sunt amestecate, dar predomin cele de team i frustrare. Incepem s recunoatem tot mai mult necesitatea unor interaciuni ridicate cu cealalt parte sau cu celelalte pri. Exist o tendin puternic de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza c situaia noastr se datoreaz lor. C ne-am asumat responsabiliti pentru ei, iar lor de fapt nici nu le pas ! Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face ns dect s ne plaseze ntr-un cerc vicios. Evaluarea incorect a situaiei, evitarea asumrii responsabilitii pentru o serie de decizii i aciuni care ne-au condus n situaia respectiv i acuzarea celorlali vor determina implicit o cretere a surselor de stres pentru noi. Presiunile devin aa de puternice nct, psihic i emoional, ncepem s ne dorim tot mai mult s identificm i s aplicm orice metod care ar putea rezolva situaia. Aproape c ncepem s nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l atinge, ci doar s se termine !

57

n aceast etap moralul persoanei/salariailor este din ce n ce mai sczut. Situaia este agravat de aciunile acestora care tind s genereze aceleai efecte asupra celor din jur, amplificnd astfel tensiunile i viciind climatul organizaional.

Este o etap n care se ntlnesc formulri de genul: Este inadmisibil i nu se poate tolera ! Niciodat nu a fost interesat de noi ! Ct are de gnd s mai continue n maniera aceasta ! Ce am fcut ca s merit aa ceva ! Acum, chiar este pentru ultima dat! Este pictura care a umplut paharul! Aa nu se mai poate!

Acutizarea tensiunilor ne oblig i la o retrospectiv mai atent, aducnd n atenia noastr elemente pe care acum credem c ar fi trebuit (sau nu) s le gndim sau s le simim, c ar fi trebuit (sau nu) s le zicem, c ar fi trebuit (sau nu) s le facem etc. Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru urmtoarele etape pe care le vom parcurge i n care orice informaie realist se poate dovedi important pentru aplanarea i stingerea conflictului. Detaarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !) Aceast etap este critic pentru modul de soluionare al conflictului i pentru efectele pe care le va avea asupra prilor implicate direct, asupra membrilor afectai indirect dar i asupra organizaiei n ansamblu. Urmare a etapei anterioare, persoana respectiv se vede nevoit s adopte o strategie decisiv de aciune pentru a scpa de presiunile multiple care se exercit asupra sa. Exist dou abordri majore la care se poate recurge : Detaare Lupt Detaarea este un comportament prin care ncercm s scpm de toat presiunea care se exercit asupra noastr n perioada anterioar. Este o formul non-combativ prin care aproape ne abandonm vechea personalitate i ncercm s ne construim una total nou. Cu alte cuvinte, dei recunoatem existena unui conflict, considerm c, n esen, el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitat anterior considerm c n mod eronat

58

este ndreptat ctre noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaie i nici nu am fcut ceva pentru a o genera. Exist i varianta n care putem percepe c toate acele lucruri se ntmpl din reaua credin a altora, dar nu dorim sau nu ne simim capabili de o confruntare cu partea advers. Soluia care ni se pare cea mai la ndemn este aceea de a ne ndeprta ct mai mult de locul conflictului. Distanarea aceasta o putem realiza n dou moduri : Distanare fizic Distanare psihic i emoional Distanarea fizic presupune deplasarea temporar sau definitiv a noastr din zona conflictului ntr-o alt zon a organizaiei. In cazul unui conflict mai intens sau de durat, una dintre pri poate fi mutat ntr-un alt birou, ntr-o alt secie, unde posibilitatea de a interaciona cu adversarul este foarte mic. Schimbarea zonei de aciune a prilor poate fi realizat la solicitarea uneia sau ambelor pri sau la iniiativa liderului. In funcie de gravitatea conflictului i de repercursiunile percepute, se poate ajunge chiar la mutarea ntr-o alt locaie, ntr-o alt filial sau chiar, n situaiile extreme, s se ajung la prsirea organizaiei. Distanarea psihic i emoional presupune construirea unui scut protector din punct de vedere psihic i emoional. In aceast ipostaz considerm c, conflictul nu ne privete pe noi, nu cunoatem cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aa c... NU NE INTERESEAZ ! . Persoana care adopt un asemenea comportament consider c a suferit deja mult, mult prea mult comparativ cu vina sa i c a venit momentul s pun punct situaiei respective. Non-combatul afiat dorete s transmit un mesaj clar celor din jur cu privire la dorina sa de ncetare i totodat refuzul su de a mai fi implicat sub orice form n conflictul respectiv. Tendina observat este aceea a unei auto-izolri, a refuzului de a interaciona n din ce n ce mai multe situaii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge s se extind nu numai la persoanele cu care considerm c sunt vinovate de acea situaie, ci la un numr n cretere din membrii grupului n care activm. Pentru o persoan care se afl n acest stadiu se utilizeaz frecvent epitete ca ursuz, izolat, necomunicativ, imprevizibil etc. Abandonarea manifestat este de natur s influeneze substanial interaciunile cu ceilali, cu efecte negative n planul funcionalitii grupului i a caracteristicilor climatului organizaional. ncercm ns, ntr-un asemenea moment, s ne construim o alt lume proprie. Persoana n cauz se zbate pentru a-i creea o lume paralel, o lume imaginar, dar n care ea s ocupe locul central. Lumea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru creatorul su. Acolo, se ntmpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su.

59

Acest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din zona depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. n acelai timp, i poate oferi un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului. Stagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi periculoas, datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice, deciziile i aciunile fundamentate pe aceste coordonate i realitatea organizaional. Se poate ajunge ns la o spiral a conflictelor care pot izbucni mai virulent i sub alte forme.

Exprimrile caracteristice : Nu vreau s mai aud nimic de acest subiect ! Nu m mai intereseaz ! Oricum, eu n-am fost niciodat implicat n aa ceva ! Sunt mai linitit de cnd nu mai vorbes cu el ! Nu mai atept nimic bun ! Ce legtur am eu ?! Cel mai bine este s plec de aici !

Se manifest tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regsi echilibrul psihic i emoional. ncercm s scpm de acea dependen pe care o avem fa de o persoan sau grup, din punct de vedere al influenei pe care o au asupra noastr. Ne aflm ntr-o etap n care ncepem s simim acut nevoia unei auto-reevaluri profesionale i personale. In timp, dac conflictul nu se stinge, putem asista la modificri majore de atitudini i comportamente pentru persoanele implicate i chiar la epuizarea sau abandonul prii afectate. Lupta este un comportament activ i se manifest dup ce alte metode au euat. In funcie de o serie de trsturi ca profil psihologic, emoional, nivel de pregtire etc. unele persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, n dorina de a rezolva ct mai repede situaia n cauz. O influen major n acest caz o are i stimulii ce provin din mediul extern i care se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziie agresiv. Lupta nu trebuie privit doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra organizaiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntri de idei, a unor strategii de aciune i care dac sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corect a conflictului existent. Un rol major l poate avea i mediatorul conflictului care prin cunotinele i abilitile sale se poate dovedi o resurs major n aplanarea i soluionarea incidentelor aprute.

60

Dac ns conflictul nu poate fi pstrat ntr-o zon a discuiilor i a rezolvrii amiabile, vom vedea o deplasare accelerat ntr-o zon caracterizat printr-un dinamism i agresivitate ridicate. Adoptarea comportamentului activ presupune nti o identificare clar a celor cu care ne confruntm. Cu ct conflictul este mai intens, cu att exist i riscul ca percepia asupra realitii s fie deformat. Incepem s atribuim intenii negative majoritii celor care colaboreaz cu partea pe care o considerm adversara noastr. Cu alte cuvinte, extindem de o manier subiectiv aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfurare al conflictelor. Pe msur ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile i comportamentele sufer modificri tot mai mari. Ne deplasm din zonele n care mai consideram posibilitatea unei colaborri, a unei rezolvri panice ctre convingerea c doar o abordare agresiv poate soluiona situaia. Ostilitatea manifestat devine ea nsi o surs de realimentare a conflictelor, fiecare parte considerndu-se o victim a agresiunii celeilalte. n consecin, fiecare i consider legitim pregtirea unei aprri care s impun respectul necesar prii adverse. Ceilali sunt vzui tot mai mult ca inamici, ca persoane care acioneaz doar distructiv la adresa noastr. De aceea, ne place s ne vedem ntodeauna n ipostaza de bieii buni , n timp ce ceilali vor reprezenta omul negru . Este un raionament care ne ndreptete s considerm c orice metod pe care o vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corect. Apar astfel distorsiuni majore ale realitii iar prile manifest tendine vdite de a se ndeprta de la o abordare strategic de tip ctig ctig , ctre una de tip ctig pierdere . Stabilirea obiectivelor i cunoaterea acestora este o alt faz important pentru soluionarea conflictului. Escaladarea sa i evidenierea necesitii interaciunii cu cealalt parte impune stabilirea concret a rezultatelor pe care ne dorim s le obinem din aceast situaie. Cunoaterea obiectivelor este important att n ceea ce privete intele pe care noi ni le propunem, ct i pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul n care declanm aciunile ce vizeaz soluionarea definitiv a cazului n care suntem implicai. n funcie de temperamentul nostru, dar i de o serie de factori sociali, culturali etc. vom adopta o abordare care poate s fie una foarte agresiv sau una moderat. Nu pierdem din vedere c ne aflm ntr-o etap ce urmeaz uneia caracterizat prin acumularea unor tensiuni foarte mari. Ajuni n etapa aceasta, vom avea n mod sigur, o atitudine hotrt cu privire la disputa n care am fost atrai. Confruntrile cu partea advers pot fi de durat i trebuie s fim pregtii cu un arsenal de abordri i metode pentru a reui s ne atingem obiectivele propuse. Nu nseamn ns c nu trebuie s avem flexibilitate i s ncercm s nelegem punctele de vedere i a celorlali. Uneori, rezolvarea apare surprinztor de repede, deoarece prile sunt acum hotrte s comunice, s-i prezinte doleanele i s propun soluiile pe care le consider viabile. Este un moment n care prile pot constata c, n fapt, abordrile lor sunt similare, c au mult mai multe puncte comune dect diferene i c toat situaia a fost inflamat doar de o comunicare defectuoas sau de o percepie deformat a uneia dintre pri la un moment dat.

61

Urmarea a fost c, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare artificial a conflictelor, prile implicate raionnd i adoptnd decizii pe baza unor scenarii cu pronunate tente negative, care nu aveau ns acoperire n realitate.

ntlnim frecvent expresii de genul: Cine nu este cu noi este mpotriva noastr ! Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei ! Prietenii dumanilor mei sunt dumanii mei! Acum voi ncheia pentru totdeauna socotelile cu ei! E momentul s ne reglm conturile ! Trebuie s vedem care este mai bun ! E timpul s vedem ce atuuri are ! Hai s vedem pe ce-i fundamenteaz cererile !

i ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe care fiecare parte o va face celeilalte. Exist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. Este o alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii putnd relua ciclul specific acestuia. Reflectarea Reflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a identifica elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar. Maniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar. Sunt identificate deciziile i aciunile care ar fi putut s previn sau s conduc la o soluionare mai rapid a conflictelor n etapele anterioare. Persoana care realizeaz analiza este dispus raional i emoional s-i asume responsabilitatea pentru o parte important a evenimentelor desfurate. Exist i situaia n care, nemulumit de rezolvarea conflictului i considerndu-se pierztor, persoana n cauz s caute acum s identifice acele elemente care, pe de o parte au defavorizat-o (asistm la o victimizare ), iar pe de alt parte acei factori care o vor putea sprijini pentru a reveni n disput i care i pot asigura succesul de aceast dat !

62

Expresiile utilizate n aceast etap: Dar dac atunci ... ! Era mai bine s .... ! Nu cred c avea alternative ! Eram de atunci convins c asta a fost cauza! Ar fi fost de preferat ! Data viitoare ns ... ! Cel puin acuma tiu ! Trebuia s fi avut mai mult curaj !

Comunicarea deschis i pstrarea n continuare a contactului ntre prile implicate, ntre acestea i mediatorul conflictului (dac a fost cazul) reprezint factori favorizani pentru direcionarea procesului de reflectare n zona pozitiv. Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor i comportamentelor ulterioare ale prilor implicate. Internalizarea Conflictul prezint att o component raional, ct i una emoional i pe care trebuie s le lum n considerare cu atenie. Neglijarea oricreia dintre ele poate s conduc la o rezolvare incomplet a conflictului i la pregtirea unor confruntri viitoare mai agresive. Internalizarea se bazeaz pe elementele identificate anterior i pe asumarea responsabilitii pentru producerea acestora. Este o etap n care persoanele implicate ncep s se remodeleze prin acceptarea i manifestarea unor atitudini, a unor comportamente noi. Procesul este mai de adncime, dac el este favorizat de mediul organizaional, de susinerea celorlai participani la evenimentele desfurate, dar i de alte persoane care pot oferi o ghidare i chiar un sprijin nsemnat. Deciziile i aciunile liderului, interaciunile cu membrii grupului sunt factori care stimuleaz internalizarea unor elemente de ctre persoanele participante la conflict. Se poate ajunge cu aceste modificri pn la nivel de simboluri i de valori. Acceptarea i internalizarea elementelor de noutate nu este ns un proces uor. El poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonal n zona intrapersonal. Considerarea altor valori personale i organizaionale, dorina de manifestare a unor alte comportamente sunt factori care creaz un stres suplimentar penntru un salariat. Dac distana dintre vechile forme de manifestare i cele noi, care se doresc a fi afiate, este mare, atunci efortul va fi unul considerabil. Consumul de resurse personal este ridicat i acest lucru impune identificarea i utilizarea unor surse care ne pot sprijini n acest demers i care pot accelerea procesul.

63

Internalizarea este un proces important pentru individ, dar i pentru organizaie, deoarece este o parte integrant a procesului de nvare organizaional. Modificarea valorilor, comportamentelor etc. este valabil att pentru participanii direci la conflict, dar i pentru ceilali membri ai grupului. Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil asupra percepiei salariailor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei, precum stabilirea prioritilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea lucrurilor acceptate sau nu, funcionalitatea unor mecanisme etc. Modificrile rapide n climatul organizaional, dar i repercursiunile asupra culturii organizaionale, evideniaz i translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din domeniul raional n domeniul emoional.

Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Ele au formulri de genul : Imi este destul de greu ! Este un nceput ! Nici lumea nu a fost creat ntr-o zi ! E dificil s ... ! Simt c dispar o serie de bariere ! Parc ncepe s fie un alt om !

Rezolvarea conflictului i utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaiei impune o considerare realist a conflictului, o evaluare corespunztoare a etapelor pe care acesta le parcurge i a efectelor ce pot fi generate. 9.7 Modaliti de rezolvare a conflictelor n viaa obinuit ntlnim numeroase evenimente care ne pun ntr-o situaie conflictual sau care se pot transforma realtiv uor ntr-una! Elementele respective au devenit o parte constituent a vieii i activitii noastre pe care ns fiecare le tratm diferit. Unii dintre noi le apreciaz, le caut sau le provoac, deoarece le consider ca o surs de stimulare i de evaluare. Alii, prefer s le ignore, s le evite pentru a-i asigura un comfort social ridicat.

64

Indiferent de abordarea iniial, vom fi implicai, cu sau fr voia noastr ntr-o serie de conflicte de natur i dimensiuni diferite. Pentru rezolvarea conflictelor trebuie s inem seama de o serie de aspecte importante legate de acestea precum: Conflictul este un proces normal ntr-o organizaie Sursele conflictului sunt multiple Responsabilitatea mea este aceeai cu a celorlalte pri implicate Rezolvarea unui conflict nseamn, n primul rnd, nelegerea acestuia Soluionarea este posibil prin interaciune cu prile implicate Comunicarea i motivarea sunt procese importante ntr-un conflict Cunoate-te pe tine i pe cei implicai ! Rezolvarea conflictului necesit abiliti i abordri specifice Conflictul este pozitiv pentru organizaie (dac-l pstrm n anumite limite)

In managementul conflictelor se ntlnesc dou tipuri de abordri : Abordarea pro-activ - este cea n care o persoan anticipeaz pericolul apariiei unor conflicte, ca urmare a unei monitorizri atente a mediului intern i extern organizaiei. Ca urmare, aceasta este n msur s interpreteze corect semnalele primite i s adopte decizii care s conduc la o diminuare sau chiar eliminare a unor conflicte poteniale. Abordarea reactiv este ntlnit n marea parte a cazurilor i presupune o reacie la o situaie conflictual deja existent. Prile afieaz atitudini ostile i tensiunile acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat. n unele cazuri exist posibilitatea ca un conflict ajuns n etapa asta s poat s fie soluionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte n raport cu cealalt. Este ns o soluie ce nu va avea anse s dureze i vom asista n permanen la ncercri de revan din partea perdantului, pn n momentul n care fie acesta consider c rezultatele obinute sunt satisfctoare, fie cnd, din anumite motive, nu mai este posibil interaciunea dintre pri. n cele mai multe cazuri ns, rezolvarea conflictului presupune o interaciune ridicat ntre pri sub forma negocierilor i care solicit o pregtire atent a acestora. Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea urmtoarelor etape : Diagnosticarea situaiei Elaborarea planului de rezolvare a conflictului Implementarea planului Evaluarea planului 9.7.1 Diagnosticarea situaiei Diagnosticarea situaiei implic urmtoarele faze : Identificarea simptomelor Identificarea surselor de conflict Luarea n considerare a stakeholderilor

65

Identificarea simptomelor este o faz important n rezolvarea conflictelor deoarece ne furnizeaz indicii importante cu privire la starea de sntate a unei colectiviti. Descifrarea semnelor care ne atenioneaz asupra pericolului unui conflict distructiv este o abilitate a liderilor de succes. Luarea n considerare a semnalelor este asemntoare cu cea a avertizrilor meteo care, n funcie de anumii parametri, pot oferi estimri cu privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator. Discuiile aprinse, evitrile unora de ctre ceilali, limbajul non-verbal etc. toate sunt de natur s ne atenioneze asupra iminenei apariiei unor fenomene organizaionale, cu potenial distructiv asupra funcionalitii i performanelor organizaiei. Luarea n considerare a stakeholderilor este faza n care se realizeaz apartenena simptomelor identificate anterior. Acum, clarificm marja de cuprindere a conflictului prin descoperirea i caracterizarea stakeholderilor implicai. Analiza efectuat va trebui s ia n considerare att grupurile de interese din interiorul grupului sau a organizaiei, ct i pe cele din exterior. Este important s putem stabili o diagram de relaii pentru a vedea cum sunt conectai diferiii indivizi sau grupuri i a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care au condus la acel comportament. Identificarea surselor de conflict ne ajut s nelegem care este proveniena presiunilor ce se exercit asupra noastr sau asupra grupului din care facem parte. Identificarea, chiar dac cu o oarecare ntreziere a cauzelor ce creeaz situaia tensionat ne poate plasa n ipostaza n care s adoptm decizii care s vizeze aplanarea conflictului dintr-o faz incipient. n acelai timp, ni se ofer ocazia de a decide n ce msur este o problem care ne privete direct sau este vorba despre relaii ce privesc alti membri ai colectivitii noastre. Plecnd de la informaiile deinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta fa de situaia existent i gradul nostru de implicare. Pentru o evaluare realist a situaiei, este nevoie de o implicare a ambelor pri i de o considerare a informaiilor care vor trebui s provin dintr-o diversitate de surse. Nu putem pretinde c vom cunoate ceea ce se ntmpl, dac ne referim doar la ceea ce ne spune una sau alta dintre pri. Informaiile culese vor proveni att din coninutul unor documente, dar i din interviuri, chestionare etc. O surs major de informaii o poate reprezenta i observarea atent a limbajului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interaciunilor ntre membrii unei colectiviti. O diagnosticare corect, cu evidenierea factorilor favorizani i defavorizani conflictului, cu identificarea cauzelor i a intereselor stakeholderilor implicai reprezint un fundament valoros pentru etapele urmtoare de rezolvare a conflictului. 9.7.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului Aceast etap va cuprinde urmtoarele faze: Stabilirea obiectivelor Stabilirea modalitilor de aciune Stabilirea persoanelor participante Stabilirea termenelor pentru desfuararea activitilor specifice

66

Stabilirea obiectivelor trebuie s ia n considerare persoanele implicate n conflict, dar i contextul n care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinele mele ci ele vor reflecta potenialul real cu privire la realizarea acestora. Altfel, riscm s avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a cror atingere s fie aproape imposibil, fapt ce ar putea agrava n fapt, conflictul n cauz. n cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor s fie ridicat. Nu ne fixm nite obiective generale, ci ele trebuie s aib o semnificaie deosebit i imediat pentru prile implicate. De aceea, este important s nu uitm c obiectivele trebuie s fie SMART ! Stabilirea modalitilor de aciune presupune obligativitatea de a identifica, de a concepe cile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate. Modalitile de aciune pot cuprinde un evantai larg de abordri, de la cele mai agresive i pn la unele foarte panice. De regul, exist o combinaie a acestora care urmeaz s fie utilizat pentru a oferi probabiliti ridicate de reuit. Datorit dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomand s se elaboreze mai multe scenarii de aciune i care s ia in considerare evoluii diferite ale variabilelor n considerare. Cunoaterea i stpnirea modalitilor stabilite pot reprezenta elemente decisive n implementarea acestora i atingerea intelor dorite. Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie dificil, dar cu mare impact asupra acestuia. Resursa uman este una critic pentru modul n care se va desfura conflictul n continuare i de calitatea ei vor depinde i rezultatele confruntrii i efectele ulterioare. Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflai n conflict s fie considerate reprezentative i s se bucure de o anumit autoritate n ambele pri. In acelai timp, se vor lua n considerare i experienele anterioare pe care acetia le-au avut cu prile respective sau n conflicte similare, astfel nct numirea unora sau altora s constiutie un atu i nu un dezavantaj pentru scopul urmrit. Pe lng resursa uman, se vor avea n vedere i celelalte tipuri de resurse (materiale, informaionale) de natur s sprijine demersurile iniiate pentru rezolvarea conflictului. Stabilirea termenelor pentru desfurarea activitilor specifice vizeaz delimitarea clar a intervalelor de timp necesare implementrii unor modaliti de aciune, dar i obinerii de rezultate. Dimensiunea temporal este important deoarce o prelungire nejustificat a conflictului poate atrage multiple consecine negative pentru organizaie i pentru membrii si. 9.7.3 Implementarea planului Acesta este un moment important, un moment n care toate acumulrile cantitative i calitative sunt supuse probei practice. Ele urmeaz s-i dovedeasc validitatea prin aplicarea elementelor planificate, a abilitilor prilor n situaia conflictual concret. Paii majori constau n :

67

Punerea n aplicare a prevederilor planului Monitorizarea Efectuarea modificrilor ce se impun

Punerea n aplicare a prevederilor planului vizeaz desfurarea concret a activitilor planificate. Pentru a avea anse mari de succes este important s identificm personajele cheie din fiecare tabr i s acionm cu prioritate asupra acestora. Atunci cnd ajung la aceast faz este bine ca n primul rnd s deinem o cunoatere foarte bun a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a comportamentelor n anumite condiii etc. Acum se va vedea i gradul n care stpnim elementele proiectate anterior, n interaciunile cu ceilali. Un element ce-i va pune puternic amprenta asupra evoluiei negocierilor o va avea i personalitatea noastr. O abordare prea dur a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor de dialog i s ngreuneze considerabil discuiile. Una prea blnd, prea mpciuitoare ar putea fi tratat ca un semn de nesiguran i slbiciune i s dea posibilitatea amplificrii ostilitii celeilalte pri. Se impune n aceste condiii o abordare echilibrat i care s urmreasc atent obiectivele propuse anterior. Este posibil ca, iniial, ambele pri s ncerce s-i impun punctele de vedere, s susin justeea propriilor obiective i s ncerce s-i conving pe ceilali s renune la demersurile declanate. Dac aceast tactic nu reuete, prile vor ncerca s negocieze pe baza unor cereri i a unor concesii reciproce, pn la ajungerea la un rezultat.

Bariere pentru rezolvarea conflictului : Necunoaterea cauzelor conflictului Lipsa de interes a prilor Superioritatea abordrilor Teama de eec Abordarea soluiilor propuse mai mult prin prisma diferenelor dect a similaritilor Lipsa de ncredere

68

Factori favorizani pentru rezolvarea conflictului : Pregtire bun n managementul conflictelor Sisteme formale i informale proiectate pentru gestionarea diferendelor Cultur organizaional de tip deschis Stil participativ practicat de lideri Circulaia i utilizarea adecvat a cunotinelor Existena unor exemple anterioare pozitive.

Interaciunile ofer posibilitatea prilor s exploreze situaia n profunzime, s se identifice obiectivele interlocutorului dar i elementele ce pot favoriza sau nu atingerea intelor propuse. Aceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al complexitii comparativ cu situaia imaginat n etapa de planificare. Nimeni nu poate anticipa exact natura problemelor cu care se confrunt partea advers i nici reacia acestora. Direcia spre care se va ndrepta negocierea, va depinde de modul n care fiecare fiecare parte i va prezenta problemele i de strategiile de aciune preferate. In aceast etap se vor ntlni multe dezacorduri ntre pri, dar acest lucru nu trebuie s sperie. Este un aspect normal avnd n vedere traiectoria pe care l-a parcurs conflictul pn n momentul respectiv, ct i tensiunea i frustrarea acumulate. Un bun negociator se va concentra ns asupra similaritii propunerilor i va ncerca s identifice oportunitile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor existente. Monitorizarea impune o supraveghere atent a modului n care decurge aplicarea planului elaborate n etapa anterioar. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un proces care asigur un dinamism ridicat rezolvrii conflictului. Deoarece exist discrepane ntre partea de proiectare i cea de execuie, persoanele implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, s realizeze ajustri de dimensiuni diferite planurilor iniiale. Modificrile realizate vor fi fcute ns n spiritul obiectivelor stabilite i vor reflecta legitimitatea poziiei prilor aflate n conflict. Efectuarea modificrilor ce se impun este un proces strns legat de cel anterior. Aplicarea unei strategii, utilizarea unor abordri pot genera rezultate care nu au fost sau au fost puin anticipate. Se impune ca participanii la negocieri s aib capacitatea de a analiza i de a rspunde rapid provocrilor noi cu care se confrunt, s identifice i s aplice modificrile de form sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte.

69

Dac pentru rezolvarea conflictului, prile nu reuesc s ajung singure la o soluie comun, atunci se poate apela la un mediator care s faciliteze acest proces. Un mediator va trebui s prezinte cteva caracteristici de natur s favorizeze succesul misiunii sale, de sprijinire a rezolvrii conflictului de cre pri: S aib ncredere n el i n justeea misiunii sale. S fie o persoan hotrt. S nu emit judeci de valoare cu privire la cine crede c are dreptate sau nu S fie un fin observator i analist a ceea ce se ntmpl S nu dea sfaturi ci s sprijine prile n asumarea responsabilitii pentru gsirea i implementarea soluiilor. S evidenieze similaritile poziiilor celor implicai S pstreze confidenialitatea deoarece n procesele de mediere se pot vehicula informaii personale, informaii importante i este necesar ca prile s aibe garania proteciei acestora. 9.7.4 Evaluarea planului Este o etap care sintetizeaz reuitele i eecurile n soluionarea conflictului i ofer cunotinele necesare pentru a veni cu modificrile necesare n vederea dezvoltrii competenelor i instrumentarului necesar unui asemenea demers. Evaluarea mbrac dou forme: Evaluarea rezultatelor cuantificabile Evaluarea rezultatelor necuantificabile Evaluarea rezultatelor cuantificabile are n vedere elementele ce se preteaz evalurii concrete sub diferite forme. Putem s ne gndim la produse, bani, timp etc. O modalitate de a realiza aceast evaluare este de a compara situaia existent dup rezolvarea conflictului cu cea n care presupunem c s-ar fi perpetuat conflictul. Evaluarea rezultatelor cuantificabile se refer la elemente de ordin calitativ precum climatul de munc, satisfacia salariailor, ncrederea n ceilali etc. Ambele tipuri de evalri sunt necesare pentru a se determina implicaiile reale pe care le are conflictul de un anumit tip i care ar trebui s fie atitudinea predominant cu privire la acesta. Este clar c nu trebuie absolutizat nici influena pozitiv, dar nici cea distructiv a conflictelor. Se impune o abordare echilibrat care s vizeze att obiectivele strategice ale unei organizaii, ct i interesele salariailor acesteia. 9.8 Efectele conflictului Conflictul influeneaz major activitatea organizaiei i performaele acesteia. Influena sa poate fi clasificat n dou categorii: Influen direct Influen indirect

70

Influena direct se manifest prin volumul resurselor atrase i a impactului pe care l are din momentul amorsrii sale i pn n cel al rezolvrii. Numrul personalului atras, poziia acestora sunt factori ce evideniaz zona de cuprindere i consecinele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaional. Un alt element major l reprezint factorul timp; cu ct conflictul este mai de durat, cu att consecinele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un volum n cretere de resurse, care la rndul lor s amplifice conflictul etc. Asistm la o spiral de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaiei. O rezolvare corect a conflictului, n care se prezint soluiile alese i argumentele ce au stat la baza acestora, reprezint o modalitate de consolidare a relaiilor interpersonale n timp. Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri: organizaionale, psihice, comportamentale, emoionale etc. manifestarea sa nseamn o provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atent a relaiilor cu cei din jurul nostru. Se creeaz astfel posibilitatea cunoaterii i integrrii mai bune a salariailor, a ceea ce este acceptat sau nu n zone diferite ale organizaiei. Este un moment n care elementele de cultur organizaional i subculturile componente sunt reevaluate i ocup un loc central n preocuprile liderilor i colaboratorilor. Dac participanii la conflict adopt poziii agresive, iar soluionarea sa va nsemna concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulumire, n care ambele tabere s se considere perdani. Abordarea de tip ctig-pierdere conduce la resentimente majore, n special n cazul n care o parte este considerant a fi perdanta principal. ntr-o astfel de situaie riscul este ca un conflict considerat ncheiat s izbucneasc cu mai mult putere, cu mai mare amplitudine, dup o perioad de timp, ca o reflectare a considerrii aplicrii unei soluii injuste pentru partea n cauz. Efecte pozitive ale conflictului A) La nivel de individ Crete ncrederea personal Favorizeaz identificarea liderilor Dezvolt abiliti interpersonale Stimuleaz creativitatea individului mpiedic instalarea rutinei Performana individual poate crete

B) La nivel de organizaie Clarific viziunea organizaiei Creaz un mediu provocator pentru salariai Stimuleaz creativitatea i inovarea Procesul decizional poate fi perfecionat Pot fi identificate mai rapid soluii pentru diferite probleme 71

Timpul necesar implementrii deciziilor scade Se amplific coeziunea grupului Poate conduce la obinerea sinergiei Se clarific anumite poziii Se caut i se identific noi abordri Poate fi mbuntit performana de echip i de ansamblu

Efecte negative ale conflictului A) La nivel de individ Se diminueaz ncrederea n competenele i abilitile proprii Apare fenomenul de frustrare Crete suspiciunea Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare Se poate ajunge la epuizare fizic i/sau psihic Loialitatea fa de organizaie scade Se diminueaz implicarea personal Problemele se vor transfera i se vor cumula cele din cadrul organizaiei cu cele din viaa personal Apariia unor probleme medicale Performana individual poate scdea B) La nivel de organizaie Relaiile ntre indivizi, grupuri se deterioreaz Se dezvolt un climat de nencredere n cei din jur Se poate amplifica stresul i insatisfacia membrilor grupurilor Crete birocraia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare Sistemele i mecanismele organizaionale vor funciona cu disfuncionaliti majore Se diminueaz comunicarea pe i ntre nivele ierarhice Cultura organizaional va deveni una de tip nchis Se manifest un sentiment de confuzie Se amplific rezistena la schimbri Crete absenteismul salariailor Conflictul poate determina epuizarea fizic Performana la nivel de grup i de organizaie se poate diminua substanial

Influena indirect se manifest prin intermediul consecinelor pe care conflictul le are asupra celor care nu au fost direct implicai, dar care sub o form sau alta au simit impactul acestuia. Influenele indirecte de regsesc i n climatul organizaional, mult timp dup ce conflictul s-a ncheiat. Ca urmare a situaiei existente este posibil s se adopte decizia de

72

reproiectare a unor sisteme organizaionale pentru a prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti importante n organizaie. Se elaboreaz mecanisme care s pstreze conflictul ntr-o zon acceptabil din punct de vedere al desfurrii i efectelor generate. Tipologia conflictelor este influenat i influeneaz la rndul su cultura organizaional. Valorile, simbolurile, atitudinile i comportamentele joac roluri importante n dinamica conflictelor. Este important de identificat care sunt elementele de cultur organizaional implicat deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura i amploarea conflictului. Dac n conflict sunt prezente elemente ce vizeaz stratul exterior al culturii organizaionale precum elemente de natur fizic, mobilier, echipamente, mbrcminte etc. atunci lucrurile sunt ntr-o faz n care se poate interveni relativ uor. In condiiile n care conflictul are n vedere elemente de profunzime ale culturii precum valorile, filosofia de via etc. situaia este mult mai complicat i necesit o intervenie ct mai rapid i de amploare. Indiferent de tipul de influene pe care l considerm este important s percepem conflictul ca o realitate a lumii n care trim. Conflictul nu este neaprat bun sau ru, dar sunt foarte importante reaciile noastre ntr-o asemenea situaie. Conflictul reprezint i un sistem de autoreglare al organizaiei. Acumularea unor tensiuni se poate dovedi un fenomen grav ntr-o organizaie, dac nu exist o serie de supape prin care ele s poat fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariia sau diminuarea lor. Evitarea cu orice pre a conflictelor poate nsemna o reuit pe termen scurt, dar pe termen lung aceast abordare se poate dovedi periculoas, deoarece se acumuleaz tensiuni interne ce nu-i gsesc debuee. Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme ndelungat se poate dovedi deosebit de virulent i cu implicaii remarcabile asupra performanelor organizaiei. O problem ce ar putea fi abordat i rezolvat printr-un dialog chiar n contradictoriu nu nseamn c dac nu este pus n discuie i se trece cu vederea, ea automat se va rezolva de la sine. O urmare a conflictelor este contientizarea de ctre o mare parte a salariailor a similaritilor i diferenelor ce exist n termeni de percepie, atitudini i comportamente. Se amplific sfera variabilelor care sunt luate n considerare n interaciunile dintre indivizi i grupuri. Se verific totodat mecanismele de rezolvare a disputelor existente n organizaie, att cele de ordin formal, ct i informal. Apar i mecanisme noi care pot contribui la prevenirea sau rezolvarea conflictului, ntr-un mod favorabil pentru organizaiile i prile implicate. Personalul este mai dispus s accepte anumite dezacorduri i poziii opuse, n condiiile n care experienele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea n gndire i sistemul de comunicare sunt dou elemente care pot de asemenea s sprijine sau s mpieteze asupra manierei de apariie i de gestionare a conflictelor. Pentru ca rezultatele s fie cele ateptate este ns nevoie de mult diplomaie i de utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunvoin nu este de ajuns pentru ca prile

73

ajunse ntr-un conflict s renune brusc, s se mpace i s-i reia activtitile ca i cum nimic nu s-ar fi ntmplat. Se recomand implicarea ridicat a ambelor pri n identificarea soluiilor pentru stingerea conflictului i este necesar ca acolo unde deciziile sau aciunile adoptate de ctre una sau ambele pri au fost greite, ele s fie evideniate n analiza ce are loc. Observm c aa funcioneaz, la o alt scar, sistemul de drept a societilor democratice. In justiie, ambele pri implicate au posibilitatea s-i prezint i s-i susin cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate argumentele prezentate. In plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele juridice care au stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze i s ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat. Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o rezolvare corect i favorabil organizaiei. Absena identificrii cauzelor conflictului i/sau evitarea discutrii acestora ne plaseaz ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare. De aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important pentru nvarea organizaional. Utilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca prile s se supun deciziei acestuia datorit autoritii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporar ! Cei implicai n conflict consider n continuare c au dreptate, iar intervenia liderului o pot considera ca fiind nedreapt pentru ei. Deoarece ei cred c au perfect dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenia liderului poate n fapt s agraveze i mai mult situaia de fapt, chiar dac, la suprafa, lucrurile par soluionate. Intr-un asemenea caz, oficial, prile nu mai sunt n conflict, dar, la modul concret, adversitatea lor a crescut i se ncearc sabotarea celorlali la un pre din ce n ce mai mare. Problemele pe care va trebui s le gestioneze liderii vor fi ns mult mai ample. Leadership-ul bazat pe cunotine presupune ncurajarea colaboratorilor s participe la reele i comuniti bazate pe pe cunotine. In condiiile n care nencrederea este un element predominant, reelele pe care vor dori s le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natur s-i sprijine n confruntrile cu ceilali. Atenia va fi acordat n mult mai mic msur generrii, obinerii i utilizrii de cunotine pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Este, dac dorim, un rspuns mai sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat n celebra sa piramid a nevoilor. Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizeaz n zona nevoilor de siguran ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, dup cele fiziologice, de care depind nsi supravieuirea oamenilor. Prin aceast prism se poate nelege mai uor de ce exist o nou prioritizare a aciunilor i comportamentelor salariailor care, nainte de atingerea obiectivelor organizaiei, accentueaz nevoia proprie de securitate, acionnd n acest sens. Participarea la reelele bazate pe pe cunotine este dependent de succesul crerii unui sentiment de ncredere ntre cei implicai. Altfel, membrii comunitii respective se

74

pot simi ameninai, pot considera c mprtirea cunotinelor cu ceilali ar putea reprezenta un pericol pentru ei i atunci s evite participarea sau implicarea real n schimbul de cunotine. Dintre aciunile importante pe care liderii bazai pe cunotine le pot promova pentru meninerea conflictului n zona necesar progresului, menionm : Exemplul personal n interaciunea cu ali lideri i colaboratori Comunicarea deschis i permanent cu cei din jur Incurajarea colaborrii interdisciplinare Dezvoltarea comunitilor bazate pe cunotine Facilitarea generrii, mprtirii i utilizrii cunotinelor Modelarea culturii organizaionale care s sprijine nvarea individual i organizaional Este vital pentru organizaia bazat pe cunotine ca liderii s reueasc s creeze mecanisme formale i informale care s favorizeze comunicarea ntre membrii organizaiei, s-i determine s aib iniiative n extinderea interaciunilor cu ali specialiti din interiorul i exteriorul organizaie. Toate acestea sunt posibile n msura n care liderii transmit o stare de spirit favorabil nvrii i mprtirii cunotinelor deinute. Obinerea efectului de sinergie presupune ca i cunotinele explicite i cele tacite s fie n mare msur disponibile ntregului personal, iar aceasta s aib o larg deschidere pentru colaborare. Stilul practicat de lideri este important att n procesul de soluionare a conflictului, ct i n ceea ce privete efectele generate ulterior.

75

TERMENI CHEIE Cauzele schimbrii Nivele de turbulen a mediului Schimbri evoluioniste Schimbri revoluionare Formula pentru schimbare Strategii pentru schimbare Strategii raional empirice Strategii bazate pe putere Strategii normativ - reeducative Modele de schimbare organizaional Conflict organizational Modelul de schimbare al lui Lewin Modelul Moorhead - Griffin Rezistena la schimbare Rezistena individului la schimbare Rezistena schimbare organizaiei la

Comunicare organizaional Tipuri de comunicaii Bariere de comunicare Motivarea personalului Schimbarea organizationale Tipuri de conflicte culturii

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI 1. Dai exemple de schimbri de succes. 2. Dai exemple de schimbri care au euat. 3. Considerai c schimbrile organizaionale sunt determinate predominant,de factori interni sau externi organizaiei ? 4. Ce factori considerai c pot determina schimbri radicale n organizaie i care impun doar ajustri ale acesteia? 5. Ce factori individuali genereaz cea mai mare rezisten la schimbare? Dar organizaionali?

76

6. n ce situaii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin? 7. Dac ar trebui s conducei o schimbare, ce model ai dori s utilizai? 8. Ce stiluri de diminuare a rezistenei la schimbare preferai s utilizai i de ce? 9. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma. 10. Analizati un conflict personal si un conflict organizational.

STUDIU DE CAZ O schimbare organizaional necesar! 1. Situaia existent Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute. Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. 2. Planul de redresare al societii Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii.

77

Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei: a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societii; b) mbuntirea "sntii" financiare a societii; c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil obinerii de performane. Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. A aprut astfel, dup cteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ". Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc. Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au organizat cursuri de pregtire pe tema "Managementul organizaiei" cu toi managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema "Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia", la care a participat personalul de execuie. 3. Primele efecteapar! Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de "grade" erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii ct i societatea. Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt c acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut. mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt associate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru."

78

Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa apru un zmbet: "Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societi!"

Subiecte pentru dezbateri: 1. Evaluai situaia la SC EnergoRo SA . 2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia SC EnergoRo SA ? Dar n viitor? 3. Ce schimbri au avut loc n cadrul SC EnergoRo SA n ultima perioad? Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ? 4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

79