Control Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar que los

objetivos de la empresa sean alcanzados. El trmino control se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes:

Funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. Sistema automtico de regulacin. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. Funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Objetivos tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin. En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos:

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan caractersticas diferentes en cada organizacin o en cada rea de la organizacin o incluso en cada nivel jerrquico.

Finalidad La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeacin y organizacin. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son:

Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. Un medio para medir la actividad desarrollada. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prcticas depender de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de produccin, de inventario, de personal, etc. Fases El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:

Establecimiento de estndares y criterios. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado.
I. Establecimiento de estndares y criterios Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionan buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende

obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Naturaleza variada de los estndares de control
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Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo. Costos estndar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios). Presupuestos: esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsin de gastos). Retorno sobre la inversin: control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras. Criterios mixtos: estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo plazo, como: Filosofa y calidad de la gerencia Posicin en el mercado Imagen de la empresa Viabilidad de la empresa Moral de la empresa Relaciones con los clientes y el pblico Entrenamiento y desarrollo del personal Innovacin e investigacin Conservacin del patrimonio II. Observacin del desempeo Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. III. Comparacin del desempeo real con el esperado

Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadsticas. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. IV. Accin correctiva Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones. Alcance del Control La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgico, tctico y operacional. Principios Generales de Administracin Aplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse:

Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena. Requisitos previos de un sistema de control El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados. Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control Las tcnicas relacionadas con la funcin de control son esencia las mismas identificadas en la funcin de planeacin. Dado que la planeacin define los estndares y criterios de control, es ste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeacin define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias. As como la planeacin utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y otras tcnicas ms sofisticadas como el PERT, la funcin de control utiliza esos mismos diagramas y tcnicas para ejercer el debido seguimiento.

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Qu es supervisin? La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. La supervisin tambin implica comunicar los progresos a los donantes, implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el uso de la informacin recabada en la toma de decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto. Roles de la supervisin: La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del proyecto. Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino. La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:

Analizar la situacin de la comunidad y su proyecto; Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo Usar las experiencias de un proyecto en otro Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la manera ptima de solucionar el problema que nos ocupa.

SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

ROL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempopara hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

La Supervisin

La palabra supervisin deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus ordenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones. Por ser funcin inmediata al control, fcilmente puede confundirse con el: quiz el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la supervisin es simultanea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo. SU IMPORTANCIA Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre direccin o mando, y sobre coordinacin. Por lo mismo, nos referimos aqu tan solo a las que peculiarmente le corresponden en razn de :

Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia:

es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ultimo termino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.

Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los

trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.

Es el transmisor, no solo de las ordenes e informaciones,

motivaciones, etc., de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados. Quiz, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la preparacin, actuacin y cuidado de los supervisores. REGLAS DE LA SUPERVISIN De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por la administracin, como por elementos diversos a ella, singularmente los sindicatos. Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, como la Ley Federal del Trabajo lo establece en su articulo 4, inciso segundo, obliga al patrn en su relacin con los trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, hacer sus sueldos iguales o inferiores a los de sus

subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle autoridad. Del mismo modo, la tendencia sindical de exigir la afiliacin de dichos supervisores al sindicato, al vincularlos con los trabajadores, sobre todo a travs de la clusula de exclusin, tiene que hacerles perder autoridad, con detrimento de la buena administracin. De la doble preparacin. Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar Sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe. Es muy frecuente el error de considerar como el nico criterio para seleccionar quien ha de ser jefe de mecnicos, v.gr., el buscar el mejor mecnico , dejando despus que la experiencia, los errores, los aciertos, etc ., le enseen todo lo necesario para ser buen jefe. Ya Fayol hacia notar la necesidad de dos tipos de cualidades distintas en un jefe: las de la tcnica que va a manejar, y las de la tcnica administrativa . Aun cuando todo supervisor requerir necesariamente un porcentaje menor de la primera capacitacin , la segunda debe drsele tambin si no se quiere caer en el error, muy frecuentemente cometido, del muy competente, pero que constantemente esta originando problemas. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora . la autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando , sobre todo, que toda orden o instruccin, as como queja, sugerencia, etc., pasen. Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores responsables. Esto puede ser muy cierto, pero no lo es menos que , por falta de preparacin como jefes por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misin, se les quiten toda clase de facultades, dejndoles exclusivamente el papel (si cabe emplear el termino) de capataces, que estn exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc., pero todo lo que sea funcin propiamente supervisoria, se les quita, encomendndolo, en todo caso, a departamentos superiores. Todo cuanto tienda a debilitar la relacin trabajador-supervisor, tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad en la empresa, ya que los departamentos que asumen esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador y empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc. FUNCIONES DEL SUPERVISOR Todo supervisor necesita:

Distribuir el trabajo. Saber tratar a su personal (relaciones humanas). Calificar a su personal. Instruir a su personal. Recibir y tratar las quejas de sus subordinados. Realizar entrevistas con estos. Hacer informes, reportes, etc. Conducir reuniones, aunque sean pequeas. Mejorar los sistemas a su cargo.

 Coordinarse con los dems jefes. Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.
Liceo C.S.S. Administracin La Supervisin INTRODUCCION El trabajo que a continuacin presento se titula LA SUPERVISIN que nos dice de cmo debe ser un supervisor, como se debe caracterizar, cuales son sus funciones, tambin podremos encontrar lo que es el concepto de Supervisin, otro sub- tema que podremos encontrar es la importancia de la misma, las reglas que hay para poder ser supervisor. Cada una nos va a dejar un pedazo de conocimientos para nuestro futuro, y que nos podr servir de ayuda. CONCLUSIN Se ha llegado a la conclusin de que la supervisin es de mucha importancia ya que en una empresa se necesita de alguien que este vigilando que los trabajadores cumplan con sus respectivos trabajos, ya que sin supervisin no sabemos como trabajan las personas.