A informao nos modelos organizacionais

Alaneir de Ftima dos Santos1 Isis Paim2

As reflexes da cincia da informao relativas aos modelos organizacionais e ao processo de estruturao da rea de informao tm sido pouco problematizadas. Como estgio inicial de discusso sobre essa questo, introduzem-se anlises das mudanas ocorridas nos modelos organizacionais tal como tratadas na rea de administrao de empresas a partir de trs enfoques: a abordagem da qualidade, a reengenharia de processos e a gesto do conhecimento, enfocando o papel da informao em cada um deles.

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1 Introduo
cincia da informao possui caracterstica fortemente multidisciplinar, caracterstica que a institui -, na medida em que seu objeto de investigao e de prtica resulta dos processos sociais modernos, que configuram novos campos de saber, construdos a partir da inter-relao com outras reas. No entanto, essa interrelao complexa e requer habilidade de absoro de conhecimentos. As reflexes originadas, por exemplo, do encontro das discusses relativas a modelos organizacionais nas reas de administrao de empresas e de cincia da informao parecem estar-se realizando de forma ainda incipiente. Uma das razes pode ser a maneira de apreenso pela cincia da informao de reflexes oriundas de outras reas, de forma subordinada, sem se apropriar profundamente desses conhecimentos, seja atravs de reflexes decorrentes de formulaes de seu prprio corpo conceitual, seja atravs de questionamentos, de maneira a triar o que poderia ser efetivamente absorvido. O presente trabalho prope-se a iniciar uma reflexo a esse respeito, descrevendo a trajetria relativa a mudanas dos modelos organizacionais e ao papel da informao, da forma como o problema tem sido enfocado na rea de administrao de empresas. Tem tambm a inteno de, analisando esse papel, oferecer referencial para balizar anlises sobre a incorporao de conceitos e abordagens gerenciais na cincia da informao. Partiu-se das distintas caractersticas dos modelos e das perspectivas organizacionais inerentes aos mesmos, tendo como estratgia repensar
1 Mdica-pesquisadora do NESCON/Faculdade de Medicina da UFMG e doutoranda do Programa de Ps-graduao em Cincia da Informao da UFMG. 2 Isis Paim professora da Escola de Biblioteconomia da UFMG .

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as nfases atribudas informao em cada um deles. a partir do salto tecnolgico causado pela introduo das tecnologias de informao nas realidades organizacionais que as discusses sobre modelos organizacionais ocorrem. Incidindo em reas nas quais ainda no havia ocorrido massiva incorporao da tecnologia, as novas tecnologias tm possibilitado a transformao do processo de trabalho nas organizaes de forma a abranger todo o ciclo de mercadorias: rea de produo, comrcio, servios, atividades administrativas, finanas, distribuio. Esto dadas as bases objetivas para grandes transformaes organizacionais. As extensas atividades burocrticas de controle, expresso nuclear da estrutura organizacional tpica do modelo taylorista/fordista, que conformaram as modernas organizaes, podem ser substitudas, em grande medida, pela incorporao de tecnologias da informao, que permitem a estruturao sob concepo flexvel.

2 Modelos organizacionais, informao e conhecimento

A rapidez da incorporao tecnolgica e as mudanas nas estruturas organizacionais verificadas a partir dos anos 80 tm redimensionado, de forma vertiginosa, a organizao do processo de trabalho. A profundidade das transformaes ocorridas faz com que diversos autores discutam a questo: quais so as caractersticas dessa nova era? As transformaes refletem-se no processo das mudanas organizacionais, rompendo com estruturas tpicas de organizao do processo de trabalho que advm da poca de Taylor, no incio do sculo, e se consolidaram no decorrer da segunda revoluo industrial, com o advento da energia eltrica e da indstria automobilstica. Predominaram na forma de organizao do trabalho, com alteraes no substanciais, at a dcada de 70. Com base em Taylor, a administrao do trabalho passou a ser objeto de planejamento, com status cientfico, a partir da rotinizao do controle de tempos, tarefas e movimentos. O cronmetro foi o instrumento chave dessa metodologia, que se consolidou no chamado estudo de tempos e movimentos. Media-se o tempo de cada um dos movimentos elementares de determinada atividade produtiva e, ento, a partir de anlise crtica dos movimentos necessrios (separando movimentos dos operrios e das mquinas), as atividades eram reorganizadas para minimizar o tempo total gasto. Na abordagem de Taylor, gerncia atribui-se a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais, que no passado os trabalhadores possuiam, e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, sumamente teis aos operrios para a execuo de seu trabalho dirio. Taylor procurou substituir a improvisao que reinava na organizao dos processos de produo por procedimentos sistemticos de anlise. Segundo BORGES (1998, p.13),
"este conhecimento padronizado do processo de trabalho, bem como as virtuais inovaes dele decorrentes, constituram-se no primeiro acervo mais significativo de capital intelectual da era capitalista, cristalizado na forma de padres e normas (capital estrutural) e de especialistas de vrios nveis (capital humano), cuja especializao ou formao especfica aplicava-se quele conhecimento padronizado" .

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STEWART(1998, p. 45) localiza, de forma mais acurada, os fundamentos da organizao cientfica do trabalho:
"a essncia do Taylorismo no apenas o trabalho duro, a repetio constante e as descries de cargas limitadas. O talento de Taylor foi estimular a aplicao do conhecimento e no s do chicote pela gerncia: aplicar capacidade intelectual ao trabalho complexo e encontrar formas de execut-lo de modo mais simples, mais fcil e melhor".

Embora constitua desdobramento do taylorismo, o fordismo implanta-se a partir de reformulaes no restritas a aspectos operacionais. Inaugura-se dentro de esforo de criao de produtos de massa voltado, para um mercado novo. A partir da substancial incorporao tecnolgica no processo de produo e planejada racionalizao no uso de recursos, Ford desenvolve um sistema de produo complexo e integrado. A resultante mais visvel a linha de montagem, na qual peas padronizadas e intercambiveis so montadas por operrios especializados. Ford buscava ajuste timo entre as demandas mecnicas do trabalho e as qualidades fsicas do trabalhador para que no houvesse qualquer desperdcio de energia. Assim, desenvolveu-se sistema de ferramentas e dispositivos que ritmavam as atividades humanas. RIFKIN (1995, p. 102) salienta que
"como outros gigantescos empreendimentos industriais, Ford e os fabricantes de Detroit estavam organizados em rgidas linhas hierrquicas, com uma estrutura de comando partindo da alta direo, descendo at a fbrica. No mais estrito estilo de Taylor, os operrios que montavam os carros no tinham qualquer tipo de conhecimento especializado e lhes era negado o controle independente do ritmo de produo. Design, engenharia e todas as decises referentes produo e sua programao eram colocados nas mos da direo. A hierarquia organizacional era dividida em departamentos, cada qual detendo responsabilidades sobre uma determinada funo ou atividade, todos subordinados a um nvel acima na cadeia de comando, com a derradeira autoridade residindo nas mos do alto comando".

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No fordismo, o estabelecimento de modelo burocrtico para as atividades de controle altamente estruturado. Caracteriza-se pela existncia de tcnicas bem estabelecidas, de funcionamento garantido. A autoridade no nvel da administrao acentuada, pois controla todo o processo. H pouca insegurana em relao aos mtodos e pouca variao nas tarefas a serem executadas. As organizaes utilizam esse modelo como forma de assegurar eficcia e eficincia ao seu funcionamento. O processo de organizao do trabalho instaurado por Taylor e Ford difundiu-se, independentemente das caractersticas do sistema de produo em questo, tornandose o modelo organizacional tpico. Para diversos autores, a maioria das empresas ocidentais passaram a agir como se o problema da organizao da produo j tivesse sido definitivamente resolvido. Estruturaram-se como se houvesse uniformidade entre todos os produtos, o que prescindiria de formulaes relativas a diversificadas bases de estruturaes organizacionais. Observa-se que o processo de organizao do trabalho estruturou-se, combinando definio precisa de atribuies dos nveis gerenciais, - com apropriao de conhecimentos da forma de execuo de tarefas na rea de produo, materializadas em bases tecnolgicas especificamente constitudas a partir dessas Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

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aplicaes , e um conjunto de pessoas responsveis exclusivamente pela execuo da produo, em processo de no possesso de habilidades e conhecimentos. E a esse respeito, MILLS (1979, p. 18) salienta que
"as economias de mo de obra provocadas pela mecanizao e racionalizao em grande escala das foras de trabalho, to evidentes na produo e extrao, ainda no foram aplicadas de maneira to extensiva na distribuio, transporte, comunicao, finanas e comrcio".

O vertiginoso desenvolvimento tecnolgico verificado a partir do final da dcada de setenta e incio dos anos oitenta adentra todo o processo produtivo que ainda no tinha sido automatizado, perpassando produo, distribuio, transporte, comunicao, comrcio e finanas. Impacta a estrutura organizacional, rompendo modelos de organizao do processo de trabalho advindos do incio do sculo. As bases para o processo de desenvolvimento, a partir do patamar de absoro tecnolgica no interior de todo o processo produtivo, propiciam transformao qualitativa na estrutura organizacional. Transita-se de uma situao na qual as diferentes atividades de controle eram o centro do processo organizacional, - em que a rea de produo se distinguia das demais atividades pela alta incorporao tecnolgica -, para outra situao, na qual predomina a flexibilidade e na qual a tecnologia se expande para as demais atividades. O processo de trabalho estruturava-se at ento a partir da tica de controle, no qual um nmero significativo de pessoas dissipavam energias orientadas para essa atividade. A extenso do processo tecnolgico para alm das atividades estritamente industriais, incluindo comrcio, servios e estruturas burocrticas de grandes organizaes, gera uma situao na qual se prescinde de atividades de controle oriundas de uma estrutura burocrtica. Para BORGES (1998, p. 18),
conhecer para aperfeioar e melhorar o controle ( e com isso obter ganhos de produtividade) era o objetivo precpuo da era burocrtica, e no conhecer os processos e produtos para aperfeio-los . Como corolrio, isto significava que os processos de inovao tinham quase total dependncia do capital humano, cuja capacidade e criatividade eram os pontos bsicos para a realizao do trabalho num contexto de relativamente poucas informaes.

As caractersticas das inovaes tecnolgicas configuram as bases para que a flexibilidade seja incorporada ao processo produtivo. Na abordagem de STEWART (1998), essa revoluo tecnolgica rompe com o paradigma produtivo estabelecido desde os primrdios da primeira revoluo industrial, no qual o homem tinha de se submeter mquina e estrutura organizacional, como pressuposto para o aumento das escalas e da produtividade. As aglomeraes e a concentrao de trabalhadores deixam de ser condies necessrias para o crescimento da produo, restabelecendo-se certa flexibilidade para o trabalho humano. A incorporao tecnolgica, com caractersticas de flexibilidade, reconfigura, pois, o processo de trabalho. Permite que o conhecimento seja compartilhado e que mecanismos de autocontrole sejam incorporados ao processo produtivo. Para STEWART(1998, p. 6)
os processos de trabalho perdem peso e valor na estrutura de empregos e da massa de salrios e ordenados, tendendo a ser substitudos pela mquina flexvel; ao mesmo tempo,

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os projetos para inovao - locus exclusivo do capital humano - ganham peso tanto na estrutura de emprego, como principalmente na de salrios, tendendo a manipular um nmero e valor crescentes de informaes estocadas. Neste sentido, o que antes era custeio passa a ser investimento (cristalizado na forma de capital estrutural) embora a contabilidade ainda no incorpore.

A absoro de novas tecnologias impacta o processo de estruturao organizacional de formas distintas. De modo geral, a absoro tecnolgica centrou-se na incorporao de tecnologias de informao, definidas como uso do recurso informao e das tecnologias associadas sua captao, armazenamento, tratamento e disseminao. Nessa nova situao, a busca de superao da concepo que prevaleceu no modelo taylorista/fordista tende a se relacionar com o novo patamar tecnolgico atravs de diferentes estratgias: o modelo japons, centrado na abordagem da qualidade; as propostas de reengenharia organizacionais, fortemente apoiadas na absoro de componentes tecnolgicos de informao; e as concepes relacionadas ao aprendizado organizacional e gesto do conhecimento.

Modelo japons, centrado na abordagem da qualidade

A abordagem gerencial japonesa, no final da dcada de setenta, serviu de referncia para reformulaes organizacionais, englobando diferentes processos produtivos, desde as grandes indstrias automobilsticas internacionais at o comrcio e os servios. Nascido da evoluo da prtica da produo na indstria japonesa, o desenho organizacional propugnado baseava-se na existncia de grupos nos quais interagiam engenheiros de projetos, programadores e operrios para discutir e implementar manuteno e melhorias nos processos institudos, e na tentativa de se utilizar quotidianamente o conhecimento operrio, modificando a lgica do modelo fordista/taylorista. Essa abordagem um processo estruturado que permite identificar e introduzir a avaliao das pessoas usurias em todos os estgios do desenvolvimento e da implementao dos produtos ou servios, sendo a qualidade responsabilidade de todos os participantes da estrutura organizacional. Ao descreverem o Company Wide Quality Control (CWQC), AKIBA et al. (1992) salientam que a metodologia requer que as atividades sempre obedeam ao ciclo PDCA (planeje, desempenhe, controle e aja). O CWQC possui tanto instrumentos top-down, - materializados em gesto do cotidiano, auditorias, gesto interfuncional e desdobramentos de polticas -, como instrumentos bottom-up: crculos de controle de qualidade e atividades de pequenos grupos. A abordagem japonesa pressupe uma incorporao progressiva das pessoas nos processos de trabalho, visando produtividade e qualidade de produtos. Segundo RIFKIN(1995), o modo japons de produo elimina a tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a por equipes multi-qualificadas que trabalham em grupo, diretamente nos pontos de produo e implementam decises conjuntas. A informao no acompanhamento de processos tem um papel essencial. Fale com nmeros e administre pelos fatos um dos lemas conhecidos da CWQC. Segundo AKIBA et al.(1992), no basta o processo de organizao das informaes; necessrio o domnio de tcnicas de anlise das informaes produzidas para melhor utiliz-las. As mudanas gerenciais na abordagem japonesa permitem maior Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

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compartilhamento de informaes e maior domnio do processo de produo. Fundamentalmente, buscam superar, atravs da informao, problemas enfrentados pelo paradigma anterior de estruturao organizacional: inflexibilidade produtiva, excesso de perda de produo, excesso de estoques, pequena e lenta capacidade inovadora, e pouca diversidade e variedade do produto final. O resultado foi a introduo de mquinas cada vez mais sofisticadas, escalas crescentes e custos cada vez menores. No entanto, quase no se encontram publicados trabalhos relacionados introduo de tecnologias da informao nem do ponto de vista da qualidade nas estruturas organizacionais nem do papel de informao.

Reengenharia de processos e tecnologias da informao

Na dcada de 90, face ao desenvolvimento das novas tecnologias da informao, acentuam-se as discusses, visando a reformulaes organizacionais que incorporem as tecnologias como forma de responder s crescentes presses econmicas e intensa concorrncia. Ser a partir da percepo de que possvel impactar enormemente a estrutura organizacional, com resultados objetivos mensurveis, que surge a discusso relativa reengenharia de processos. DAVENPORT (1994, p.12) salienta que a abordagem para se implementarem novos e poderosos instrumentos de transformao dos processos de trabalho torna-se possvel, abrangendo tanto a maneira de se ver e estruturar a atividade como tambm de melhor-la. As atividades empresariais deveriam ser vistas no apenas em termos de funes, departamentos e produtos, mas como processos-chave. Ao conceitu-la, afirma que uma abordagem revolucionria voltada para a reestruturao dos processos, fundindo tecnologia de informao com o gerenciamento de recursos humanos, na busca por melhorias drsticas no desempenho empresarial. A reengenharia combinaria ento a adoo de uma viso processual da atividade com a reestruturao de processos-chave, objetivando a reduo de custos ou tempo de realizao de processos, melhoria de qualidade, flexibilidade, nveis de atendimento ou outros objetivos empresariais. Tambm HAMMER e CHAMPY (1994) caracterizam a reengenharia de processos como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visem alcanar melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho tais como custo, atendimento e qualidade. O conceito de processo enfatizado como um conjunto de atividades estruturadas e medidas que resultam em produto especfico para determinado cliente ou mercado. De fato, exige-se acentuada nfase na maneira como o trabalho feito, em contraste com a nfase exclusivamente posta no produto em si. Assim, as atividades inerentes ao trabalho ganham ordenao especfica no tempo e no espao, com comeo, fim, entradas e sadas claramente identificadas. A reengenharia de processos em estrutura organizacional consiste, segundo DAVENPORT(1994), de cinco etapas: identificao dos processos; identificao dos instrumentos de mudana; desenvolvimento de viso das atividades e dos objetivos do processo; entendimento e medio dos processos existentes; e planejamento e construo de prottipo do novo processo e da nova organizao. Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

A absoro de tecnologias da informao adquire centralidade nas estruturas organizacionais nas quais se est implantando a reengenharia de processos. Entretanto, poucas modificaes de processos ou procedimentos foram realizadas com a incorporao de tecnologias da informao, resultando em processo de mudanas graduais e com pouco potencial de inovao. As causas desse resultado so identificadas pelas seguintes afirmaes: improvvel que aos analistas de sistemas fossem delegados poderes por parte de seus empregadores para fazer, ou mesmo recomendar, modificaes fundamentais nos procedimentos; os executivos usurios provavelmente dedicavam pouco tempo compreenso da funo de um sistema em relao funo do negcio; e no havia metodologias ou abordagens formais, ou mesmo listas estruturadas de idias, que empregassem a tecnologia da informao para promover mudanas de processos ou procedimentos. Os formuladores da reengenharia de processos salientam que os mais bem sucedidos usurios da tecnologia da informao parecem ter criado a reengenharia de processos sem ter conscincia dos resultados. Essa abordagem negativa em relao aos resultados da aplicao das tecnologias da informao aos processos de trabalho parece constituir a tnica da reengenharia de processos. A premissa na qual se fundamenta que a introduo de tecnologias da informao, sem se alavancarem processos de mudanas organizacionais permitidos pela tecnologia, significa dissipao de recursos. Os mesmos processos so mantidos, mais geis e com reduo de pessoas, mas insuficientes para obter o diferencial que repercuta em ganhos de produtividade. Davenport cita vrios exemplos que confirmam essa premissa. Tambm THUROW (1991), do MIT, salienta que diversos estudos realizados demonstram que no ocorre aumento de produtividade e de lucratividade com a incorporao de tecnologias de informao. Nos Estados Unidos, segundo o autor, a introduo de tecnologias de informao coincidiu com minimizao geral de produtividade e lucratividade. Vrios autores reafirmam esse mesmo resultado, ao investigar ganhos de produtividade de trabalhos burocrticos (BAILY,1988), aumento de produtividade ocorrido em trabalhos de escritrio, anlise sobre lucros das empresas e tecnologias da informao (STRASSMAN,1990). A abordagem crtica, - em relao ao impacto organizacional da tecnologia da informao -, dos formuladores da reengenharia de processos vem no sentido de realar a necessidade de se aliar a incorporao de tecnologias de informao s grandes mudanas organizacionais, articulando-as e potecializando-as. De fato, DAVENPORT (1994, p.35) assegura que
as tecnologias de informao podem apoiar a reengenharia de processos em diversas categorias, as quais pressupem reduo de custos, eliminao de tempos etc. So elas: automacional, aptas a eliminar o trabalho humano de um processo; informacional, as quais permitem a captao de informaes com o objetivo de compreenso; seqencial, propicia a modificao da seqncia de um trabalho ou possibilita o paralelismo; acompanhamento, monitora rigorosamente a situao e objetos de processos; analtico, melhora a anlise da informao e tomada de deciso; geogrfico, coordena processos a distncia; integrativo, coordenao entre tarefas e processos; intelectual, captao e distribuio de bens intelectuais e desintermediao, elimina intermedirios de um processo.

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Em relao aos papis que a informao pode desempenhar nos processos Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

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para torn-los mais eficientes e eficazes, diversas so as possibilidades identificadas por DAVENPORT (1994). A informao pode-se constituir em elemento de integrao, tanto dentro de um processo como atravs de uma srie deles. elemento coesivo da estrutura organizacional. Funciona como cola. O uso da informao no acompanhamento de processos torna-se ainda mais importante quando a tecnologia da informao utilizada para a automao de alguns aspectos do processo, sendo possvel visualiz-la ao longo do mesmo. A informao pode constituir instrumento decisivo para oferecer aos clientes produto personalizado que atenda s suas necessidades. Recuperar registros de clientes com relativa facilidade e mant-los atualizados so aspectos bsicos do processo de gesto da informao. Tanto os processos de gesto baseados na informao, que remetem sua insero em espaos estratgicos, quanto os processos operacionais nos quais o produto final uma unidade de informao, esto ainda em construo na maioria das estruturas organizacionais. Entretanto, a reengenharia de processos reserva na sua estrutura conceitual papel estratgico incorporao de tecnologia da informao, enquanto instrumento incremental em processos institudos. Essa concepo parte de anlise organizacional bem detalhada na qual so explorados os atributos da informao no que se refere agilizao de processos, eliminao de barreiras geogrficas e fsicas, ao potencial de interrelao de um conjunto significativo de dados e ao elemento de coeso organizacional. A nfase centrada na utilizao plena do potencial da base tecnolgica; no entanto, j adota abordagem ativa ao processo de utilizao dos recursos informacionais. Seu grande limite situa-se na abordagem da informao per se enquanto potencial agregador de valor.

Gesto do conhecimento
As primeiras aluses gesto do conhecimento remontam dcada de 50, quando o termo trabalhador do conhecimento utilizado pela primeira vez. No entanto, ser no final da dcada de 80 que formulaes mais sistemticas passam a ocorrer, apresentando estruturalmente relao com a vertiginosa incorporao de tecnologias da informao e comunicao em toda a cadeia de produo, distribuio e circulao de produtos. Autores como SVEIBY (1987), NONAKA (1991) e STEWART (1991) introduzem as primeiras formulaes relativas ao papel do conhecimento nas estruturas organizacionais. Essa incorporao expande-se, atravs de experimentos em diversas organizaes e de formulaes que perpassam diversas reas de conhecimento na dcada de 90. STEWART (1998) considera o capital intelectual como a nova vantagem competitiva das empresas. Situa que existe uma base tecnolgica objetiva na qual a maquinaria e a organizao flexveis seriam as condies para que o conhecimento tivesse centralidade no processo de acmulo de valor pelas empresas. a partir do contexto no qual as tecnologias da informao no s foram incorporadas a processos industriais produtivos, mas tambm abarcaram comrcio, estruturas administrativas, servios e distribuio em larga escala, - prescindindo de mecanismos organizacionais burocratizados de controle -, que a questo do conhecimento ganha centralidade no processo de inovao das empresas. Salienta que a revoluo tecnolgica em curso Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

permite redimensionamento do processo de acumulao de valor das organizaes, e a questo do conhecimento (capital intelectual) passa a ser o grande diferenciador entre as organizaes. a partir dessa abordagem que se inicia a discusso relativa necessidade de as organizaes priorizarem a gesto do conhecimento. Para introduzir a discusso relativa ao conhecimento, SVEIBY (1987) analisa o processo em curso nas estruturas organizacionais. Parte do pressuposto de que as estratgias de incorporao de tecnologias da informao (denominadas pelo autor de estratgias da informao) conservam muito do paradigma da era industrial. Dentro dessa abordagem, as tecnologias da informao so caracterizadas como qualquer outro processo de absoro tecnolgica. So consideradas eficientes, pois a produo per capita aumenta quando as pessoas so substitudas por computadores. Apresentam a caracterstica de os produtos e servios serem quantificveis e oferecerem coerncia e previsibilidade. Introduzem elementos de controle mais poderosos, abrangendo servios e comrcio, tornando o processo mais malevel, j que mais fcil controlar computadores que pessoas. Ao lado dessa caracterizao, identifica os limites do processo, que tendem a causar a subutilizao dos ativos intangveis e a provocar acirrados conflitos internos, potentes o suficiente para comprometer a lucratividade e o desenvolvimento das empresas. Outro aspecto salientado refere-se impossibilidade de se alcanar vantagem competitiva a longo prazo, pois possvel que outras organizaes incorporem as tecnologias da informao da mesma forma. Na prtica, a caracterstica da absoro tecnolgica a facilidade de copi-las. SVEIBY (1998, p.168 ) afirma que
os consultores em reengenharia prometiam enormes recompensas se as empresas trocassem seu pessoal por processos computadorizados. Mas dispensando as pessoas, as empresas estavam inconscientemente desgatando sua base de conhecimentos. Muitas sacrificaram grande nmero de pessoas e depois perceberam que haviam criado um caos e descartado os seus funcionrios mais competentes.

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Por outro lado, NONAKA e TAKEUCHI (1995) identificam dois tipos de conhecimento organizacional. O conhecimento tcito, de natureza pessoal e com dificuldade de ser transferido, consiste de intuies, impresses e know-how subjetivo. O conhecimento explcito, por outro lado, formal e consiste de um conjunto de frmulas, regulamentos e especificaes, podendo ser transferido, adquirido e compartilhado por diversas pessoas. A atividade de gesto do conhecimento deve considerar essas especificidades. Os autores discutem as fases do processo de criao do conhecimento. O compartilhamento do conhecimento explcito seria o momento no qual indivduos de diferentes reas funcionais compartilham suas habilidades e experincias, trabalhando juntos para alcanar meta comum. A criao de conceitos refere-se fase na qual o compartilhamento intensificado e o conhecimento toma forma de modelo mental explcito, e formalizado em palavras ou conceitos explcitos. Na justificativa de conceitos, novos conceitos criados so avaliados em funo das estratgias organizacionais. No processo de construo de um arqutipo, o conceito justificado convertido em algo tangvel; e no conhecimento de nveis cruzados, os conhecimentos criados, justificados e modelados so utilizados para ativar novos ciclos de criao de conhecimento. Alguns autores procuram definir em que consiste o processo de gesto do Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

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conhecimento, elaborando vrias facetas do processo. SKYRME (1997), por exemplo, considera vital a gesto explcita e sistemtica do conhecimento e de seus processos associados como criao, reunio, organizao, difuso , uso e explorao. Segundo CHOO (1998), as organizaes criam e exploram conhecimento para desenvolver novas habilidades e inovaes. Outros autores trabalham com o conceito de aprendizagem organizacional. NEVIS, DIBELLA e GOULD (1997), por exemplo, definem aprendizagem organizacional como a capacidade de manter ou melhorar o desempenho organizacional com base na experincia. Identificam trs fatores importantes para o sucesso das organizaes que trabalham sob essa abordagem: centros de competncia bem desenvolvidos, servindo como ponto de lanamento de novos servios e produtos; incentivo s atitudes que implementem melhorias; e a disposio para trabalhar com habilidade visando renovao e revitalizao. Salientam que o aprendizado organizacional distribui-se em trs fases distintas: aquisio do conhecimento, a qual compreende o desenvolvimento ou criao de habilidades, o discernimento e as afinidades com o tema a ser aprendido; compartilhamento do conhecimento, que a fase de disseminao do conhecimento adquirido, consistindo na transferncia do conhecimento juntamente com reciclagem e ampliao da aprendizagem; utilizao do conhecimento, que a integrao da aprendizagem com a prtica, sua aplicao e a confirmao de poder de utilizao em novas situaes. Por outro lado, HUBER (1991) descreve os processos de aprendizagem de uma organizao como sendo: aquisio de conhecimento, na qual a aprendizagem acontece devido aquisio de conhecimentos externos e internos organizao; distribuio de informao, que se caracteriza pelo processo no qual uma organizao compartilha informao entre unidades e scios; interpretao da informao, que consiste no processo atravs do qual se atribui mais de um significado informao; memria organizacional que o local onde armazenado o conhecimento para uso futuro. NONAKA e TAKEUCHI (1995) indicam condies importantes para que o processo de criao do conhecimento se mantenha: a organizao deve identificar que tipo de conhecimento valioso para se atingirem os objetivos institucionais; deve propiciar um ambiente onde ocorra certa liberdade de ao com autonomia para que membros da organizao tenham motivao para experimentar e descobrir novos conhecimentos; a diversidade interna deve refletir a variedade e complexidade do ambiente externo; a informao precisa ser disponibilizada para os membros da organizao e a organizao deve estimular o processo de criao de conhecimento pela induo de caos criativo e de flutuaes. Tambm SKYRME(1997) cita alguns fatores de sucesso para que a gesto do conhecimento se possa estabelecer em uma estrutura organizacional: apoio por parte do nvel estratgico da organizao; clareza na proposio de valor do processo estabelecido; criao de uma estrutura que permita inovao, aprendizagem e conhecimento; montagem de uma infraestrutura tcnica; processo de conhecimento sistemtico, ancorado por especialistas na gesto da informao. Os programas tipicamente de gesto do conhecimento, de acordo com o autor, incluem as seguintes condies: gerente do conhecimento, para promover agendas e desenvolver uma estrutura; criao dos grupos de conhecimento; bases para o desenvolvimento do conhecimento; gerenciamento ativo do conhecimento; centros de Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

conhecimento; tecnologias de cooperao; equipes de capital intelectual; redes de conhecimento e shareware. Por outro lado, CHOO(1996) afirma que a criao do conhecimento aumenta a capacidade da organizao pelo nivelamento de especializao de seus membros e pelo aprendizado vindo de fora e de dentro da organizao. A partir dessa viso, o autor localiza o papel da informao dentro do processo. Salienta que na mobilizao do conhecimento interno, o processo de gesto da informao visa promover o compartilhamento da informao, a converso do conhecimento tcito, a experimentao , a prototipao e a migrao do conhecimento para outras partes da organizao. Na importao do conhecimento externo, o fluxo de informao de fora facilitado pela funo de comunicao dos sentinelas tecnolgicos e extensores de limites, enquanto que a assimilao influenciada pelo conjunto, diversidade e profundidade do conhecimento que j exista na organizao. Tambm MCGEE e PRUSAK (1995) salientam o novo contexto organizacional para situar o papel da informao. Afirmam que os mercados de massa da economia industrial dependiam da padronizao de produtos. Numa economia baseada no capital, a perda de informao gerada pela produo em srie no representou problema, graas ao uso eficiente de outros mecanismos. A situao hoje se inverteu, a disponibilidade de produtos feitos em massa considerada garantida. Agora, as caractersticas individuais de produtos e servios tornam-se importantssimas e a informao deve ser considerada como recurso bsico para se conseguir esse objetivo. A informao desempenha um papel especialmente importante no desenvolvimento de esforos para se criar e manter a diferenciao. O desafio refere-se produo de artigos altamente personalizados sem abrir mo dos benefcios de custo das tcnicas de produo em massa. Os autores afirmam que se torna necessrio, no novo contexto, estruturar algumas estratgias genricas em relao informao. Situam trs aspectos: informao como vantagem competitiva, na qual o enfoque para o uso da informao a capacidade de desenvolver internamente informao exclusiva sobre seu segmento de negcio; produtos/ servios de informao, quando procura-se embutir a informao nos produtos e servios existentes, reconhecendo-a como parte vital do produto para o cliente; e comercializao da informao, quando ocorre o reconhecimento do valor da informao por si prpria. Para a concretizao dessas estratgias, formulam proposta referente gesto da informao em uma estrutura organizacional. Esse processo abrangeria quatro aspectos: identificao das necessidades e requisitos da informao; classificao/armazenamento e tratamento/apresentao da informao; desenvolvimento de servios e produtos de informao, e disseminao da informao. A abordagem da centralidade atribuda ao processo de conhecimento nas organizaes atuais repercute nas formulaes relativas ao papel da informao nas estruturas organizacionais. CHOO (1995) passa a incorporar essa dimenso em suas formulaes relativas informao. Ao salientar a utilizao da informao pelas organizaes, afirma que a informao serve para fundamentar processos decisrios, para interpretar o ambiente e para criar conhecimento novo. Na abordagem tradicional, a informao restringe-se a elemento redutor de incertezas. Choo insere-a em processo ativo e repleto de capacidade inerente e constitutiva de valor, sendo redimensionada em seus atributos. Nessa linha, ao analisar a questo da informao Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 9 - 21, jan./jun. 2000

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no momento atual das estruturas organizacionais, DAVENPORT (1998) prope o termo gerenciamento informacional como um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento. Essa abordagem pressupe uma base comum para o processo de gesto da informao e do conhecimento. Apesar das tentativas realizadas, ainda a maior parte dos autores constatam a insuficincia de formulaes relativas ao papel da informao no processo de gesto de conhecimento.

3 Concluso preliminar
Em sntese, verificou-se que na rea da administrao a partir da dcada de 80, a questo da informao perpassa todo o processo de discusso de reestruturao de modelos organizacionais. A nfase do modelo japons foi o estabelecimento de processo de gerenciamento, minucioso no qual a informao era profundamente utilizada, tanto para incorporao de inovaes como para melhorias, referenciando-se na abordagem dos clientes usurios dos produtos para que a qualidade fosse incorporada ao processo organizacional. Foram desenvolvidos instrumentos de avaliao de processos nos quais a informao desempenha papel central. A reengenharia de processos, em relao informao, pautou-se por nfase significativa na necessidade de incorporao de aspectos vinculados ao componente tecnolgico da rea da informao. Sua abordagem salientava a necessidade de explorar ao mximo os benefcios advindos da incorporao de tecnologias da informao, situando-as como fator propulsor de mudanas organizacionais. Fortemente ancorada na base tecnolgica disponvel, a reengenharia de processos deu visibilidade aos potenciais inovadores das tecnologias de informao e seus benefcios ao serem introduzidas em determinada estrutura organizacional. Sua nfase foi o componente tecnolgico das tecnologias da informao e no a informao. Apesar de se restringir dimenso tecnolgica da informao, a experincia da reengenharia de processos assimilou de forma extensiva nas realidades organizacionais o potencial advindo da incorporao tecnolgica no processo de produo da informao institucional. Atualmente, a discusso com relao tecnologia da informao desviou seu foco para a gesto do conhecimento. Como se viu, representa o patamar mais avanado das discusses na rea de administrao de empresas. Pode-se, neste momento, questionar como a cincia da informao tem incorporado o conhecimento gerado nessa rea. Essa reflexo ser objeto de novo artigo a ser elaborado em data prxima.

Information and the organization models As a first stage of discussion on the role of information in organizations, an analysis of changes concerning organization models through time are presented from the point of view of the area of administration, including three approaches: total quality control, process reengineering, and knowledge management. This article originates from the fact that reflections upon organization models and upon information structure in the field of information science have not been duely problemized.

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Recebido 05/04/2000

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