Apostila Planejamento

Planejamento de Manuteno
Um Mar de conhecimento
PLANEJAMENTO DE MANUTENO
NDICE
1 ..3 2 7 3 ORGANIZAO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E DA CONTROLE .....................................8 3.1 3.2 3.3 4 5 ......32 6 7 8 8.1 8.2 TERCEIRIZAO PLANEJAMENTO Tipo Identificao e dos porte Geradores INDICADORES DE DE das de SERVIOS PARADAS Paradas Escopo de DE NA PARA Para Uma MANUTENO...................................................................33 MANUTENO.................................37 MANUTENO..............................39 Manuteno..............................................................39 Parada..........................................41 __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 2
Abastecimento/Gerncia de Equipamentos e Servios
CONCEITO
DE
MANUTENO.......................................................................... HISTRICO DA
MANUTENO..........................................................................
MANUTENO.......................................................................... Programao CONFIABILIDADE E Organizao Planejamento e controle QUALIDADE da da da NA NA
Manuteno......................................................................................9 Manuteno..................................................................................19 Manuteno..................................................................24 MANUTENO...............................28 CUSTOS MANUTENO..........................................................................
8.3 9 9.1 5 9.2 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 11 11.1 Como reas Origens Origens das das de Conhecimento do Gerenciamento de DE de do os CPM diagrama de Nivelamento de ou Projetos Diagrama de Paradas NO PERT Diagrama Diagrama dois no um de de ou SAPda Projetos..........................................55 FERRAMENTAS Tcnicas Tcnicas entre PERTum PLANEJAMENTO...........................................................58 PERT.............................................................58 CPM..............................................................59 Diferenas Mtodo construir Caminho Cronogramas Estrutura Ciclo Softwares do para mtodos...........................................................................59 Brasil..............................................................................60 CPM..........................................................61 crtico e projeto...............................................................................66 Recursos.............................................................71 Analtica PDCA EAP...................................................................97 Deming..............................................................98 Planejamento DA Empreendimentos..........................99 PLANEJAMENTO Mdulo PM MANUTENO da R3....................................102 Planejamento Manuteno Rotina.......................................103 __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 3
Etapas
do -
Processo
de
Planejamento
de
Paradas
de DE de
Manuteno............................41 GERENCIAMENTO Grupos PROJETOS...................................................................54 Processos................................................................................................5
11.2 Mdulo PS Planejamento de Paradas
Programadas ..........................................107 SIGLAS..................................................................................... .....................................112
1. CONCEITO DE MANUTENO
O dicionrio Aurlio define a manuteno como sendo as medidas necessrias para a conservao ou permanncia de alguma coisa ou de uma situao ou ainda como os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas. A manuteno definida como a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, num nvel de desempenho exigido. Basicamente, as atividades de manuteno existem para evitar a degradao dos equipamentos e instalaes causada pelo seu desgaste natural e pelo uso e ou para recuperar a boa funcionalidade e confiabilidade dos equipamentos. Esta degradao se manifesta de diversas formas, desde a aparncia externa ruim dos equipamentos at perdas de desempenho e paradas da produo, at a fabricao de produtos de m qualidade e a poluio ambiental. A manuteno comea muito antes do dia da primeira pane. Deve atuar desde a concepo do equipamento atravs dos conceitos de manutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade. A misso da manuteno tem que estar ligada misso da organizao e deve ser abordada de uma forma mais geral, como responsvel pelo funcionamento das instalaes, dentro de condies que garantam, basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos processos. preciso primeiro pensar na funo manuteno dentro do fluxo produtivo para depois se alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ou rgos de uma empresa. Atividades Desenvolvidas Documento Nacional pelo rgo de Manuteno segundo o
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Manuteno de instalaes industriais, incluindo equipamentos e instrumentos Administrao de compras, materiais e almoxarifado Oficina de apoio Manuteno de instalaes prediais e construo civil Segurana no trabalho, ecologia e meio ambiente Operao de utilidades Manuteno de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicaes e estaes de tratamento de efluentes e resduos Administrao de ferramentaria Transporte de carga e pessoal Comissionamento, testes e aceitao Pequenos projetos de melhoria e novas instalaes Limpeza de rea industrial
Na nossa cultura administrativa, as empresas so divididas em clulas organizacionais ou rgos internos. A maneira mais comum de se efetuar estas subdivises a funcional. Assim as diferentes funes dentro da empresa ficam a cargo de diferentes rgos, tais como: Operao Manuteno Suprimento Financeiro Jurdico Recursos humanos Etc.
Dependendo do porte de cada empresa, tais rgos tm tamanhos diversos e podem, inclusive, abrigar mais de uma funo. A definio exata das atividades englobadas em cada funo tambm varia conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras so inconscientemente criadas entre os rgos, dificultando o relacionamento e a cooperao, tornando-os cada vez mais estanques. Mais recentemente, a implantao da filosofia de gesto pela Qualidade Total, dando nfase nos processos e pregando a participao de todos os empregados em todos os assuntos da empresa, tem se mostrado como uma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara primeiramente as atividades e funes e depois analisa como seria a melhor forma de execut-las na empresa, independentemente da chamada estrutura hierrquica. Uma vez que ainda no se encontrou substituto (pelo menos consagrado) para o organograma, depois de avaliada a funo __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 5
manuteno e seus processos distribuem-se as atividades pelos rgos da empresa. As atividades de manuteno podem ser subdivididas em tarefas mais simples e bsicas, tais como: Apurao de custos Especificao de servios, contratao e fiscalizao Planejamento e programao de servios Atualizao de histrico de equipamentos Especificao de materiais Elaborao de desenhos e projetos Elaborao e controle do plano de manuteno preventiva Elaborao de listas de sobressalentes e recomendaes de estoque Controle e operao de mquinas de campo Gerenciamento de arquivos em geral Emisso de relatrios diversos Anlises de dados Execuo de reparos de equipamentos de todos os tipos Muitas destas tarefas, justamente por serem bsicas, no diferem muito nos seus conceitos fundamentais, daquelas realizadas por outros rgos funcionais de uma empresa. Na verdade a composio das atividades da manuteno com estas tarefas se d de forma matricial. Exemplificando: a apurao de custos envolve manuteno de instalaes industriais, oficina de apoio, limpeza, etc. e, analogamente, a manuteno das instalaes se desdobra em apurao de custos, atualizao de histrico, especificao de materiais, etc. Para que se tenha um completo conhecimento e domnio da manuteno, preciso definir corretamente as atividades envolvidas, as tarefas e seu relacionamento, ou seja, definir e desdobrar os processos da funo manuteno. Na fase de projeto os principais fatores so a confiabilidade e a manutenabilidade, os quais devem ser correlacionados com o custo inicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase de instalao a manutenabilidade continua a ser um fator importante, porque a comea a se revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas de manuteno. A fase de partida, por sua vez, no apenas um perodo de teste de desempenho tcnico, mas tambm um perodo de aprendizagem onde as __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 6
principais deficincias do projeto que possam afetar a disponibilidade do equipamento so localizadas e estudadas. Finalmente, deve-se manter um sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vida operacional do equipamento. A gerncia da manuteno pode ser considerada como a orientao e a organizao de recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e o desempenho de uma fbrica em um nvel pr-determinado. Os dois principais problemas de um gerente de manuteno seriam a determinao do porte e da natureza da carga de trabalho da manuteno e a organizao e o controle do pessoal, dos sobressalentes e dos equipamentos necessrios para executar aquela carga de trabalho. Para que isso seja bem feito, necessrio, no entanto, que: O usurio do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e o montador na anlise completa da confiabilidade e da manutenabilidade. Quanto maiores os custos envolvidos com a manuteno (incluindo custos de perda de produo) tanto mais vital esta cooperao As funes de operao (ou produo) e de manuteno trabalhem com um correlacionamento ntimo, para que se possa atingir um equilbrio timo entre a disponibilidade dos equipamentos e o custo dos recursos de manuteno.
Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) a facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no estado no qual ele pode executar suas funes requeridas, sob condies de uso especificadas, quando a manuteno executada sob condies determinadas e mediante os procedimentos e meios prescritos. Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados em conta os seguintes requisitos: Requisitos qualificados: so requisitos para orientar os operadores nas execues das atividades, informando-os sobre mtodos, materiais, ferramentas, disponibilidade, procedimentos para execuo;
Requisitos quantificados: so nmeros utilizados para quantificar tempos de execuo, mdias de paradas, tempos de indisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes; __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 7
Suporte logstico: trata-se de todas as condies necessrias para dar suporte a alojamentos, transporte, produo, distribuio, viagens, manuteno de ferramentas
A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes de modo a atender as necessidades da produo e de SMS. Para que isso ocorra, o servio dever ter confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custo adequado. Objetivo da Gesto da Manuteno da Rotina: Assegurar a disponibilidade dos equipamentos atravs da eficiente priorizao, planejamento e execuo dos servios de manuteno e do monitoramento contnuo dos indicadores de desempenho deste processo. Objetivo da Gesto de Paradas: Assegurar que o processo de planejamento da parada siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos humanos e materiais, sejam avaliados e validados.
2. HISTRICO DA MANUTENO
Os primeiros registros de manuteno datam do sculo X, quando os Vikings dependiam fortemente da manuteno para manter seus navios em perfeitas condies para as batalhas. Vemos que a histria e desenvolvimento da manuteno acompanharam o desenvolvimento Industrial ao longo desses ltimos 100 anos de histria. Em 1914 a manuteno era executada pelo prprio pessoal da operao tendo uma importncia secundria. Com a primeira guerra mundial, Henry __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 8
Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigncias do sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos. A manuteno evoluiu nos ltimos 30 anos se dividindo em trs geraes (primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintes aspectos: A primeira gerao corresponde ao perodo antes da segunda guerra mundial quando a indstria era pouco mecanizada. neste perodo que surge a manuteno corretiva, e a manuteno ocupa um dos nveis mais baixos das organizaes. A manuteno corretiva se caracteriza pela interveno no equipamento ou ativo da empresa na ocorrncia de falha, restabelecendo sua funo. A segunda gerao inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio manuteno preventiva. nesta poca que os investidores avaliam os custos de manuteno e comeam a enxergar a manuteno com outros olhos, ocupando assim posio hierrquica compatvel produo. neste perodo que se cria a Engenharia de Manuteno que tem por finalidade assessorar a manuteno, e na dcada de 60 a manuteno passou a utilizar mtodos de controle em decorrncia do advento do computador. A interveno no equipamento, antecipando as causas provveis de falhas atravs das aes determinadas em intervalos fixos de tempo se caracteriza pela manuteno preventiva. na terceira gerao, que se inicia a partir da dcada de 70, que os conceitos da manuteno preventiva so fundamentados na performance e desempenho dos equipamentos, e por meios de tcnicas que fornecem diagnsticos preliminares de falhas dos equipamentos surge a manuteno preditiva. neste perodo que as empresas iniciam o desenvolvimento tecnolgico dos seus parques industriais, crescendo na automao e mecanizao e iniciando a indicao da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir a manuteno preditiva como sendo a manuteno preventiva fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de tcnicas que fornecem diagnsticos preliminares de falhas A partir da as organizaes vm passando por transformaes rpidas e profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento tecnolgico, levando as empresas a uma verdadeira revoluo nos seus sistemas produtivos. 3. ORGANIZAO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA MANUTENO
A organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dos princpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades que sero executadas pela manuteno e deve estar voltada para a gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa seja competitiva no mercado. A funo Planejamento uma funo dinmica, onde nem sempre a realizao de uma obra corresponder exatamente ao planejado inicialmente, pois os rendimentos considerados nas tarefas so estimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume de servios e tambm ocorrendo retrabalhos. A evoluo da obra dever considerar estas ocorrncias atravs de retorno de informaes ao planejador pelos executantes e ou supervisores de modo que esta interao resulte uma via de duas mos entre o planejamento e a execuo. Programao a maneira pela qual as informaes do planejamento tais como descrio dos servios, duraes, datas e horas de inicio e trmino previstos e recursos necessrios, ferramentas, procedimentos, percentual de avano etc., so passadas para as equipes de execuo incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurana, operao, inspeo e coordenadores etc., podendo ser diria, semanal ou at mensais dependendo das caractersticas da obra. Controle o acompanhamento do cumprimento da programao e a implementao de aes para que as metas, os objetivos Planejados sejam cumpridos. De posse das informaes oriundas do campo via apropriao de servios, o planejador ir, se necessrio, replanejar os servios, emitir programao para o perodo seguinte, atualizar o cronograma e a curva S de avano fsico. Planejamento, Programao e Controle So ferramentas necessrias para a obteno da possibilidade de sucesso na execuo de um Empreendimento, estabelecendo: Conhecimento detalhado das etapas seqenciais de execuo tais como a concepo, o projeto bsico, os projetos de engenharia, compra de materiais e equipamentos, contratao e execuo de obras O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqenciais lgicas com suas duraes e necessidade de recursos e eliminao de riscos de SMS O clculo e definio da durao das Etapas e da obra em si A execuo programada no tempo das atividades de cada etapa O controle e correo de desvios para cumprir objetivos e metas estabelecidas pelo Planejamento e o Empreendedor.
Empreendimento um evento especfico, no rotineiro, portanto no sendo a atividade-fim de uma Empresa, a menos que seja uma Empreiteira executante de obras ou gerenciadora de Empreendimentos. Este termo corresponde em Paises de Lngua Inglesa ao Termo Project, o termo Projeto usado no Brasil se refere a Design. So exemplos de Empreendimentos: Montagem de uma planta fabril Montagem de uma planta de processo (indstrias qumicas e petroqumicas) Construo de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada Construo de um shoping center ou parque temtico Parada de manuteno de uma unidade ou planta de processo Preparao de eventos esportivos tais como campeonato mundial de futebol ou olimpadas
3.1. Organizao da Manuteno

A Organizao da Manuteno de qualquer empresa deve estar voltada para a gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que a empresa seja competitiva no mercado. A organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dos princpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades que sero executadas pela manuteno, destacando-se abaixo os seguintes pontos para o gerenciamento da manuteno: Metas e objetivos da empresa Tamanho da empresa e de suas instalaes Amplitude da manuteno mais adequada (em funo do dado anterior) Existncia, na empresa, de pessoal em nmero suficiente para acompanhar sua expanso Preparo e desempenho do pessoal de manuteno Padro de qualidade, estabelecido e pretendido Diviso clara de responsabilidades, com o mnimo possvel de sobreposies de funes As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores possveis
As atividades de manuteno devem ter um escopo muito mais abrangente do que simplesmente manter as condies originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condies __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 11
insuficiente e a introduo de melhorias que visam a aumentar a produtividade tambm deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manuteno. Existe uma variedade de denominaes para classificar a atuao da manuteno, porm as prticas bsicas definem os tipos principais de manuteno, conforme: Manuteno corretiva no planejada Manuteno corretiva planejada Manuteno preventiva Manuteno preditiva Manuteno detectiva Engenharia de manuteno.
Manuteno corretiva no planejada aquela onde a correo da falha se d de maneira aleatria, ou seja, a manuteno atuando no momento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva. Caracteriza-se pela ao, sempre aps a ocorrncia da falha, que aleatria, e sua adoo leva em conta fatores tcnicos e econmicos. Do ponto de vista do custo de manuteno, a manuteno corretiva mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porm pode causar grandes perdas por interrupo da produo. comum a adoo da manuteno corretiva para algumas partes menos crticas dos equipamentos, porm preciso dispor dos recursos necessrios peas de reposio, mo-de-obra e ferramental para agir rapidamente, ou seja, a manuteno corretiva pode ser aplicada para equipamentos que no comprometam o sistema produtivo (qualitativo ou quantitativo) ou a integridade fsica do funcionrio. Manuteno corretiva planejada a correo do desempenho menor que o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo do acompanhamento da manuteno preditiva ou pela deciso de operar at a quebra da mquina. A deciso da adoo da poltica de manuteno corretiva planejada pode advir de vrios fatores, tais como: negociao de paradas de produo, aspectos ligados segurana dos funcionrios, melhores planejamentos dos servios, garantia de ferramentais e peas sobressalentes, busca de recursos humanos com tecnologia externa. A manuteno corretiva planejada possibilita o planejamento dos recursos necessrios para a operao, uma vez que a falha esperada. Toda e qualquer manuteno corretiva por mais barata que seja no vivel para a companhia, devendo ter um planejamento para no reincidir a falha. Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 12
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de Planejamento elabora planos de manuteno baseados nos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nos equipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemtica e obstinada para evitar a ocorrncia de falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contnuo sobre os equipamentos, efetuando operaes julgadas convenientes. A manuteno preventiva, considerada o corao das atividades de manuteno, envolvendo algumas tarefas sistemticas tais como: as inspees, reformas e troca de peas. O custo da manuteno preventiva elevado, tendo em vista que peas e componentes dos equipamentos podem ser substitudos antes de atingirem seus limites de vida til. Para adoo de uma poltica de manuteno preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoo de manuteno preditiva, aspectos de segurana pessoal ou da instalao, equipamentos crticos de difcil liberao operacional, riscos de agresso ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operao contnua. Manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificao de parmetros de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica, ou seja, o planejamento tem o objetivo de elaborar planos de manuteno para efetuar inspees peridicas nos equipamentos, inspees estas que podem utilizar equipamentos que analisem vibraes, rudos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se no acompanhamento das inspees, o planejamento pode definir o tempo de troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Ela tem a finalidade de estabelecer quais so os parmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de mquina ou equipamento, em funo das informaes que as alteraes de tais parmetros sobre o estado mecnico de um determinado componente. Caracteriza-se pela previsibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parmetros diversos, com o equipamento em funcionamento. Para adoo da poltica de manuteno preditiva devem-se levar em considerao fatores, tais como: segurana, custos e disponibilidade dos equipamentos. Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. A manuteno detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90 e caracteriza-se por permitir a deteco e correo das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importncia cresce a cada dia, em virtude da maior automao das plantas e utilizao de microprocessadores. Engenharia de manuteno deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas bsicas, modificar situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 13
crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. A engenharia de manuteno caracteriza-se pela utilizao de dados para anlise, estudos e melhorias nos padres de operaes e manuteno dos equipamentos, por meio de tcnicas modernas, vencendo assim um obstculo na cultura sedimentada das pessoas. Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de manuteno so distribudos da seguinte forma: 31,8% em manuteno corretiva; 38,3 % em manuteno preventiva; 16,2 % em manuteno preditiva; 13,5 % em manutenes de outros tipos (melhorias, detectiva etc.)
FIGURA 1.1
Pode-se perceber que, em mdia, ainda um tero dos recursos da manuteno so aplicados em corretivas, o que significa quebras e falhas de equipamentos e paradas no programadas. Atualmente o perfil estrutural das empresas traduzido por modificaes na relao de empregados de cada rea, bem como no perfil funcional. Alm disto, outros aspectos que vm motivando as mudanas a forte automao do processo produtivo, levando reduo de operadores e modificao nos perfis funcionais dos operadores, causados por aes como polivalncia, especializao e Total Productive Maintenance. O TPM foi implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 14
Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. O TPM um sistema de gerenciamento da produo em que o principal papel da manuteno treinar os operadores nas aes preventivas. uma estratgia simples e prtica de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manuteno diria, tais como a inspeo, limpeza e lubrificao, com o objetivo de evitar a deteriorao dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estgio inicial antes que resultem em falhas. As manutenes atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves, ou seja: Eliminar nveis de chefia e superviso Adotar polivalncia, tanto na rea de manuteno, como na rea de operao Contratao de servios por parceria Fuso de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentao
A manuteno organizada para atender uma necessidade da instalao ou ento por uma atitude ou filosofia da alta direo que conhece os problemas e pretende resolv-los de maneira adequada. Portanto, a manuteno deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada funcionrio tenha sua funo especifica. O plano de manuteno tem uma posio de destaque em um sistema de gerenciamento da manuteno, pois a elaborao e o cumprimento deste plano permitiro que a empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivncia atravs de equipamentos que no apresentem falhas e que no prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e servios e que no coloquem em risco a segurana e a integridade do meio ambiente. A manuteno pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial. A estrutura centralizada aquela onde todas as operaes so planejadas e dirigidas por um nico Departamento. As oficinas para onde convergem as solicitaes de servios, so centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setores de staff, como projetos, oramentos, custos e planejamento, fazem parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados, neste esquema, ao diretor de Produo. A manuteno centralizada tem como principais vantagens os seguintes tpicos: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 15
Existncia de pessoal qualificado e suficiente para a execuo dos servios de manuteno Os funcionrios altamente especializados (instrumentistas) so aproveitados com mais eficincia H um grande responsvel pela manuteno possvel centralizar toda a contabilidade das despesas de manuteno
As desvantagens da manuteno centralizada so as seguintes: Os envolvidos com a manuteno ficam espalhados pela instalao, dificultando a superviso H grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber instrues A prioridade dada pela manuteno e no pela produo H necessidade de maior controle administrativo Podem aparecer choques entre a produo e a manuteno, uma vez que as prioridades de ambas so diversas
A estrutura descentralizada, tambm denominada por rea, preconiza a diviso da planta em reas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de manuteno. Neste caso a Manuteno est normalmente subordinada rea de Produo, no havendo a presena do gerente de manuteno. O gerente de produo de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo. A manuteno descentralizada possui como desvantagem os seguintes itens: Os supervisores de produo no possuem qualificao para dirigir os trabalhos de manuteno Os supervisores de produo no possuem conhecimentos tcnicos para orientar os mecnicos e encarregados da manuteno Os supervisores de produo esto interessados na produo e no em manuteno A responsabilidade da manuteno fica diluda, inexistindo responsvel Torna-se impraticvel verificar o custo da manuteno, assim como control-la Os problemas com a distribuio do pessoal e suas funes tornamse maiores quando comparados com outras estruturas
A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistema centralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentes procuram equilibrar a prestao de servios e o custo de manuteno, visando solucionar e resolver os problemas. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 16
Uma estrutura em que haja a coexistncia da manuteno centralizada e descentralizada, normalmente mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas. A estrutura matricial se d com o atendimento aos postos de trabalho realizado por equipes multidisciplinares, com nfase na integrao da Manuteno e da Produo. A organizao matricial proporciona uma maior eficincia e especializao, mas, ao mesmo tempo, requer mais esforos de concordncia a fim de evitar conflitos. A estrutura matricial privilegia a formao de um grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maior grau de cooperao entre a operao. Porm pode apresentar algumas distores tais como: Descentralizao dos arquivos de manuteno Resistncia do pessoal de manuteno em adaptar-se dupla gesto Maior inrcia na ajuda mtua entre grupos de unidades diferentes, provocando uma forte tendncia ao aumento do efetivo global da planta Procedimentos diferentes para servios iguais (falta de padronizao de procedimentos) Tendncias da Manuteno:
3.1.1.
As figuras abaixo bem ilustram a tendncia da manuteno desde a dcada de 1950 e no sentido do sculo XXI:
Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manuteno era apenas reparar quando o equipamento quebrava. J, aps 1960 passou-se a ter a preocupao custo aliado com a busca de maior vida til dos equipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980 em diante, com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a aplicar tcnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e de Manuteno Centrada em Confiabilidade. Em paralelo, com o fortalecimento de organizaes ligadas ao Meio Ambiente e maior rigor de legislaes relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupao com o meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade do produto.
T e r c e ir a G e ra o
. M a io r D is p o n ib ilid a d e e C o n f ia b ilid a d e d a P la n ta . M a io r S e g u r a n a . M e lh o r q u a lid a d e d o P r o d u to . Preo cu pao com o S e g u n d a G e r a o M e io A m b ie n te . . M a io r V id a til d o s . M a io r D is p o n ib ilid a d e d a E q u ip a m e n to s . P la n t a . . M a io r e f e t iv id a d e d o s . M a io r v id a d o s E q u ip a m e n to s C u s to s . . C u s to s M e n o r e s
P r im e ira G e r a o
. R e p a ra r q u a n d o
q uebra __________________________________________________________________________ ( T P M , M C C , Q u a lid a d e e ( n fa s e n a p re v e n t iv a ) Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral C o n fia b- Consultor Tcnico Melo ilid a d e ) Pgina 17
Abastecimento/Gerncia0de Equipamentos e Servios 1940 195 1960 1970 0 198
1990
Figura 1.2
J, na figura 1.3, mostramos as tcnicas de manuteno que tm sido aplicadas de 1950 para c. Como podemos ver, foi s a partir da dcada de 1960 que passou a haver preocupao expressiva com a manuteno preventiva.
Terceira Gerao
. Monitoram ento sob Condio ( preditiva ) . Estudos de Risco . Anlise de Modos de Falha e Defeitos. . Sistem Especialistas. as . Equipes M ulti -Especia lizadas . . Projetos voltados para a Confiabilidade e M anute nibilidade . . Com putadores Pequenos e Rpidos. ( TPM Qualidade e Confia , bilidade ) -
Segunda Gerao
. Revises Program adas . Sistem com as plexos para program e Controlar ar os Servios. . Com putadores Grandes e Lentos. (nfase na preventiva)
Prim eira Gerao

. Reparar quando ocorre aQ uebra.
1940
1950
1960
1970
1980
1990
Figura 1.3
Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de preventiva dificilmente eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em muitos casos as preventivas acarretavam resservios, o que levou ao desenvolvimento de tcnicas de monitoramento sob condio (popularizadas na dcada de 90), Estudos de Risco, Anlises de Modos de Falha e Defeitos e outros programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento dos computadores e das tcnicas de desenvolvimento de sistemas.
3.1.2. Anlise Funcional do Processo de Manuteno Uma anlise dos processos e fluxo de informaes entre os mesmos na manuteno permite traar um Diagrama de Fluxo de Dados similar ao apresentado na figura 1.4.
Gerenciar Equipamentos
Planejar Servios
Tratar Solicitaes de Servios Programar Servios Administrar Carteira / Contratos
3.1.3. Estrutu ra
Gerenciar Recursos Gerenciar Execuo de Servios
Contabilizar/Reg Servios e Recursos
Controle de Padres
Administrar Estoques
__________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson ReisFigura Melo - Consultor Tcnico Amaral 1.4 Pgina 18
Bsica de um rgo de Manuteno No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas de manuteno que podem ser influenciadas pela rea de negcio da empresa, sua localizao geogrfica (facilidades de contratao, compra de peas etc.) e at mesmo pela diretriz organizacional da mesma. Porm existe um conjunto mnimo de atividades que todos os rgos de Manuteno (com pessoal prprio ou terceirizado) desempenham. Numa anlise preliminar deste conjunto de atividades, podemos identificar trs possveis blocos de atuao: Execuo; englobando as atividades de manuteno de instalaes industriais, oficina de apoio, manuteno de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicaes e limpeza da rea industrial Planejamento; englobando o apoio logstico execuo (planejamento de servios, contratao, custos e oramento e administrao da ferramentaria Apoio Tcnico; englobando comissionamento, testes e aceitao, pequenos projetos de melhoria e novas instalaes, e apoio de normas e documentos pertinentes manuteno
Assim, com base nestas definies, podemos esboar a estrutura abaixo:
GERNCIA DE MANUTENO
Planejamento e Controle
Execuo de Servios
Apoio Tcnico
Planejamento Contratao Acomp/Avaliao Custo & Oramento Ferramentaria
Mecanica Eltrica Instrumentao Cald. & Complem.
Inspeo Projetos & Melhorias Procedim. & Normas Apoio Execuo
Figura 1.5 Cabe notar que a estrutura acima de atividades, e no necessariamente de pessoas, porque, dependendo do porte da empresa, vrias atividades podem ser desempenhadas por uma nica pessoa, ou uma mesma atividade pode ser desempenhada por vrias pessoas. Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas: Planejamento - consiste em receber as Solicitaes de Servio dos Clientes, fazer uma anlise dos servios quanto a necessidades de materiais, ferramentas, apoio de contratadas, definir prioridades e encaminhar para os responsveis pela execuo dos mesmos no Setor de Execuo Contratao - consiste em contatar empresas para prestao de servios, fazer licitaes, elaborar planilhas de servios (com apoio do planejamento), contratarem as empresas, e encaminhar as faturas para pagamento para a rea contbil da empresa Acompanhamento e Avaliao - Responsvel pelo constante aprimoramento da manuteno segundo as modernas tcnicas de qualidade. Realiza tambm auditorias para assegurar o cumprimento de normas e procedimentos na execuo de servios. Dentro desta __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 20
atividade tambm esto compreendidos estudos no sentido de melhorar os sistemas informatizados de manuteno implantados, bem como definir e programar treinamentos do pessoal de manuteno Custos & Oramento - Esta atividade compreende a elaborao da planilha oramentria da manuteno, bem como o acompanhamento da mesma. Compreende tambm o acompanhamento mensal de custos de material, pessoal, contratos e diversos Ferramentaria - Compreende a administrao e estoque de ferramentas, bem como o controle de emprstimo das mesmas, Em muitas plantas a ferramentaria responsabilidade da atividade de suprimento, quando a mesma subordinada manuteno Na atividade de Execuo de Servios podem estar includas a manuteno de instalaes industriais, a oficina de apoio, a limpeza industrial e equipamentos outros, tais como telecomunicaes. uma vasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode requerer qualificaes distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administrao do pessoal a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades por especialidades. Assim, aproveitando a experincia implantada em muitas empresas, sugerimos os seguintes grupos de atividades: Mecnica - Abrange a parte mecnica dos equipamentos rotativos, bem como as atividades de lubrificao e monitorao de desempenho dos mesmos (preditiva). Abrange tambm eliminao de vazamentos em equipamentos rotativos Eltrica - Atinge todo e qualquer servio em equipamento de distribuio de energia eltrica, com exceo de manutenes mecnicas em motores eltricos ou turbinas. Envolve tambm substituio de lmpadas e controle da rede eltrica geral da planta Instrumentao - Envolve todo o servio de calibrao de instrumentos pneumticos e eletrnicos e controle de preventiva dos mesmos. Abrange tambm a manuteno de painis de controle Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes servios: Reparos, trocas e soluo de vazamentos em tubulaes e conexes de tubulao; Manuteno de Trocadores de Calor (permutadores); Manuteno de Tanques, Esferas e vasos de presso; Manuteno de Caldeiras, Fornos e Chamins; Isolamento e refratrios; Pintura; Limpeza __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 21
Industrial e outros servios, tais como manuteno civil e servios de pedreiro. No grupo de atividades de Apoio Tcnico esto compreendidas as tarefas de teste de desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as mais modernas tcnicas de inspeo e de acordo com as normas legais e de certificao vigentes. Aqui cabe tambm analisar os problemas mais complexos de manuteno e propor alternativas de soluo. Aqui so criadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsveis pelo Acompanhamento e Avaliao de Qualidade e da Execuo. Os responsveis pelo desenho tcnico da manuteno podem estar neste conjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia). Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente do proposto, mas, num rgo clssico de manuteno existe a maioria das atividades propostas acima, mesmo que em uma estrutura setorial distinta.
3.2. Planejamento da Manuteno

O que Planejar? O real propsito do planejamento efetivo no fazer planos, mas mudar o microcosmo, o modelo mental carregado na cabea de quem tem que tomar decises e O Planejamento Estratgico um objeto transacional. Os gerentes podem prever as conseqncias de suas aes e treinar novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real (De Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell Group Companies). Planejar executar mentalmente um processo de produo dividindo-a em uma seqncia lgica de atividades com avaliao de tempos e recursos de mo de obra, ferramentas e equipamentos adequados, buscando a identificao prvia das dificuldades que podero surgir durante o processo de produo para elimin-las ou buscar caminhos alternativos de execuo. Planejar o sinnimo de PREVER ou ainda: Fazer um roteiro Estudar e calcular Prognosticar; examinar antecipadamente
com
antecedncia
enxergar
Planejar estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas propostas, independente do tamanho e da complexidade do servio. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 22
O planejamento e a padronizao das atividades de manuteno so as bases para um melhor gerenciamento da Manuteno. Devero ser aplicados de forma adequada, garantindo as aes preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursos necessrios (materiais, mo-deobra e servios subcontratados), dando confiabilidade ao servio. O planejamento da manuteno tem por finalidade buscar o ponto de equilbrio entre manuteno preventiva X quebras de mquinas, pois se aumentar o nmero de preventivas, automaticamente os custos de manuteno iro aumentar; se diminuirmos demais as preventivas teremos mais quebras, o que conseqentemente aumentar os custos de manuteno, pois mais manuteno no significa melhor manuteno. A ferramenta Planejamento teve um grande avano com a Revoluo Industrial. Antes os objetos eram manufaturados pelos artesos que detinham todo o processo produtivo. Eram os arteses que detectavam as necessidades do mercado, projetavam, compravam as matrias primas, construam, verificavam a qualidade e comercializavam seus produtos. Com o advento da Revoluo Industrial no havia mais um executante, mas sim executantes de tarefas bsicas que compunham o processo produtivo, surgindo da a necessidade de uma ferramenta para ordenar, organizar e acelerar esse processo de produo. Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimizao de resultados o Planejamento aplicado em todas as reas do conhecimento humano, podendo ser citados como exemplos: Planejamentos estratgicos de governos de pases ou estados Planejamento estratgico visando cenrios futuros para desenvolvimento e perpetuao de empresas e organizaes Planejamento anual de produo de uma Empresa Planejamento rotineiro da manuteno dos equipamentos de uma empresa Planejamento para pesquisas e lanamentos de produtos novos no mercado Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de times de futebol Planejamento para uma interveno cirrgica em pacientes Planejamento de uma festa de aniversrio Planejamento de um evento musical de grande magnitude Planejamento de pesquisas cientficas Planejamento de uma campanha eleitoral
Cada participante do Planejamento Estratgico se torna um agente de mudana de cultura: primeiro porque mudou o seu padro mental, e segundo porque o estudo do ambiente permite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nvel mais profundo e para isto acontecer se faz necessrio: Agrupar idias e aes em torno de um eixo comum foco na viso Percepo dos ambientes externo e interno manuteno, e buscar aes para utiliz-los e melhor-los Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados Aumento da capacidade de adaptao frente a mudanas no ambiente O desenvolvimento da funo exige planejamento como qualquer outra atividade, seja de manuteno, seja administrativa O servio no planejado utiliza at 5 vezes mais recursos que o planejado Necessidade de acompanhamento constante da execuo do plano: A energia deve ser gasta em dois momentos: o Planejar o que se vai fazer o Fazer o que foi planejado Importncia aos aspectos de aprendizagem do Planejamento Estratgico Mudana da cultura de manuteno reativa para a prativa O processo de elaborao do Planejamento Estratgico to ou mais importante que o resultado, pois nele que se estabelecem os vnculos entre os gerentes e as possibilidades de crescimento Modelagem de padres mentais de gerentes, ou seja, mudana de cultura
O planejamento da manuteno executa as seguintes atividades: Detalhamento dos servios: nesta fase so definidas as principais tarefas, os recursos necessrios e o tempo de execuo para cada uma delas Microdetalhamento dos servios: nesta fase so includas ferramentas e mquinas de elevao ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos crticos na cadeia de programao Oramento dos Servios: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos, hora/mquina e de materiais para a execuo do servio Facilitao dos servios: consiste na anlise prvia dos oramentos e aprovao dos custos do servio a ser executado.
O plano de manuteno deve ser elaborado a partir das recomendaes do fabricante do equipamento e da prpria experincia acumulada pela empresa na operao de equipamentos similares, devendo conter: Fixao de polticas, objetivos e planos em longo prazo __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 24
Execuo das polticas estabelecidas Administrao, execuo, programao e controle Planejamento, coordenao e previso Orientao, avaliao e direo da Atuao Fixao e distribuio de servios, treinamento e Instruo do pessoal e apresentao dos resultados Execuo dos servios planejados
O planejamento deve definir os equipamentos crticos da empresa, estando subdividido da seguinte forma: Classe A (alta prioridade): so equipamentos que quando sujeitos a falhas, podem ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano e ao meio ambiente. Portanto vitais e nicos para o processo Classe B (mdia prioridade): so equipamentos que quando sujeitos a falhas podem ocasionar graves perdas de produo Classe C (baixa prioridade): so equipamentos que quando sujeitos a falhas acarretam apenas os custos do reparo, no devendo entrar no plano de manuteno preventiva
Planejamento de Servios: Este processo quase instantneo para servios simples, mas pode demandar at meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de manuteno. Assim, para melhor entendlo, convm analisarmos os processos internos de que ele composto. Mas antes, vejamos o significado da palavra "servio" no contexto aqui exposto: Um "servio" um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bem definido, e que, como um todo, incorpora um benefcio de valor e para o qual se deseja um controle de recursos consumidos (tambm denominado Empreendimento). Assim um Servio pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim. Definir as tarefas de um Servio: Um servio, numa viso macro, composto de vrios servios menores, at que, na menor unidade de servio tenhamos a "tarefa" (em alguns softwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa caracterizada como uma atividade contnua, executada por uma mesma equipe, com incio e fim definidos no tempo Definir interdependncia entre tarefas: Para a execuo de servios mais complexos, necessrio um nmero razovel de tarefas. Torna-se tambm necessrio definir a seqncia que as tarefas devem ser executadas. Para isto, necessrio definir quais etapas devem ser executadas primeiro, e qual o tipo de vinculao entre elas. As vinculaes possveis entre duas tarefas so: Trmino - Incio - Uma tarefa s inicia quando sua antecessora concluda. Incio - Incio - Uma tarefa s pode iniciar quando outra a ela vinculada tambm inicia. Trmino - Incio / retardo - Uma tarefa s inicia aps X intervalos de tempo do trmino de outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo). __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 25
Incio - incio / retardo - Uma tarefa s inicia aps ter decorrido X intervalos de tempo do incio de outra tarefa. Os sistemas que gerenciam os servios do dia a dia normalmente usam apenas a vinculao trmino / incio. J, os mais modernos sistemas de gerncia de servios de parada (e/ou projetos) usam os 4 tipos de vinculaes acima. Naturalmente, estruturas simples de manuteno, onde h poucos servios complexos, podem conviver sem necessidade de definir interdependncia entre tarefas. A interdependncia entre tarefas j est, como experincia de trabalho, na cabea dos executantes. Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedncia (e registrar num sistema mecanizado) os materiais que sero utilizados no servio, as ferramentas, os recursos humanos, durao estimada, detalhar instrues, associar procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao servio planejado, o sistema dever dispor de um mdulo de material (ou uma interface com um sistema externo de materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de servios ou classe de equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de associar s tarefas um texto livre (para instrues) que possa ser listado junto com os servios programados. Determinar nveis de recurso do Servio: Este processo implica em determinar com quantos recursos e em quanto tempo um ou mais servios podem ser executados. muito usado no planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular, dado um determinado nvel de recursos, em quanto tempo o servio poder ser executado ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mnima de recursos necessrios. As tcnicas mais usadas para este calculo so o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas que determinam o nvel de recursos (ou histograma de recursos) tambm na programao de servios rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programao mecanizada" de servios em funo de recursos definidos. Orar Servios: Um processo til manuteno o que permitiria uma oramentao prvia dos servios sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, necessrio que as tabelas de recursos (humanos e de mquinas) tenham os custos (facilmente atualizveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitrio). As tabelas de materiais tambm devem ter seus custos atualizados, bem como se deve ter acesso a custos de execuo por terceiros. Convm no esquecer que a estrutura tem um custo chamado "indireto" que o custo da folha das chefias, do staff tcnico e administrativo, e que se deve ter uma noo do percentual de acrscimo aos custos diretos que este custo indireto representa. Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuio pelas diversas plantas da fbrica. Por controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada funo esto disponveis a cada dia nas diversas plantas. Significa tambm controlar quem est afastado e por que motivos, alm do controle da quantidade e especializao de equipes contratadas. O processo abrange tambm o controle de ferramentaria e de mquinas especiais. O controle de materiais objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques". __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 26
Este processo especialmente importante quando se utiliza sistemas que faam a programao mecanizada de servios pois a mesma depende da exatido da tabela de recursos disponveis. Planejamento x Organizao Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termo planejamento muito confundido com o termo organizao. Se a coisa est bem organizada, dizem que est bem planejada. J nas Empresas, de um modo geral, h um bom entendimento sobre o significado destas palavras, sendo que a palavra Organizao est contida no Planejamento e cumpre importante papel na execuo de um Empreendimento. atravs da Organizao que se estabelece as responsabilidades, competncias e nvel de hierarquia DAS PESSOAS para cumprimento de metas e objetivos. Planejamento x Programao O Planejamento define para cada atividade: O que fazer Como fazer (tecnologia, conhecimento tcnico, procedimentos) Com quem fazer com qual especialidade Com quanto fazer quantidade de recursos humanos, materiais e tempo Riscos e aes para eliminao ou mitigao dos mesmos
J a Programao define para cada atividade o Quando fazer (seqncia no tempo). NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBRE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO 3.3.
Programao e controle da Manuteno

A programao de servios significa definir diariamente que tarefas dos servios sero executadas no dia seguinte, em funo de recursos disponveis e da facilidade de liberao dos equipamentos. Se os servios tiverem prioridades definidas em funo de sua importncia no processo (o mais usual atribuir quatro prioridades - A = Emergncia, B = Urgncia, C = Normal Operacional, D = Normal no operacional), fica fcil programar. Primeiro programa-se os servios com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade e assim por diante, at esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos servios podero ter data marcada para sua execuo, e outros no podero ser programados por impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita de mais planejamento, no pode liberar). __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 27
Esta a teoria adotada pelos programas que determinam a programao mecanizada de servios. Outros programas no calculam a programao mecanizada, mas fornecem subsdios para o usurio montar rapidamente uma programao de boa qualidade. Fornecem tabelas com os servios classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usurio rapidamente assinala quais servios sero feitos no dia seguinte. Caso o usurio assinale mais servios do que os recursos disponveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas simplesmente no fazem nada relativo a este processo. O usurio marca o dia que deseja os servios sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes servios. Se o usurio programou mais servios do que a disponibilidade de recursos, na hora de execut-los, descobrir que muitos no foram iniciados por absoluta falta de recursos.
Agora cabe uma pergunta:

- Qual o melhor sistema? O que tem programao mecanizada ou o que o usurio define todos os servios? A experincia tem mostrado que onde h poucas pessoas para gerenciar muitos servios, o ideal um sistema com programao mecanizada. De preferncia que permita fazer pequenos ajustes manuais na programao. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, no qual, tradicionalmente, o usurio modifica a programao de 5 a 20 % das tarefas programadas. As demais o usurio aceita como vem do computador. J, para estruturas simples de manuteno, ou estruturas totalmente descentralizadas, com volume de servios (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), no h necessidade de programao mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de servios nem h necessidade de apoio de informtica para definir a programao. E nas estruturas em que boa parte da manuteno foi terceirizada? A depende de como funciona a terceirizao. Se a contratada responsvel pela manuteno elabora a sua prpria programao, o problema passa a ser dela. Caso contrrio, dependendo do porte da estrutura, pode at ser recomendvel a programao de servios mecanizada. Para a programao de servios, os softwares esto relacionados a servios, materiais diversos, peas sobressalentes, emisso de ordens de servios de manuteno corretiva, programa de manuteno preventiva, priorizao de paradas, controle de preditiva, mo-de-obra, custos, indicadores, entre outros. Para harmonizar todos os processos que interagem na manuteno, fundamental a existncia de um sistema de controle de manuteno que permita a realizao de determinados recursos: Que servios sero feitos Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios Quanto tempo ser gasto em cada servio Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custo total Que materiais sero aplicados __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 28
Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias Quando os servios sero feitos
A programao de manuteno desenvolvida pode ser subdividida em mdulos com as finalidades de atualizar tabelas de programao, instrues de manuteno, programa mestre de manuteno, emitir listagens de programao, emitir listagens de ordens de servio e emitir listagens de servios no programados. Os softwares disponveis no mercado seguem as seguintes etapas para controle e planejamento da manuteno que so: Processamento das solicitaes de servios Planejamento dos servios Programao dos servios Gerenciamento da execuo dos servios Registro dos servios e recursos Gerenciamento do equipamento Administrao da carteira de servio Gerenciamento dos padres de servio Gerenciamento dos recursos Administrao dos estoques
O sistema deve permitir a emisso de listagens ordenada pelo nome do equipamento ou componente, pelo cdigo, pelas semanas ou qualquer outra ordenao desejada pelo usurio. Alm disso, os usurios podem efetuar consultas para obteno de dados tcnicos em tempo real, a partir de um terminal na oficina, enquanto executa a manuteno do equipamento. Abaixo relacionamos diversas razes gerenciamento da manuteno. So elas: para a informatizao do
Melhorar a qualidade da manuteno, aumentando a vida til dos equipamentos Detectar falhas repetitivas nos equipamentos Reduzir custos com paradas de mquinas no programadas (lucro cessante) Planejar de forma eficaz as manutenes semanais, mensais e atuais Reduzir os estoques de peas de reposio e materiais Aumentar a produtividade Aplicar novas tcnicas para atuao dos trabalhadores na manuteno, motivando-os a uma maior profissionalizao em suas funes Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da manuteno
Agilizar os sistemas de informao, possibilitando as tomadas de decises rpidas e precisas Obter histrico atualizado de mquinas e equipamentos, com registros tcnicos e econmicos Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia dos equipamentos Adequar-se s normas e aos padres de qualidade exigidos pelos rgos de classe e governamentais
O programa de manuteno deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de no deixar dvidas para as pessoas que trabalham com o software; para isto devem-se levar em conta as seguintes caractersticas: Ordens de trabalho detalhadas Controle sobre servios executados, inclusive de terceiros Realizao de anlises complexas Histrico das atividades Descrio das ferramentas Materiais a utilizar, entre outras
Gerenciar a Execuo dos Servios: Ao longo do dia constata-se que determinados servios no podero ser executados. Estes servios devero ser considerados como "impedidos". Paralelamente, necessrio verificar se h servios que estavam "impedidos", mas que j podem ser executados. Alm disto, necessrio avaliar, se, em funo da quantidade de servios, as equipes definidas esto no tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Tambm necessrio saber que servios esto sendo concludos para fazer a "Apropriao de Servios". Neste item se engloba tambm a Gerncia de Contratos de Manuteno. Com a crescente terceirizao verificada nas empresas do pas, o controle de contratos, pessoal contratado e servios realizados por empreiteiras esto consumindo uma quantidade crescente de homenshora da prpria empresa. Assim, desejvel, conhecendo o processo manual deste controle, informatiz-lo. Registrar servios e recursos: Neste processo esto compreendidas a "apropriao" de servios e recursos e o registro de informaes sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem vrias formas de se "apropriar" servios. A apropriao mais simples a que informa o tipo de executante utilizados, quantos HH foram utilizados no servio e se o mesmo foi concludo ou no. Se tivermos o valor do custo unitrio do HH, podemos levantar o custo real de mo de obra. Numa "apropriao" detalhada, informam-se o cdigo do servio e etapa, as matrculas dos executantes e hora de incio e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informaes relevantes para o servio. interessante tambm a existncia de uma interface com o processo "Gerenciar Equipamentos" para o registro de informaes teis para o histrico de manuteno, quando __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 30
for o caso. Convm lembrar que a qualidade das informaes de custo est diretamente relacionada com a qualidade da apropriao. Administrar Carteira de Servios: Este processo abrange o acompanhamento oramentrio da manuteno; a anlise dos desvios em relao ao previsto; tempos mdios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por planta, etc.; e a quantificao de benefcios incorporados organizao em funo da execuo de servios. Este processo tambm chamado de "informaes gerenciais". Um bom software de manuteno apresenta, neste processo, as seguintes informaes: Acompanhamento oramentrio - previsto x realizado (por conta, rea etc.) Durao prevista x executada (por etapa, por rea, por planta e outras categorias) Tempo mdio entre o pedido e incio do atendimento por prioridade Durao mdia dos servios Carga de servios futuros (backlog independente e condicionado) Estatsticas variadas (Percentual de servios por prioridade, por rea, por planta etc.) Alguns outros indicadores de manuteno Controlar Padres de Servios: Este processo abrange o controle de servios padres (Ordens de Trabalho Padro), cadastro de procedimentos e outros padres pertinentes manuteno. Os softwares mais modernos costumam ter um mdulo de servios padres e um mdulo de procedimentos. recomendvel utilizar estes mdulos e, dentro do possvel, padronizar servios e rotinas de execuo dos servios. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente do computador. Administrar Estoques: O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da manuteno. Adicionalmente, em muitas organizaes, a rea de Estoques, desvinculada da manuteno. Desde h muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a administrao de estoques, entretanto, muitos softwares de manuteno j tm um mdulo relativo a estoques, pois o planejamento e execuo de servios tm forte dependncia da rea de material. Assim, caso a organizao venha a adquirir um software destes e j tenha a rea de material atendida por software prprio, acaba necessitando desenvolver interfaces. 4. CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENO A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes de modo a atender as necessidades da produo. Para que isso ocorra, o servio dever ter confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custo adequado. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 31
Confiabilidade a capacidade expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua misso por um determinado perodo de tempo preestabelecido e em condies operacionais e ambientais especificadas. Deve-se considerar no processo de manuteno centrada na confiabilidade os conceitos bsicos de confiabilidade tais como: Seleo do sistema Definio das funes e padres de desempenho Determinao das falhas funcionais e de padres de desempenho Anlise dos modos e efeitos das falhas Histrico de manuteno e reviso da documentao tcnica Determinao de aes de manuteno poltica, tarefas, freqncia.
A diminuio das quebras no programadas, com a predio do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificao, da organizao, padronizao, planejamento das intervenes, alm da quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema de manuteno, a tnica atual dentro da manuteno centrada na confiabilidade. A qualidade um sistema de gerenciamento baseado na participao de todos os empregados de uma Empresa, no estudo e na conduo do Controle de Qualidade. Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo, s necessidades do cliente, ou seja, a qualidade total abrange a qualidade do produto ou servio, custo acessvel ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ou entusiasmo dos empregados e segurana dos empregados e usurios. A qualidade est intimamente relacionada ao atendimento s necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapass-las. Um programa de qualidade inicia-se pela implantao de um programa de 5S (organizao, ordenao, limpeza, asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratgia de potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes resultados: Melhoria da qualidade Reduo de custos Melhoria do atendimento ao cliente Moral do grupo
Os princpios bsicos da qualidade que se aplicam atividade de manuteno so os mesmos da gesto pela qualidade total, quais so: Satisfao total dos clientes: a razo de ser da atividade de manuteno a operao Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe Desenvolvimento humano: o aprendizado contnuo fundamental Constancia de propsito: mudana cultural, eliminando conceitos ultrapassados Desenvolvimento contnuo: de onde se est e aonde se quer chegar Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execuo, verificar e corrigir Mtodo Gerencial de Controle de Processos (PDCA - um mtodo gerencial de tomada de deciso para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma Organizao Delegao: dar o poder de deciso para quem est perto de onde ocorre ao Disseminao das informaes: rpida, clara e objetiva Gerenciamento da rotina: garantir que o nvel de qualidade ser sempre mantido No aceitao de erros: fazer certo da primeira vez e sempre
Portanto, o gerenciamento da manuteno deve deixar de ser extremamente tcnico, dando maior importncia motivao de seus colaboradores. As pessoas costumam alegar no ter tempo para mudar, para melhorar a qualidade, mas sempre tm tempo para fazer reparos e retrabalhos dos erros cometidos. No se pode deixar passar a adoo de novos paradigmas, a gesto da qualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para no passar o negcio e o emprego. O maior indicador de qualidade o resultado operacional, em que produo e manuteno so os grandes responsveis, garantindo o sucesso na busca da satisfao. preciso sair com urgncia do estgio de mudana de cultura, que lento e inadequado ao cenrio atual, para o novo paradigma que a cultura de mudana, ou seja, preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos paradigmas que j fizeram sucesso no passado, mas j no se aplicam aos tempos atuais. A Manuteno tem um papel preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de sua misso que garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um programa __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 33
de produo ou de servio com preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e custos adequados. A satisfao dos clientes o objetivo de todo profissional. Os profissionais de manuteno tm como obrigao atender adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalaes sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa que desempenhem, tero impacto direto ou indireto nos produtos ou nos servios que a empresa oferece aos clientes. possvel conseguir sensveis aumentos de produo sem investir em novas instalaes e sim em novos mtodos de trabalho, na modernizao das instalaes existentes e, sem dvida, implantando um sistema de qualidade na manuteno e em toda a empresa. A manuteno tem que ter a instalao adequada e sempre disponvel s necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e mtodos da qualidade no exerccio de suas atividades, atendendo assim as necessidades de seu cliente atravs da produo. Alm disso, a qualidade da manuteno est ligada a procedimentos de combate s falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da produtividade e definio dos procedimentos da organizao. No existe qualidade sem a participao de todos os setores da empresa, ou seja, todos os setores tm que estar direcionados para os objetivos da empresa. O mercado atual bastante competitivo, as empresas tm que estar sempre buscando novas alternativas para ficarem mais competitivas, por sua vez o trabalhador tambm tem que estar em constantes mutaes. Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades, devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possurem compreenso global de como suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre buscando mudar seus hbitos e buscar um conjunto de novas habilidades. imprescindvel que os trabalhadores tenham as seguintes habilidades: Disposio e fora de vontade para descobrir novas habilidades Conhecimento organizacional Conhecimento de computao Habilidades interpessoais Atitudes proativas
Para se atingir a manuteno classe mundial no basta que as organizaes melhorem seus indicadores empresariais; elas precisam evoluir mais rpido que os concorrentes para poder passarem e se manter frente. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 34
Relacionamos alguns atributos de uma manuteno classe mundial: A alta direo consciente e valoriza o significado da manuteno na obteno dos objetivos da organizao focada no cliente proativa Utiliza a anlise da raiz de causas e ferramentas estatsticas na manuteno Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras interdepartamentais (o operador da produo treinado e participa da manuteno) H treinamento contnuo A informao compartilhada Utiliza o benchmarking Sempre procura incrementar as melhorias contnuas O homem mais importante que a tecnologia ou os sistemas computacionais (promove a automotivao e a demisso de pessoas somente ocorre em ltima hiptese
Aes proativas das equipes de manuteno em relao s falhas so cada vez maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manuteno algo mais cientifico e previsvel. Portanto, o gerenciamento da manuteno moderna deve estar sempre direcionado aos princpios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos novos mtodos e ferramentas que podem auxili-lo no gerenciamento. O homem da manuteno deve estar sempre buscando o aperfeioamento continuo focados na poltica da empresa. A conduo moderna da manuteno, como negcio, requer uma mudana profunda de mentalidade e de postura e a gerncia deve estar sustentada por uma viso de futuro e regida por modernos processos de gesto para satisfao plena de seus clientes. Devem ser constantemente acompanhados e auditados: Os custos de manuteno A organizao da manuteno O quadro de pessoal da manuteno Programas de treinamento para o pessoal O uso de ordens de servio ou de ordens de trabalho Planejamento e programao dos trabalhos de manuteno Programa de manuteno preventiva O uso de tcnicas de manuteno preditiva Atendimento da manuteno corretiva
O almoxarifado e ferramentaria Relatrios de manuteno Informatizao e automatizao do sistema de manuteno Tratamento dado ao cliente
5. CUSTOS NA MANUTENO
Para manter a disponibilidade dos equipamentos preciso utilizar peas de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de gerenciamento e execuo, servios subcontratados, entre outros recursos. Portanto importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos. Os custos de manuteno podem ser: Custos Diretos: so aqueles necessrios para manter os equipamentos em operao, incluindo-se manuteno preventiva, lubrificao, inspees. Os componentes do custo direto de manuteno so os seguintes: Custos de Mo-de-Obra: mo-de-obra prpria nmero de horas alocadas ao servio x salrio mdio mensal, incluindo encargos sociais Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiais de consumo (lixa, graxa, produtos qumicos etc.) Custos de Servios de Terceiros: so servios comprados externamente e realizados por terceiros.
Custos de perda de produo: so os custos oriundos de perda de produo, causados por falha do equipamento. Custos indiretos: esto relacionados estrutura organizacional e de apoio administrativo, custos com anlise e estudos de melhoria, engenharia de manuteno e superviso. O acompanhamento dos custos de manuteno dever ser feito atravs de grficos de fcil visualizao, mostrando os seguintes aspectos: Previso de custos ms a ms Realizao do quanto foi efetivamente gasto em cada ms Realizao no ano anterior ou anteriores Benchmarking: a referncia mundial em termos de custos em instalaes semelhantes
Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manuteno, entretanto alguns gerentes levam estas redues de custos ao extremo e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Algumas instrues para reduo dos custos de manuteno: Praticar a preveno de manuteno para reduzir as falhas dos equipamentos Melhorar continuamente os equipamentos e a manuteno Rever as condies de operao dos equipamentos Promover uma maior cooperao entre as equipes de manuteno e produo Avaliar substituio dos equipamentos mais antigos por outros mais novos Introduzir melhorias no processo de manuteno Padronizar os equipamentos, seus componentes e peas Considerar a possibilidade de terceirizar servios Melhorar a qualidade da compra de peas e materiais e evitar estoques excessivos Controlar rigorosamente o oramento de manuteno Promover o treinamento do pessoal de manuteno
6. INDICADORES DE MANUTENO
Existe um princpio de administrao que diz: Obtm-se o que se mede e recompensa. Este princpio espelha um dos fatores que do importncia estratgica aos sistemas de medio. A medio parte natural e necessria de todas as tarefas e atividades na organizao. A essncia do gerenciamento que no podemos gerenciar aquilo que no podemos medir. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 37
Sistemas de medio envolvem aspectos objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explcito, difcil e fcil, bom senso e regras de deciso ou mesmo inteligncia artificial. O principal objetivo da medio melhorar, razo pela qual os sistemas de medio e avaliao devem enfocar a melhoria contnua. O estilo cognitivo e as preferncias pessoais de um gerente ou equipe gerncia tem desempenhado papel importante na deciso de executar medies formais e no modo de execut-las. Isto no necessariamente um mal. Contudo, na Organizao do Futuro, o papel importante e necessrio da medio no Monitoramento das Estrat gias permitir que esses fatores Informao Anlise determinem se devemos ou no medir. A medio de O QUE QUEM USADO uma necessidade passa a GERENCI GERENCIA PARA ser mais importante A R medida que as Decises Dados organizaes, a tecnologia e os ambientes tomam-se mais complexos. O QUE Lembremos-nos de qualquer GERENCIAD Aes Medio um dos filmes futuristas, O
como Jornada nas Estrelas, Guerra nas Estrelas. 2001. 2010, e pensemos sobre o papel cada vez mais importante da medio nessas vises do futuro. Observe que a inteligncia artificial (i.e. Hal e Sal. os computadores de quinta gerao, ou acima, em 2001 e 2010) exige imensas quantidades de medies como parte integrante do desenvolvimento da compreenso de causa-efeito que pode ser construda na lgica de um computador. Na Organizao do Futuro no haver lugar para averso ou medo da medio, sentirmos esses de carter pessoal e muitas vezes irracional. O estilo e as preferncias desempenharo papel cada vez mais importante sobre o modo de medirmos e o modo de representarmos os resultados das medies. Estamos comeando a compreender como diferentes pessoas coletam e processam informaes (Wonder & Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers & Myers, 1986). Esta compreenso nos ajudara a modelar sistemas de medio para gerentes e equipes gerenciais especficos. Todos os pilotos devem adaptar-se essencialmente aos mesmos painis de instrumentos. A maioria dos projetos de painis de controle inclui pouqussima flexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e no o contrario. Na Organizao do Futuro os __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 38
sistemas de medio iro adaptar-se aos seres humanos. Teremos condies de especificar como preferimos ver as informaes, que informaes queremos ver, quando as queremos; teremos condies de modelar as informaes para soluo de problemas, tomada de decises e planejamento, com o acesso a bancos de dados comuns e o projeto de nossos relatrios individualizados.
6.1.
6.1.1.
Indicadores Tpicos de Manuteno

Indicadores a Nvel de Brasil
Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversas empresas do mundo, com o objetivo de aferir o desempenho da manuteno. No entanto, para facilitar nosso estudo, resolvemos levantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente e acompanhados pela Associao Brasileira de Manuteno ABRAMAN (publicados regularmente em um Documento Nacional que distribudo nos Congressos Brasileiros de Manuteno promovidos por essa entidade. So os seguintes indicadores: Custos de Manuteno CMFT - Custo de Manuteno p/ Faturamento CMIV - Custo de Manuteno p/ Investimento CRPS - Custo Relativo de Pessoal Prprio CRMT - Custo Relativo de Material CRCT - Custo Relativo de Contratao CROT - Outros Custos Relativos Equipamentos / Materiais DISP - Disponibilidade de Equipamentos IMEQ - Idade Mdia dos Equipamentos (Anos) MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses) Atividades De Manuteno TBMC - Trabalho em Manuteno Corretiva TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ Tempo TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut. PSPT - Pessoal Manuteno / Total Distribuio De Pessoal PSPT - Pessoal Manuteno / Total __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 39
PSCT - Pessoal Contratado / Total PSCP - Pessoal Contratado / Prprio PSSS - Relao Supervisores / Supervision. PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over Formao De Pessoal PSSP - Pessoal Nvel Superior / Pes. Manut. PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut. PSNQ - Pessoal No Qualificado / Pes. Man. PSTR - Pessoal em Treinamento Organizao Da Manuteno OGCT - Organizao - Manuteno Centraliz. OGDC - Organizao - Manuteno Descent. OGMS - Organizao - Manuteno Mista Segurana Na Manuteno TFAC - Taxa de Freqncia de Acidentes TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes
6.1.2.
Indicadores a Nvel de Petrobras
Na Petrobras, alm de parte dos indicadores acima, na Manuteno so usados os seguintes indicadores: - Backlog Representa a relao entre os servios pendentes e a capacidade de realiz-los. Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo de planejamento. Pode ser representado em HH ou em dias (para ser calculado em dias, divide-se os HH pela quantidade de HH que cada equipe trabalha em um dia. - Cumprimento da programao semanal - Mostra a qualidade do planejamento e da execuo da manuteno, calculado pela frmula: Cumpriment o da programa o = operaes apropriada s 100% operaes planejadas
- Percentual de atendimento a planos de manuteno - Comparao entre o nmero de ordens de plano de manuteno atendidas e o nmero total de ordens provenientes de plano. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 40
- Tempo Mdio entre falhas TMEF o resultado do tempo total de operao em um dado perodo, subtrado o tempo que o objeto ficou parado, dividido pelo nmero de falhas acontecido no perodo. - Tempo Mdio para Reparo TMPR o somatrio do nmero de dias para reparo do objeto em um dado perodo de tempo, dividido pelo nmero de reparos. - Comparao de Custos Planejados x Custos realizados - tem como finalidade mostrar a qualidade do planejamento de manuteno e da execuo. - Desvios de programao - Mostram a relao entre o total de operaes executadas sem programao pelo total de operaes programadas - ndice de Cumprimento de Manuteno Preventiva: Representa o percentual de Ordens de preventiva que estavam previstas e foram realizadas num dado perodo de tempo em relao ao total de ordens de preventiva que estava previsto para o perodo. - ndice de Atendimento de Manuteno Corretiva Representa o nmero de Ordens de Corretiva que foi encerrado no prazo previsto para encerramento, em relao ao total de ordens de corretiva que estava previsto encerrar naquele prazo. - ndice de Custo da Manuteno Preventiva Representa o percentual do total de custos de manuteno que foi utilizado na Manuteno Preventiva. - ndice de Custo da Manuteno Corretiva Representa o percentual do total de custos de manuteno que foi utilizado na Manuteno Corretiva. - Indicador de Terceirizao da Manuteno Representa o percentual do total de custos de manuteno que foi utilizado com servios efetuados por terceiros (contratados). - Custo da Manuteno por Barril de leo Equivalente CBOE um indicador obtido da diviso do Custo Total de Manuteno pela quantidade de barris de leo equivalente produzido. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 41
Este indicador til na rea de produo de leo e gs. Como h vrios tipos de petrleo produzidos, bem como gs, h uma tabela de converso das quantidades produzidas de cada tipo de petrleo ou gs para um determinado tipo de leo equivalente para poder se comparar na empresa e com outras empresas.
7. TERCEIRIZAO DE SERVIOS NA MANUTENO

Terceirizao a transferncia para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada numa relao de parceira. um processo de gesto pelo qual se repassam a terceiras atividades que no fazem parte da atividade fim da empresa, agregando competitividade empresarial, baseada numa relao de parceria, permitindo empresa concentrar esforos em melhoria contnua de suas atividades essenciais, tendo como principio bsico: Liberao da empresa para cuidar de sua atividade principal Obteno de especializao (tecnologia) Melhoria da qualidade de servios Reduo dos custos operacionais
H uma diferena entre empreiteirizao e terceirizao, pois a empreiteirizao uma situao tradicional, no tendo uma relao de parceria e confiana, onde no h compromisso da contratada com os resultados, tendo assim uma baixa produtividade. A terceirizao o antnimo de empreiteirizao. As vantagens da terceirizao so as seguintes: Aumento da qualidade Reduo de custos Transferncia de processos suplementares a quem os tenham como atividade-fim Aumento da especializao Reduo de estoques, quando se contrata com fornecimento de material Flexibilidade organizacional Melhor administrao do tempo para gesto do negcio
Diminuio do desperdcio Reduo de reas ocupadas Melhor atendimento
As desvantagens da terceirizao so: Aumento da dependncia de terceiros Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade Reduo da especializao prpria Aumento do risco de acidentes pessoais Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratao
As empresas devem contratar somente tcnicos, legal e administrativamente idneos, visto que no h contrato perfeito sustentvel quando qualquer das partes no for confivel. H trs tipos de terceirizao, quais so: Contrato de mo de obra: a forma mais antiga e incorreta de se efetuar a contratao, pois tem a finalidade de mascarar a relao de emprego com a mo de obra. Neste tipo de contratao as empresas fornecem mo de obra no qualificada para a funo, sendo a mais barata. Com isso os ndices de produtividade, qualidade, atendimento e comprometimento tendem a cair. Este tipo de contrato tem uma relao de alto risco empresarial e normalmente a relao cresce unilateralmente, uma poltica perde-perde; Contratao por servio: a melhor forma de se conseguir contratos por resultados. a forma de contratao que mais evoluiu at o momento, e tem como principais caractersticas a contratao da mo de obra qualificada, maior produtividade, responsabilidade tcnica, melhor qualidade e melhor atendimento; Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior disponibilidade da contratante; responsabilidade tcnica total da contratada, que ter maior lucro com menor faturamento, decorrente da demanda de servios. O objetivo estratgico no contratar servios de manuteno e, sim, contratar solues de manuteno. No contrato de risco deve-se, inicialmente, estabelecer os parmetros de disponibilidade mnima dos equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base nestes indicadores, a contratada ser remunerada, se o teto estabelecido no for atingido, inclusive com parte da diferena que sobrar. O contrato por resultados estimula para que no haja quebra de equipamento, e
assim leva as empresas a fazerem o servio bem feito, assegurando que o equipamento permanea em funcionamento o maior tempo possvel. Normalmente este tipo de contrato est amarrado ao faturamento da empresa.
8. PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENO

A Parada Programada (Planejada) para Manuteno de uma Unidade de Processo visa restaurar e/ou melhorar as condies dos equipamentos e instalaes. um momento especial no plano de manuteno de uma refinaria, pois impacta negativamente o resultado econmico da refinaria, pois no existe produo, portanto, no h faturamento e um grande volume de operaes realizado de forma simultnea e em um espao fsico reduzido, aumentando a exposio dos trabalhadores envolvidos a riscos de acidentes. A importncia econmica de uma parada muito grande para o resultado final da refinaria, quer pelos elevados valores de lucros cessantes envolvidos, quer pela grande quantidade de recursos financeiros dispendidos neste tipo de obra. Assim sendo, importante que estas paradas sejam realizadas no menor prazo possvel e que a durao da interveno ocorra conforme previsto no seu planejamento. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 44
Durante a realizao de uma parada, ocorre um grande dispndio de recursos financeiros em um prazo extremamente curto e uma grande mobilizao de pessoas prprias e contratadas. Assim sendo, a gesto de paradas deve ser analisada sob o enfoque estratgico, pois influencia fortemente o resultado do negcio A Parada Programada tem como principais objetivos: Executar limpeza interna, inspeo e reparos de equipamentos que no so possveis de realizar com as Unidades em operao e que permitam a continuidade operacional com os equipamentos nas condies de projeto (segurana) Avaliar e registrar as condies fsicas dos equipamentos para garantia de segurana dos prprios equipamentos, das pessoas e do meio ambiente para prxima campanha Atender exigncias legais (NR-13) Introduzir modificaes de melhorias do processo, atualizao tecnolgica e aumento de produo e ou qualidade dos produtos Introduzir maior confiabilidade, maior segurana, maior produo e reduo de perdas ao longo da campanha
8.1. Tipo e porte das Paradas Para Manuteno

Parada a cessao da produo de uma Unidade de Processo. Em alguns casos temos apenas a parada de um equipamento da unidade de processo, o que nem sempre leva ao corte total da carga da unidade. A Parada de uma Planta ou equipamento pode ser Programada ou no. Parada Programada: a Parada para uma Manuteno Planejada da Unidade, visando restaurar e/ou melhorar as condies dos equipamentos e instalaes. A Parada Programada pode ser classificada em Parada Programada Geral ou como Parada Programada Parcial. Parada Programada Geral - toda Parada de unidade planejada para ser realizada no vencimento da campanha, com perda total da produo, para execuo de servios de manuteno geral podendo incorporar projetos de melhoria operacional ou de ampliao de capacidade (revamp). Representa o marco de final de uma campanha e incio de outra nova. Parada Programada Parcial - toda parada previamente planejada para dentro do perodo da campanha, podendo ocasionar perda total ou parcial da produo, para execuo de servios de manuteno e ou projetos em um equipamento especfico, descoqueamento de fornos ou troca de __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 45
catalisador. Esta Parada necessria para que a unidade consiga cumprir a sua campanha previamente estabelecida. No Abastecimento, para ser caracterizada como Parada Programada Parcial, a parada dever ser programada simultaneamente com a Parada Programada Geral, ou seja, na ocasio em que a Parada Programada Geral cadastrada no N-56, cadastra-se a Parada Programada Parcial. Parada no Programada: a parada decorrente de problema identificado durante a campanha que possa ocasionar perdas significativas de produo ou danos pessoais, materiais ou ao meio ambiente. Pode ser de longa ou curta durao, ter ou no um planejamento prvio dos servios, ser decorrente de um problema operacional ou de equipamentos. Sinistro: Sinistro um evento imprevisto, que causa impacto em SMS e / ou nas instalaes (exploso, incndio, vazamento em grande proporo), levando a perdas patrimoniais. Quanto ao porte, a Parada pode ser de pequeno, mdio e grande porte. a) Pequeno porte Envolve nmero reduzido de equipamentos e recursos. durao curta, menor ou igual 15 dias. a) Mdio porte Tem a
nmero limitado de equipamentos e considervel mobilizao de recursos. Tem a durao entre 16 e 25 dias.
Envolve c) Grande porte ou Revamp
Envolve grande nmero de equipamentos e recursos. As duraes so acima de 25 dias. Em alguns casos pra-se um conjunto de Unidades.
8.2. Identificao dos Geradores de Escopo de Uma Parada

Temos como principais geradores de escopo, no caso das Unidades de uma REFINARIA os seguintes rgos: a) rgos operacionais: Listas de servios de equipamentos estticos, equipamentos de controle (instrumentos) e eltricos Alteraes de Projetos Instalao de dispositivos provisrios dinmicos,
b) rgos de Manuteno: Listas de servios de equipamentos estticos, dinmicos, equipamentos de controle (instrumentos) e eltricos Alteraes de Projetos Listas de reparos de pintura, refratrio e isolamentos trmicos
b) rgos de Projetos: Alteraes de projetos
c) Inspeo de equipamentos Recomendaes de inspeo com equipamentos estticos e dinmicos gerao de servios nos
d) SMS (Segurana, Meio Ambiente e Sade) Alteraes de projetos Procedimentos novos exigindo tarefas inditas ou inovadoras Treinamentos, PCMO e outros
8.3. Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manuteno

Segundo a definio do PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Sendo assim, todos os projetos possuem incio meio e fim bem definidos, conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, criando entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Outra caracterstica importante dos projetos a sua elaborao progressiva, o que significa que o projeto se desenvolve em etapas e de forma contnua por incrementos. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 47
Projetos so aplicados em diversas reas do conhecimento humano, dentre as quais se destacam: desenvolvimento de software, construo civil, estratgia militar, administrao de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gesto da qualidade. Destacamos as seguintes caractersticas de um projeto: Os projetos so nicos Os projetos so de natureza temporria e tm suas datas definidas de incio e fim Os projetos estaro concludos quando as suas metas forem alcanadas ou quando for decidido que o projeto no mais vivel Um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede s expectativas dos stakeholders Desde o incio at o seu trmino, todo projeto passa por uma srie de fases. Juntas as fases compem o ciclo de vida do projeto
Os eventos mais importantes, tambm conhecidos como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progresso lgica, determinando a concluso das fases de um projeto. Para cada fase definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nvel esperado de controle gerencial. Com as mesmas caractersticas, a parada programada de manuteno de uma planta industrial tipicamente um projeto, pois: Representa tipicamente um esforo temporrio, conduzido pela equipe encarregada deste trabalho Apresenta como sada do projeto, servios e resultados exclusivos O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evoluo progressiva ao longo de muitos meses de preparao prvia A capacidade de influenciar os seus resultados ao longo do ciclo de vida de um projeto (quanto mais prximo da etapa final, maior o custo para implementar mudanas e menor a capacidade de influenciar nos resultados do projeto)
O PMBOK est estruturado atravs de nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto, totalizando 44 processos. J o Procedimento de Gesto de Planejamento de paradas do Abastecimento, utilizado nas refinarias da Petrobras, identifica onze reas de conhecimento e sete grupos de processos, tambm chamados de fases de planejamento de parada, em um total de 62 processos. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 48
Todos estes processos, a exemplo dos processos identificados no PMBOK, so estruturados de forma a apresentarem entradas e sadas (inputs e outputs).
A figura abaixo exemplifica as etapas do planejamento e execuo de uma parada e a sua evoluo incremental.
No Abastecimento, as Paradas so compostas por sete fases (processos) sendo que uma fase contm uma serie de aes que geram um produto, resultado ou servio e descrevem o que fazer para gerenciar a Parada: Fase 0: Planejamento em Campanha Fase I: Preparao Conceitual da Parada Fase II: Preparao Preliminar da Parada Fase III: Preparao Detalhada da Parada Fase IV: Execuo da Pr-parada __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 49
Fase V: Execuo da Parada Fase V: Execuo da Parada Todas estas fases devero ter um marco de fechamento, atravs da realizao de reunies entre o Grupo I da UN, os Comits de Parada e participantes da AB-RE.
A figura abaixo mostra o Fluxograma do Processo de Planejamento de Parada do Abastecimento.
PLANEJAMENTO DA MANUTENO
8.3.1. reas de conhecimento (Atividades) do Planejamento de Parada do Abastecimento: Processo de
No Abastecimento, so onze as reas de conhecimento de Gesto de Paradas Programadas, projetos as quais descrevem os conhecimentos e as prticas relacionadas ao Planejamento e a Execuo de Paradas Programadas, com base nos processos que os compem: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. Define Objetivos e Metas da Parada Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento Define Escopo de Servios da Parada Planeja e Executa Servios Obtm Materiais Elabora Especificao, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos Elabora Plano de Contingncias para a Parada Elabora Plano de Comunicao e Infra-estrutura Elabora Planejamento Operacional Elabora Planejamento de SMS para a Parada Avalia a Parada e elabora as lies aprendidas
Cada uma destas Atividades composta de diversas tarefas distribudas ao longo das sete Fases da Parada Programada. Para cada Fase da Parada Programada, existe um Anexo especfico, onde so descritos o como e o porqu da execuo das Tarefas inerentes a Fase. Abaixo relacionamos os 62 processos, que so estruturados de forma a apresentarem entradas e sadas (inputs e outputs) que compe as 11 Atividades e que so distribudos no tempo, ao longo das fases da Parada: I. Define Objetivos e Metas da Parada Estima custo e prazo da parada o Estima custo preliminar da Parada o Estima prazo preliminar da Parada o Analisa relatrio da ltima parada o Consulta Tabela Unidades de Alta Performance (UAP) o Consulta Plano de Paradas do Refino; o Alimenta NS-56 (Controle de Parada) Define e comunica os objetivos, metas e filosofia da parada Revisa custo e prazo da parada o Atende o Plano Plurianual; o Atende os Referenciais do Refino o Revisa o NS-56 (Controle de Parada) Revisa custo e prazo da parada (reviso final) o Atende o Plano Anual de Negcios (PAN) o Atende os Referenciais do Refino o Revisa o NS-56 (Controle de Parada) __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 52
Gerencia a Parada (anlise de indicadores e replanejamento)
II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento Define e elabora o Cronograma das atividades de Planejamento o Elabora Cronograma com base no Fluxograma do Processo de Planejamento de Paradas (anexo deste Procedimento) Revisa o Cronograma das Atividades de Planejamento um cronograma elaborado nos processos de Planejamento de Paradas, no qual so estabelecidas as datas para realizao das atividades que antecedem a Parada de modo a orientar o gerenciamento do Planejamento. Tem por finalidade identificar atividades essenciais / estratgicas / crticas de planejamento, referenciando-as a uma data para sua realizao, apresentando todas as atividades necessrias do planejamento de paradas e os respectivos responsveis, contemplando, no mnimo, um horizonte de 18 meses anteriores data da parada e trs meses aps o seu trmino. Este cronograma deve ter o contedo mnimo que so as aes necessrias a se executar todas as fases e atividades descritas no fluxograma do Processo de Planejamento da Parada e dever tambm ser particularizado quanto a prazos e atividades especficas em funo da particularidade e complexidade da parada. Todas as atividades relacionadas ao planejamento de parada devem ser identificas e ter um responsvel pela sua execuo: atividades do planejamento da rea operacional (liberao, treinamento e partida das unidades), atividades do planejamento de SMS, treinamento de pessoal, planejamento da infra-estrutura, atividades do RH na parada, dentre outras. Abaixo relacionamos os principais tpicos que devero conter datas e responsveis: a) Formao do Escopo da Parada: Pedidos de Servios Projetos a serem executados Atendimento a recomendaes de SMS
b) Elaborao dos Projetos de melhorias: Controle das etapas de elaborao dos projetos
c) Aquisio de materiais e equipamentos: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 53
Levantamento das necessidades de materiais e equipamentos Emisso de pedidos de compras Contratos de fornecimento de equipamentos Controle e recebimento de materiais (listas e aquisies de materiais e equipamentos)
d) Contratao de Servios: Plano de Contratao Elaborao das especificaes tcnicas Processos licitatrios Definio das Contratadas
e) Detalhamento dos servios: Em uma Refinaria, de um modo geral, existem diversos equipamentos alocados em diferentes reas de processo sobre os quais o Planejador deve adquirir conhecimentos bsicos das suas funes, de suas especificaes tcnicas e outras particularidades de modo a permitirlhe o correto detalhamento das atividades necessrias para interveno da manuteno. Na fase de detalhamento dos servios faz-se necessria a busca de informaes sobre os equipamentos e ou projetos visando retratar no planejamento os detalhes e todas as necessidades de providencias e aes em conformidade com o escopo definido para os equipamentos, tais como: Folha de dados dos equipamentos (bocais, internos, materiais, recheios) Necessidades de andaimes especiais Procedimentos especficos Necessidades de dispositivos especiais Necessidades de guindastes Necessidades de elevadores de obra e ou guincho pneumticos Levantamento de materiais Necessidades de desenhos Necessidade de pintura e isolamentos trmicos Proximidades com outros equipamentos cujos servios possam ser sobrepostos e conflitante entre si
Para o detalhamento dos servios de uma parada importante estabelecermos os seguintes passos: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 54
Definio de estratgias e premissas para execuo do Escopo Definio das frentes de servios, ou seja, definirmos os nveis mais altos da EAP (Estrutura, Analtica de Projeto) Elaborao das redes ou diagramas PERT por frente e por equipamentos p grupo de equipamentos (Detalhamento de todos os servios de cada frente) Levantarmos em paralelo com o detalhamento as atividades e providencias que necessariamente devem ser executadas em preparada, bem como servios que possam ser antecipados visando diminuir volume de servios durante a Parada Determinao dos caminhos crtico e subcrtico Estudos de alternativas para execuo de caminhos crticos e subcrticos Detalhamento dos servios de pr-parada por frente de servios Em razo das especialidades e caractersticas dos equipamentos podemos agrup-los da seguinte forma: Equipamentos estticos (Torres; Vasos e Reatores; Permutadores de calor; Fornos; Tanques; Caldeiras; Conversores de Craqueamento cataltico; Tubulaes e suas conexes) Equipamentos Dinmicos (Bombas; Sopradores; Compressores; Turbinas a vapor e gs; Misturadores; ramonadores) Equipamentos eltricos (Sistemas de iluminao; Motores; Transformadores; Equipamentos eltricos diversos existentes nas subestaes) Instrumentos e sistemas de controles (Tubulaes e conexes diversas; Instrumentos em geral e vlvulas de controle)
f) Infra-estrutura, Comunicao e Recursos Humanos Elaborao de estudos de Layout de canteiros Elaborao de Planos de Logstica (alimentao, transporte, containeres e instalaes diversas, mveis e utenslios, computadores, rdios, telefones, ambulatrio) Elaborao do Plano de Comunicaes Elaborao dos Organogramas de Planejamento, Pr-parada e Parada Emprstimos de pessoal de outras UNs Cursos e treinamentos
g) Planejamento Operacional e de SMS
Plano geral de SMS; Sistema de coleta e descarte de resduos; Elaborao de APRs Plano de Paralisao e Partida Cursos e treinamentos h) Servios de Pr-Parada Mobilizaes de contratadas Montagens de equipamentos; Pr-fabricaes de tubulaes Preparao e instalao de dispositivos Montagens de andaimes i) Servios de Ps-Parada Concluso de servios; Relatrios de Contratadas; Avaliao da Parada Relatrio final do Planejamento
III. Define Escopo de Servios da Parada Realiza reunies de OPC (Oportunidades para a Prxima Campanha) Analisa as necessidades de novos projetos para a realizao na prxima Parada Identifica fontes de gerao e definio do escopo o Solicita envio das listas iniciais de servio aos geradores de escopo Define e elabora Cronograma de implantao dos Projetos Define escopo de servios (lista de servios de manuteno e projetos) o Elabora e Consolida listas de servios o Analisa criticamente o escopo o Levantamento de campo de dados para o projeto o Controla modificao de escopo de projeto de acordo com regras pr-definidas o Reviso de custo e prazo da Parada Congela Escopo da Parada o Controla modificao de escopo de acordo com regras prdefinidas Conclui detalhamento dos projetos classe A Conclui detalhamento dos projetos classe B
Uma das particularidades de uma parada reside no fato de que o escopo desconhecido no incio do processo de planejamento. medida que o __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 56
mesmo avana, este escopo passa a ser clarificado, justificado e validado. Quando se planeja uma parada, inicia-se com uma lista diferenciada de diversos trabalhos provenientes de solicitaes de diversas reas todos eles desconectados. Primeiramente, validam-se os trabalhos (atravs de um processo de justificao, esclarecimento e categorizao), e posteriormente feito o planejamento de cada trabalho e os mesmos so integrados dentro de um nico cronograma de parada, a partir de trabalhos individuais. Somente quando so completados estes passos, que definimos o projeto com uma credibilidade aceitvel. IV. Planeja e Executa Servios Define e elabora as estratgias de execuo dos trabalhos crticos Constitui Comit Coordenador da Parada o Define Coordenador e membros do Comit o Define objetivos e responsabilidades Elabora estudos de montagem e manuteno de sistemas crticos Define Caminhos crticos e execuo de servios (Macro Planejamento) o Define servios de parada o Define servios de pr-parada o Define servios de ps-parada Define a Sistemtica de Planejamento e Controle das Fases de execuo Conclui Planejamento dos servios de Pr-parada Realiza reunies Tcnicas de execuo Conclui detalhamento do planejamento de servios de Parada o Detalha servios de manuteno e projetos previstos para a Parada o Realiza reviso de custo e prazo o Valida o Planejamento da Parada (Tcnicos e Engenheiros de Planejamento de UNs do Refino - novos e experientes) o Confirma prazo e custo da Parada Aprova o Planejamento de execuo das Contratadas o Avalia o micro-planejamento de execuo das Contratadas Elabora e divulga o Relatrio de Planejamento de Parada Conclui Pr-fabricao e servios de Pr-parada o Garante cumprimento das prticas de segurana (DDSMS Dilogo Dirio de SMS, auditorias comportamentais, e outras) o Controla o avano fsico dos servios de Pr-parada o Executa servios de pr-fabricao: Fabricao de tubulaes, componentes e dispositivos Identificao de pontos de raqueteamentos Montagens de andaimes de pr-parada Instalao de equipamentos na rea Montagem de pipeshop, ferramentaria, almoxarifado e canteiro avanado
Execuo de servios liberveis Implementa o Planejamento da Parada o Gerencia diariamente a Parada com indicadores de Planejamento Auditoria do Sistema da Qualidade Replanejamentos decorrentes das reais condies dos equipamentos o Controla o avano fsico dos servios de Parada o Garante cumprimento das prticas de segurana (DDSMS Dilogo Dirio de SMS, auditorias comportamentais, e outras) Verificao constante das condies de riscos de acidentes Auditoria da aplicao do plano de segurana e proteo ao meio ambiente o Executa servios de caldeiraria, tubulao e solda o Executa servios complementares (Isolamento trmico, refratrio, pintura, manuseio de recheios trmicos, limpeza qumica, andaime, movimentao de carga, hidrojato, obras civis e outros) o Executa servios em equipamentos dinmicos, eltricos e de instrumentao o Executa servios de inspeo em equipamentos e ENDs (Ensaios No Destrutivos) o Executa servios de liberao de equipamentos o Sistema abrangente de comunicao das notcias da Parada Realiza reunies dirias de Coordenao o Reunies dirias de programao e controle o Reunies semanais de coordenao o Reunies semanais de Segurana, Sade e Meio Ambiente o Acompanhamento dirio do avano fsico Gerencia servios no-previstos o Gerencia condies de mudana Conclui servios da Parada o Conclui todos os servios previstos para a Parada Concentrao de um grande contingente de pessoas Utilizao de programaes dirias com base no planejamento Executa servios de caldeiraria, tubulao e solda Executa servios complementares (Isolamento trmico, refratrio, pintura, manuseio de recheios trmicos, limpeza qumica, andaime, movimentao de carga, hidrojato, obras civis e outros) Executa servios em equipamentos dinmicos, eltricos e de instrumentao Executa servios de inspeo em equipamentos e ENDs (Ensaios No Destrutivos) Executa servios de liberao de equipamentos o Entrega a unidade para Partida o Gerente Geral da UN autoriza incio do condicionamento da planta Condiciona unidade e especifica produtos __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 58
o Fora de trabalho atenta e bem treinada. o Definio clara e formal do inicio e trmino do condicionamento de partida da unidade, por ser um momento de alto potencial de risco o Todos os servios previstos para serem executados na Parada concludos o Unidade devolvida operao nas condies de limpeza previstas o Andaimes removidos, excetos os necessrios aos reapertos e aos servios da Operao o Atendimento ao prazo previsto de partida o Produtos especificados Executa servios de Ps-parada o Assistncia tcnica operao at a efetiva entrada da unidade em regime produtivo o Desmobilizao de contratadas o Elaborao de Relatrios o Levantamento de problemas para alimentar o PDCA o Verificao dos pontos fortes e fracos o Proposio de medidas se melhoria V. Obtm Materiais Identifica e deflagra compra de materiais crticos I (Projetos e manuteno) o Emite requisio de compra de materiais o Emite PATEC (Parecer Tcnico) o Diligencia os processos de compra Identifica e deflagra compra de materiais crticos II (Projetos e manuteno) o Emite requisio de compra de materiais o Emite PATEC (Parecer Tcnico) o Diligencia os processos de compra Confirma datas de entrega dos materiais crticos I e II o Elabora relatrio de acompanhamento de aquisio Conclui emisso de RCs (Requisio de compras) o Elabora Plano de Contingncia de aquisio de materiais o Emite PVM (Pedido de Verificao de Material) Confirma chegada de Materiais o Recebe, Estoca e Condiciona materiais adequadamente
VI. Elabora Especificao, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos Define e elabora Plano de Contratao o Elabora a Especificao Tcnica e demais anexos contratao o Adequa os anexos contratuais ao escopo dos servios o Elabora estimativa de custos dos servios para
o Solicita contratao ao rgo pertinente Conclui Especificao de Servios para Contratao Assina Contratos de execuo o Realiza reunio de abertura de contrato Mobiliza a fora de trabalho das contratadas o Mobiliza a equipe de planejamento e parte da superviso da Contratada para preparao detalhada da Parada o Emite AIS (Autorizao de Incio de Servio) o Mobiliza a fora de trabalho da Contratada para execuo de Prparada e Parada o Analisa qualificao de pessoal, tendo como referencial as exigncias contratuais Gerencia e Fiscaliza Contratos o Fiscaliza servios no campo o Garante atendimento das obrigaes da Petrobras o Cobra atendimento das obrigaes da Contratada o Emite RM (Relatrio de Medio) o Abre, analisa e comenta RDO (Relatrio Dirio de Obras) o Fiscaliza servios de fabricao e Pr-Parada o Controla o avano fsico dos servios de Pr-parada e Parada o Implementa planejamento da Parada o Gerencia condies de mudana o Realiza reunies dirias de acompanhamento o Garante cumprimento das prticas de segurana (DDSMS Dilogo Dirio de SMS, auditorias comportamentais, e outras) o Fiscaliza servios de caldeiraria, tubulao e solda o Fiscaliza servios complementares (Isolamento trmico, refratrio, pintura, manuseio de recheios trmicos, limpeza qumica, andaime, movimentao de carga, hidrojato, obras civis e outros) o Fiscaliza servios em equipamentos dinmicos, eltricos e de instrumentao o Fiscaliza servios de inspeo em equipamentos e ENDs (Ensaios No Destrutivos) o Fiscaliza servios de liberao de equipamentos Encerra Contratos o Emite BAD (Boletim de Avaliao de Desempenho) o Desmobiliza Contratadas o Emite TRD (Termo de Recebimento Definitivo)
VII. Elabora Plano de Contingncias para a Parada Define e elabora Plano de Contingncias o Identificao, anlise, monitoramento/controle e planejamento da gesto dos riscos da Parada Consolida Plano de Contingncias Gerencia as condies de mudana
VIII. Elabora Plano de Comunicao e Infra-estrutura da Parada Define e elabora Plano de Comunicao e Infra-estrutura o Elabora Plano de Comunicao e Infra-estrutura o Elabora Plano de RH o Elabora desenho esquemtico de distribuio de energia eltrica o Elabora outros Planos de Suporte Consolida Plano de Comunicao e Infra-estrutura Conclui Infra-estrutura da Parada
IX. Elabora Planejamento Operacional da Parada Define Macro Planejamento Operacional o Elabora planejamento operacional de Parada e de Partida Consolida Planejamento Operacional o Consolida o planejamento operacional de Parada e de Partida o Valida o Planejamento Operacional (Tcnicos e Operadores de UNs do Refino) Treina Pessoal no Procedimento operacional de Parada e Partida
X. Elabora Planejamento de SMS Define Macro Planejamento de SMS o Elabora Plano de SMS e APR - Anlise Preliminar de Risco Consolida Planejamento de SMS para a Parada Treina pessoal, por especialidade, em SMS Cumpre as Prticas de Segurana do Plano de SMS
XI. Avalia a Parada e elabora as lies aprendidas Elabora recomendaes de Projeto e Inspeo para a prxima Parada Elabora Relatrio de Fechamento da Parada e registra as Lies Aprendidas o Avalia as diversas fases de planejamento da Parada Busca experincias para aprendizado contnuo sobre Paradas o Promover a participao de tcnicos e engenheiros de planejamento novos e experientes em outras Uns Implementa as Recomendaes do Relatrio de Fechamento da Parada Elabora Plano para Implementao das lies aprendidas
9. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMI Project Management Institute um organismo internacional que estabelece o que existe de mais moderno de conceituao na rea de planejamento e gesto com abrangncia de todo o ciclo de vida do projeto ou empreendimento desde sua criao (inicio) at seu termino ou concluso. Tem por finalidade disseminar novos conhecimentos, formao e certificao de profissionais de nvel para Gerenciamento de Projetos. Segundo a definio do PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Por temporrio, o PMBOK entende que todos os projetos possuem um incio e final definidos. Ainda segundo o PMBOK, um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Esta singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Outra caracterstica importante dos projetos a sua elaborao progressiva, o que significa que o projeto se desenvolve em tapas e de forma contnua por incrementos. Um projeto direcionado a alcanar um resultado especfico; envolve a execuo coordenada de atividades; possui durao limitada, com incio e fim definidos e nico. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim e que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Projetos so aplicados em diversas reas do conhecimento humano, dentre as quais se destacam: desenvolvimento de software, construo civil, estratgia militar, administrao de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gesto da qualidade. Em contraposio ao conceito de projeto, temos o conceito de operaes. Em geral, o trabalho nas organizaes pode ser classificado como projetos ou operaes, embora em alguns casos as duas classificaes possam se sobrepor.
Entretanto, diferentemente de projetos, as operaes se caracterizam por serem contnuas e repetitivas. O objetivo de uma operao contnua manter o negcio, ao passo que um projeto tem por finalidade atingir o seu objetivo, e em seguida terminar. Outra caracterstica comum a projetos e que tambm observada no caso de paradas programadas de manuteno de plantas industriais o conceito de ciclo de vida do projeto. Desde o incio at o seu trmino, todo projeto passa por uma srie de fases. Juntas as fases compem o ciclo de vida do projeto. Os eventos mais importantes, tambm conhecidos como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progresso lgica, determinando a concluso das fases de um projeto. Para cada fase definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nvel esperado de controle gerencial.
De acordo com o conceito do PMBOK, Parada Programada para manuteno de uma planta industrial tipicamente um projeto, pois: Representa tipicamente um esforo temporrio, conduzido pela equipe encarregada deste trabalho Apresenta como sada do projeto, servios e resultados exclusivos. Por exemplo, os resultados de uma parada em um ano sero diferentes dos resultados das paradas passadas e das futuras realizadas na mesma unidade O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evoluo progressiva ao longo de muitos meses de preparao prvia.
O PMI com base no desenvolvimento das tcnicas de gesto, estabeleceu que o gerenciamento de um projeto se faz atravs de 5 grupos de processos que se relacionam com as nove reas do conhecimento resultando em 44 processos de gerenciamento de projetos.
9.1. Grupos de Processos

Os Projetos so compostos por processos sendo que um processo uma serie de aes que geram um produto, resultado ou servio e descrevem o que fazer para gerenciar o projeto: 1) Processo de Iniciao 2) Processo de Planejamento 3) Processo de Execuo 4) Processo de Monitorao e Controle __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 63
5) Processo de Encerramento
9.2. reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

So nove as reas de conhecimento de gesto de projetos as quais descrevem os conhecimentos e as prticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que os compem. 1) Integrao Descreve os processos necessrios para identificar, definir, combinar e coordenar os grupos de processos de gesto do projeto. 2) Escopo Cuida da gesto do escopo, desde o planejamento, a definio, a verificao e controle do escopo de tal forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e somente o necessrio para sucesso do projeto. 3) Tempo Relaciona com o cronograma do projeto, descreve os processos exigidos para assegurar a concluso do projeto dentro do prazo previsto. 4) Custo O Gerenciamento do custo assegura que o projeto dever ser concludo dentro do oramento aprovado. 5) Qualidade O gerenciamento da qualidade tem a funo de assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. 6) Recursos Humanos Responsvel pela gesto visando prover a organizao e pessoal envolvido no projeto. 7) Comunicao Faz planejamento do sistema de comunicao e assegura a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes de modo oportuno e adequado a todos envolvidos no projeto 8) Riscos __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 64
O Gerenciamento de riscos inclui os processo que tratam da identificao, anlise, monitoramento/controle e planejamento da gesto dos riscos do projeto, 9) Aquisies O gerenciamento das aquisies descreve os processos necessrios aquisio de bens e servios para execuo do projeto Exemplo: compra de materiais e equipamentos, contratos de execuo de servios Os seguintes processos listados no PMBOK (2004) esto relacionados contratao e gerenciamento de servios terceirizados de manuteno em uma parada: Planejar contrataes: Este o processo necessrio para documentar os requisitos de produtos, servios e resultados, e identificar possveis fornecedores. So sadas tpicas deste processo o edital de licitao e a relao de empresas convidadas para o processo licitatrio Solicitar respostas de fornecedores: Este processo solicita respostas como cotaes e propostas de possveis fornecedores. Uma sada deste processo so as propostas de potenciais fornecedores de materiais ou servios Seleo de fornecedores: So aplicados critrios de avaliao para a seleo de um ou mais fornecedores que sejam considerados qualificados e aceitveis. Uma sada deste processo consiste na formalizao de contratos para o fornecimento de materiais ou servios para o projeto Administrao do contrato: Este processo analisa e documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas aes corretivas estabelecidas. Este processo transcorre durante a fase de monitoramento e controle do projeto Encerramento do contrato: Neste processo feita a confirmao de que todo trabalho e todas as entregas foram aceitveis
Ainda segundo o PMBOK, para que um projeto seja bem sucedido a equipe do projeto deve: Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (tambm conhecidos como grupos de processos) necessrios para atender aos objetivos do projeto Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificaes do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade
Estes mesmos princpios se aplicam gesto de paradas programadas de manuteno de plantas industriais.
10. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO A primeira ferramenta de Planejamento foi o Cronograma de Barras ou Cronograma de GANT, que devido sua simplicidade a torna til at os dias de hoje. Na dcada de 1950 surgiram duas novas tcnicas de Planejamento: os Diagramas PERT e CPM. Tinham a finalidade representar um plano de execuo de um Projeto por meio de um diagrama o qual mostrava as inter-relaes entre as diversas tarefas seqenciais contendo informaes tais como durao e recursos necessrios. PERT significa: Program Evaluation and Review Technique, ou Tcnicas de Avaliao e Reviso de Programas. CPM significa: Critical Path Method, ou Mtodo do Caminho Crtico. Estas tcnicas tiveram e ainda tem as seguintes finalidades quando aplicadas no planejamento de um Projeto: Evitar o caos administrativo Coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades, com vistas a possibilitar o desenvolvimento ordenado e lgico dos trabalhos __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 66
Mais especificamente planejar, programar e gerenciar PRAZOS e CUSTOS de qualquer empreendimento Industrial ou de servios
10.1.
Origens das Tcnicas de Diagrama PERT

Em fins de 1955, os EEUU iniciaram um complexo projeto de defesa, chamado: "Fleet Ballistic Missile", ou "PROJETO POLARIS" que compreendia: Velozes projteis balsticos Submarinos nucleares Radares sofisticados Adestramento de pessoal
A Previso de termino do Projeto era final de 1963, porm em Janeiro de 1958, circunstncias estratgicas exigiram acelerao dos prazos estipulados. O governo dos EEUU constituiu um grupo de trabalho cujo objetivo era estabelecer mtodo para acelerar os Projetos formados por Marinha dos EEUU (Navys Special Project Office), a empresa Lookheed e a Consultora Booz Allen and Hamilton Inc. Nasceu desta forma o Diagrama de Setas ou Rede PERT. O resultado deste trabalhou fez com que os Projetos terminassem em 1960, 50% antes da data fixada anteriormente, com a viagem inaugural do submarino USS George Washington partindo da base de Charleston SC. Esse Projeto envolveu: Mais de 6.900 firmas, num total de aproximadamente 70.000 conjuntos diferentes a serem fornecidos, montados e testados A fabricao de submarinos nucleares com capacidade para transportar 16 projteis "Polaris" e equipamento prprio de gerao de oxignio, nitrognio e outros elementos atmosfricos O desenvolvimento, a produo e testes dos Msseis Polaris O desenvolvimento de sistemas avanados de comunicao e de radar O treinamento de pessoal especializado nesses equipamentos e sistemas A realizao de testes que garantiriam a entrega dos novos sistemas no ''prazo previsto" e com confiabilidade A administrao de todos os recursos envolvidos no "Projeto Polaris".
10.2.
Origens das Tcnicas do Diagrama CPM

A Cia. E.I. Dupont, preocupada com os custos crescentes e o tempo exigido entre a pesquisa e a produo de suas mais recentes descobertas, constituiu um Grupo de Trabalho, onde participaram a Dupont, a Remington Rand (Diviso UNI VAC) e os Consultores John W. Manchly, James E. Kelley e Morgan R. Walter. Este Grupo de Trabalho tinha como objetivos: Estudar um sistema mais eficiente de PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTRLE aplicado ao setor de engenharia da empresa Estabelecer um SISTEMA GRFICO que permitisse visualizar todas as atividades do empreendimento, bem como, as SUAS INTERDEPENDNCIAS ENTRE SI Criar um sistema prtico e simples de CLCULO DE DATAS mais cedo e mais tarde para incio e trmino das atividades que compunham o projeto, com possibilidade de uso de computador Gerar um MODELO GRFICO para utilizao a posterior.
Dos trabalhos deste GT surgiram o diagrama de flechas, os eventos, as folgas nos eventos e atividades e o caminho crtico. O projeto-piloto foi a construo de uma indstria qumica da Dupont, em Louisville, Kentucky. Como resultado, o "Grupo - Teste CPM" despendeu apenas cerca de 30% do esforo originalmente previsto para a execuo normal dos trabalhos.
10.3.
Diferenas entre os dois mtodos

Em principio, os dois mtodos diferem pelo modo de avaliao do tempo estimado para as atividades. No caso do PERT as atividades tm duraes probabilsticas. Todo enfoque do mtodo se destina a analisar a durao do projeto de forma probabilstica, considerando que as diversas tarefas tm X % de probabilidade de serem executadas em um dado perodo de tempo. Desta forma so considerados para determinao da durao esperada de uma tarefa trs tempos: a = tempo otimista; b = tempo mais pessimista; m = tempo mais provvel; Podendo ser calculados: Tempo esperado (mdia) Te = (a + 4m +b) / 6 O desvio padro = (b - a) / 6 __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 68
Varincia 2 = [(b a) / 6]2 A probabilidade de concluso do empreendimento em determinado tempo
J o mtodo CPM considera que a tarefa tem duraes e quantidade de recursos bem conhecidos, no tendo a conotao estatstica. O prazo tem aspectos determinsticos; as pessoas que determinam as duraes dispem de experincias suficientes para estabelecer com aceitvel preciso qual o valor que deva ser estabelecido para durao de uma determinada tarefa. Ressalvadas estas diferenas, tanto o modelo PERT como o CPM so semelhantes, por que ambos tem como sada um cronograma. A caracterstica mais importante da tcnica PERT/CPM, o fato de estabelecer como primeiro passo para o planejamento do projeto, a sua diviso em atividades e o relacionamento lgico entre elas.
10.4.
Uso do Mtodo PERT- CPM no Brasil

Aps provar sua eficincia no auxlio do gerenciamento de projetos militares grandes e complexos dos EUA, a utilizao do PERT- CPM se difundiu largamente na Indstria, constituindo-se em metodologia eficiente de trabalho para solucionar problemas de planejamento e controle na execuo de obras. No BRASIL, o mtodo PERT - CPM largamente usado na indstria do Petrleo, nas Petroqumicas e indstrias qumicas, principalmente no planejamento de paradas. Projetos pioneiros brasileiros que utilizaram os sistemas PERT-CPM no Brasil: A utilizao pioneira desses mtodos coube ao "Instituto de Pesquisas da Marinha", com vrios trabalhos de grande repercusso em 1963 A construo do Sistema de Abastecimento gua do GUANDU, no Estado do Rio de Janeiro O Per do Porto de Tubaro/ES, da CVRD A Refinaria de Duque de Caxias/RJ, da PETROBRS
10.5.
Como construir um diagrama PERT CPM

10.5.1. Conceito Brasileiro Tendncia de mudana
Existem dois modos de desenhar o diagrama PERT-CPM: o modo Norte-Americano e o modo Francs. No sistema Norte Americano as atividades ou tarefas so representadas por flechas, iniciando e terminando em crculos chamados NS (eventos), atravs dos quais se estabelece a relao de dependncia entre as tarefas. No sistema Francs as atividades so representadas por retngulos e as relaes de interdependncia so mostradas atravs de flechas. Representamos abaixo o diagrama relativo troca de um pneu furado pela dupla Joo (J) e Maria (M) no modelo Norte Americano:
Guardar Macaco M (1Min) Retirar Macaco Afrouxar Parafusos Levantar Carro Retirar Parafusos Retirar Roda Furada Montar roda reserva Descer o carro Apertar parafusos
1
J (2 min)
2
J (5 min)
3
J (3 min)
4
J (2 min)
5
J (4 min)
6
J (3 min)
7
J (2 min)
8
J (2 min)
Retirar estepe do porta malas M (3 min)
Guardar roda furada M (3 min)
Representamos abaixo o diagrama relativo troca de um pneu furado pela dupla Joo (J) e Maria (M) no modelo Francs:
Guardar macaco M(1Min)

Retirar Macaco Afrouxar parafuso Levantar carro Retirar parafuso Retirar Roda Fu rada Montar roda res Descer carro Apertar parafusos
J(2min)
J(5min)
J(3min)
Retirar Estepe
J(2min)
J(4min)
J(3min)
J(2min)
J(2min)
Guardar Roda furada
M(3min)
M(3min)
Regras para se construir um diagrama no modo Norte Americano: a) Duas atividades no podem ter NS iniciais e finais iguais devido identificao das atividades, pelos programas de computadores, serem __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 70
atravs dos nmeros de cada N. A soluo encontrada foi a criao de tarefas fictcias ou fantasmas com durao zero.
A B Errado
A B Certo Ficticia
b) Dependncia parcial: Tarefa C dependente de B e Tarefa D dependente de A e B:

A A B C
Ficticia
D v
Neste caso se a rede construda no modo Americano obrigatrio a aplicao de tarefas fantasmas ou fictcias. Toda atividade dever ter seu N inicial e final. Caso haja necessidade de se iniciar uma atividade aps ter ocorrido algum tempo depois do inicio de sua antecessora, recomenda-se dividi-la em duas. c) Evitar Loop, isto , evitar dependncias em circulares:
B A
C D E
Esta regra vale tambm para o modelo Francs, pois causam erros nas operaes dos programas de computador. 10.5.2. Conceito PMI Tendncia mundial __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 71
Atualmente existem 2 (dois) mtodos para elaborao das redes que formaro os cronogramas dos projetos definidos pelo PMI Project Management Institute: Mtodo do Diagrama de Precedncia MDP Este e o mtodo mais usado para diagramas de rede dos cronogramas no qual as atividades so representadas por caixas ou retngulos chamados NS e as setas que unem estes NS mostram as dependncias entre elas. tambm chamado de atividade no n (ANN) O MDP importante por possibilitar 4 (quatro) tipos de relao de dependncia ou precedncia: Trmino para Incio A iniciao da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora (ou a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear) Trmino para Trmino O trmino da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora, (ou a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa acabar) Incio para Incio A iniciao da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora, (ou a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa comear) Incio para Trmino O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessora (ou a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa acabar)
Exemplo:
Inicio
Fim
Atividades com 15 dependncias lgicas Exerccio n. 1 __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 72
Construir um diagrama MDP para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras descritas na tabela: Atividades A B C D E F G Descrio Projeto civil Projeto bsico Detalhamento projeto bsico Treinamento do pessoal operao Compra de materiais Obras Civis Montagem eletromecnica Predecessora s A, B de C C A E, F
F A E G
In
Fi B C D
Mtodo do Diagrama de Setas MDS Neste mtodo as atividades so representadas por setas conectadas aos nos para mostrar as suas dependncias. Chamado de atividade na seta (ANS). Somente pode-se usar dependncias do tipo Trmino para Inicio, podendo exigir o uso do conceito de atividades fantasmas para permitir certos relacionamentos de dependncia. Exemplo: B C
A D
Inicio
Fim
I __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 73
F
Exerccio n. 2 Construir um diagrama MDS para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras descritas na tabela: Atividades A B C D E F G Descrio Projeto civil Projeto bsico Detalhamento projeto bsico Treinamento do pessoal operao Compra de materiais Obras Civis Montagem eletromecnica Predecessora s A, B de C C A E, F
A 1 B
G5
G E
D
3
10.5.3.
Tipos de Dependncias
Dependncias obrigatrias: As dependncias obrigatrias como o prprio nome diz, so inerentes natureza do trabalho a ser realizado, sempre obedecendo a uma lgica natural e necessria Dependncias arbitradas: So dependncias arbitradas pela equipe de detalhamento, com base no conhecimento das melhores prticas dentro de uma rea de aplicao especfica Dependncias externas: A equipe de detalhamento identifica uma dependncia externa quando a atividade deve ser executada por terceiros fora da equipe de execuo do projeto. Ex.: O desenvolvimento de software por empresa especializada, externa ao ambiente do projeto.
10.6.
Caminho crtico de um projeto

10.6.1. Conceito de Caminho Crtico
O que caminho crtico? a seqncia lgica de atividades de uma rede de maior durao; uma cadeia de atividades do diagrama que pelas suas caractersticas determina o percurso MAIS DESFAVORVEL entre o evento INICIAL e o FINAL a seqncia de atividades crticas, ou seja, com folgas nulas, porm se o Projeto todo tiver uma folga em relao a outros servios ou em relao a uma data contratual, todas as atividades ganharo uma folga, neste caso o caminho crtico ser aquele de folgas mnimas. Considerando-se as atividades previstas no Projeto, teremos vrias formas para irmos do incio ao fim da nossa rede de precedncias. O caminho crtico ser a seqncia de atividades do incio ao fim, onde tivermos a menor folga total e tambm o caminho que nos tomar o maior tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto. Como dissemos, o caminho crtico ser aquele de menor folga total e no necessariamente o caminho de folga nula ou igual a zero. 10.6.2. Metodologia para Clculo de REDES
A metodologia de clculo de redes busca a definio das datas de inicio e trmino (no mais cedo e no mais tarde) de cada atividade do Projeto, conforme: Datas de Inicio PDI UDI Datas de Trmino PDT UDT
Onde:
PDI = Primeira data de incio ou data de inicio mais cedo (IMC) UDI = ltima data de incio ou data de incio mais tarde (IMT) PDT= Primeira data de trmino ou data de termino mais cedo (TMC) UDT= ltima data de trmino ou data de trmino mais tarde (TMT)
a) Clculo das datas no mais cedo Passo frente

PDI = PDT (Predecessora) +1 PDT=PDI + DURAO - 1
Exemplo: Temos as atividades A com durao = 6d e a B com durao de 3d
A 6d 6 B 7 3d 9
Inicio
PDI (A) = PDT (Predecessora) +1 = 0 +1=1 PDT (A) = PDI + Durao 1 = 1 + 6 1 = 6 PDI (B) = PDT (Predecessora) + 1 = 6 + 1 = 7 PDT(B) = PDI + Durao-1 = 7+3 1= 9
Quando tivermos mais de um caminho, devemos escolher o que for maior PDI p/ prxima atividade
F 3 2d 4 H 8 8d 15
G 4
4d 7
Dessa forma o clculo da "data mais cedo" de um projeto parte-se da data de inicio arbitrada em ZERO e aplicando a regra do passo frente considerando o maior valor quando se tem mais de uma atividade chegando ao N ou Evento. b) Clculo das datas de Incio e Trmino no Mais Tarde Passo atrs Da mesma forma, calcular as datas de incio e trmino mais tarde das atividades pela subtrao das duraes das atividades data de trmino da rede calculada no passo anterior Portanto, deveremos considerar a data de final da rede como sendo a UDT de todas as atividades que a ela se ligarem e ento subtrair a durao da atividade e somarmos 1 Para calcularmos a UDI da atividade, ou seja, UDI = UDT Durao da atividade +1 Para o calculo das atividades predecessoras teremos UDT=UDI (sucessora) -1 Para os casos em que tenhamos mais de uma sucessora para a atividade em anlise, deveremos considerar o menor valor de UDI das sucessoras destas como segue nos exemplos:
E 7 12 3d 9 14 H 10 15 5d 14 19 Trmin o (19)
UDT (H) =19 d
UDI (H) = UDT(H) Durao (H) + 1 = 19 5 + 1 = 15 UDT (E) =UDI (sucessora) 1 = 15 1 = 14 UDI (E) = UDT (E) Durao (H) + 1 = 14 3 + 1 = 12
Quando temos mais de uma sucessora devemos escolher o caminho que leve o menor UDT das atividades sucessoras:
D 7 10 10d 16 19
A 1 4
6d 6 9
E 7 12
3d 9 14
Exemplo prtico de calculo das datas mais cedo e mais tarde Diagrama tipo MDS:
5 4 3 2 1 4 2 2 3 2 4 4 2 2
Data mais cedo:

4 4 0 3 3 2 2 4 4 5 3 8 2 4 8 10 4 5 9 2 11 2 14
4
2 7
2 1
Data mais tarde:
4 5 4 0 3 3 0 2 5 2 1 4 2 6 7 3 8 4 3 2 5 5 3 10 8 2 4 12 10 4 9 2 2 14 11
10
14
5
4
12
Exemplo de clculo das datas mais cedo e mais tarde diagrama de Rede tipo MDP:
C(3) H(3)
A(8)
B(4)
F(3)
I(2)
L(3)
D(3)
G(3)
J(1)
E(3)
K(4)
Data mais cedo:
C
9
3
11
H
16
3
18
A
1
8
8
B
9
4
12
F
13
3
15 3
I
16
2
17
L
19
3
21
D
9
3
11
G
12
3
14
J
15
1
15
E
9
3
11
K
12
4
15
Data mais tarde:

C
9 13
3
11 15
H
1 6 1 6
3
18 18
A
1 1
8
8 8
B
9 9
4
12 12
F
13 13
3
15 E 15
I
1 6 1 7
2
17 18
L
1 9 1 9
3
2 1 2 1
D
9 11
3
11 13
G
12 14
3
14 16
J
1 5 1 8
1
15 18
E
9 12
3
11 14
K
1 2 1 5
4
15 18
10.6.3.
Conceito e Tipos de Folgas
a) Folga Total: o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. O clculo da folga total de cada atividade do projeto feita da seguinte maneira: Data de inicio mais tarde (UDI) menos a data de incio mais cedo (PDI) ou a data de trmino mais tarde (UDT) menos a data de trmino mais cedo (PDT).
FT = UDI PDI ou FT = UDT - PDT
b) Folga Livre:
o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora atividade em questo ou seja a diferena entre a data de inicio mais cedo (PDI) da atividade sucessora e a data de termino mais cedo (PDT) da atividade em questo, menos 1.
FL= PDI (sucessora) PDT( atividade em questo) - 1
Exercicio n 3 - Clculo de folgas: Construir o diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada atividade e os dois tipos de folgas assinalando o caminho crtico, conforme atividades da tabela: Ativida des A B C D E F G Dura Predecess Ativida es oras des 8 H 3 A I 4 B J 4 A K 2 D; C L 3 E M 3 F N Dura Predecess es oras 3 A 1 H 5 E; I 6 J 3 I 3 L 3 G; K; M
FT=UDI-PDI ou FT=UDT-PDT FL= PDI (sucessora) PDT( atividade em questo) - 1
Atividades A B C D E F G
B
9 9
FT 0 0 0 3 0 5 5
C
12 12
FL 0 0 0 3 0 0 3
F
18 23
Atividades H I J K L M N
3
20 25
FT 5 5 0 0 10 10 0
FL 0 5 0 0 0 10 0
3
11 11
4
15 15
G
21 26
3
23 28
A
1 1
8
8 8
D
9 12
4
12 15
E
16 16
2
17 17
J
18 18
5
22 22
K
23 23
6
28 28
N
29 29
3
31 31
H
9 14
3
11 16
I
12 17
1
12 17
L
13 23
3
15 25
M
16 26
3
18 28
10.7.
Cronogramas e Nivelamento de Recursos

10.7.1. Cronograma no mais Cedo e Nivelado
Aps calculadas as datas mais cedo, mais tarde e as folgas das atividades, poderemos construir o cronograma no mais cedo, ou seja, vamos admitir que todas as atividades se iniciem na data mais cedo. Desta forma construiremos um histograma dos principais recursos envolvidos, como a maioria das atividades esto alocadas na sua data mais cedo, provvel que haja um pico de recursos no inicio da obra. O Cronograma no mais cedo e o histograma dos principais recursos servem de base para a estimativa de recursos na fase de Nivelamento, ou seja na otimizao da aplicao de mo de obra. Exerccio n. 4: Com base na tabela de atividades efetuar a construo do diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde das atividades, assinalar o caminho critico e fazer os cronogramas e histogramas associados no mais cedo e nivelados.
Atividades A B C D E F G H I J L M Duraes 4 5 3 2 3 2 4 3 3 5 4 3 Recursos 2 2 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 Predecessoras B A;B C;E C;E F F D;G D;G I;J
Diagrama de rede MDS

C
3
H
3
A 4 B 5
E 5 5 3
F
2
10
I
3
17
M
3
20
8 4 D
14 12
J 5 L
17
20
4 __________________________________________________________________________ 5 2 Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo 12 - Consultor Tcnico Pgina 81 Abastecimento/Gerncia de Equipamentos e Servios
Diagrama de rede MDP

H
11 18
3
13 20
C
1 6
3
3 8
F
9 11
3
10 14
I
11 15
3
13 17
Inicio
0 0 0 0
A
1 0
4
4 5
E
6 6
3
8 8
G
9 9
4
12 12
J
13 13
5
17 17
M
18 18
3
20 20
Fim
21 21 21 21
B
1 1
5
5 5
D
6 11
2
7 12
L
13 17
3
16 20
Cronograma no mais cedo: Nom 1 A B C D E F G H I J L M 2 3 4 5 F F 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
F F
F F
F F F F F F F F F F F F F F F F F F F
Cronograma Nivelado: Nom 1 2 3 4 5 6 A F B C D E F G H I J
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
F F
F F F F F F F F
L M F F F F
Histograma de recursos no mais cedo: 8 7 6 5 4 3 2 1
C A B 1 2 3 4 5 D E 6 F G 9
I H L J M 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Histograma nivelado 8 7 6 5 4 3 2 1
A C B 1 2 3 4 5 E 6 7 8 D F G 9 I H L J M 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
10.7.2.
Nivelamento de Recursos
O que Nivelamento de Recursos? O nivelamento de recursos, basicamente, o deslocamento de tarefas dentro de suas folgas de maneira a otimizar a distribuio de recursos ao longo da obra. Diferentemente de uma produo seriada ou linha de montagem onde toda a mo de obra ocupa todo o tempo na execuo de suas tarefas, um Empreendimento ou Obra tem como caracterstica o uso de recursos diversificados em quantidade e especialidade, em razo das diferentes especialidades que compem os projetos tendo como conseqncia flutuaes na utilizao dos recursos. Freqentemente, no incio da obra, observamos a equipe de soldadores parada aguardando a liberao das atividades de soldagem. Tambm temos grande numero de atividades de montadores de andaimes no inicio e fim de servios com reduo destas atividades no meio da Obra. Na montagem lgica das atividades de um Empreendimento ou Obra vamos detectar uma seqncia de atividades de maior durao denominada de Caminho Crtico. As __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 83
seqncias de atividades que ocorrem paralelamente ao Caminho Crtico tm duraes menores, permitem aps o clculo de rede determinar as folgas em relao s atividades crticas. Alguns softwares de planejamento executam o nivelamento de recursos, buscando a melhor distribuio dos mesmos ao longo do prazo determinado pelo caminho critico. No MS Project, fazemos o que chamamos de nivelamento dirigido, ou seja, o usurio tem que avaliar as quantidades de recursos utilizados no Cronograma Mais Cedo e a partir desta anlise ir restringindo a quantidade de pico de recursos da tabela e solicitando ao programa o nivelamento, verificando a cada rodada se foi mantido o prazo final do projeto.
Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tarefa ou
atividade. Por outro lado, toda diviso de manuteno possui um efetivo, para cada tipo de mo-de-obra. Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possvel, o provvel e que a ocupao da mo-de-obra seja maior no incio do diagrama, e menor ao seu final. Graficamente teramos a seguinte representao:
Recurso
Dias
Tal esquema bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manuteno de forma a atender a maior demanda (tambm chamada de o pico da manuteno ou pico de recursos), teremos recursos ociosos na maior parte do tempo. Por outro lado, se projetarmos este efetivo para realizar as tarefas no dia de menor utilizao, ser necessria a contratao de recursos extras na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratao nem sempre simples ou possvel, principalmente quando a mo-de-obra a ser contratada altamente especializada ou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa. O ideal seria que a distribuio de recursos fosse o mais constante possvel durante o decorrer do projeto, ou seja, que fosse o melhor nivelamento possvel. O mtodo do caminho crtico nos proporciona os meios para que possamos, se no atingir, pelo menos nos aproximar deste objetivo. Este __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 84
nivelamento feito tentando-se deslocar as tarefas com folga dentro da folga permitida, com o objetivo de forar uma distribuio de recursos o mais constante possvel ao longo do tempo. Isto pode ser mais adequadamente visualizado atravs de um exemplo ilustrativo, tal como apresentamos a seguir. EXEMPLO O diagrama abaixo representa um conjunto de atividades de manuteno. O diagrama est desenhado tanto no mtodo americano (em que as tarefas so flechas) como no mtodo francs (em que as tarefas so retngulos) para uma melhor visualizao, pelo usurio, dos dois mtodos:
2
D=3 CA=2 SO=3 D=2 CA=2 SO=3
D=4 CA=1 SO=4 D=4 CA=1 SO=0
3
D=2 CA=2 SO=3 D=1 CA=2 SO=3 D=4 CA=3 SO=3
4
D=8 CA=4 SO=1
D=1 CA=0 SO=2
D=5 CA=1 SO=3
5
D=4 CA=0 SO=1
Tarefa 1-2 D=3 CA=2 SO=3 Tarefa 2-3 D=4 CA=1 SO=4 Tarefa 3-8 D=4 CA=2 SO=3
Tarefa 1-4 D=2 CA=2 SO=3
Tarefa 4-6 D=8 CA=4 SO=1 Tarefa 1-5 D=1 CA=0 SO=2 Tarefa 5-6 D=4 CA=0 SO=1 Tarefa 6-9 D=4 CA=1 SO=3
FIM
Com base no diagrama acima, pede-se: a) Calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa; b) Fazer o diagrama de utilizao dos tipos de mo-de-obra, considerando que cada atividade comece o mais cedo possvel; c) Procurar uma nova distribuio das tarefas com folga, de modo que execute o projeto no tempo anteriormente calculado, mas considerando uma disponibilidade mxima em qualquer poca de seis caldeireiros e seis soldadores. a) Inicialmente calcularemos as Datas Mais Cedo (DMC) e Datas Mais Tarde (DMT):
Tarefa 1-2 D=3 CA=2 SO=3 DMC=0 DMT=1
Tarefa 4-7 D=4 CA=1 SO=0 DMC=2 DMT=6 Tarefa 4-6 D=8 CA=4 SO=1 DMC=2 DMT=2 Tarefa 5-6 D=4 CA=0 SO=1 DMC=1 DMT=6
FIM
DMC=15 DMT=15
Folgas totais das tarefas:
1-2 = 22-3 = 2 1-4 = 03-8 = 2 1-5 = 54-6 = 0 5-6 = 5 6-9 = 0 4-7 = 4 8-9= 2 7-8 = 4
Vemos ento que o caminho crtico 1-4_4-6_6-9, com a durao total do projeto igual a 15 dias. b) O diagrama no mais cedo uma representao da ocupao de cada tipo de mo-de-obra, dia a dia, onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por exemplo, no primeiro dia do projeto, tem incio as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da mo-de-obra necessria de 4 caldeireiros e 8 soldadores. Para encontrar estes valores, dia-a-dia, construiremos 2 grficos, um para mostrar os caldeireiros e outro para os soldadores. O eixo horizontal o da durao (dias), e o vertical o da demanda de caldeireiros ou soldadores. Marcaremos cada tarefa nestes grficos, na sua faixa de durao, e com o numero de caldeireiros ou soldadores necessrios. Assim por exemplo, a tarefa 4-6 ser marcada entre os dias 2 e 10, com ordenada de 4 para caldeireiros e 1 para soldador. Ainda que a ordem de marcao das tarefas no influa na soluo final, iniciaremos pelo caminho crtico, porque as tarefas deste, na fase de nivelamento de recursos, no podero ser deslocadas, por no possurem folga.
Caldeireiros
4-7 7-8 1-2 2-3 3-8 8-9
4-6 1-4 5-9
Soldadores:
1-5 1-5 1-2
5-6
7-8 8-9
2-3 1-4 4-6
3-8
5-9
Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no canto superior de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o numero mximo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse. c) Pode-se observar no diagrama no mais cedo que, em relao aos caldeireiros, h dias em que precisaremos de sete caldeireiros (dias 2-3, 6-7, 9-10), at dias em que utilizado apenas um (os dois ltimos dias). Com relao aos soldadores, h desde a ocupao de 8 soldadores (dias 1 e 6-n), at a ocupao de 3 (os 2 ltimos dias). Nosso objetivo tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com uma utilizao de cada tipo de recurso mais regular e limitada a seis caldeireiros e oito soldadores. Isto pode ser alcanado atrasando-se tarefas com folga. No existe, porm, qualquer algoritmo que possa vir a orientar-nos: o mtodo um quebracabea de armar, to mais complicado quanto maior o nmero de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos. Ao serem efetuadas as mudanas, preciso ter em mente que: I) Ao atrasar uma tarefa, necessrio atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo, ao atrasar 4-7, a sua sucessora tambm ter que s-lo, s se iniciando depois que a tarefa acabe. II) O atraso de uma tarefa no grfico de caldeireiros ter que acarretar atraso idntico da mesma atividade no grfico de soldadores.
Estas duas regras, bastante trabalhosas quando h mltiplos recursos, dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grande quantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar caldeireiros, s vezes desnivelam-se soldadores, ou vice-versa. Esta a razo pela qual os problemas prticos de nivelamento de recursos, com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes tm que ser processados necessariamente no computador. Mas, mesmo sendo processados no computador, recomendvel termos um bom conhecimento terico do assunto para melhor utilizar os recursos dos softwares utilizados. Este problema, porm, simples, e objetiva mostrar, na prtica, o que ocorre dentro de um programa de planejamento de tarefas e nivelamento de recursos.
A princpio parece, primeira vista, que quase impossvel conseguir um nivelamento de recursos perfeito. Uma anlise um pouco mais detalhada, porm, ser suficiente para mostrar que a soluo proposta bem mais nivelada que o diagrama inicial.
Caldeireiros
1-2 2-3
4-7
7-8
3-8
4-6 1-4
8-9
5-9
Soldadores
7 5 -6 1 -2 2 -3 1 -4 1 1-5 -5 4 -6 7 -8 8 -9
3-8
5 -9
Em segundo lugar, s para mostrar que a soluo encontrada no nica, basta notar que 8-9 poderia se realizar ainda um dia depois, e que, neste caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar um dia, que 7-8 e 3-8 poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em at trs dias em relao soluo encontrada. Assim, a soluo acima mostrada est longe de ser a nica. Para finalizar, torna-se necessrio acrescentar alguns comentrios de carter prtico. a) Tendo em vista que, s vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, convm avaliar se uma tarefa que utilize mais de um tipo de recurso no poderia ser desdobrada em duas ou mais. Se for possvel realizar esta operao, facilitaremos o nivelamento de recursos. Isto s vlido quando no dispomos de software de computador adequado para nivelamento de recursos. b) Considerando que a rea de manuteno sempre dispe de um efetivo fixo de mo-de-obra, convm que o nivelamento dos recursos no seja tentado, inicialmente, com uma quantidade muito pequena para todos os tipos de mo-de-obra. A prtica mostra que, em todos os projetos, tm-se uma noo preliminar dos tipos de mo de obra mais requisitados. Assim por exemplo, numa parada onde h muitas tarefas de limpeza, com certeza haver uma grande demanda de serventes, j numa outra onde haja muita manuteno de turbinas, compressores e bombas, certamente haver necessidade de mecnicos e torneiros. O nivelamento prtico, pois definir, a princpio, que recursos sero necessrios contratar, ou requisitar de outras filiais, permitindo-se que se tome esta providncia em tempo hbil, antes da parada iniciar. c) Atualmente existem muitos softwares no mercado que auxiliam no nivelamento de recursos, alguns de custo relativamente baixo. Mas, mesmo que no se disponha de softwares, um programador habilidoso pode montar um programa simples de nivelamento de recursos, utilizando as regras acima e aproveitando algumas pequenas dicas, tais como: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 90
a) Inicialmente calcular as Datas mais cedo de cada tarefa do projeto; b) Calcular as datas mais tarde de cada tarefa; c) Calcular a durao do caminho (quanto tempo falta, para cada tarefa, a partir do incio da mesma, at o fim do projeto; d) Calcular a folga total de cada tarefa; e) Classificar as tarefas em ordem crescente da durao restante no caminho. Com isto as primeiras tarefas a serem analisadas sero as crticas mais no incio do projeto; f) Montar uma matriz dos recursos e comear a analisar as tarefas uma a uma, atrasando, quando necessrio, as que tm folga, quando necessrio. S subtrair os recursos da matriz quando a tarefa foi fixada no tempo. 10.7.3. Programao, Apropriao e Controle
Programao: a maneira pela qual as informaes do planejamento tais como descrio dos servios, duraes, datas e horas de inicio e trmino previstos e recursos necessrios, ferramentas, procedimentos, percentual de avano etc., so passadas para as equipes de execuo incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurana, operao, inspeo e coordenadores etc., podendo ser diria, semanal ou at mensal dependendo das caractersticas da obra.
Exemplo de Programao:
Supervis Ite
Descrio da tarefa
Dura
Situa Inicio Fim
Apoios
Recurso
Manoel
1 1.1
P-22505 Raquetear 4h 0% 08:00 12:00 4 CA; 4
1.2
Desmontar
tampas e 4 h carreteis 3h
0%
13:00
17:00
Guinda
4 CA; 4
1.3 Pedro 2 2.1
Sacar feixe P-22506 Hidrojatear feixe
0%
17:00
20:00
6h
50%
08:00
11:00
Bomba
Hidrojato
2.2 Ivo 3 3.1 3.2 3.3 Inspecionar feixe V-22501 Montar acesso interno Desmontar internos Preparar 4h 4h 0% 0% 0% 08:00 13:00 13:00 12:00 17:00 15:00 4 MA 4 CA 2 CA 3h 0% 11:00 15:00 1 IE
casco para 2 h inspeo 2h 3h
3.4 3.5
Inspecionar casco Reparar casco
0% 0%
15:00 17:00
17:00 20:00
1 IE 2 CA; 1
Apropriao o retorno de informaes provenientes do campo atravs dos supervisores e ou executantes para que o planejador retro-alimente o sistema e tire nova programao j considerando as atividades realizadas. Desta forma o Planejador com uso de Software adequado tem sempre a mo o controle da situao da obra. Controle De posse das informaes oriundas do campo via apropriao de servios o planejador ir se necessrio replanejar os servios, emitir programao para o perodo seguinte, atualizar o cronograma e a curva S de avano fsico. importante que as informaes obtidas reflitam a realidade da execuo da obra de modo que as programaes seguintes sejam teis e orientem a equipe de campo.
10.7.4.
Acompanhamento dos Servios Atravs de Curva S
A Curva S de avano fsico constitui juntamente com o Cronograma de barras valiosa ferramenta de acompanhamento, por ser simples de construir e de fcil entendimento muito utilizada no acompanhamento de servios de montagem e de manuteno de Parada. Para que possamos ter o controle do andamento dos servios, necessria se faz a construo da curva S tambm para o(s) caminho crtico(s) da Parada e no somente uma curva geral, pois esta nos d apenas a evoluo do total dos Hhs previstos enquanto aquela nos mostra como estamos em relao a evoluo do caminho crtico, ou seja, do cumprimento do prazo da parada. a) Construo da Curva S __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 92
Para construir a curva S de uma frente de servios ou de uma rede PERT usa-se a alocao dos recursos estabelecida no cronograma nivelado, calculando perodo a perodo o produto da quantidade da mo de obra pela durao da atividade, o resultando desta operao a quantidade Hh aplicados no perodo, efetuando a somatria acumulada e total transforma-se estes valores acumulados em cada perodo em percentual de execuo dos servios Com os valores calculados podemos plotar num grfico a Curva S prevista sendo colocados no eixo Xos perodos (dias, semanas ou ms) e no eixo Yos percentuais acumulados correspondentes aos perodos.
Exemplo de curvas S Planejado:
Curva " S" - Servios de Manutencao da Torre
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Previsto
Percentuais
Periodos
b) Acompanhamento atravs da Curva S Durante a execuo dos servios, com base na apropriao dos mesmos, faz- se o clculo dos percentuais de Hh executados perodo a perodo que plotados no mesmo grfico da curva prevista nos dar a curva realizada. Desta forma se a curva de servios realizados estiver acima da curva prevista indica que estamos adiantado em relao ao previsto, se estiver abaixo significa que estamos com o projeto atrasado.
Exemplo de curvas S Planejado x Realizado:
Curva S Nivelado
100 90 80 70 60 Percentuais 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Periodos Previsto real
Exerccio n. 5 Consideramos neste exerccio uma torre hipottica de pequeno porte, pertencente a uma unidade de processo de lubrificantes. Seus internos bandejas formam um cartucho que retirado por ocasio da parada de manuteno para limpeza, inspeo e reparos. Vamos considerar a seqncia de tarefas conforme planilha abaixo e fazer os seguintes exerccios: a) Construir o PERT nos modelos americano e francs b) Elaborar o cronograma mais cedo e histograma no mais cedo c) Calcular o total de Hh por perodo e traar a curva S relativa ao cronograma do item b d) Elaborar o cronograma e histograma com nivelamento das funes CA e MA e) Calcular o total de Hh por perodo e traar a curva S relativo ao cronograma do item c e no mesmo grfico, plotar a curva realizado considerando os
seguintes percentuais de andamento real de servios: Perodo 2 = 6%; perodo 4 =14%; perodo 6 = 23%; perodo 8 = 32%
f) CA = caldeireiro EL = eletricista IE = inspetor de equipamentos ma = montador de andaime se = servente

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tarefa Abrir BVs Montar andaime externo Sacar poos dos termopares Instalar luminrias e exaustor Arejar equipamento Retirar internos Montar andaime interno Limpar internos Limpeza interna Dependncia Dur. 4 10 2 2 6 4 4 4 4 Rec.x Qtd. 4 CA 8 ma 2 CA 1 EL 2 CA 4ma 4 se 2 se Rec.x Qtd.
1 4 2 6 6 7
2 se
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Preparar pontos para ME Reparos nos internos Reparos no costado Medir espessuras Desmontar andaime interno Montar internos Desmontar andaime externo Remover luminrias e exaustor Instalar poos de termopares Fechar BVS 6 8 9 10 12 11 13 14 15 15 4 6 4 4 2 4 8 2 2 4 2 CA 4 CA 2 CA 1ie 4 ma 2 CA 8 ma 1el 2 CA 2 CA 1 SO
14
2 se
17
Diagrama de rede MDP:
Diagrama de rede MDS, mostrando a durao do projeto e o caminho crtico:

10 h M on tar and aim e ex terno 8 ma 2h 4 Instalar 6 6h Lum ./ex austor A re jar 1el/2se 4 6 2 4h P rep. P ontos p/ M E 2 ca 20 4h M edir espessuras 1 ie 24 8h D esm ontar andaim e e xterno 8 ma
4h A brir B V 's 4 ca
2h S acar pocos dos te rm opares 2 ca
12
26 30 4h 4h 2h 2h 12 4h 16 M ontar A nd.20 4h 24 R eparos no 28 D esm . A nd.3 0 R em ov lum 34 4h 38 R em .In ternos interno Lim p In terna costado Interno e ex aust F echar V s B 2 ca 4 ma 2 se 2 ca/1 so 4 ma 1el/2se 2 ca 12 16 20 24 28 30 34 38 4h 2h 4h 20 6h 30 M ontar 3 4 In stala r pocos Lim peza de Internos R eparo s no s internos Internos dos term op. 4 se 4 ca 2 ca 2 ca 24 30 34
Cronograma no Mais Cedo:
Item Descricao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Abrir BVS Montar andime externo Sacar pocos dos termopares Instalar lum. e exaustor Arejar equipamento Retirar internos Montar andaime interno Limpar internos Limpeza interna Preparar pontos para ME Reparos nos internos Reparos no costado Medir espessuras Desmontar andaime interno Montar internos Desmontar andaime externo Remover lum. e exaustor Instalar pocos de termopares Fechar BVS 12 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 4 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4 0 8 8 0 0 4 0 8 8 0 0 8 0 4 0 2 0 8 0 4 0 2 0 12 2 0 0 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 4 0 2 4 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 300 100 FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 4 10 2 2 6 4 4 4 4 4 6 4 4 2 4 8 2 2 4 ca ma se se ca ca ca ie ma ca ma el ca ca 2 4 4 2 2 4 2 1 4 2 8 1 2 2 se 2 so 1 ca ma ca el Qt1 4 8 2 1 se 2 R2 Qt2 Hh 16 80 4 6 0 8 16 16 8 8 24 12 4 8 8 64 6 4 8 300
Hh de ca Hh de so Hh de se Hh de ma Hh de ie Hh de el Total de Hh Percentuais de execucao diaria
16 16 16 16 16
16 16 24 16
28 24 22 16 16 0 9,3 8 7,3 5,3 5,3
4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3
Cronograma Nivelado Caldeireiro e Montador de Andaimes:

Item Descricao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Abrir BVS Montar andime externo Sacar pocos dos termopares Instalar luminrias e exaustor Arejar equipamento Retirar internos Montar andaime interno Limpar internos Limpeza interna FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF FF 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 4 2 2 6 4 4 4 4 4 6 4 2 4 FF FF FF 16 FF FF 8 2 2 4 ca ma se se ca ca ie ma ca ma el ca ca 2 4 4 2 2 4 so 1 1 4 2 8 1 2 2 se 2 ca ca el 4 8 2 1 se 2 10 ma Hh 16 80 4 6 0 8 16 16 8 8 24 12 4 8 8 64 6 4 8 300
10 Preparar pontos para ME 11 Reparos nos internos 12 Reparos no costado 13 Medir espessuras 14 Desmontar andaime interno 15 Montar internos 16 Desmontar andaime externo 17 Remover luminrias e exaustor 18 Instalar pocos de termopares 19 Fechar BVS Hh de ca Hh de so Hh de se Hh de ma Hh de ie Hh de el Total de Hh diarios Percentuais de execucao diaria 0 0 8 0 0 0 0
2 15 14 13 12 11 10 9 8 7
8 0 4 0
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 344 36 382 ca
FF FF FF
10
0 0
2 0
0
0 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0
4 0 8 8 0 0
4 0 8 8 0 0
8 0
8 0
12 2 0 0 0 0
4 2 0 0 0
0 0 0 0 0
4 0 4 0 2
4 0 0 0 0
8 0 0
4 0 0
0 4 0 0 16 6 16 16 16 16
4 84 0 0 2 0 2 0
50 40
0 2
0 0
0 0
011 8
16 16 16 16 0 0 0 17 0
Histograma no Mais Cedo: 1

2 4 6 8
24 3 26 16 16 0 24 1 8 2 8,7 5,3 5,3 0 8 4
4 4 20 20 14 14 14 13 6 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 7 4,7 4,7 2
8 26 20 24 20 14 2,7 12 6,7 8 6,7 8,7
18 19
300 100
14
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Percentuais de execucao diaria Percentuais Acum aulados Periodos
9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 Abastecimento/Gerncia de Equipamentos e Servios1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100 0 9,3 17 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 71 78 86 95 96 99 100 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
__________________________________________________________________________ Hh diarios 28 24 22 16 16 4 20 20 Tcnico Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral0Melo -4Consultor 14 14 30 22 24 26 4 8 4 300 Pgina 96
Histograma Nivelado:
2 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 Hh diarios Percentuais de execucao diaria Percentuais Acumaulados Periodos Percentuais Realizados 0 0 0 24 8 8 2 6 1 4 4 6 8 5 10 12 0 0 35 12 14 6 16 18 7 20 22 9 24 12 26 28 6 2 67 28 14 30 15 32 34 19 36 38 8 11 13 17 18
16 10 3
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
24 26 16 16 8 8,7 5,3 5,3 16 4 14 25 6 23 30 8 32 35 10
4 4 20 20 14 14 14 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 37 14 38 16 45 18 51 20 56 22 61 24 65 26
8 26 20 24 20 300 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100 70 30 79 32 85 34 93 100 36 38
Curva S no Mais Cedo: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 97
Curva " S" - Servios de Manutencao da Torre

100 90 80 70 60 Percentuais 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Previsto
36
38
Periodos
Curva S Nivelada:
C u r v a S C r o n. N i v e l a d o
100 90 80 P e r c e n t u a i s 70 60 50 40 30 20 10
Previ Real sto
10.7.5. 0 2
PERT Estatstico 6 8 10 12 14 16
00 0
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Periodos
O PERT estatstico tem por fim efetuar clculos onde se verifica a probabilidade de se concluir um projeto ou parte dele em determinado tempo de durao. Considera-se o tempo probabilstico para atribuio de valores de durao das atividades conforme j vimos em captulos anteriores, ou seja considerada uma media ponderada entre o tempo mais otimista (a), o tempo medio(m) e o tempo mais pessimista (b). Tempo otimista (a): a menor durao factvel para realizao de uma tarefa Tempo mdio (Te) : o tempo arbitrado para execuo de uma tarefa caso estivssemos utilizando o diagrama CPM, corresponde ao que na estatstica chamamos de MODA ou seja o valor mais freqente de uma distribuicao Tempo pessimista (b): o tempo que uma tarefa levaria considerando a pior hiptese , com equipe mal preparada e outros contratempos possveis. A mdia ponderada ou tempo esperado obtida considerando que os trs tempos estejam sobre uma curva de distribuio probabilstica representada pelo grfico abaixo onde f(t) a freqncia de ocorrencia.
a = tempo otimista; b = tempo mais pessimista; m = tempo mais provvel;

Te= (a+4m+b) /6
O tempo Te tempo que divide a rea do grafico em duas regies de igual rea , ou seja , h 50% de probabilidade de ocorrer um tempo acima de Te e 50% de probabilidade de ocorrer um tempo abaixo de Te Alm do tempo esperado Te em termos probabilisticos devem ser consideradas as medidas de disperso do tempo: desvio padro () e varincia ( 2 ) = (b-a)/6 __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 99
2 = ((b-a)/6)2 Desmonstra-se, em estatstica, que a varincia da soma de uma serie de variveis aleatrias igual a soma das varincias de todas as variveis aleatrias: Var (Xi) = Var (Xi) Ou ainda: Var(X1+X2+X3...+Xn) = Var(X1) + Var(X2) + Var(X3) + ... +Var(Xn) Com o clculo da varincia, pode-se calcular a probabilidade de se obter um determinado valor em distribuio. Ao calcularmos o Tempo esperado e a Varincia estaremos transportando nossos dados para uma curva de distribuio probabilstica normal, em que a quase totalidade dos valores est compreendida entre -3 e 3
Para saber a probabilidade de se obter um determinado valor temos que convert-lo a mesma curva atravs de uma converso de varivel chamada fator K, e a partir da buscar na tabela de distribuio normal de probabilidade correspondente. K=(Ti-Te)/ (Xi)
Onde: K = fator de probabilidade Ti = Tempo do evento desejado Te = Tempo esperado (Xi) = somatria das varincias 10.7.6. PERT Custo
O PERT CUSTO uma extenso da tcnica CPM ou PERT TEMPO, que relaciona o tempo e os recursos sobre uma base comum de planejamento. uma ferramenta valiosa na contabilidade de custos e na distribuio de recursos disponveis. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 100
As estimativas de custos so feitas determinando-se em primeiro lugar a mo-de-obra, material e outros recursos necessrios para execuo de cada atividade. A seguir, estas estimativas so convertidas em dinheiro para a determinao do custo direto. Os custos indiretos (impostos, encargos sociais, alimentao, transporte e outros) so agregados a cada atividade, grupo de atividade ou ao custo total do projeto como um acrscimo percentual do custo direto. Num diagrama PERT em que se envolvam custos, representa-se ao lado de cada tarefa no s sua durao bsica como duraes alternativas, junto com os custos e recursos incorridos em cada uma. Assim, uma dada tarefa pode ter as seguintes informaes:
ALTERNATIVA DE DURAO 6 dias 3 dias 2 dias CUSTO R$ 100 R$ 220 R$ 400 RECURSOS 6 funcionrios 12 funcionrios 18 funcionrios
Quando queremos abreviar a durao de um projeto podemos calcular o aumento de custos para a acelerao desejada , a reduo s tem sentido nos caminhos criticos da REDE isto significa que temos atividades que se aplicarmos mais recursos ou equipamentos especiais podemos reduzir sua durao porm aumentamos o custo do projeto Custo de acelerao = Custo acelerado-custo normal (R$) /Durao normal - Durao acelerada. Claro est que uma reduo na durao da tarefa encarece os custos em funo das complexidades acarretadas por esta reduo de tempo tais como mais pessoas a gerenciar, mais infra-estrutura para estas pessoas, potenciais horas extras, e outros fatores. O Mtodo do Caminho Crtico est fundamentado na idia que, inicialmente, somente um mtodo considerado para realizar uma tarefa. Em outras palavras, a durao escolhida para cada tarefa a nica varivel considerada. Mas reduzir uma durao, quase sempre significa aumentar o custo da tarefa (mais recursos, horas extras etc.).
Se representssemos em um grfico a Durao x Custo, teramos o seguinte grfico:
CUSTO
DURAO NORMAL
DURAO ACELERADA
Dois pontos so especialmente importantes neste grfico: as chamadas Durao Acelerada e a Durao Normal A Durao ou Tempo Acelerado aquele limitado pelas restries fsicas. Assim, por exemplo, h um limite no nmero de pessoas que se pode alocar validamente numa tarefa para diminuir seu tempo. Se tentarmos colocar mais pessoas, elas mais se atrapalharo do que propriamente ajudaro umas s outras. A Durao Acelerada o tempo correspondente ao mtodo de executar a tarefa o mais rapidamente possvel. O Tempo ou Durao Normal aquele em que a tarefa realizada com seu menor custo possvel. Assim, por exemplo, o menor custo possvel , s vezes, realizar a tarefa com uma nica pessoa, no horrio normal, sem interrupes. Realizar a tarefa com esta mesma pessoa, mas em horrios intermitentes, s elevaria simultaneamente o tempo e o custo, o que, presume-se, no do interesse de ningum. Neste trabalho consideraremos apenas o caso especial em que a curva que une a Durao Normal e a Durao Acelerada seja uma linha reta. Ainda que esta aproximao seja por vezes grosseira, sabemos tambm que qualquer curva pode ser aproximada, por segmentos, por linhas retas, ou seja, linearizada. Dado um nmero suficiente de pontos intermedirios, esta aproximao pode ser bastante razovel em termos de preciso. Pode ter, pelo menos, uma preciso maior do que aquela usada para determinar o custo da atividade (tarefa). No modelo-exemplo, apresentado a seguir, todas as tarefas, com exceo de uma, tem retas unindo o Tempo Normal e o Tempo Acelerado. Uma das atividades, a G, tem um ponto intermedirio, para que exemplifiquemos adequadamente o tratamento matemtico da linearizao. EXEMPL0: O diagrama de flechas abaixo representa um pequeno projeto de manuteno. apresentada tambm uma tabela com as Duraes e Custos Normais e Acelerados para cada tarefa. Todas as curvas que unem os pontos correspondentes aos custos das duraes normais e aceleradas. para cada tarefa, so linhas retas, com exceo da tarefa G.
Iremos determinar a forma mais econmica de realizao do projeto, sabendo-se que os custos indiretos, incluindo o custo de perda de produo, custos de superviso, etc., so os seguintes:
Durao do projeto em (dias) 23 22 21 20 19 18 17 16 15 Custos Indiretos 1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 14 650 600
Supondo que todas as duraes entre a durao normal e a acelerada sejam possveis, tentemos descobrir o menor custo para a realizao do projeto em 22, 21, 20, 19, 18, 17, 16, 15, 14 e 13 dias, respectivamente
. Durao Normal Durao Acelerada Tarefa Durao Custo Durao Custo Dependncia A 12 300 10 420 B 6 700 4 840 C 4 200 2 360 D 8 900 6 1000 B E 4 600 2 760 B F 6 400 4 500 C, E G* 8 500 3 960 A, D H 15 100 8 380 B J 1 0 1 0 F, G, H * A tarefa G uma curva de 3 pontos. O ponto intermedirio 6 e seu custo 660. Quadro B3
SOLUO A primeira etapa da soluo desenhar o diagrama de flechas, calcular os tempos mais cedo e mais tarde de cada evento, as folgas totais de cada tarefa, o caminho crtico e a tabela com os custos de acelerao de cada tarefa. Vamos utilizar o diagrama francs:
A Dur = 12 a 10 DMC=0 DMT=2 a 0 Custo = 300 a 420 G dur= 8 a 3 DMC=14 a 10 DMT=14 a 10 Custo = 500 a 960
D Dur = 8 a 6 DMC=6 a 4 DMT=6 a 4 Custo = 900 a 1000
B Dur = 6 a 4 DMC=0 DMT=0 custo= 700 a 840
E dur= 4 a 2 DMC=6 a 4 DMT=12 custo= 600 a 760
H Dur = 15 a 8 DMC =6 a 4 DMT=7 a 5 Custo = 100 a 380
J Dur = 12 a 10 DMC=22 a 13 DMT=22 a 13 Custo = 300 a 420
C Dur = 4 a 2 DMC =0 DMT=12 a 7 Custo = 200 a 360 F Dur = 6 a 4 DMC =10 a 6 DMT =16 a 9 Custo = 400 a 500
No diagrama acima marcamos a durao normal e a acelerada. Calculamos tambm as Datas Mais Cedo e Data Mais Tarde de Incio das tarefas com a durao normal e acelerada. Podemos verificar que o projeto pode ter uma durao normal de 23 dias (22 + 1 da tarefa J) ou uma durao acelerada mxima de 14 dias (se todas as tarefas do caminho crtico e quase crticos forem aceleradas). * Devido a ser uma curva de 3 pontos, a tarefa G tem 2 custos de acelerao: 80, 21 entre 8 e 6 dias, e 100 entre 6 e 3 dias. Podemos perceber que o caminho crtico, quando todas as tarefas tm sua durao normal, a seqncia B-D-G-J. Quando todas as tarefas tm durao acelerada a seqncia A-G-J tambm fica crtica (porque a DMT da tarefa A passa para ZERO)..
Acelerao: Inicialmente vamos fazer um levantamento do custo de acelerao por dia das tarefas: Tarefa A B C D E F G* H J Durao 12 6 4 8 4 6 8 15 1 Custo 300 700 200 900 600 400 500 100 0 Durao Custo Acel. Folga Total Custo Acel/Dia Acel. 10 4 2 6 2 4 3 8 1 420 840 360 1000 760 500 960 380 0 2 0 12 0 6 6 0 1 0 60 70 80 50 80 50 80 - 100* 40 0 Quadro B4
* Como a G uma curva de 3 pontos, tem 2 custos de acelerao, 80 entre 8 e 6 dias e 100 entre 6 e 3 dias. a) Acelerando de 23 para 22 dias __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 104
Para realizar esta acelerao, preciso acelerar uma das tarefas do caminho crtico. Sendo nossa inteno aumentar de um mnimo o custo do projeto, entre B, D e G escolheremos a que tem menor custo de acelerao, que a D (50). Esta ser, ento, a tarefa a ser acelerada. b) De 22 para 21 dias Nesta situao, passamos a ter 2 caminhos crticos: o anterior e o formado pelas tarefas B e H. Para acelerar o projeto, temos que optar entre uma de duas alternativas: ou acelerar em cada caminho crtico a tarefa de menor custo de acelerao, ou acelerar uma tarefa comum a ambos os caminhos crticos. As tarefas de menor custo de acelerao so a D no primeiro dos caminhos e H no caminho que se tomou agora crtico. A soma dos custos de acelerao destas 2 tarefas 90. Pode-se, alternativamente, acelerar a tarefa B, comum aos dois caminhos crticos, que acelerar ambos a um custo incremental de apenas 70. Devido a seu menor custo, esta ltima ser a alternativa escolhida (acelerando em um dia a tarefa B). c) De 21 para 20 dias Passamos a contar agora com trs caminhos crticos: o B-D-G-J, o A-G-J e o BH-J. No h qualquer tarefa comum aos trs caminhos. Assim sendo, ou aceleramos em cada caminho a tarefa com o menor custo de acelerao, ou conseguimos alguma alternativa acelerando tarefas comuns a dois caminhos. Vejamos como est o diagrama quando o projeto dura 21 dias:
dur = 12 a 10 D C= 0 M D T= 0 M C usto = 300 a 420
G
dur = 8 a 3 DM = 12 a 10 C DM = 12 a 10 T Custo = 500 a 960
dur= 5 a 4 DM = 0 C DM = 0 T Custo = 770 a 840
dur= 7 a 6 DM = 5 a 4 C DM = 5 a 4 T Custo = 950 a 1000
C
dur = 4 a 2 DM = 0 C DM = 10 a 7 T Custo = 200 a 360
dur = 4 a 2 D C=5 a4 M D T = 10 a 7 M C usto = 600 a 760
dur = 1 D C = 20 a 13 M D T = 20 a 13 M C usto = 0
F
Se acelerarmos em cada caminho crtico sua tarefa com menor custo de acelerao, escolheremos em B-D-G-J a tarefa D, em B-H-J a tarefa H, e em AG-J a tarefa A. 0 custo total em acelerar estas trs tarefas ser de 50+60+40 = 150. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 105
Por outro lado se acelerarmos tarefas comuns a dois caminhos crticos, nossa escolha comear ou por B, comum a B-D-G-J e B-H-J ou G, comum a A-G-J e B-D-G-J. . Se acelerarmos B teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e B-H-J. Teramos ainda que acelerar uma tarefa no caminho A-G-J, no caso A, a de menor custo de acelerao. O custo total em acelerar estas duas tarefas ser de 70+60 = 130. Por outro lado, se acelerarmos G, teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e A-G-J. Teramos ainda que acelerar uma tarefa no caminho B-H-J, no caso H, a de menor custo de acelerao. O custo total em acelerar estas duas tarefas ser de 80 + 40 = 120. Sendo este o menor custo global de acelerao, a soluo ser acelerar as tarefas G e H. d) De 20 para 19 dias A anlise precisamente a mesma do item anterior: os caminhos crticos so os mesmos, e os custos de acelerao das tarefas tambm. Assim, devem ser aceleradas as tarefas G e H, a custo global de acelerao de 80+40=120. e) De 19 para 18 dias Conquanto os caminhos crticos continuem os mesmos, houve uma variao nos custos de acelerao das tarefas: ao atingir o ponto intermedirio de sua curva, o custo de acelerao de G aumenta de 80 para 100. O custo ento de acelerar G e H passa a ser de 100+40=140. Passando ento exatamente por todas as etapas percorridas na acelerao do projeto de 20 para 19 dias, apenas com esta diferena nos custos, verificamos que a soluo mais econmica ser acelerar A e B, a um custo global de acelerao de 70+60 = 130. f) De 18 para 17 dias Ainda que os caminhos crticos continuem os mesmos trs, nova modificao ocorreu: B, acelerada quando da passagem de 22 para 21 dias, e agora de 19 para 18 dias, atingiu sua durao acelerada, no podendo mais diminuir. Assim, a nica soluo de acelerao de tarefas comuns a mais de um caminho crtico e a da acelerao de G e H, j agora a um custo de 100+40 = 140. Como sabemos que a acelerao das tarefas de menor custo de acelerao em cada um dos 3 caminhos crticos leva a um custo global de acelerao de 150, a soluo escolhida ser de acelerar G e H. g) De 17 para 16 dias e de 16 para 15 dias Nestas duas passagens, repetem-se precisamente as caractersticas da acelerao de 18 para 17 dias. Os 3 caminhos crticos continuam os mesmos __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 106
e os custos de acelerao de cada tarefa, tambm. Assim, a soluo ser a acelerao de G e H, a um custo global de acelerao de 140, em cada vez. h) De 15 para 14 dias H aqui duas modificaes. A tarefa G atingiu o seu limite de acelerao, no podendo mais ser diminuda. E o diagrama do projeto tem um novo caminho crtico, B-E-F-J, o quarto caminho crtico. Para acelerar o projeto, ser necessrio acelerar os quatro caminhos crticos. Com relao a cada um dos caminhos crticos notemos que: No caminho crtico A-G-J, apenas A pode ainda ser acelerada No caminho crtico B-D-G-J, apenas D pode ainda ser acelerada No caminho crtico B-H-J, apenas H no atingiu ainda sua durao acelerada No caminho crtico BEFJ, apenas E e F podem ainda ser aceleradas; ser escolhida F cujo custo de acelerao, 50, e o menor dos dois A soluo global estar em acelerar A, D, H e F, a um custo global de 60+50+40+50 = 200. Para finalizar o exemplo, notemos que, no caminho crtico B-D-G-J, a tarefa D, a nica que ainda podia ser acelerada, atingiu com esta passagem sua menor durao (foi acelerada agora e quando da passagem de 23 para 22 dias). Por no podermos mais acelerar este caminho crtico, o projeto no poder ter uma durao global inferior a 14 dias. O diagrama ao atingirmos 14 dias, passa a ter a seguinte apresentao:
dur = 10 DMC = 0 DMT = 0 Custo = 300 a 420 dur= 6 DM = 4 C DM = 4 T Custo = 950 a 1000 dur= 4 DMC = 0 DMT = 0 Custo = 770 a 840
G
dur = 3 DMC = 10 DMT = 11 a 10 Custo = 500 a 960
dur = 4 a 2 DMC = 4 DMT = 4 a 7 Custo = 600 a 760
dur = 9 a 8 DMC = 4 DMT = 4 a 5 Custo = 100 a 380
dur = 1 DMC = 13 DMT = 13 Custo = 0
C
dur = 4 a 2 DM = 0 C DM = T 4 a7 Custo = 200 a 360
F
dur = 5 a 4 DMC = 8 a 6 DMT = 8 a 9 Custo = 400 a 500
Os custos indiretos mais comuns so: o custo de administrao do projeto (o gerente do projeto e a equipe de planejamento, por exemplo), custos estes que no podem ser atribudos a qualquer tarefa particular; e, por exemplo, no caso da manuteno, o custo de perda de produo ou lucro cessante, que tende a ser to menor quanto mais rapidamente terminar a manuteno. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 107
Notar que, ao contrario dos custos diretos das tarefas, que so to maiores quanto menores as duraes das mesmas, os custos indiretos so crescentes medida que o projeto tem uma durao maior. Isto sugere fortemente a existncia de um ponto timo intermedirio na soma dos valores correspondentes das duas curvas.
Tarefas A Durao Custo B Durao Custo C Durao Custo D Durao Custo E Durao Custo F Durao Custo G Durao Custo H Durao Custo J Durao Custo Custo Direto Custo Indireto Custo Total 23 12 300 6 700 4 200 8 900 4 600 6 400 8 500 15 100 1 0 3700 1700 5400 22 21 5 770 7 950 20 19 18 11 360 4 840 17 16 15 14 10 420
6 1000 5 450 7 580 14 140 6 660 13 180 4060 1080 5140 4190 960 5150 5 760 12 220 4330 840 5170 4 860 11 260 4470 720 5190 3 960 10 300 4610 650 5260 9 340 4810 600 5410
3750 1500 5250
3820 1360 5180
3940 1220 5160
A tabela acima nos mostra um resumo de todas estas passagens, incluindo ai os custos indiretos. Vemos que o custo timo global, includos custos diretos e indiretos de 5140, correspondente a 19 dias. Na tabela, considerar um trao como um sinal de que no houve, naquela passagem, alterao na durao da tarefa. O mtodo do caminho crtico-custo tem aplicabilidade maior nos projetos de grande durao. Nestes projetos, usualmente, cada tarefa representa um conjunto de atividades, que so atribudas a uma pessoa, com uma estimativa de tempo e de oramento. Nos projetos de durao menor (dias), tal no feito, porque a transformao de dinheiro em recursos (mo-de-obra, equipamentos) pressupe certo intervalo de tempo. Nestes projetos, ento, cujo exemplo mais comum a manuteno de equipamentos, utiliza-se outra metodologia, em que cada tarefa tem uma durao especfica, e os recursos necessrios a sua realizao esto especificados diretamente em tipo de mo-de-obra (caldeireiros, soldadores, ou pintores, por exemplo) e tipo de equipamento. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 108
10.8. Estrutura Analtica de Projetos EAP
A Estrutura Analtica de Projeto (EAP) tambm conhecida em Ingls como Work Breakdowm Structure (WBS), uma ferramenta valiosa no Planejamento, oramentao e detalhamento de um Empreendimento ou Parada. Em Gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work Breakdown Structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis. estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de entregveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. Ao contrario da tcnica PERT/CPM, na montagem de uma EAP no h preocupao com a seqncia lgica entre as tarefas, pois a finalidade da EAP detalhar as tarefas, seja por diviso geogrfica, por especialidade ou por frente de trabalho; fazendo-se sucessivas subdivises hierrquicas at a obteno de unidades mensurveis em termos de tempo, recursos e custos. Por exemplo: A construo de uma Unidade de Processo pode ser dividida em duas partes, ou seja, em obras civis e montagem eletromecnica. A atividade de obras civis pode ser subdividida em fundaes, alvenarias, Instalaes eltricas e hidrulicas e Acabamento. A atividade de montagem eletromecnica pode equipamentos estticos e equipamentos rotativos. ser dividida em
Cada um destes nveis ainda poder ser sucessivamente dividido at aos nveis mensurveis de tempo, recursos e custos permitindo um oramento detalhado. A aplicao da EAP facilita em muito a montagem dos diagramas PERT, com a conseqente melhora na avaliao real da durao da OBRA.
Montagem de Uma Unidade de Processo
Obras civis
Montagem Eletromecnica
Fundae s
Alvenaria
Instalaes Eltricas e Hidralicas
Acabament o
Equipament os Estticos
Equipament os Dinmicos
10.9.
Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming

um procedimento para efetivamente aplicar a melhoria contnua, podendo ser em projetos, processamento ou na evoluo de um produto. Exemplo Melhoria de um carro com o passar dos anos. Estabelece uma interao entre os processos de gerenciamento de Projetos. Planejar (Planing = P); Fazer (Do= D); Verificar (Check =C); Ao (Action =A) Define as metas Define os mtodos para atingir as metas Educar e treinar Executar a tarefa e coletar dados Verificar e avaliar resultados Atua na correo
A cio ) ( t n A
Dfn a mt s ei ir s e a
P la ) ( n P
Dfnr ei i A a c r ei a e t t r or tv mn u e o s mo o q e ds u t pr i i ai gr em r o t n i t a m a po ot s s e s r p sa t Eua e dcr Tenr ri a Vr i a o r s lt d s eifc r s eua o d t r f ee u d a ae x c t a a a Eeu ra aea xct a trf
Cle rd d s o t ao a
D O ( ) D
CCe K ( hc )
10.10.
Softwares para Empreendimentos
Planejamento
de
Paradas
ou
No passado (dcada de 70 e 80) as grandes Empresas como a PETROBRAS, ELETROBRAS, Vale do Rio Doce, Embraer e outras, para atender suas necessidades desenvolviam sistemas especficos que com o tempo tornavam-se ultrapassados ou inoperveis por falta de assistncia pelos seus elaboradores ou pela evoluo natural dos equipamentos. Com o desenvolvimento da tecnologia de informao surgiram grandes Empresas especializadas no desenvolvimento e comercializao de Softwares para vrios fins inclusive Planejamento, no fazendo mais sentido praticar o desenvolvimento prprio desses Softwares nas Empresas usurias. O Planejamento de um Evento ou Parada tem seu inicio na diviso estratgica em frentes de execuo e no detalhamento destas frentes em tarefas seqenciadas com seus recursos especficos e suas duraes. Este detalhamento serve de INPUT para alimentao de Softwares especializados que tem como principal objetivo servir de ferramenta para o gerenciamento do Projeto como um todo: Nivelamento de recursos, permitindo otimizao dos recursos e emisso de histogramas de recursos; Avaliao de custos e oramentao; Visualizao dos caminhos crticos do Projeto Emisso de cronogramas fsicos associados ao histograma de recursos; Grficos de consumo de recursos. Programao e acompanhamento da execuo de tares; Atualizao constante do cronograma atravs de atualizao e replanejamento das atividades; Elaborao de curvas de acompanhamento previstas e realizadas; Elaborao e emisso de diagramas PERT 10.10.1. Escolha de Software de Planejamento: O melhor Software de Planejamento aquele que voc domina e tem em mos, porm um bom software de planejamento deve ter as seguintes caractersticas: __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 111
Permitir navegabilidade isto e permitir interfaces com outros softwares Ter boa velocidade para processamento para arquivos com grande quantidade de tarefas Ter facilidades para detalhamentos das tarefas Apresentar flexibilidade de regimes e horrios de trabalho Ter boa agilidade para nivelamentos de recursos Facilidades para apresentao de cronogramas Ter facilidades para integrao dos projetos Flexibilidade para elaborao de relatrios Ter um bom sistema de acompanhamento e controle Flexibilidade para emisso de diagramas PERT Abaixo relacionas os Softwares de Planejamento Existentes:
Micro-Sigma De Parada MSP:
Sistema desenvolvido na PETROBRAS pelo Eng. Gilberto Adamati, muito utilizado para planejamento de paradas nas dcadas de 80 e 90. Possua um sistema de nivelamento muito bom, adequado aos nossos trabalhos de parada e tinha alguma deficincia para emisso de Cronogramas e relatrios; E um sistema simplificado do Primavera, foi muito usado no BRASIL, porm pouco usado na PETROBRAS; hoje j no existe no mercado.
Sure Trak:
Primavera: Constitui um excelente sistema de planejamento de paradas, principalmente para Paradas tipo REVAMP ou que apresentam com muitas interfaces entre as frentes. Sua principal caracterstica facilitar a integrao e consolidao de vrios subprojetos de dentro de um projeto. A maior dificuldade est na necessidade de algum treinamento especifico para que possa iniciar a utilizao do sistema e tambm tem um custo auto no permitindo maior divulgao do Sistema.
Ms-Project:
E um dos softwares mais populares do mundo. Apresenta uma facilidade muito grande, pois no exige muito tempo de treinamento para iniciantes. Apresentam grandes vantagens para Replanejamento e Emisso de relatrios tais como Listas, Cronogramas, Diagrama PERT e curvas de acompanhamento, aliado ao custo relativamente baixo das Licenas. Atualmente as Paradas de manuteno das Refinarias so detalhadas em MS Project. Programa pouco usado na PETROBRAS. Sua interao com o usurio bem diferente dos demais softwares. Tem como diferena bsica no conceito de atribuio de custos aos recursos, considera os recursos alocados na obra como um todo e no somente os Hh atribudos s tarefas como nos demais softwares. Sistema muito usado nos EUA. Constitui um excelente sistema de planejamento, porm no Brasil no e muito conhecido.
Microplanner X-Pert:
Project Scheduler:
10.10.2. ERP - Enterprise Resource Planning
A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como Enterprise Resource Planning" ou Planejamento de Recursos da Empresa, o que pode no refletir o que realmente um sistema ERP se prope a fazer. Esses sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no atuam apenas no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extradas do sistema possam refletir ao mximo possvel sua realidade operacional. um sistema que atua num banco de dado nico que interage com um conjunto integrado de aplicaes mltiplas, consolidando todas as operaes do negcio da organizao. ERP uma ferramenta de trabalho onde so inseridos dados sobre fatos novos que ocorrem na empresa e o sistema fornece informaes decorrentes. Podem ser considerados fatos novos: movimentos de estoque, pagamentos, produo, recebimentos, decises de crdito, vendas, compras, contratos entre outros. Podem ser consideradas informaes decorrentes: notas fiscais de sada, notas fiscais de entrada, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, recomendaes de compras, estatsticas de venda, pedidos faturveis, comisses devidas, contabilidade e informaes gerenciais. O sistema permite a integrao operacional e gerencial, da maioria das funes desempenhadas na empresa sob um nico sistema de computao, permitindo que a informao flua atravs de todos os seus departamentos. O processo de seleo de um sistema ERP deve ter como principal objetivo encontrar uma soluo que melhor se adapte aos requisitos de negcio, necessidades funcionais e capacidade de investimento das empresas, observando sempre que o mercado oferece uma variedade de solues com as mais diversas caractersticas, servios e preos. Os programas de ERP possibilitam tambm a melhoria do planejamento e o controle de recursos e viabilizam condies para a implementao de respostas efetivas s mudanas no comportamento do consumidor. Sistemas integrados de gesto empresarial provocam a modernizao dos processos produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos no funcionamento. O sistema por ser completamente integrado, proporciona consistncia e visibilidade para todas as atividades inerentes aos processos da __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 113
organizao, possuindo uma flexibilidade, devido a sua adaptabilidade s mudanas organizacionais, incluindo novos mdulos. Assim, as atividades bsicas do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar so subsidiadas por informaes de alta confiabilidade, consistentes (sem divergncia entre dados fornecidos por departamentos diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real (as informaes so registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo automaticamente refletidas pelas consultas e relatrios). Os sistemas so formados por mdulos contbeis e financeiros, mdulos de manufatura, mdulos de distribuio e principalmente, mdulos integrados, que se propem a cobrir todas as funes de uma empresa atravs de um nico sistema. Este um mercado de bilhes de dlares que tem crescido anualmente, propiciando o surgimento de oportunidades de negcio, em todo o mundo, para consultores, fornecedores de tecnologia e para as prprias empresas. A variao na amplitude (nmero de atividades contempladas) e na profundidade (grau de especificidade e flexibilidade) da abrangncia de um sistema est associada ao fornecedor selecionado. Em geral os sistemas ERP tendem a suportar as atividades administrativas, comerciais e produtivas de uma empresa. Os componentes fundamentais de PM (ERP modulo de manuteno) so: Processamento de tarefas no planejadas Gesto de servios Avisos de manuteno conforme datas ou contadores Planejamento da manuteno Lista de materiais para a manuteno
11. Planejamento da Manuteno no SAP-R3 O PROJETO SINERGIA foi criado pela Diretoria Executiva para implantar um Sistema Integrado de Gesto Empresarial, no Sistema Petrobras. Representou um expressivo processo de transformao organizacional visando a modernizao da gesto empresarial. O R/3 um software do tipo ERP (Enterprise Resource Planning - Sistema Integrado de Gesto Empresarial) que integra informaes, automatiza processos, interliga as reas de negcio e otimiza o processo decisrio. um software baseado na arquitetura cliente/servidor e desenvolvido na linguagem de programao ABAP/4. Sua principal caracterstica a base nica de dados onde todas as informaes so armazenadas e disponibilizadas para os usurios em tempo real. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 114
Tem vrios mdulos, a saber:
PM Mdulo de Manuteno MM Mdulo de materiais PS Mdulo de Projetos CO Mdulo de Controladoria e Custos FI Mdulo Financeiro e Oramentrio PP Mdulo de Produo JVA Mdulo de Joint-Venture
Abaixo, uma figura que expressa a integrao entre os Mdulos do SAP:
A navegao entre os mdulos totalmente amigvel. possvel estar em uma tela do mdulo PM e precisar fazer uma operao de material, e simplesmente clicando no elemento pertinente ao material, o sistema conduz o usurio para a tela especfica do mdulo de material, memorizando o caminho. Existe um boto de retorno s telas anteriores. O R/3 integra, atravs dos seus diversos mdulos, o planejamento, programao e acompanhamento do projeto, processos de requisio, aquisio, entrega, estocagem/armazenamento, movimentao e aplicao dos recursos (pessoal, materiais, equipamentos e servios), pagamento a terceiros, impostos, depreciaes, e demais providncias inerentes a um projeto. Apesar de dificuldades na utilizao do Sistema, tais como: implantao bastante demorada; lanamentos errados afetando todos os departamentos; funcionrios sem conhecimento de todas as funcionalidades do SAP, nem de como um lanamento errado pode afetar o restante do sistema; perda de informaes, pois no SAP tudo __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 115
padronizado, os benefcios trazidos pela implantao do SAP R-3 foram enormes. Por se tratar de um sistema integrado, as informaes so confiveis e praticamente em tempo real, permitindo acesso aos dados de todas as reas da empresa, auxiliando as gerncias na tomada de decises, assim como na comunicao mais rpida e eficiente entre os departamentos. O Planejamento da Manuteno no R3 realizado nos mdulos PM, para o Planejamento da Rotina e no mdulo PS para o Planejamento de Paradas. Pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Mdulo PS Project System a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, facilitando e tornando eficiente o seu controle e gerenciamento, utilizamos o mdulo PS para o Planejamento de Paradas. O mdulo de PM auxilia no planejamento, no processo e realizao de tarefas de manuteno de fbrica, auxilia no controle dos custos e recursos de manuteno e fornece informaes para facilitar o processo de decises em relao manuteno. Vantagens da utilizao do Mdulo PM (Manuteno): Registro dos histricos de manuteno e custos associados aos objetos tcnicos (locais de instalao e equipamentos) Integrao com os Mdulos PS, MM (Material), CO (Controladoria e Custos) e HR (Recursos Humanos)
11.1.
Mdulo PM - Planejamento da Manuteno da Rotina

O mdulo de manuteno (PM) do R/3 totalmente integrado com os mdulos de materiais (MM), de custos e oramento (FI e CO), de empreendimentos / projetos (PS), de ativos (AA), de produo (PP) e em menor nvel, com outros mdulos. Oferece excelentes recursos para manuteno preventiva e preditiva, bem como para a manuteno rotineira, alm de incorporar facilidades que permitem uma programao mecanizada dos servios em bases diria, semanal ou em outro perodo definido pelo usurio. Adicionalmente tem recursos para inspeo (suporte a exigncias legais e de certificao), bem como para controle de qualidade. Plano de Manuteno: Plano de Manuteno um conjunto de informaes que permite planejar e programar intervenes com freqncias pr-definidas e tarefas __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 116
padronizadas, para assegurar a continuidade e segurana operacional de instalaes e preservao de equipamentos e materiais. As Funes dos Planos de Manuteno so: Pr-definir freqncias de intervenes peridicas de manuteno e inspeo Padronizar as tarefas em tais intervenes Indicar necessidades de recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos auxiliares para estas operaes Criar automaticamente Notas ou Ordens de Manuteno para as intervenes citadas, periodicamente, de acordo com parmetros de programao previamente determinados
Podem ser criados Planos de Manuteno para Equipamentos, Locais de Instalao, materiais e Conjuntos. Um Plano de Manuteno prev datas e descreve atividades peridicas de manuteno a serem executadas. As atividades de manuteno a serem executadas so definidas atravs da atribuio de uma Lista de Tarefas ao Item de Manuteno que consta no Plano de Manuteno. Existem diferentes tipos de Planos de Manuteno. O tipo de Plano de Manuteno define as bases utilizadas no planejamento da manuteno. O planejamento da manuteno pode ser baseado na performance (= baseado no contador) ou dependente do tempo (= de calendrio). Todos os ciclos so baseados no Tempo ou todos so baseados em Performance, porm todos com a mesma unidade de medida. Aplica-se para ciclos com freqncias diferentes que resultam em intervenes com operaes diferentes. Plano baseado no tempo: Executado a cada 6 meses. Plano baseado na Performance (contador): Executado a cada 5000 km. __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 117
O clculo de Custos realizado para o Plano de Manuteno em um perodo de tempo definido. realizado somando-se o custo de todas as operaes e de todos os materiais utilizados nas ordens de manuteno. O sistema no calcula os custos de um Plano mltiplo. S h Clculo de Custos de um Plano de Manuteno se este tiver um roteiro associado ao Item de Manuteno e se o Plano estiver programado. O sistema Calcula os Custos dos Centros de trabalhos separadamente.
Os diferentes tipos de Planos de Manuteno so:

Plano de ciclos individuais Planos de manuteno mltiplos Planos de estratgia Planos por item do documento contratual
Plano de ciclo individual:
TIPOS DE PLANOS
Plano de Ciclos Individuais
Baseado no tempo( ex. a cada 45 dias); Baseado na Performance (contador) (Exemplo: A cada 4000 h de uso).
Um plano de ciclo individual a forma mais simples de planejamento da manuteno. Ele define um ciclo de manuteno, dependente de tempo ou baseado na performance, que especifica os intervalos nos quais devem ser executadas as intervenes previstas no Plano de Manuteno, por exemplo, um plano de ciclo anual ou um plano de ciclo a cada 100.000 km.
Planos mltiplos:
Um plano de manuteno mltiplo pode planejar baseado na performance indicada por vrios contadores de diferentes caractersticas, com um ciclo para cada contador. Tambm possvel atribuir um ciclo dependente de tempo neste tipo de plano de manuteno. O plano de manuteno mltiplo pode ser, por exemplo, um plano de interveno a cada 6 meses ou 10.000 km, o que ocorrer primeiro.
de
manuteno
Plano de Manuteno Multiplo

Combinao de ciclos de manuteno de diferentes dimenses ( Ex. a cada 4000 h de uso ou 6 meses).
Planos de estratgia:
Os planos de estratgia permitem planejar intervenes de manuteno peridicas baseadas na performance, com base nas medies atualizadas do contador atribudo ao equipamento ou local de instalao, ou dependentes do tempo, com base em tempo de calendrio.
Pacotes
ESTRATGIA A A ESTRATGIA C C
Plano de Estratgia
ESTRATGIA ESTRATGIA B PACOTES 6 6 6 6 DIAS 6 6 DIAS 6 66 6 DIAS PACOTES 6 6 6 6 ms 6 meses 6 meses 6 PACOTES 6 6 6 66 h 66 66 h 66 66 h 66
Com os planos de estratgia dependentes de tempo, a manuteno ocorre em alguns
intervalos especficos, por exemplo, a cada dois meses, a cada seis meses e assim por diante. Com os Planos de Manuteno baseados na performance / medio do contador, as intervenes de manuteno so planejadas para ocorrer quando o contador totalizar determinadas medies, por exemplo, a cada 100, 600 e 4000 horas de operao. Neste caso, as intervenes so planejadas de acordo com a posio do contador na hora da programao e com a estimativa anual definida para o contador. Cada intervalo planejado definido como um Pacote. Define-se uma estratgia agrupando Pacotes de manuteno. Assim, uma estratgia pode ser, por exemplo, de um, seis e vinte meses. Uma Estratgia precisa que todos os Pacotes de manuteno compartilhem a mesma dimenso. Para cada plano atribudo uma Estratgia e uma ou mais Lista de Tarefas. Para cada Operao da Lista de Tarefas atribudo um Pacote da Estratgia do plano. Planos por item de documento contratual:
PACOTES 1 2 3 30 DIAS 60 DIAS 360 DIAS
Item de Manuteno Compressor Alternativo de Gs
Os planos por item de documento contratual permitem planejar a prestao de servios de manuteno para clientes com os quais existe contrato destes servios.
ESTRATGIA A
PLANO MAN. PREV. COMP. ALT. GAS
OPERAES 10 20 3O MEDIR CHECAR PINTAR
11.2.
Mdulo PS - Planejamento de Paradas Programadas

Como j dissemos pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Mdulo PS a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, utilizamos o mdulo PS para fazermos o Planejamento de Paradas Programadas (tambm Paradas no programadas e Sinistros). 11.2.1. Utilizao do Mdulo PS do SAP R-3 para Paradas
ROTEIRO DE MAN. PREV COMP. ALT .GAS 100 100
30 DIAS 60 DIAS 360 DIAS X X X X X
A Parada Programada de Manuteno, no mbito do R/3 foi considerada um Projeto de Custeio. Seu planejamento poder ser feito com base em funcionalidades dos mdulos PS (Sistema de Projeto) e PM (Manuteno e Inspeo) do R/3. Uma parada, do ponto de vista de execuo e de custo, tem um conjunto de atividades de pr-parada, um conjunto de atividades de execuo da parada propriamente dita e um conjunto de atividades de ps-parada. Adicionalmente, toda Parada Programada no R/3 ter uma poltica de tratamento de custos detalhada em documento especfico elaborado pelo mdulo de CO do Projeto Sinergia. Uma parada, no R/3, no seu nvel mais alto, ser constituda de um ou mais elementos PEP. A cada elemento PEP podemos associar uma ou mais Redes de Atividade (ainda na abrangncia do mdulo PS do R/3). E, a cada atividade da Rede de Atividades podemos associar uma ou mais Ordens de Manuteno. E cada Ordem de manuteno pode ter operaes com interdependncia (as atividades da rede tem interdependncia de forma anloga s operaes de uma Ordem), e com materiais, contratos e mo de obra (Centros de Trabalho) associados. Assim uma parada ser planejada e acompanhada utilizando elementos do Mdulo PS (Elemento PEP e Rede de Atividades), elementos do Mdulo PM (Ordens de Manuteno e Operaes) e elementos do Mdulo MM (materiais e contratos). Os Centros de Trabalho podem ser utilizados tanto em Redes como em Ordens de Manuteno. Vantagens da utilizao do Mdulo PS (Projetos):

Integrao com Contabilidade Financeira (FI), Administrao de Materiais (MM), Controladoria (CO), manuteno (PM) e outros. Interfaces grficas que facilitam o uso da ferramenta de gesto da Parada Abrange todo o ciclo de vida da Parada Disponibilidade das informaes em tempo real
Processo Evolutivo de uma Parada Programada: Temos que criar o Elemento PEP principal para acumular todos os custos da parada. Na primeira etapa, criar um PEP, com estimativa dos custos da parada, baseada no escopo e histricos de paradas anteriores. A estimativa dos custos serve de insumo na elaborao do PAN (Plano Anual de Negcio). Numa segunda etapa o detalhamento poder contemplar uma viso mais operacional, para acompanhamento dos servios a serem executados.
Abaixo dos Elementos PEP sero criadas as redes de atividades, contendo duraes, recursos e interdependncia. A REDE composta de atividades e as atividades contm, dentre outros, os seguintes atributos: Datas de Incio e Trmino, Custos, Recursos (os recursos so definidos atravs de Centros de Trabalho), Relaes de Interdependncia (dependncias Start-Finish, Finish-Start, Start-Start e Finish-Finish). O objetivo da rede representar e descrever todas as tarefas necessrias execuo do projeto Parada Programada. As atividades do Diagrama de rede so utilizadas no planejamento mais detalhado do projeto. Formam a base operacional para as datas planejadas e controle de custos e recursos (pessoal, mquinas, materiais e outros). Cada atividade de uma rede semelhante a uma Operao (tarefa) de uma Ordem de Manuteno. Como a atividade no tem o campo Objeto (Local de Instalao ou Equipamento), caso se deseje acompanhar o histrico de intervenes em parada nos objetos, necessrio criar Ordens de Manuteno como filhas das Atividades. A figura abaixo ilustra o inter-relacionamento entre Elementos PEP, Redes e Ordens:
Uma Ordem PM ligada a uma Rede de Atividades de PS na lapela Dados Adicionais, conforme pode ser visto na figura abaixo:
Conforme visto acima, a Ordem PM em Paradas ser sempre associada a atividades da rede. Mas a Liquidao de Custos de uma Ordem de manuteno em Parada ser sempre feita para um PEP. Todos os custos realizados em redes tambm sero liquidados para os respectivos PEPs (Planos Estruturados de projeto). 11.2.2. Definies
a) Elemento PEP: O plano da estrutura do projeto (PEP) um elemento de controle de projeto que apresenta, em um formulrio hierrquico, as atividades do projeto ou parada a serem executadas. Ele forma a base operacional para planejamento de custos, receitas e pagamentos, bem como programao de datas e elaborao do oramento. As tarefas individuais so ligadas umas s outras, e agrupadas juntas para formar o que se conhece como "atividades". As atividades formam a base operacional para planejamento e controle de datas, custos e recursos (recursos humanos, mquinas e materiais). As atividades so usadas para mostrar o processo de um projeto, ou das atividades nele envolvidas. Quando as atividades so atribudas aos elementos PEP, as datas e custos definidos nas atividades individuais so somados (agregados) no nvel do PEP, e podem ser avaliadas. Os recursos financeiros da atividade j atribudos so comparados aos oramentos dos elementos PEP. Um Elemento PEP pode ser utilizado para Estruturar as fases de um Projeto, Definir Responsabilidades, planejar e Acompanhar Custos, Planejar e Acompanhar Datas, Controlar a Execuo oramentria, Consolidar Custos. Os elementos PEP so os objetos usados para o planejamento e atualizao de dados reais. Como o plano da estrutura do projeto __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 122
estruturado hierarquicamente, os dados podem ser compactados e exibidos para os elementos PEP de nvel superior correspondentes.
Para criar e modificar o plano da estrutura do projeto pode-se usar o Project Builder ou o painel de planejamento do projeto (facilidades inerentes ao R/3 no mbito PS). Os projetos podem ser processados em modo tabular ou grfico. b) Rede de Atividades A REDE composta de atividades e estas atividades contm os seguintes atributos: Datas de Incio e Trmino Custos Recursos (os recursos so definidos atravs de Centros de Trabalho) Relaes de Interdependncia (dependncias Start-Finish, FinishStart, Start-Start e Finish-Finish)
Cada atividade de uma rede semelhante a uma Operao (tarefa) de uma Ordem de Manuteno, e tem alguns campos adicionais. Pode-se fazer nivelamento de capacidade (nivelamento de recursos), determinar datas mais cedo, datas mais tarde, caminho crtico e rede PERT a exemplo do que se faz no MS-Project. As facilidades oferecidas por Elementos PEP e Redes podem ser representadas pelo seguinte quadro:
c) Custos Os custos tambm podem ser planejados de diversas formas no Mdulo PS, sempre objetivando atender o nvel de detalhamento requerido. Os planejamentos possveis so: Planejamento Estrutural (Por Elemento PEP) Custo Unitrio (Por Quantitativo) Consumo Atividades (Por H.H) Planejamento Detalhado (por Conta)
d) Project Builder O Project Builder uma interface do R/3 especfica para o Planejamento de Projetos e Paradas, na qual se pode criar / alterar / exibir Elementos PEP devidamente integrados com a rede de atividades e com as Ordens de Manuteno. acessado pela transao CJ20N.
Para visualizar Elementos PEP, Redes, Ordens associadas a atividades de rede, suas operaes e mais os materiais planejados, utiliza-se a transao do R/3 com o cdigo CN41.
SIGLAS
Brainstorming so reunies realizadas por um grupo de pessoas que tem um objetivo pr-determinado, definindo assim planos de ao indo de encontro ao objetivo. CCQ Circulo de Controle de Qualidade. CEP - Controle Estatstico do Processo. Dumb Sourcing a terceirizao de atividades bsicas da empresa, ou seja, atividades de fcil terceirizao no implicando em problemas graves para a empresa. EAP Estrutura Analtica de Projeto, tambm conhecida em Ingls como Work Breakdowm Structure (WBS) __________________________________________________________________________ Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Tcnico Pgina 125
ERP Enterprise Resource Planning Software Integrado de Gesto para o Planejamento dos Recursos da Empresa. FSP Folha de Soluo de Problemas. GQT Gesto pela Qualidade Total. MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade. NBR 5462/1994 Norma brasileira que aborda sobre Confiabilidade e Mantenabilidade. PDCA Mtodo de Controle de Processos. PEP Plano da Estrutura do Projeto PM Plant Maintenance Manuteno Planejada mdulo do software SAP PS Project System - Mdulo do software SAP. a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto SAP System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem alem, trata-se de um software integrado de gesto empresarial, ERP. Seis M ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M significa mquina, mo de obra, meio ambiente, material, mtodo e medida. Smart Sourcing a terceirizao de atividades complexas da empresa, ou seja, atividades de grande porte como, por exemplo, Logsticas, Manutenes industriais, entre outros. TPM Manuteno Produtiva Total. WBS Work Breakdowm Structure Estrutura, tambm conhecida como Estrutura Analtica de Projeto (EAP)

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Planejamento de Manuteno

MANUTENO.......................................................................... Programao CONFIABILIDADE E Organizao Planejamento e controle QUALIDADE da da da NA NA

Manuteno............................41 GERENCIAMENTO Grupos PROJETOS...................................................................54 Processos................................................................................................5

Programadas ..........................................107 SIGLAS..................................................................................... .....................................112

3.1. Organizao da Manuteno

Abastecimento/Gerncia0de Equipamentos e Servios 1940 195 1960 1970 0 198

Prim eira Gerao

Tratar Solicitaes de Servios Programar Servios Administrar Carteira / Contratos

Gerenciar Recursos Gerenciar Execuo de Servios

Contabilizar/Reg Servios e Recursos

Assim, com base nestas definies, podemos esboar a estrutura abaixo:

Planejamento Contratao Acomp/Avaliao Custo & Oramento Ferramentaria

Mecanica Eltrica Instrumentao Cald. & Complem.

Inspeo Projetos & Melhorias Procedim. & Normas Apoio Execuo

3.2. Planejamento da Manuteno

Programao e controle da Manuteno

Agora cabe uma pergunta:

Indicadores Tpicos de Manuteno

Indicadores a Nvel de Petrobras

7. TERCEIRIZAO DE SERVIOS NA MANUTENO

8. PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENO

8.1. Tipo e porte das Paradas Para Manuteno

8.2. Identificao dos Geradores de Escopo de Uma Parada

b) rgos de Projetos: Alteraes de projetos

8.3. Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manuteno

g) Planejamento Operacional e de SMS

9.1. Grupos de Processos

9.2. reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Origens das Tcnicas de Diagrama PERT

Origens das Tcnicas do Diagrama CPM

Diferenas entre os dois mtodos

Uso do Mtodo PERT- CPM no Brasil

Como construir um diagrama PERT CPM

Retirar estepe do porta malas M (3 min)

Guardar roda furada M (3 min)

Guardar macaco M(1Min)

b) Dependncia parcial: Tarefa C dependente de B e Tarefa D dependente de A e B:

Caminho crtico de um projeto

a) Clculo das datas no mais cedo Passo frente

UDT (H) =19 d

Data mais cedo:

Data mais cedo:

Data mais tarde:

Conceito e Tipos de Folgas

FT=UDI-PDI ou FT=UDT-PDT FL= PDI (sucessora) PDT( atividade em questo) - 1

Cronogramas e Nivelamento de Recursos

Diagrama de rede MDS

Diagrama de rede MDP

Cronograma no mais cedo: Nom 1 A B C D E F G H I J L M 2 3 4 5 F F 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Cronograma Nivelado: Nom 1 2 3 4 5 6 A F B C D E F G H I J

Histograma de recursos no mais cedo: 8 7 6 5 4 3 2 1

D=4 CA=1 SO=4 D=4 CA=1 SO=0

D=1 CA=0 SO=2

D=5 CA=1 SO=3

Tarefa 1-4 D=2 CA=2 SO=3

Tarefa 4-7 D=4 CA=1 SO=0

Tarefa 7-8 D=4 CA=2 SO=3

Tarefa 8-9 D=4 CA=3 SO=3

Tarefa 1-2 D=3 CA=2 SO=3 DMC=0 DMT=1

Tarefa 2-3 D=4 CA=1 SO=4 DMC=3 DMT=5

Tarefa 3-8 D=2 CA=2 SO=3 DMC=7 DMT=9

Tarefa 1-4 D=2 CA=2 SO=3 DMC=0 DMT=0

Tarefa 7-8 D=1 CA=2 SO=3 DMC=6 DMT=10