Sunteți pe pagina 1din 64

CUPRINS

Introducere.4
CAPITOLUL 1. Managementul resurselor umane prezent i perspective.5
1.1. Grupurile i organizaia economic 5
1.2. Formarea personalitii n interiorul grupului .6
1.3. Tipuri de grupuri .7
1.4. Caracteristicile funcionrii grupurilor restrnse.8
CAPITOLUL 2. RELAIA MANAGERI SUBORDONAI..10
2.1.mbuntirea relaiei manageri angajai..10
2.2.Rolul managerilor n pregtirea profesional a angajailor14
2.2.1. Pregtirea managerilor..16
2.3. Motivarea salariailor..18
2.4.Efectele motivrii asupra comportamentului organizaional n firm.31
2.4.1.Efecte pozitive: performan, satisfacie i loialitate..31
2.4.2.Efectele demotivrii: absenteism i fluctuaie33
CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE35
3.1.Coninutul procesului de evaluare a performanei...35
3.2. Obiectivele evalurii performanelor..36
3.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare..37
CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C.
FRIESLAND S.A46
Concluzii62
Bibliografie63
3
Introducere
Performanele oricrei ntreprinderi depind, ntr-o msur aproape decisiv, de
performanele angajailor si.
O bun politic comercial i financiar nu este de durat dac angajaii desfoar o
munc de slab calitate, dac i petrec timpul ntr-un mediu conflictual.
ntreprinderile de astzi care neleg c valoarea cea mai important a capitalului pe care
l au de gestionat l reprezint resursa uman, vor fi ctigtoarele competiiei economice de pe
pia. Acestea vor adopta strategii de succes, dar mai ales vor fi preocupate de creterea
satisfaciei angajailor i de dezvoltarea lor profesional i personal.
ntr-un mediu economic tot mai imprevizibil i dificil cum este cel de astzi, vitalitatea
tehnic a devenit o prioritate pentru toate organizaiile. n competiia tot mai strns, att la nivel
local, dar mai ales n mediul internaional, succese evidente au nregistrat nu att ntreprinderile
care au reuit s in pasul cu tehnologia, ct cele preocupate i de valorizarea capitalului uman.
Managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane,
cum s ridice nivelul de competen al salariailor, cum s delege autoritatea la toate nivelurile,
n ce fel s mobilizeze oamenii sau cum s utilizeze dinamismul echipelor, au reuit s fac fa
mai uor provocrilor sau crizelor economice.
Resursa uman este greu de condus dac nu-i sunt cunoscute dimensiunile care i
afecteaz performana, mai ales c ea nu poate fi supus unei rigori model aa cum poate i-ar
dori unii manageri.
ncercarea de a nelege comportamentele, de a explica de ce o anumit situaie de
munc implic o anumit reacie, de a ntreine un climat de munc plcut, de a ti s
prefigureze ansele de succes sau de eec ale unei schimbri l determin pe managerul doritor
de performan s descopere cteva dintre tainele acestor dimensiuni.
n ara noastr, conducerii unei uniti economice i se creeaz n prezent un cadru liber,
democratic, lipsit de ngrdiri, privitor la descifrarea i evaluarea performanelor profesionale.
Fundamentat tiinific, aprecierea personalului va reui s transforme o aciune adesea
improvizat i realizat cu dificulti ntr-una de mare eficacitate practic.
Aprecierile sunt o surs preioas de informaii pentru conducerea unei ntreprinderi, ele
stau la baza multor decizii de personal: promovri, recompense, penalizri, etc. De asemenea
studiul asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea identificrii elementelor de
progres sau regres profesional, al necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau de
perfecionare a cunotinelor profesionale.
Pentru a obine o resurs integrat structural, ntreprinderile trebuie s organizeze toate
celelalte resurse n jurul potenialului uman.
Scopul acestei lucrri este orientat, n general, pe problematica deosebit de complex a
gestiunii resurselor umane. Aceasta va fi tratat att din punct de vedere teoretic ct i printr-un
studiu practic efectuat la societatea comercial FRIESLAND S.A.
.
4
CAPITOLUL 1. GRUPUL I DINAMICA SA N CADRUL
ORGANIZAIEI
1.1.Grupurile i organizaia economic
Noiunea de grup este perceput n literatura de specialitate ca o reuniune strns de
indivizi prin care activitatea sau activitile pe care le desfoar urmresc un scop comun.
Termenul de grup, aprut pentru prima dat n Frana, n secolul al XVII-lea, este
folosit astzi pentru a desemna un grup de prieteni, un grup profesional sau un grup social.
Indivizii componeni ai grupului au caractere total diferite. Personalitatea acestora s-a
format i a fost cizelat de diverse grupuri din care au fcut parte de-a lungul vieii: familie,
coal, grupuri sociale.
ntr-o organizaie economic, un individ poate face parte dintr-un serviciu,
compartiment, atelier sau secie, dintr-un grup social arhiteci, ingineri, secretare, dintr-o
asociaie socio-profesional sau sindicate, toate acestea fiind grupuri caracterizate printr-o
experien relativ lung.
Trebuie avut n vedere i activitatea cadrelor de conducere ale unei organizaii
economice, care prin specificul atribuiilor sunt integrate n multiple grupuri existente n acestea.
n cadrul acestor grupuri, factorii de conducere urmresc realizarea scopurilor finale ale
organizaiei, dar i realizarea propriilor obiective psiho-socio-profesionale.
Aceast necesitate, fundamentat att de obiectiv ct i uneori de subiectiv, nu poate fi
satisfcut fr participarea i motivarea colaboranilor direci. Ca urmare, ei i vor impune mai
mult sau mai puin mpotriva voinei lor, promovarea unor aciuni specifice gradului de motivare
i de participare a subordonailor prin intermediul unor ntlniri individuale cu acetia sau prin
organizarea unor reuniuni periodice menite, ns, s atrag i alte categorii de personal n
realizarea scopului urmrit.
Deci, existena i finanarea grupului privit ca un grup de munc, pe de o parte, dar i ca
mijloc de atingere a obiectivelor sale, pe de alt parte, trebuie s constituie o permanen pentru
organizaia economic.
Tendinele moderne ale managementului participativ impun colaborarea acestuia cu
creterea nivelului de multiplicare a activitilor de grup (cursuri de calificare, cursuri de
specialitate, reuniuni i ntlniri de informare) punndu-se accentul asupra dezvoltrii
aptitudinilor personalului privind comunicarea individual i ntre grupuri, conlucrarea cu acesta
i omogenizarea activitilor desfurate n cadrul aceluiai grup.
Necesitatea de a lucra cu ali indivizi n scopul atingerii propriilor obiective, care de
multe ori este posibil s se suprapun scopurilor acestora, se situeaz n contextul n care
recurgerea la for sau la puterea coercitiv nu mai sunt astzi acceptabile i nici eficace.
Activitatea de grup este considerat, de cele mai multe ori, ca o limitare a libertii
individuale i o diluare a responsabilitii indivizilor care ar conduce la o pierdere a timpului de
lucru i a eficacitii muncii.
5
Dar realitatea economic a demonstrat c promovarea i susinerea activitilor grupului
n cadrul unei organizaii economice conduce nemijlocit la sporirea creativitii i a
angajamentului personal al oricrui membru al grupului, sporind astfel responsabilitatea
profesional a fiecruia i contribuind implicit la creterea adaptabilitii i performanelor
concureniale ale ntreprinderii.
1.2.Formarea personalitii n interiorul grupului
Participarea la activitatea grupului poate fi privit de fiecare n moduri diferite: de la
sentimentul de satisfacie socio-profesional pn la senzaia unei munci impuse de care trebuie
s se elibereze. Membrii componeni ai grupului trebuie s dobndeasc acele aptitudini menite
s-i ajute la integrarea lor n grup, de o manier similar comportamentului lor n familie i
societate.
n acest scop, de-a lungul ntregii sale evoluii fizice i profesionale, un individ trebuie
s nvee cum s-i aleag prietenii, grupurile de distracie sau grupurile politice, pe baza
criteriilor de simpatie i nelegere reciproc. Mai curnd sau mai trziu, el va avea posibilitatea
s se integreze exact n acel grup n care dorete sau i-a dorit de mult s fac parte. Exist ns
situaii i persoane care vor fi a priori evitate pur i simplu deoarece ele se identific cu situaii
i persoane care n subcontientul individului au determinat eecurile sale anterioare nedorite.
De multe ori apar cazuri n care datorit sentimentului de team fa de o situaie nou sau fa
de o experien necunoscut intervine autoblocarea i respingerea nemotivat a persoanelor sau
relaiilor propuse, dei acestea ar putea fi bine intenionate. Deci, cu ajutorul experienei
acumulate, un individ poate seleciona persoanele i relaiile care prezint interes major pentru
acesta.
Problema capt o alt dimensiune n cadrul organizaiei economice, unde nu exist
posibilitatea de a alege patronul, eful direct sau colaboratorii, organizarea firmei oblignd la
desfurarea procesului de comunicare cu persoane a cror gndire i personalitate pot fi diferite
de la individ la individ.
Astfel, cele dou imperative, imposibilitatea de a alege sau seleciona interlocutorii i cu
att mai mult impactul situaiilor concrete cotidiene conduc n mod obligatoriu la necesitatea
dobndirii acelor caliti socio-profesionale menite s permit membrului unui grup n general
sau a unui grup de munc n particular s realizeze obiectivele impuse la un nivel optim, nivel
dorit de organizaia economic din care face parte.
n acest sens va apare ntotdeauna dorina de pstrare a personalitii proprii, nvingnd
teama subiectiv de involuie profesional, de pierdere a spontaneitii native i a modului
natural de comportare.
Formarea personalitii n interiorul unui grup se realizeaz pe dou nivele:
O un nivel raional, datorat cunotinelor anterior acumulate de ctre un individ, care i
permite o nelegere mai bun asupra evenimentelor care au loc n interiorul
grupului, dar i asupra rolului i semnificaiei poziiei sale pe care a reuit s o
impun n faa membrilor acestuia;
6
O un nivel personal care permite exercitarea capacitilor de analiz i sintetizare a
proceselor i fenomenelor ce se desfoar n cadrul unui grup, dar i supleea i
elegana unui dialog amiabil cu membrii acestuia privind o situaie creat spontan.
1.3.Tipuri de grupuri
Un criteriu fundamental de difereniere ntre grupuri este constituit de natura i volumul
relaiilor care se stabilesc ntre membrii componeni.
A)Sunt grupuri unde nu exist sau exist foarte puine relaii ntre participani sau uneori
termenul de grup este utilizat pentru a desemna clase sociale sau categorii socio-profesionale.
Prin grup se poate desemna i o asociere de indivizi, izolai n mod arbitrar, dar unii n aceast
asociere de o serie de criterii obiective comune care presupun, implicit sau explicit, influenarea
determinant a comportamentului fiecruia (concepte politice, idei religioase, opinii etnice, etc.)
unele din aceste grupuri se bucur cteodat de un anumit prestigiu n societate, prestigiu care va
conduce la apariia unor comportamente imitative ale persoanelor situate n afara acestor
grupuri de referin dublat de dorina expres de a face parte din ele.
Mulimea este totalitatea unui numr mare de indivizi n acelai loc i cu aceeai
motivaie individual. n literatura de specialitate mai este ntlnit i sub denumirea de
singurtate n comun. Mulimea dezvolt fenomene psihologice specifice, cum ar fi:
pasivitate, emoii, agitaie, panic, micorarea capacitii individuale de gndire, care se pot
finaliza prin reacii colective violente pe care fiecare dintre indivizii participani spontan le poate
provoca, dar le i poate suporta. Mulimea permite i dezvoltarea unor sentimente pozitive de
putere colectiv, de satisfacie i mndrie c individul face parte din ea, fora i plcerea de a fi
mpreun.
B)Grupuri cu relaii organizate. Acestea sunt n general durabile n timp. Acest grup
este definit n contextul unor caracteristici externe obiective, n anumite momente ale evoluiei
sale fiind perceput ca un ansamblu distinct fundamentat de o anumit caracteristic comun
sindicate, asociaii de aprare, asociaii umanitare, culturale, etc. membrii unui astfel de grup se
adreseaz n vederea realizrii intereselor personale conductorului gruprii sau reprezentanilor
acesteia, ntre participani nestabilindu-se relaii reale. Liantul unei asemenea grupri este o
problem de contiin comun care reunete membrii unui astfel de grup n jurul unui el sau
scop comun.
Organizaia este un sistem social care funcioneaz sub forma instituiilor,
ntreprinderilor, colilor, partidelor politice, etc. Ea este constituit dintr-o adunare de persoane
care urmresc finalizri sociale determinate, cu structuri funcionale specifice, care regleaz
raporturile prilor (departamente, servicii, compartimente) ntre ele i care impun roluri precise
pentru fiecare dintre indivizi.
Raporturile care se stabilesc ntre acestea sunt majoritatea interpersonale, deoarece, de
cele mai multe ori, sentimentul apartenenei la organizaie este mai mult de ordinul cunoaterii
dect al unei experiene imediate. Fiecare dintre membrii organizaiei i dorete s aparin
grupului pentru a-i spori calitile proprii i n acelai timp obiectivele i relaiile cu ceilali
participani.
O organizaie poate fi format dintr-un numr mai mare sau mai mic de indivizi (sute de
mii pentru grupuri multinaionale, pn la cteva persoane pentru ateliere i servicii).
7
Un numr redus de participani, prin natura relaiilor care se stabilesc ntre ei i care
permit existena unor interaciuni numeroase, directe i sistematice, poate fi asimilat, prin prisma
fenomenelor i proceselor ce se desfoar, aa-numitelor grupuri restrnse.
C)Grupuri cu relaii restrnse. Grupul restrns reunete un numr mic de indivizi (patru
pn la cincisprezece) aa nct fiecare dintre ei s poat ntreine o relaie interpersonal direct
cu fiecare dintre ceilali membri.
ntrunirile, adunrile, reuniunile tematice sunt asimilate grupurilor restrnse, fcndu-se
abstracie de numrul participanilor.
Echipa poate fi considerat un grup restrns cu obiectiv comun, dup cum i o
organizaie poate fi ncadrat n acest tipar dat innd seama de existena unei dimensiuni
statuare puternice.
Toate grupurile sunt caracterizate de urmtorii factori:
existena sau lipsa unei dimensiuni instituionale, care poate fi admis sau nu de membrii
grupului;
existena sau lipsa unui obiectiv clar, a unei sarcini de ndeplinit n comun, precum i a
mijloacelor de ndeplinire a acesteia;
existena sau lipsa unui consens ntr-o comunicare de opinii, a unei ideologii mprtite
care reunete membrii participani i i determin s accepte aceleai valori i s dezvolte
relaii amicale.
Aceti factori constituie tot attea moduri de creare a unui grup, deoarece orice grup se
confrunt cu tripla problem a organizrii interne, a finalitii grupului i a ansamblului de
relaii care unete membrii acestuia.
1.4. Caracteristicile funcionrii grupurilor restrnse
Pentru descrierea modalitilor de funcionare a grupurilor restrnse (mici), a
dificultilor relaionale ntlnite, dar mai ales a celor din structura de organizare i a rezultatelor
morale i materiale obinute de ctre acestea, psihosociologia a intensificat studiul acestor
grupuri.
Scopul acestor cercetri a constat n evidenierea mijloacelor de nelegere a fenomenelor
ce au loc n interiorul unui astfel de grup, care s permit asumarea unei atitudini
corespunztoare a managerului grupului, precum i structurarea unei organizri optime menite
s asigure reuita finalizrii obiectivelor acestuia.
O alt preocupare a constat n determinarea cilor i mijloacelor de a face dintr-un grup
un cadru adecvat de formare i maturizare a indivizilor, care s le permit acestora evoluia
social preconizat.
Acest studiu al grupurilor mici a permis sesizarea urmtoarelor caracteristici:
grupul este un tot unitar format din ansamblul participanilor care-l
compun;
interaciunile sunt manifestate prin schimburi directe verbale sau
nonverbale ce se desfoar ntre membrii grupului;
aceste interaciuni permit fundamentarea normelor de comportament
grupal;
8
existena n grup a unuia sau mai multor scopuri comune care unesc
participanii;
existena unei structuri informale afective relativ stabil specifice unui
individ (motivaii, aspiraii, personalitate)
Funcionarea normal a unui sistem este asigurat de mecanisme de reglare proprii ale
acestuia, care intervin ori de cte ori acesta este confruntat cu o perturbaie.
De exemplu, un serviciu component al unei organizaii economice poate accepta o
sarcin neprevzut sau lipsa accidental a unuia dintre membrii si, prin eforturi sporite ale
grupului, ceea ce constituie un proces de reglare intern sau prin apelarea, pentru o perioad
oarecare de timp, la ajutorul unor persoane din afara grupului, deci o reglare extern.
Aceast adaptarea a sistemului la o situaie nou creat, indiferent de tipul de reglare, nu
afecteaz structura sa.
Dac aceast ncrcare are ns un caracter permanent, atunci devin imperios necesare
modificri n structura sa de organizare, reconsiderarea obiectivelor i metodelor de lucru, a
calificrii personalului competent, toate conducnd implicit la schimbarea configuraiei
sistemului.
9
CAPITOLUL 2. RELAIA MANAGERI SUBORDONAI
2.1.mbuntirea relaiei manageri angajai
n dezvoltarea organizaiilor, un rol major revine relaiilor dintre manager i subordonai.
Raporturile dintre cele dou pri se manifest n permanen i se amplific cnd ntreprinderile
trec prin perioade dificile, de criz. Un astfel de moment l reprezint conflictele de munca.
Acestea sunt conflicte dintre salariai si unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu
caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor
de munc.
Pentru prentmpinarea lor, managerul trebuie sa depun eforturi de mbuntire a
raporturilor cu subordonaii, eforturi care sunt de durat i obositoare i care se regsesc sub
forma negocierilor n procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul
colectiv i individual de munc, documente ale cror clauze precizeaz drepturile i obligaiile
reciproce ale managerilor i angajailor n scopul promovrii unor relaii de munc echitabile. n
unele organizaii exist i comportamente neetice din partea managerilor, care nu ntotdeauna
respect drepturile profesionale prevzute n actele legislative i garantate de Constituie.
Managerul unei organizaii este chemat s neleag c obiectivele sale n relaia conducere-
subordonai trebuie s fie clar stabilite, ceea ce presupune mai mult dect evitarea conflictelor de
munc. Raporturile ntre cele dou pri vor fi construite pe principiile obinerii unor
performane ct mai ridicate, mbuntirea sau cel puin meninerea condiiilor de munc,
securitatea i sigurana muncii, implementarea i controlul schimbrilor strategice. n aceste
domenii de aciune se poate ntmpla ca managerii i subordonaii s nu fie de acord n unele
privine deoarece percep diferit aspectele problematice. Diferenele de acest fel sugereaz o lips
de deschidere n comunicare, ceea ce reduce satisfacia n munc a ambelor pri, situaie ce
necesit mbuntirea, n primul rnd, a sistemului informaional din cadrul organizaiei.
Aceasta nseamn c este necesar ca managerul s asigure existena unui sistem corespunztor
de comunicare, care s-i permit s neleag subordonaii, dar i s se fac neles de ctre
acetia. n fond, responsabilitatea conducerii asupra factorilor interni ai organizaiilor se mparte
ntre angajai i manageri, n special asupra climatului de munc, asupra relaiilor de munc
favorabile creterii productivitii, creativitii i motivrii.
Deosebit de bogat n semnificaii este problema participrii subordonailor i a relaiilor
inter-personale care se stabilesc n acest scop. Exercitarea unui management de tip participativ
este influenat direct de calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul managerial practicat, de
modul de constituire a echipelor de lucru i gradul de maturitate al subordonailor, de sistemul
motivaional practicat i controlul exercitat asupra subordonailor. Unui manager nu i poate fi
indiferent ceea ce cred subordonaii despre el, dac i acord ncredere i recunoatere sau dac
deciziile luate sunt puse n practic. Toate acestea ridic problema cunoaterii i
autocunoaterii, a armonizrii unor interese care pot fi, adesea, total opuse. Autocunoaterea
este important pentru a fi evaluate propriile competene n vederea realizrii obiectivelor pe
10
termen scurt si lung, n timp ce cunoaterea celorlali ofer alternative de nelegere a
comportamentului i motivaiilor care susin sau mpiedic obinerea de performane.
Contribuiile celor dou pri la un adevrat parteneriat, n viziunea relaiilor de munc,
se reduce la ceea ce d fiecare i ceea ce primete n schimb, adic, o relaie de tip tranzacional.
Dac exist un dezechilibru ntre contribuiile managerului i ale subordonatului relaia de
parteneriat este dificil, iar climatul de munc se deterioreaz. Contribuia prilor la
parteneriat, n viziunea relaiilor de munc, este prezentat sintetic n urmtorul tabel
Tabelul 2.1.
Managerul ofer:
instruire;
mijloace de
munc, obiectul muncii;
sarcini de
munc;
securitate;
motivare,
recompense, apreciere
Subordonatul ofer:
cunotine;
timp;
abiliti i
experien;
dependent;
fora sa de
munc;
Managerul primete:
munc;
timp;
loialitate,
angajare;
dependen,
recunoatere;
Subordonatul primete:
salariu;
apreciere;
recompensare
;
provocare;
n cele mai multe organizaii managerul, prin funcia pe care o deine, are puterea
necesar pentru a impune unele decizii, dar un asemenea comportament poate fi pgubos, cu
efecte care apar mai trziu i care se pot transforma n conflicte ireconciliabile. Pentru manageri,
raporturile cu subalternii trebuie s constituie o preocupare de maxim importan deoarece
reprezint un element fundamental al artei i tiinei de a conduce. n fond, managementul
vizeaz mbuntirea n mod contient a raporturilor manageri-subordonai i pstrarea
sistemului organizaional ntr-un echilibru economic dinamic, prin armonizarea aciunilor
rezultate n interdependenele dintre manageri i subordonai n scopul obinerii succesului
organizaional.
11
Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonai, pot fi propuse o serie de reguli de
conduit:
luarea n considerare a variabilelor formale, ct mai ales a celor
informale, ultimele oferind o poziie de lider pentru subordonai; pentru a-i mbunti
rezultatele managerul trebuie s fie un lider, s dein surse de putere formale i
informale
asigurarea unui flux informaional caracterizat prin operativitate,
flexibilitate, integritate; comunicarea este cea care susine aciunile manageriale, dar i
cele ale subordonailor;
asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiia de baz a
apropierii dintre management i salariai este o politic cu uile deschise ntre cele
dou pri, pentru ca subordonatul s poat contacta cu uurin nivelele ierarhice
superioare; mai mult, un bun manager trebuie s profite de orice prilej pentru a intra n
relaii cu subalternii, pentru a le afla opiniile, sugestiile i orientrile lor profesionale;
adoptarea deciziilor n conformitate cu obiectivele organizaionale, innd
seama i de interesele particulare ale fiecrui membru al grupului; odat ce decizia a
fost luat n manier participativ, ntregul grup trebuie s o respecte i s depun
eforturi pentru a o pune n practic;
acordarea echitabil a recompenselor; motivarea salariailor are de suferit
n situaia n care pachetul de recompense este mprit pe criterii strine de rezultatele
obinute n procesul muncii de ctre fiecare lucrtor;
asumarea responsabilitii att pentru activitatea proprie, ct i pentru cea
a subordonailor; este recunoscut faptul c managerul este evaluat i prin prisma
rezultatelor subalternilor pe care i conduce deci, nainte de a critica greelile
subordonailor si, managerul trebuie s analizeze corect dac acestea nu se datoreaz
i neglijenelor sale.
Drepturile angajailor sunt indispensabile unei viei decente a salariailor, constituind un
standard al relaiilor de munc din cadrul oricrei organizaii i un etalon pentru raporturile
dintre manager si subordonai. Realitatea demonstreaz c problema drepturilor se bucur de
mare popularitate n toate organizaiile din lume. Pentru a ne da seama de sensurile practice ale
drepturilor angajailor, putem concepe funcia acestora ca fiind n primul rnd aceea de a asigura
o baz pentru formularea unor standarde menite s garanteze c organizaiile vor servi interesele
propriilor angajai. Drepturile sunt interese ale angajailor care necesit o protecie special (prin
acte legislative i regulamente proprii), tocmai pentru c sunt condiii indispensabile pentru un
trai decent i o dezvoltare continu a potenialului resurselor umane. n consecin, angajatul va
avea ntotdeauna anumite drepturi i obligaii care decurg din prevederile legale, din contractele
colective i individuale de munc, precum i din regulamentele de organizare i funcionare ale
ntreprinderii. Destul de trziu a aprut un nou cadru legislativ n domeniul relaiilor de munc
(noul Cod al Muncii a intrat n vigoare la 1 martie 2005) mai bine elaborat din punct de vedere
al precizrii i respectrii drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin angajatorilor i
angajailor. ntrzierea apariiei acestor noi reglementri a avut efecte negative pentru ambele
pri n ultimii ani i explic ntr-o bun msur numeroasele conflicte de munc ce au avut loc
ntre cele dou pri (statisticile vorbesc de mai mult de 3.200 conflicte de munc n ultimii 12
ani).
12
Potrivit prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajat ntr-o unitate are
urmtoarele drepturi:
dreptul la salarizare pentru munca depus;
dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
dreptul la concediu de odihn anual;
dreptul la egalitate de anse i de tratament;
dreptul la demnitate n munc; dreptul la securitate i sntate n
munc;
dreptul la acces la formarea profesional;
dreptul la informare i consultare;
dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de
munc i a mediului de munc;
dreptul la protecie n caz de concediere;
dreptul la negociere colectiv i individual;
dreptul de a participa la aciuni colective;
dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Fiecare drept implic obligaii din partea angajailor; nici un drept nu poate exista fr obligaii
corespunztoare. Obligaiile angajailor se refer la:
obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce
i revin conform fiei postului;
obligaia de a respecta disciplina muncii;
obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul
colectiv de munc aplicabil, precum i n contractul individual de munc;
obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de comportament statuate n organizaie
constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz, cu:
C avertisment scris;
C suspendarea contractului individual de munc pe o perioad ce nu poate
depi 10 zile lucrtoare;
C retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului funciei n care s-a
dispus retrogradarea, pentru o perioad ce nu poate depi 60 de zile;
C reducerea salariului de baz pe o durat de 1-3 luni cu 5-10%;
13
C reducerea salariului de baz i/sau a indemnizaiei de conducere pe o
perioad de 1-3 luni cu 5-10%; desfacerea disciplinar a contractului individual de
munc.
Sanciunile disciplinare vor fi luate numai dup ce, n prealabil, au fost evaluate corect
faptele, persoanele implicate au fost ascultate, a fost solicitat prerea factorilor care pot
constitui circumstane atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat n luarea deciziei
finale. Din punct de vedere legal, angajatorul stabilete sanciunea disciplinar n raport cu
gravitatea abaterii svrite, avndu-se n vedere: mprejurrile n care a fost comis fapta,
gradul de vinovie a salariatului, consecinele abaterii disciplinare, comportarea general n
serviciu a salariatului, eventualele sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta.
n cadrul raporturilor de munc, pe lng rspunderea disciplinar, angajaii i
conducerea au i rspunderea patrimonial, contravenional i penal pentru acele fapte care
contravin legilor, ca urmare a modului de ndeplinire sau nendeplinirea sarcinilor de serviciu.
La S.C. FRIESLAND S.A., datorit practicrii unui stil de management participativ
au existat foarte puine conflicte de munc. Principalul obiectiv al managerilor din aceast
societate n sfera raporturilor de munc, este obinerea consensului subordonailor asupra
realizrii obiectivelor organizaionale. Cultivarea unor relaii bune ntre manageri i subordonai
nu constituie un scop n sine, ci un mijloc pentru a realiza o munc performant.
2.2.Rolul managerilor n pregtirea profesional a angajailor
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de formare n vederea
exercitrii ct mai eficient a profesiei. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul,
pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia
modern a devenit o problem pentru multe ntreprinderi. De aceea, formarea i perfecionarea
trebuie s devin un proces continuu i organizat. Un sistem de pregtire cuprinde:
stabilirea obiectivelor i a cerinelor de instruire;
precizarea responsabilitilor n domeniul pregtirii
profesionale;
conceperea programelor de pregtire;
programele de carier
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii
dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre
deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex care are ca obiectiv
nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.
n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de
funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor.
Componentele procesului de pregtire profesional sunt: formarea i perfecionarea
profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi perfecionarea vizeaz
mbuntirea capacitii existente. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund fiind
greu de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau perfecionare. n urmtorul tabel am
prezentat unele delimitri ntre cele dou procese:
14

Tabel 2.2.
Formarea profesional Perfecionarea profesional
Calificare
iniial
nsuirea
unei noi meserii
nsuirea de
ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit
domeniu, a unor noi cunotine, priceperi
i deprinderi de munc care fac parte din
coninutul meseriei
Policalificare
Recalificare
Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic
a ceea ce s-a nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o
valoare. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n cantitatea i calitatea cunotinelor,
modificarea comportamentului, perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite, schimbarea
mentalitilor, creterea eficienei organizaiei.
Pentru angajaii ntreprinderii, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd
seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta
participanilor i de motivaia acestora.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revin att efului ierarhic ct
i compartimentului de personal aa cum reiese din tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.
Compartimentul de resurse umane eful ierarhic
concepe
programul de pregtire
coordonea
z programele de pregtire
asigur
mijloacele necesare realizrii pregtirii
coordonea
z planurile de carier
furnizeaz
date i efectueaz expertize pentru
dezvoltarea structural
furnizeaz
informaii privind pregtirea angajailor
asigur
supravegherea pregtirii
conduce
pregtirea la locul de munc
urmrete
evoluia potenialului angajailor
particip i
susine schimbrile structurale
Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor impune existena unui
numr mare de metode de pregtire profesional, dintre care cele mai utilizate sunt:
C Pregtirea profesional la locul de munc;
C Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor;
C Rotaia pe posturi;
15
C Participarea n grupuri eterogene de munc;
Participarea ca instructor la programele de pregtire;
C Participarea la edine
C Participarea la comitete junior
O Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie
sau prin pregtirea de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice specifice fiecrui
post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu
cea practic, fiind utilizat n special de persoanele care desfoar activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia
emoional i pe formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia
comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind
considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar.
O Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei. Pentru
angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau
n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri, studii are drept scop
confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. n felul acesta, ei au
posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n
practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n
viitor, problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un salariat i
poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleag trebuie sa-i explice i s-i
demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii
acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete
metodele i stilul de munc, ct i personalitatea.
O Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai
compartiment sau din compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea evoluiei
posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele sale ar putea fi maxime.
O Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea, celor care doresc
s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin
cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile
competene.
O Participarea ca instructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice,
care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot
participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au
nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii
pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.
O Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate de echip, n cadrul
creia au loc schimburi de informaii, idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor,
participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod
curent. Ei i pot forma o imagine complet despre firm i despre problemele pe care aceasta le
ntmpin.
16
O Participarea la comitete-junior. Acestea nu au un caracter executiv, rolul lor fiind
de investigare i analiz. Comitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i, pe
baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Eficiena acestor
comitete depinde de seriozitatea i competena membrilor, dar i de interesul conducerii
ntreprinderii pentru soluiile primite.
2.2.1. Pregtirea managerilor
Tot mai muli manageri devin contieni c ntreprinderile nu mai pot fi conduse cu
aceleai metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esenial n motivarea i
comportamentul lor, dar i noi cunotine i abiliti. Pregtirea este necesar att pentru cei care
intenioneaz s ocupe funcii de conducere, ct i pentru cei care sunt n astfel de funcii.
Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea cunotinelor teoretice i practice.
Aceasta se poate realiza sub diferite forme i de diferite instituii specializate. Este important s
fie aleas varianta care ofer maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmrite.
O problem pentru conductorii programelor de perfecionare a managerilor este decizia
cu privire la selecionarea subiectelor, a dimensiunii i succesiunii lor. Cunotinele pe care
trebuie s le nsueasc managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului,
contabilitate, finane, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate
i pn la nsuirea unor limbi strine.
O metod de pregtire o reprezint cursurile organizate de instituiile de nvmnt
superior, deoarece se conteaz pe experiena cadrelor didactice care tiu s conceap i s
adapteze prelegerile la nivelul cerut de programele de perfecionare. n cazul n care se opteaz
pentru studiul individual este dificil s se stabileasc ce i ct trebuie citit sau aprofundat. Acest
lucru depinde de mai muli factori subiectivi: interesul pentru instruire, timpul afectat pentru
studiu, nivelul cunotinelor de baz, etc.
O alt metod de perfecionare a managerilor este metoda cazurilor care const n
alegerea unei probleme concrete dup care aceasta se comunic unui grup format din managerii
care particip la un curs de pregtire profesional. Acest grup urmeaz s gseasc soluii la
problema propus, elabornd mai multe variante, cu susinerea i recomandarea celei optime.
Modul de soluionare a cazului indic nivelul de pregtire al participanilor. Avantajul acestei
metode const n dezvoltarea spiritului de colaborare.
Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de
calcul. n acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaiile sunt segmentate n mai
multe pri, fiind prezentate n capitole de dificultate cresctoare. Cei care se instruiesc trebuie
s rspund la un chestionar, dac rspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe.
Aceast pregtire poate fi susinut i prin mijloace audio-vizuale:
Filme scurte;
Televiziune cu circuit nchis;
Video-teleconferine
n procesul de pregtire a managerilor se parcurg urmtoarele faze:
pregtirea prealabil, prin care se vizeaz trezirea interesului participanilor
pentru acceptarea instruirii i motivarea ei;
pregtirea efectiv, care const n prezentarea noilor cunotine;
17
post-pregtirea, prin care se asigur consultan n procesul aplicrii celor
nvate.
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.
Pregtirea profesional este un proces de lung durat i costisitor. Msurarea corect a
beneficiilor i a costurilor de pregtire profesional este dificil i presupune luarea n
considerare a unor efecte de natur diferit, aa cum reiese din urmtorul tabel:

Tabel 2.4.
Costuri Beneficii
salariile instructorilor
materiale pentru pregtire
cheltuielile instructorilor
(cazare, transport)
echipamentele folosite n
timpul procesului de instruire
salariile celor care se instruiesc
cheltuielile efectuate de cei
care se instruiesc
producia pierdut ca urmare a
absenei celor care particip la
programele de pregtire
creterea produciei/vnzrilor
ca urmare a mbuntirii procedurilor i
metodelor folosite
reducerea erorilor n aprecierea
situaiilor (valorificarea oportunitilor i
evitarea ameninrilor)
reducerea rebuturilor ca urmare
a mbuntirii sistemului de organizare
reducerea posturilor i
activitilor cu caracter birocratic
crearea unor noi locuri de
munc
mbuntirea climatului
organizaional
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces prin care se msoar
urmtoarele aspecte:
reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de
pregtire;
cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
modificarea comportamentului celor instruii;
18
rezultatele, efectele care se obin ca urmare a pregtirii.
La S.C. FRIESLAND S.A. atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile includ
prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de
vrf creeaz un climat care stimuleaz pregtirea profesional continu, n concordan cu
obiectivele ntreprinderii, aloc fonduri substaniale n acest scop i urmresc rezultatele
obinute.
2.3. Motivarea salariailor
Fr a acorda o importan mai mare resurselor umane, proprietarii sau managerii sunt
de multe ori orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac
motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect
pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele
defensive sunt cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei personalului. Fluctuaia
intensiv, concedierile permanente sunt i ele soluii costisitoare.
Acordarea de salarii mici, ncercndu-se astfel minimizarea cheltuielilor ntreprinderii,
este de fapt , un bumerang. Nu se va ajunge astfel niciodat la motivaia i satisfacia dorit,
dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul.
Numai o motivare suficient, pecuniar sau nonpecuniar, a resurselor umane nsoit de
o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n viitor.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii
unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme
cum ar fi :
preferina pentru o activitate fa de alta ;
entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane;
persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor
obiective relevante.
Cuvntul motivare vine din limba latin ,,movere care nseamn a mica i reprezint
suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un
scop; acesta, o dat atins, va determina satisfacerea unei necisiti. ntre motivaie i
performan exist o relaie de condiionare reciproc.
Nici un manager nu ,,a vzut" vreodat motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea
gndirea, percepia sau nvarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbrile n
comportament. Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s
identifice interferenele ntre diverse procese psihologice, ce sunt formalizate n conceptul de
motivare.
Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el
este motivat :
are o prezen regulat la slujb;
face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor;
se preocup continuu de mbuntirea performanelor sale;
19
i direcioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative.
n esen, managerii trebuie s observe prezena, eforturile, persistena i orientarea ctre
ndeplinirea sarcinilor ale angajailor i s intervin dac un angajat nu este suficient de motivat.
Modelul general al motivaiei este prezentat n urmtoarea schem.
Fig.2.1. Modelul general al motivaiei
O nevoie, o dorin sau un motiv ndeplinite conduc la un anumit grad de motivare aa
cum reiese din figura 2.2. O nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite produc tensiune (fizic,
psihic sau sociologic) n interiorul individului, conducndu-l pe linia unei angajri ntr-un
anumit fel de comportament, n general, de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi
i, implicit, reducerea tensiunii.
Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistemul de valori
Factori organizaionali:
sistemul de salarizare
precizarea sarcinilor
grupul de munc
sistemul de control
comunicarea
feedback-ul
Comportament
individual motivat
limitat, direcionat,
meninut
Recompens sau
consecin
Satisfacie
individual
Stare interioar
Nevoi
Dorine
Motive
Comportament sau
aciune n direcia
satisfacerii strii
interioare
Scop
(obiectiv)
Modificarea strii interioare
20
Fig.2.2. Modelul procesului motivaional
Ca urmare a complexitii procesului motivaional, a dificultilor izolrii i cercetrii
sale s-au dezvoltat pe parcursul timpului opinii i teorii diferite cu privire la motivaie.
Teoriile motivaionale se mpart n trei categorii i sunt redate n tabelul urmtor

Tabel 2.5.
Categoria Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
coninut
Se ocup de factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul motivat
1.Teoria ierarhiei nevoilor
2.Teoria factorilor duali
3.Teoria achiziiei
succeselor
4.Teoria ERG
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri
Teorii de
proces
Se ocup de factori care
direcioneaz
comportamentul
1.Teoria performanelor
ateptate
2.Teoria echitii
3.Teoria obiectivelor
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Teorii de
ntrire
Se ocup de factorii care
determin repetarea unui
comportament
Teoria condiionrii
operante
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a
nevoilor, a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. n opinia acestuia, nevoile
umane pot fi mprite n cinci categorii.
Astfel, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar
eseniale pentru existen.
21
Fig. 2.3. Piramida nevoilor
Maslow a utilizat conceptele de privare i satisfacere pentru a demonstra dinamismul
forelor care leag nevoile n comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se
stabilete dominarea n cadrul ierarhiei. El arat c privarea sau insatisfacia unei nevoi va
conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. Dup satisfacerea nevoii
dominante, intervine al doilea element dinamic: satisfacia relativ dat de nevoia acoperit i
activarea nevoii imediat superioare n ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfacie-
activare continu pn cnd nevoile fiziologice, de securitate, sociale i de stim au fost
satisfcute i cnd nevoia de autorealizare este activat.
Privarea de lung durat a unei nevoi duce la fixaia pentru acea nevoie. Nevoile
superioare nu apar dup satisfacere, ci dup o lung privare, renunare, suprimare a nevoilor de
dragoste. Comportamentul este multideterminat i multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o
astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze:
o nevoie nesatisfcut activeaz persoana i determin un anumit comportament.
Aceasta este funcia energizant.(ex: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan
singur va cuta prietenie, acceptare social);
cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar.
De exemplu, cnd un angajat ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice i de securitate, atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau a
altor obiective;
nevoia este prepotenat; nseamn c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu
poate deveni o for motivant activ pn cnd precedenta nevoie de pe nivelul
imediat inferior nu este suficient satisfcut;
Nevoia de autorealizare
(mplinire, desvrire)
Nevoia de autoestimare
(sentimentul propriei valori, stima altora
Nevoi sociale de iubire
(acceptare, prietenie, apartenena la grup)
Nevoi de securitate i siguran
(mediu relativ stabil, fr ameninri asupra postului individului
Nevoi fiziologice
(alimente, ap, aer, etc)
22
oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o
persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i
satisfac mai ales nevoile de ordin superior.
Teoria factorilor duali
Este cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei igienei, teoria lui Herzberg a avut
la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia.
Herzberg a interogat 200 de ingineri i economiti asupra momentelor n care s-au simit
deosebit de bine, ori deosebit de prost n legtur cu posturile pe care le deineau. Fiecare
subiect a fost solicitat s descrie condiiile care au stat la baza acestor sentimente. n mod
semnificativ, subiecii au identificat diferite condiii de munc pentru fiecare din aceste
sentimente. De exemplu, dac recunoaterea muncii depuse de ctre angajat a condus la
sentimente pozitive, lipsa acestei recunoateri a fost rareori indicat ca o cauz a sentimentelor
negative.
Bazndu-se pe aceast cercetare, Herzberg a ajuns la urmtoarele dou concluzii:
ODac angajaii sunt nemulumii de lipsa anumitor condiii de munc, existena
acestora nu conduce, n mod automat, la o motivare puternic. El a numit aceste condiii ,,factori
de mentenan", ntruct ei sunt necesari pentru a menine un nivel minim de satisfacere a
nevoii. El a observat, de asemenea, c aceti factori au fost percepui de manageri ca factori ce i
pot motiva pe subordonai, dar c, n fapt, ei sunt mult mai eficieni, atunci cnd nu exist.
Astfel, au fost identificai zece factori de mentenan:
politica i administrarea companiei;
superviziunea tehnic;
relaiile interpersonale cu supervizorul;
relaiile interpersonale cu superiorii;
relaiile interpersonale cu subordonaii;
salariul;
securitatea postului;
viaa personal;
condiiile de munc;
statutul n societate.
OAli factori care au fost numii ,,motivani" conduc, atunci cnd sunt prezeni, la
nivele nalte de motivare i satisfacie profesional. Totui, absena acestor factori nu conduce,
n mod automat, la o insatisfacie deosebit. Herzberg a identificat ase astfel de factori
motivaionali:
realizrile;
recunoaterea muncii;
promovrile;
munca n sine;
posibilitatea creterii (mplinirii) personale;
responsabilitatea.
Teoria motivrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele ntrebri s-au
pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informaii).
23
Nevoi de actualizere
proprie
Acest lucru a fost pus n eviden de ali cercettori care au folosit alte metode,
neajungnd la concluziile sale. Exist, de asemenea, opinia c cele dou seturi de factori
identificai de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivai de salarii, n timp ce
ali indivizi nu sunt, absolut deloc, motivai de factorii de promovare. De fapt, exist oameni
care se strduiesc s evite avansrile. Exist, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate
susin c relaiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. O alt critic, care
s-a adus acestei teorii a motivrii, se bazeaz pe eantionul folosit. Poate fi generalizat o
asemenea teorie i la nivelul angajailor mai puin pregtii dect inginerii i economitii? n
ciuda acestor critici, teoria motivrii a lui Herzberg a stimulat discuii importante i cercetarea
ulterioar a fenomenului motivrii. Exist, de asemenea, multe similitudini ntre cele modelele
lui Maslow, respectiv Herzberg, aa cum reiese din fig. 2.4.
Factori motivaionali
Ierarhia nevoilor(Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)
Fig. 2.4.
Se observ corespondena ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow i cele dou
categorii de factori propui de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n
aceast privin i faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai puin precis dect cea a lui
Maslow.
Actualizare
proprie
Stim
realizri, recunoatere, promovare,
munca n sine, responsabilitate, potenial
de cretere
Recunoatere social
Factori de mentenan
- relaii interpersonale
Sigurana
politica companiei
sigurana postului
condiii de munc-salariu
-politica- viaa personal Nevoi fiziologice
24
Nevoi de actualizere
proprie
Teoria achiziiei succeselor
Aceast teorie fost propus de David McClelland i face parte din categoria teoriilor
privind motivaia individual.
n aceast viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul
este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt
ci pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie definete nevoi de succese care variaz de la o
persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior.
n cercetrile lor, McClelland i Atkinson i-au focalizat atenia asupra nevoii de
realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora
motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produsului dintre puterea
motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului
(expectana) i valoarea stimulentului au ajuns la formularea relaiei:
Motivaia = f (puterea motivului x ateptare x stimulent)
Puterea motivului particularizeaz trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de realizare.
Persoanele la care nevoia de putere este mare se caracterizeaz prin dorina de a
influena i controla alte persoane. Ei vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i
de a excela n munc.
Persoanele care au nevoie de afiliere caut oportuniti prin care s-i satisfac aceast
nevoie la locul de munc. Respectiv ei vd n organizaie ansa de a forma noi i satisfctoare
prietenii.
Persoanele cu nevoi de realizare gsesc n membrii organizaiei din care fac parte
parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese.
McClelland a determinat la indivizii cu nevoi de realizare ridicate urmtoarele
caracteristici:caut n special sarcini de dificultate medie,au capacitatea de a amna momentul
recompensrii,persist mai mult timp n faa eecului,au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii
lor i cum au fost apreciate.
Preferinele n munc ale persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i
putere pot fi sintetizate astfel:
Tabel 2.6.
Nevoia individual Preferine
Nevoia de realizare
responsabilitate individual
scopuri provocatoare i realizabile
controlul frecvent al performanei
Nevoia de afiliere
relaii interpersonale
oportunitatea comunicrii
Nevoia de putere
controlul angajailor
atenia
recunotina
25
Nevoi de cretere
Nevoi de nrudire
Nevoi de existen
Nevoi de actualizere
proprie
Nevoi externe de
stim
Nevoi interne de
stim
Nevoi de
apartenen
Nevoi de
siguran
Nevoi
fiziologice
Teoria ERG
Este o teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care pornete de la o alt clasificare i mai poart
denumirea de ,,teoria existenei, nrudirii i creterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND
ROWTH THEORY. Ea a fost dezvoltat de Clayton Alderfer.
Aceast teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui
Maslow (fig. 2.5)

Alderfer Maslow
Fig. 2.5. Comparaie ntre ierarhiile lui Alderfer i Maslow
La fel ca i Maslow, Alderfer i-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:
CCu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina va fi mai mare. Dac o persoan nu
are un adpost corespunztor (nevoia de existen), cu att va dori mai mult s aib o cas.
CDorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai mare,
cu ct nevoile inferioare (de existen) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la Maslow, nevoia
pentru un statut intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul este preocupat de
satisfacerea nevoilor fiziologice.
CNevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai
puin satisfcute.
26
Cel de-al treilea aspect scoate n eviden diferena esenial ntre ierarhia nevoilor i
teoria ERG. n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile
inferioare spre cele superioare.
Teoria ERG recunoate explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute
progresiv. Iar dac apare frustarea sau insatisfacia, nevoile inferioare vor cpta o importan
din ce n ce mai mare.
Teoria performanelor ateptate
Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali cu
factorii organizaionali n explicarea motivaiei. De exemplu, factorii igienici din teoria lui
Herzberg pot satisface nevoile de baz din teoria lui Maslow, n timp ce factorii motivatori pot
satisface nevoile individuale de ordin superior. Aadar, un individ care are un anumit scop
trebuie s aib i un anumit comportament pentru a-l putea atinge.
n modelul motivaional al ateptrii, motivarea sau fora de a realiza performan se
definete prin relaia:
M = E I V, unde
M - reprezint motivaia (fora de a fi performant);
E - ateptarea (expectancy);
I - mijlocul (instrumentul);
V - valena.
Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii:
ateptarea ca efortul individual s se transforme n performan. Angajaii sunt,
n general, motivai s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c eforturile
pe care le depun se vor reflecta n nalta performan.
ateptarea ca performana s fie finalizat cu o recompens. Angajaii sunt
motivai cnd cred c performana le va aduce recompensele dorite. Orice angajat i
poate da seama c performana reprezint un instrument n obinerea recompensei.
valenele recompensei. Valena se refer la preferina unui angajat asupra unei
recompense pe care sper s o aib dac obine performan. Un manager ce d
recompense cu o valen sczut (nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c
recompensa poate mbunti considerabil performana.
Ateptrile sunt probabiliti calculate prin procesul de gndire a unei persoane. Dac o
persoan hotrte c dac va munci din greu, va obine performane nalte, coeficientul ce
reprezint ateptarea este de valoare apropiat cu 1. Pe de alt parte, dac un angajat hotrte c
indiferent ct lucreaz nu prea sunt anse s ating nalta performan, coeficientul respectiv
oscileaz n jurul lui 0.
A studia dac performana nalt se asociaz sau nu cu rezultatele dorite, nseamn a
studia noiunea de mijloc (instrument) n cadrul teoriei ateptrii. Mijloacele (instrumentele)
reprezint corelri sau indicatori de asociere cuprini ntre -1 i 1. Dac o persoan nu asociaz
performana cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de alt parte, dac o persoan
este convins c performana este ntotdeauna asociat cu o cretere a recompensei financiare,
mijlocul (instrumentul) este 1. n cazul c performana asociat cu rezultatul conduc la ,,o
catastrof , valoarea acestui coeficient este -1.
27
Valenele reprezint valorile prin care un individ i ataeaz (asociaz) rezultatele
muncii, cum ar fi: creterea salariului, promovarea, transferul ntr-un nou loc de munc, mai
mult responsabilitate n munc.
Dac o persoan dorete un anumit rezultat, ea are o valen pozitiv, dac nu dorete un
rezultat, are o valen negativ, iar n cazul indiferenei, valena este 0.
Teoria ateptrii susine c motivarea n munc este ridicat dac:
ateptarea este mare - angajatul simte c poate obine nalt performan;
mijlocul (instrumentul) este de calitate nalt - angajatul asociaz nalta
performan cu un rezultat dorit (valen pozitiv), cum ar fi creterea salariului;
valena este nalt - angajatul are o preferin deosebit pentru creterea
salariului.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea explic
n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor
individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final.
Exist chiar cercetri care presupun interogarea angajailor asupra estimrii ateptrii pentru
cazurile cnd performanele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau nalt.
Teoria echitii
Aceast teorie a fost propus de S. Adams. Cercettorul afirm c individul prefer n
general o condiie de echitate, adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de
ceilali n relaia lor de schimb cu organizaia. Componentele teoriei echitii sunt prezentate n
fig. 2.6.
28
Fig. 2.6. Componentele teoriei echitii
Exist trei modaliti de a ine sub control echitatea:
O Comparaia poate fi fcut cu mai mult exactitate de fiecare subordonat dac
recompensele sunt vizibil alocate : plat, promovare, responsabilitate ;
O Comunicarea atent a metodei de evaluare a performanei care a stat la baza
recompensei sau promovrii pentru fiecare angajat
O Efectuarea raportului privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul de plat ca
efect al performanei la efort.
Teoria obiectivelor
Aceast teorie a fost formulat de Edwin Locke el demonstrnd c randamentul i
comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixzeaz. Astfel,
angajaii care i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect cei
care prefer s adopte obiective uor de atins. Principiile teoriei obiectivelor sunt :
un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai
ridicat dect cel care nu urmrete nici un obiectiv ;
un individ care i fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un
randament mai ridicat dect cel care are obiective slab definite ;
un individ care i fixeaz obiective dificile are un randament mai ridicat
dect cel care i fixeaz obiective uor de atins ;
obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de
dificultate realist, astfel nct eforturile s permit atingerea lor ;
EFORTURI
tipuri
experien
aptitudini
implicare
creativitate
EFECTE
salariu
post stabil
avantaje
sociale
formare
avansare
putere
Organizai
e
Individ
29
obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat, cu condiia
ca ele s fie acceptate i adoptate de individ.
Teoria condiionrii operante
Aceast teorie este utilizat mai ales pentru a explica fenomenul de nvare. Principiul
de baz n acest abordare behavorist este c comportamentul se manifest n funcie de
consecinele sale. B.F. Skinner, o personalitate a colii comportamentale susine c individul
adopt automat comportamentele care i-au adus consecine pozitive n trecut i evit din reflex
comportamentele care i-au adus consecine nefaste. Un stimul, o consecin, un eveniment
particular C apar, se menin sau dispar dac rspunsul sau comportamentul particular este emis.
Aceasta este relaia ntre rspuns (R) i consecina (C ) care determin probabilitatea de apariie
a unui comportament particular. Modelul behavorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servete la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin ntrire pozitiv, fie negativ,
pedeaps sau suprimarea comportamentului. n tabelul de mai jos sunt prezentate tehnicile dup
modelul Skinner

Tabel 2.7
Tehnica Definiia Exemple
ntrirea
pozitiv
Favorizeaz adoptarea unui
comportament precis prin creterea
recompensei
Felicitare sau prim pentru depiri.
Promovare, creterea salariului
angajailor al cror randament respect
sau depete normele firmei
ntrirea
negativ
Favorizeaz meninerea unui
comportament dezirabil prin
eliminarea consecinelor potenial
dezagreabile
Nu se diminueaz salariul unui angajat
care absenteaz ntmpltor dac
acesta i-a anunat superiorul sau are o
justificare valabil
Pedeapsa Retragerea consecinelor pozitive
sau aplicarea consecinelor negative
att timp ct un comportament
nedorit este adoptat
Reducerea salariului unui angajat care
absenteaz fr un motiv valabil sau
care ntrzie sistematic. Concedierea
unui angajat care vine la post n stare
de ebrietate
Suspendarea Omiterea ntritoarelor pozitive sau
negative ale comportamentelor care
dorim s dispar
Omiterea de a felicita un angajat pentru
obinerea unui randament bun, dac
neglijeaz celelalte reguli.
30
Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n
valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulant i mai puin valabil n
nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important
pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile trebuie s-i plteasc angajaii pe baza
meritelor, pentru a nu descuraja motivaia intrinsec. ntreprinderile din ara noastr ar putea fi
mprite n baza acestei teorii n:
Regii i societi care ofer salarii maxime indiferent de rezultate; performana
este mediocr;
Societi comerciale i instituii publice care ofer salarii minime pentru
performane ridicate; interesul pentru munc i rezultate se diminueaz;
Societi care practic motivarea angajailor i prin salarii corespunztoare
performanelor
2.4.Efectele motivrii asupra comportamentului organizaional n firm
2.4.1.Efecte pozitive: performan, satisfacie i loialitate
O organizaie rmne competitiv dac exist un management performant n utilizarea
resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul
acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia
s ating excelena. Mediul motivaional poate fi pozitiv sau negativ. n primul caz, el susine
performana, n al doilea caz, apar disfuncii i costuri ale acestora.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n
munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea angajailor de a
executa ceea ce li se cere. Exist patru forme de exprimare a performanei individuale:
productivitatea, inovarea, loialitatea i satisfacia. Organizaiile trebuie s acorde importan
egal acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre efectele i eforturile unei activiti.
Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input-ul, iar cantitatea de bunuri
produse poate fi considerat output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i
naional. Multe din activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a personalului, instruirea i
31
perfecionarea, selecia, stimulentele sunt direct determinate de productivitate. Fluctuaia pe post
i absenteismul pot influena productivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculndu-se
prin cantitatea de produse obinute de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea
individual nu este determinat de efortul depus, ea poate crete dac educaia i experiena pe
post sunt consistente. Posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena
pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea
firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea
ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc.
O modalitate utilizat n aprecierea productivitii este i costul total al muncii pentru o
unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la nivelul
productivitii. Utiliznd costul pe unitatea de produs se poate observa c o ntreprindere care
pltete salarii mari poate fi competitiv numai dac realizeaz i un nivel ridicat al
productivitii.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii:
productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat, ca simbol al capacitii
unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii.
cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la
inflaie.
rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului muncii pe unitate
de produs i o competitivitate sczut plaseaz defavorabil produsele naionale
pe pia.
Productivitatea este i rezultatul calitii produselor i serviciilor. Productivitatea n afara
calitii duce la creterea costurilor.
Inovarea noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii este o alt form
important a performanei obinute n numeroase domenii. Multe organizaii dezvolt inovarea
ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei sunt obiectivul
central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot
aprea, n primul rnd tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de
ctre angajai i clieni, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. De altfel, unele
inovaii care s-au dovedit neproductive sau costisitoare se datoreaz i faptului c rezultatele nu
pot fi preconizate cu precizie.
Loialitatea determin, dar i explic performana. Dei exist multe limite practice ale
loialitii, o persoan loial este un ctig pentru societate. O sntate economic pe termen lung
depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele
umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au sentimentul de loialitate i nu
prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. Pentru
mbuntirea loialitii s-ar putea lua n calcul urmtoarele sugestii:
ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor;
introducerea comunicrii tip fa n fa;
acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate
excelente;
32
instruirea i perfecionarea personalului;
promovarea n organizaie;
respectarea evoluiei carierei;
reducerea diferenelor de rang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii
productivitii, stabilitii i capacitii de progres.
Satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii
depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate.
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurat de un
angajat. Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea
nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii i colegii, cultura
organizaional i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de
satisfacie a muncii. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului, ct i din cele ale
postului. Ea poate duce la ncrederea n organizaie sau la manifestri negative sub forma
absenteismului i fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, o limit
inferioar a acesteia poate determina absenteismul i fluctuaia aa cum rezult din figura 2.7.
Fig. 2.7. Model cauzal: satisfacie, absenteism, fluctuaie
2.4.2.Efectele demotivrii: absenteism i fluctuaie
Absenteismul. Absenele au ntotdeauna un efect negativ ns acestea nu se pot reduce
la zero. Oamenii se pot mbolnvi, existnd astfel circumstane care fac imposibil prezentarea
la lucru.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Cteva elemente ale costului exist
pentru un angajat chiar dac acesta lipsete. De exemplu:
Caracteristici ale individului
(trsturi, personalitate)
Rata
absenteismului
Satisfacia i
insatisfacia postului
Caracteristici ale postului
(elemente ale postului)
Sistemul de apreciere
(pozitiv sau negativ)
Rata
fluctuaiei
33
Indemnizaiile. Multe organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile angajailor
care absenteaz pe o perioad mic de timp.
Compensaiile i premiile angajailor. Angajaii care lucreaz n condiii grele primesc
compensaii i premii chiar dac nregistreaz absene.
Reducerea productivitii. Prin absenteismul pe termen scurt i pe termen lung, cu siguran
producia va scdea. Managerii au constatat c exist tendina de a absenta mai mult n zilele de
vineri i luni, deoarece angajailor le place s-i prelungeasc week-end-ul. Angajaii cu o
satisfacie nalt a muncii vor absenta, probabil, mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de
munca pe care o presteaz.
Controlul absenteismului. Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu
nelegerea i efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidene pot ajuta managerii
s constate care dintre angajai absenteaz frecvent i care compartimente au un absenteism
excesiv. Oferind ctiguri pentru o frecven bun, acordnd premii pentru zile absentate mai
puin dect cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism trebuie stabilite cu claritate n
contractul colectiv de munc i aplicate cu severitate de manageri. Discuiile n aceast
problem dintre angajai i manageri ar putea evidenia elementele ce-i determin pe oameni s
nu vin la munc. Modalitile de control al absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii:
disciplina; ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.
Fluctuaia personalului
O expresie utilizat n aprecierea performanei dintr-o organizaie este rata fluctuaiei sau
numrul de personal care a plecat ntr-un an/numr mediu de angajri ntr-un an.
Rata de 25% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. O ntreprindere care
are o rat mai mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii productivitii, a mririi timpului de
instruire a noilor angajai i a timpului acordat selectrii sau din cauza unor costuri indirecte.
O rat de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii, aceast rat ofer
informaii preioase. Are i dezavantaje:
nu indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare;
nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
Factorii care determin fluctuaia personalului sunt prezentai n tabelul 2.8.
Tabel 2.8.
Factori externi Factori interni
un alt post mai avantajos
inexistena unui sindicat
puternic
rata sczut a omajului
salariul mic
satisfacia n munc este
sczut
munca este dezorganizat
Fluctuaia personalului prezint o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajele sunt:
f dovedete tentaia de a angaja personal proaspt;
f permite organizaiei s piard mai uor personalul cnd i planific nlocuirea ( de
exemplu, pensionarea)
f deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai ntreprinderii;
34
f introduce elementul de autoselecie a noilor angajai, care poate salva concedierile de
mai trziu.
Dezavantajele sunt:
costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai;
ntreruperi n producia de bunuri sau servicii din cauza plecrii;
costuri de instruire i adaptare;
irosirea de resurse n oameni;
poate determina dificulti n atragerea noului personal.
Rata fluctuaiei personalului variaz de la o firm la alta. Organizaiile care cer
angajailor lucrri necalificate, cu nivel redus de talente i ndemnri, nregistreaz niveluri
ridicate ale ratei.
Controlul fluctuaiei. Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este
n legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i satisfacia
lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt modalitate de a elimina
fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la concediere.
O mai bun orientare a angajailor poate reduce fluctuaia. Lucrtorii crora li se acord
posibiliti de instruire i perfecionare, care sunt plasai pe posturi potrivite pregtirii lor, sunt
mai puin tentai s prseasc organizaia. Planificarea carierei i promovarea intern pot ajuta
la meninerea angajailor n organizaie.
CAPITOLUL 3. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR
UMANE
3.1.Coninutul procesului de evaluare a performanei
n prezent, tot mai multe firme se confrunt cu necesitatea creterii productivitii i
pentru aceasta ele dispun de resurse limitate. Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere
a productivitii este mbuntirea performanei umane. Creterea productivitii se poate
realiza prin sporirea cantitii de produse sau prin mbuntirea calitii muncii, a informaiei, a
capitalului i a modului de combinare a factorilor.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Aceast definiie comport cteva
caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care
aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activiti i s orienteze personal
propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,
elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile;
35
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este
n strns concordan cu ierarhia managerial;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile
utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat;
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii cu personalul; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii
ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
Sistemul de evaluare a performanelor este redat n figura 3.1.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic , att pentru organizaie ct i pentru
angajai numai dac este efectuat corect. Ea poate fi i o surs de nemulumire. Atunci cnd
ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai
dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul pe vechime i nu pe performane.
3.2. Obiectivele evalurii performanelor
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate-
evaluarea performanelor-recompens. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de
salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime.
Obiectivele evalurii performanelor sunt redate n tabelul 3.1.
Tabel 3.1.
Obiective Faciliti
Obiective
organizaional
e
concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele organizaionale;
sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
ameliorarea eficacitii organizaionale;
36
garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile
sunt echilibrate;
realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente
n structura organizatoric
Obiective
psihologice
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
normele i de a atrage atenia superiorilor;
ansa dialogului;
cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor firmei;
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
Obiective de
dezvoltare
posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie
n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei
Obiective
procedurale
realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
gestiunea carierei ( promovare, schimbare din funcie,
retrogradare, concediere);
identificarea nevoilor de formare i perfecionare;
ameliorarea relaiilor inter-personale;
dimensionarea salariilor;
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare
Exist mai muli factori care influeneaz evaluarea performanelor:
OIstoria i cultura organizaiei. Evaluarea este dependent de istoria firmei i sistemul su de
valori. Un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider ca
fiind normal risc s genereze adversitate, nenelegeri i o puternic rezisten din partea
personalului.
OMrimea firmei i domeniul de activitate. Aceti factori condiioneaz n mod direct
coninutul procesului de evaluare a performanelor. Marile ntreprinderi din sectoarele cu o
concuren puternic au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare a sofisticate,
determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei. n ultimii ani, att firmele mici ct i
cele mari au nceput s-i dezvolte propriile sisteme de evaluare.
OOrientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n
concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organizaionale.
OPracticile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Sistemul de
salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a
performanelor. Dac nivelul salariului este determinat de ali factori dect performana, atunci
evaluarea i pierde raiunea, transformndu-se ntr-o activitate pur formal. De asemenea, ntr-o
37
ntreprindere n care promovarea se efectueaz la ntmplare, va exista tendina de a nu utiliza
evaluarea performanelor ca variabil operaional n managementul resurselor umane.
3.3. Clasificarea tehnicilor de evaluare
Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de
evaluare(apreciere). Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:
M Obiective: ceea ce poate fi cuantificat
M Subiective: bazate n general pe aprecieri
M De statut: numr de provocri, vechime n munc
M Accidente sau incidente (McCormick, Tiffin)
Smith mparte criteriile n hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile) i soft
(concentrate pe evaluri i evaluatori).
McCormick i Tiffin propun o clasificare a metodelor de apreciere a performanelor n:
1. Scale de evaluare
2. Sisteme de comparare a persoanelor
= sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
= sistemul comparrii pe perechi
= sistemul distribuirii forate
= sistemul comparrii ntre grupuri
3. Liste i scale comportamentale
O liste de comportamente
O liste cu alegere forat
O scale de evaluare a espectanelor
4. Tehnica incidentelor critice
5. Alte metode de evaluare a performanelor
Fiecare din metodele de apreciere se bazeaz pe diferite proceduri de evaluare. Nici una
nu poate fi considerat perfect; fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una este mai
potrivit pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.
1. Scale de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman noteaz c 87% din companiile din SUA folosesc acest tip de procedur de apreciere.
Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o
anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect
dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor specifice unei anumite profesii.
De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine
calitatea muncii, cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip,
etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale.
38
Scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde
externe. n acest context, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod
independent i nu raportat la grup.
Se disting dou tipuri de scale de evaluare:
Scale de evaluare grafice
Scale de evaluare cu pai multipli
n cazul scalelor de evaluare grafice, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de
repere sau ancore care desemneaz nivelul de competen, acestea fiind dispuse de la polul
nedorit la polul dorit. Evaluatorul trebuie s marcheze pe segmentul respectiv de dreapt poziia
unde se consider c se ncadreaz mai bine persoana notat.
Exemplu: Calitatea
Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare
detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou.
Calitate rar De obicei execut Calitate medie Produsul muncii conine Munca
este excepional la un nivel superior a muncii defecte frecvente
satisfctoare
Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect csua care corespunde cel
mai mult compartimentului celui mai evoluat. Evaluatorul nu face altceva dect s compare
itemii descriptivi n termenii comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel
mai evoluat.
FIA DE APRECIERE ANUAL
Numele i prenumeleMarca.DataEvaluator
Not *Avei obligaia s facei aprecierea al crei nume este precizat
*Punei un Xn csua care caracterizeaz cel mai bine persoana notat
Dimensiuni
profesionale
NIVELUL DE PERFORMAN
CALITATEA
LUCRRILOR
Precizia
Economie de material
i de timp
Promptitudine
Realizeaz
lucrri de
calitate superioar
E
Lucrri de
calitate
superioar
E
Destul de des dar
nu ntotdeauna
lucrrile executate
sunt de calitate
corespunztoare
E
Se ncadreaz la
minim
prescripiilor de
calitate. Uneori
trebuie controlat
E
Calitate ndoielnic. n
general se ncadreaz la
minimul prescripiilor
de calitate
E
RANDAMENTUL
N MUNC
Productivitate
Ritmul de lucru
Depete deseori
norma.
Dinamic
ndeplinete
ntotdeauna
norma
Relizeaz destul de
des dar nu mereu
norma
Uneori realizeaz
norma
Frecvent sub norm.
Lipsit de experien.
PREGTIRE
PROFESIONAL
Experien
Cunotine
Are cunotine
pentru toate
activitile cerute.
Le aplic
Are cunotine
satisfctoare.
Aplic ceea ce
tie
Destul de des dar
nu ntotdeauna
dovedete
cunotine
Are cunotine
pentru majoritatea
operaiilor,
lucrrilor cerute
Pentru unele operaii se
dovedete pregtit.
Necesit o pregtire
substanial.
39
profesionale consecvent satisfctoare n
toate operaiile
cerute
ADAPTAREA la
condiii noi i la
lucrri noi
Durata instruirii
Se acomodeaz
uor i repede la
condiiile noi de
munc
Cu mici
dificulti se
adapteaz n mod
satisfctor.
Instructaj
normal.
Adaptare
satisfctoare, cere
o instruire mai
ndelungat dect
n mod obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi.
Necesit instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate
DISCIPLINA
Supravegherea i
controlul respectrii
sarcinilor trasate.
ncrederea inspirat
Absene i ntrzieri
Manifest un nivel
ridicat de disciplin
ntotdeauna
satisfctor ca
disciplin
n general
disciplinat.
Rareori necesit
ndrumri
Disciplinat dar cere
supraveghere i
ndrumare peste
normal
Abateri frecvente.
Necesit supraveghere
i ndrumare
INTEGRAREA N
COLECTIV,
COLABORAREA
Compararea cu
ceilali din echip
Munca n echip
Spirit de echip
admirabil. Depune
eforturi pentru
organizarea muncii
n echip
ntotdeauna este
un bun
colaborator.
Agreeaz munca
cu alii.
De obicei
colaboreaz bine
cu alii
Vrea s colaboreze,
dar manifest unele
mpotriviri.
Mai retras
Dificulti de
colaborare. Certre.
Lucreaz cu greu n
colectiv.
PROTECIA
MUNCII
I P.S.I.
Respectarea normelor
Excepional. Fr
abateri la msurile
cuvenite i i
atenioneaz i pe
alii
ntotdeauna atent
la regulile PM i
PSI. Ordonat
Respect normele
PM i PSI destul de
des. Uneori trebuie
s i se reaminteasc
prescripiile
ine seama de
indicaiile PM i
PSI dar necesit
supraveghere
sistematic
Neglijent fa de
indicaiile PM i PSI
COMPORTAMENTUL
ETIC
Respectarea normelor
etice
Receptivitatea fa de
comportarea etic
Ia atitudine.
Comportarea
demn la locul de
munc, n familie
i societate
Mai exist i alte tipuri de scale de evaluare. Un tip particular este scala standardizat.
Ea utilizeaz un set de repere standard, persoane plasate ca exemple sau ancore de comparare.
Evaluatorului i se cere s compare persoana evaluat cu indivizii reper nscrii pe scal i pe
care i cunoate bine. Acestui tip de scal i se mai spune i scala de evaluare de la om la om. A
fost iniiat de Walter Dill Scott n anul 1917. Scala sa conine 5 aspecte sau 5 diviziuni fiecare:
foarte ridicat = 15; ridicat = 12; mijlociu = 9; slab = 6; foarte slab = 3.
Exemplu de item dintr-o scal standardizat:
POPESCU GEORGESCU IONESCU POP TOMESCU
Foarte slab Slab Mediocru Bun Foarte bun
40
Deficiena major a scalei standardizate const n gsirea standardelor potrivite, apoi
notm c i intervalele dintre persoanele ce servesc ca ancor, nu sunt, n general, egale ca
importan.
Alt tip de scal este scala de punct, ca un tip de scal uor de manevrat i cu eficien
mai mare. Evaluatorului i se cere s marcheze pe o list de adjective sau atribute, numai pe
acelea care definesc persoana celui evaluat. Marcai cu un X numai adjectivele care descriu
persoana evaluat:
E prietenos E tenace E egoist
E harnic E serviabil E radical
E retras E zgrcit E lacom
E agresiv E crud E ncpnat
E corupt E dispreuitor E sritor
E fericit E conservator E lent
O astfel de apreciere permite obinerea unui scor global constituit din adiionarea simpl
a itemilor marcai ca descriptivi ai persoanei n cauz. Se poate acorda +1 pentru notarea unui
item favorabil i -1 pentru unul nefavorabil, de asemenea itemii pot fi ponderai ntr-o anumit
manier care s diferenieze mai bine pe cei evaluai.
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden
multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o
fi de aprecieri, s-a observat c discordanele n evaluare sunt destul de mari. O cauz frecvent
a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai
puin pe aspectele de munc asociate cu performana.
2.Sisteme de comparare a persoanelor
Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt
comparai unii cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare n care cel mai bun angajat primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe.
Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe
grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai, indicai, medii,
neindicai, absolut contraindicai).
2A.Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit (compararea pe ntregul grup)
Acest sistem const n scrierea numelui celor mai evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi
setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficiena
profesional, capacitatea de conducere,etc) de la cel mai bun la cel mai slab. Operaia const n
alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt
iari clasificai alternativ, unul cte unul potrivit diotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea
lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul
intervalului discriminrile sunt tot mai dificile.
Ierarhizarea realizeaz o scal ordinal i nu spune nimic despre distanele care separ o
persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu
uniti de msur ce ne indic i cantitativ distana care separ doi indivizi. Deci rangurile pot fi
i ele convertite pe o scal de intervale, utiliznd abaterea standard ca unitate de msur
aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normatizate.
2B. Sistemul de comparare pe perechi
41
Este o tehnic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate
face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul
urmrit. Procedura practic presupune parcurgerea a 5 pai:
a)Alctuirea de bileele cu numele a dou persoane, astfel c fiecare individ s fie confruntat
separat cu toi membrii grupului. Sarcina evaluatorului este s sublinieze pe fiecare bilet numele
celui pe care l consider superior (fa de cellalt) la nsuirea evaluat ( de exemplu,
competena profesional).
Numrul de perechi este dat de formula:
N (N-1) / 2, unde N este numrul celor evaluai.
b)Se construiete o matrice de comparaie pe care se vor marca rezultatele evalurii
c)Matricea de comparare sintetizatoare este convertit apoi ntr-o matrice a proporiilor dup
formula n / N, unde n este numrul axterixurilor din fiecare caset iar N este numrul
evaluatorilor.
d)Proporiile obinute sunt convertite n continuare n cote z. Se face totalul pe coloane i se
calculeaz media, apoi, pentru a se evita semnul negativ, la fiecare scor mediu se adaug o
constant egal cu scorul z cel mai mic, luat ca semn pozitiv. Se obine astfel poziia fiecrui
subiect n grup.
e)Subiecii sunt n final localizai pe scal n funcie de cota localizat. Distanele obinute sunt
un indicator al diferenelor relative n ceea ce privete calitatea estimat. n ciuda faptului c
metoda comparrii pe perechi este precis, cu mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n
condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60.
2C. Sistemul distribuirii forate
Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde evaluarea
unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate.
Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile n care o unitate economic i extinde
activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n
dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea
gaussian i s ncadreze fiecare subiect ntr-o clas n baza unor procente de distribuire fixate a
priori. Ideea de la care se pleac este c oricare grup de indivizi, suficient de mare se distribuie
conform curbei lui Gauss. Curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii
dup schema: 10% foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Indivizii care au rmas
nerepartizai sunt considerai mediocrii n ceea ce privete calitatea evaluat.
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n
sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui
calificativ.
2D.Sistemul comparrii ntre grupe
n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n interiorul cruia are loc
evaluarea. Ele nu pot spune nimic despre valoarea persoanelor evaluate comparativ cu a altor
colective similare. Adesea, un cercettor bun ntr-un grup este apreciat ca mediocru sau slab
ntr-un alt grup. Aceasta este problema cu care se confrunt frecvent cei care organizeaz
ntreceri sau trebuie s aprecieze eficiena unor colective de munc paralele.
42
Dezavantajul poate fi depit dac se reuete identificarea unor oameni cunoscui de toi
evaluatorii.
3. Liste i scale comportamentale
Elaborarea lor este destul de dificil, ns procedeul odat pus la punct, reuete s dea
satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de elemente descriptive din care
va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate.
Activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai
puin n notarea bazat pe o judecat estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale.
3A. Liste de comportamente ponderate
Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente de
munc prezentat sub form de propoziii afirmative care se presupune c ar caracteriza cel mai
potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau
ierarhizeaz afirmaiile, raportndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a
acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat
care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat.
Se ntrunete un grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui
comportament, aceasta prin metoda numit a intervalelor egale. Conform acestei metode,
fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la
extrema cea mai nefavorabil pn la cea favorabil. Obinndu-se mai multe note, ponderea
este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate. Paralel este calculat abaterea
standard sau deviaia, itemii ambigui fiind eliminai.
Dei s-a verificat stabilitatea unei astfel de scale, totui i s-a reproat faptul c itemii din
care se compune sunt doar nsuiri de personalitate sau impresii vagi.
3B. Evaluarea prin alegere forat
Tehnica alegerii forate const n solicitarea evaluatorului s selecteze dintr-un grupaj de
nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. A fost folosit pentru prima
dat n anii 1940 ca instrument de apreciere a personalului.
n organizarea unui astfel de sistem de evaluare, Guilford sugereaz parcurgerea
urmtorilor pai:
obinerea de descrieri ale persoanelor cunoscute ca situndu-se la extrema
superioar, respectiv inferioar din punct de vedere al performanelor profesionale n
grupul care va fi evaluat;
descrierile sunt analizate n termeni de caliti comportamentale
formulate n fraze scurte prin denumiri de nsuiri, numite elemente i care sunt
utilizate la construirea itemilor;
pentru fiecare element sunt determinate empiric dou valori: o valoare de
discriminare i o valoare preferenial. Valoarea de discriminare este un index al
gradului n care calitatea este preuit att de oameni ct i de evaluatorii care vor utiliza
instrumentul;
43
n crearea unui item, elementele sunt mperecheate. Dou propoziii sau
termeni cu o valoare preferenial aproximativ sczut, una fiind valid, iar alta nu;
cele dou perechi de propoziii, aceea care conine valorile prefereniale
superioare i cealalt reprezentnd valorile prefereniale inferioare, sunt combinate ntr-o
tetrad care formeaz un item. Uneori este adugat i o a cincea descriere neutr, pentru
a forma un item pentard. Un exemplu de item tetrad: grijuliu, sritor, energic, snob;
este pregtit instruirea evaluatorului. Acesta va trebui s rspund la
fiecare tetrad ca la un item indicnd una din cele patru nsuiri care este cea mai
potrivit pentru cel evaluat;
varianta experimental a instrumentului de evaluare este testat pe un
eantion pentru care se posed i un criteriu extern al eficienei, aceasta n vederea
validrii rspunsurilor. Sunt determinate rspunsurile discriminative i sunt stabilite
ponderi prefereniale;
este construit o cheie de cotare, bazat pe rezultatele de la punctul
anterior. Obinuit, o trstur favorabil valid, consemnat ca cea mai descriptiv, va
primi o pondere negativ.
Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate, aa cum sugereaz denumirea,
foreaz evaluatorul s aleag continuu din alternativele egale de nefavorabile/favorabile. Acest
lucru vine n sprijinul creterii obiectivitii aprecierii i evitarea cu subtilitate a eventualelor
tendine de favoritism.
Metoda alegerii forate, n ciuda numeroaselor studii pe care le-a generat, ridic nc
multe probleme de ordin constructiv.
3C. Scale de evaluare a espectanelor
Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur
bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o descriere
de espectane scalate.
Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din
partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. Espectana nu este altceva
dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic.
Smith i Kebdall i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de
apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n
adevratul sens de apreciere onest i meticulos. Este important ca i el s participe nemijlocit la
fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv.
Construcia unei scale de evaluare a espectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de
metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai i
anume:
determinarea dimensiunilor activitii pentru care se construiete scala. n
acest scop se apeleaz la mai multe grupuri de experi crora, cu ocazia unei reuniuni de
lucru li se explic obiectivele notrii personalului din sectorul n care lucreaz i ce
informaii/cerine sunt formulate de ctre cei cu care acetia sunt n contact;
de la fiecare grup se colecteaz calitile principale necesare profesiei
analizate, att elementele reuitei ct i nereuitei profesionale. Apoi aceste date sunt
asamblate i clasate cu scopul ilustrrii exemplelor de comportament legate de fiecare
calitate;
44
pentru fiecare nsuire, grupul cu care se lucreaz formuleaz definiii
succinte care descriu performana superioar, inferioar, medie;
grupul este invitat n continuare s formuleze pentru fiecare nsuire
exemple de comportamente, acestea fiind apoi editate n form de comportamente
specifice la care ne putem atepta;
experii indic n continuare, separat unul de altul, ce nsuiri sunt puse n
eviden de ctre fiecare exemplu al su. Acele exemple care nu ntrunesc un acord
semnificativ de calitate sunt eliminate, precum i nsuirile ce se dovedesc insuficient de
clar elaborate;
un grup de experi independeni de cei cu care s-a lucrat sunt pui n
continuare s utilizeze exemplele selectate pentru descrierea unui profesionist considerat
excepional i a unuia cu performanele profesionale nesatisfctoare. Este calculat apoi
diferena pentru fiecare pereche de evaluri n scopul determinrii valorii discriminative
a fiecrui exemplu;
fiecare scal, dispus pe vertical este prezent mpreun cu o list de
itemi stabilii anterior ca aparintori ai unei anumite nsuiri/caliti. Experii trebuie s
evalueze fiecare item de la valoarea de 0,0 la 2,0 n conformitate cu dezirabilitatea
comportamentului ilustrat. Itemii selectai sunt asamblai pentru fiecare scal, iar media
poziiei fixate pe scal de fiecare grup de experi este intercorelat pentru a obine o
estimare a fidelitii scalei.

4. Tehnica incidentelor critice


Tehnica incidentelor critice se inspir din studiile lui Fr. Galton care se bazau pe
culegerea i analiza cazurilor anecdotice ntlnite ntr-o activitate oarecare. Flanagan d tehnicii
amintite o fundamentare tiinific, fcnd din ea un mijloc de investigare eficient. Metoda de
lucru const n colectarea de evenimente sau ntmplri semnificative care au dus la elaborarea
unei strategii de dezvoltare i la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri
particulare.
Prin incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun care este suficient
de complet pentru a permite efectuarea de interferene i predicii privitor la o anumit
activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii:
O activitatea uman observat s fie distinct, unic constituind n relatare un caz
aparte;
O situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a
ceea ce este semnificativ n activitate;
O situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;
O incidentele expuse trebuie s constituie cazuri extreme de comportament
(pozitiv/negativ).
Avantajul acestei tehnici const n faptul c unele repere caracteristice n aprecierea
succesului ntr-o anumit activitate fiind o discuie mai realist cu cel evaluat.

45
CAPITOLUL IV. ANALIZA RESURSELOR UMANE LA S.C.
FRIESLAND S.A.
Obiectul de activitate al societii l constituie colectarea, transportul,
prelucrarea, depozitarea, conservarea i comercializarea laptelui, produselor lactate i a
ngheatei, operaiuni de import-export n activitatea proprie.
SC FRIESLAND SA este continuatoarea unei tradiii n domeniul produselor
lactate de un secol. n 1890 apare pentru prima dat in piaa Clujului o mic gheret la care se
vindeau unt i brnz de vac, constituind proprietatea lui Vlad Ioan. Atelierul unde se fabricau
aceste produse era tot n Cluj. Prima fabric de produse lactate ia fiin n anul 1905, fiind
proprietatea aceluiai Vlad Ioan. De remarcat c materia prim nu provenea din zona Clujului, ci
din judeele Trnave, Suceava i Vatra Dornei. Pn n 1935 firma Vlad era singura pe pia,
fr concuren, nregistrnd o ampl dezvoltare ceea ce-i permitea asigurarea materiei prime cu
trenul i camioane proprii.
46
n 1935 ia fiin n Cluj cooperativa Laptele care achiziiona laptele din Cluj i din
comunele judeului Cluj. Concurena l-a determinat pe Vlad Ioan s-i dezvolte i s-i
diversifice producia, dar mai ales s-i mute zona de achiziie a laptelui n jurul Clujului. Este
anul cnd apare pentru prima dat pe piaa Clujului produsul IAURT, fcut din lapte proaspt,
strns din jurul Clujului.
n 1936 ferma din Mntur apare cu produse lactate pe pia, ceea ce-l determin pe
Vlad Ioan s produc noi sortimente ; astfel apare brnza Sweitzer care era fabricat la Sibiu i
Vatra Dornei, dar tot n atelierele proprii ale lui Vlad.
n 1938 cooperativa Laptele concureaz tot mai puternic firma Vlad, ceea ce-l
determin pe Vlad i cooperativa Laptele s-i mute toate activitile n fabrica Cluj. Lupta
dintre firma Vlad i cooperativa Laptele a continuat cu nverunare pn la desfiinarea
acesteia din urm n 1939. Firma lui Vlad rmne pe pia, ceea ce-l determin s se dezvolte
vertiginos. Fabrica este dotat cu utilaje pentru brnzeturi topite, putineu malaxor. Fabrica
producea unt, iaurt, lapte, brnzeturi fermentate.
Dar Vlad nu s-a limitat doar la piaa intern.Prin reprezentana din Constana exporta
brnzeturi topite i brnzeturi fermentate n diferite ri, printre care i SUA. Datorit calitii
produselor sale, firma Vlad rezist concurenei la export pe care i-o fac dou firme din Media i
Bistria.
ntre 1945 i 1947 iau natere n Cluj cteva firme cu activitate pur comercial n
domeniul industrializrii laptelui. n toat aceast perioada firma lui Vlad se dezvolt continuu,
astfel nct n 1948 la naionalizare avea peste 100 de muncitori.
SC FRIESLAND SA are sediul n Cluj-Napoca i fabrici n principalele localiti ale
judeului Cluj :
n Cluj-Napoca fabrica de produse lactate Baciu
n Dej Fabrica de produse lactate Dej
n Huedin Fabrica de brnzeturi
n aga Fabrica de brnzeturi
Fabrica de produse lactate Baciu a suferit modernizri, mriri de capacitate i
retehnologizri de ultim or, an de an, ncepnd cu anul 1991.
Odat cu mrirea capacitilor de prelucrare, a diversificrii produciei, a aprut
necesitatea modernizrii laboratoarelor proprii de Control al calitii.
n laboratoarele autorizate ale FRIESLAND se controleaz n pemanen calitatea
materiei prime i a produselor finite, calitatea operaiilor, fazelor proceselor tehnologice. Cu ani
n urm la FRIESLAND s-a nceput implementarea sistemului HACCP pentru prima dat n
industria alimentar din ara noastr.
Este foarte important de menionat i faptul c fabricile de la Huedin i Dej sunt
agreate pentru export n U.E. iar fabricile de la Baciu i aga sunt prinse n programme de
modernizare i restructurare pentru a corespunde criteriilor impuse de Uniunea European n
domeniu.
ANALIZA DE DIAGNOSTIC
Aezat n inima Transilvaniei, o regiune cu vechi tradiii n prelucrarea i
comercializarea laptelui, prin efortul specialitilor si, FRIESLAND S.A. ofer produse lactate
de o nalt calitate recunoscut att de clienii autohtoni ct i de cei din alte ri.
47
Produsele oferite de FRIESLAND S.A. sunt urmtoarele:
Brnzeturi fermentate cu past semitare: Moeciu, Tilsit, Olanda, Transilvania,
Carpatina, Trnava, Rnov f aceste sortimente de brnzeturi au gust i miros plcut,
uor picant i se folosesc n aperitive calde, reci, asociate cu legume sau la deserturi cu
fructe;
Brnzeturi fermentate cu past moale : Montana, Alpina, Dieta, Bran f acestea
au arom fin, gust slab acrior, picant, specific i sunt recomandate ca desert, asociate
cu fructe sau vinuri dulci;
Brnzeturi fermentate semitari ci ingrediente: brnz Mntur (cu elin),
brnz Aperitiv (cu piper), Brnz pentru ceai (cu chimion) f se recomand ca aperitiv
asociate cu legume i buturi asortate;
Brnzeturi cu past oprit: cacaval Scele, cacaval Boblna, Mozzarella f
acestea sunt brnzeturi cu past filat (cacaval) cu past elastic, se consum asociate
cu legume i n diferite preparate (pizza)
Brnzeturi fermentate cu past moale: brnza Nsal, aga, Someana f
brnzeturile Nsal (din lapte de vac) i aga (din lapte de oaie) se fabric numai la
FRIESLAND, fiind unice n lume datorit proprietilor specifice conferite de
fermentarea n grota natural de la aga. Aceste dou sortimente se ncadreaz n
rndul celor mai fine brnzeturi cu past moale, satisfcnd cele mai pretenioase
gusturi;
Brnzeturi frmntate : burduf, Crem Focani, Dorna f acestea sunt brnzeturi
tradiionale preparate din ca maturat din lapte de oaie i vac mrunit fin, frmntat cu
sare; se consum cu mmligu i n diverse preparate culinare: sufleuri, pateuri,
plcinte, etc;
Brnzeturi n saramur : telemea de vac, bivoli, oaie f se recomand ca
aperitive, asociate cu legume de sezon i n preparate culinare, de patiserie;
Produse obinute din prelucrarea laptelui : iaurt, sana , crem de iaurt, iaurt cu
fructe, lapte btut, chefir;
Produse proaspete cu valoare nutritiv ridicat, datorit substanelor proteice
uor asimilabile: smntn fermentat, fric, brnz cu smntn Fgra, unt de mas,
lapte praf;
Lapte de consum : pung i ambalaj Tetra-Pak;
ngheat : Panda, Pinochio, Cornet, Napoca Premium, torturi de ngheat,
sorbeturi de ngheat, etc.
n ceea ce privete cererea pentru produse lactate, S.C. FRIESLAND deine o cot de
pia important n ceea ce privete volumul vnzrilor de lactate. Oferta de produse este
foarte diversificat iar societate se adapteaz continuu nevoilor clienilor venind n
ntmpinarea dorinelor acestora cu produse noi, dar mai ales de calitate.
Distribuia produselor. S.C. FRIESLAND S.A. dispune de parc auto propriu format din
150 de maini dotate cu agregate frigorifice.
Politica de preuri se remarc printr-o strategie adaptiv, corespunztoare.
48
Concurena se manifest ntr-o form deosebit de agresiv, principalii concureni
remarcndu-se printr-o politic de marketing poate mai bun dect cea promovat de
S.C.FRIESLAND S.A. Principalii concureni sunt: La Dorna, Hochland, Danone, Covalact.
Diagnostic conducere Resurse umane
Diagnosticul are drept obiect de analiz structura conducerii i a personalului i
capacitatea de a contribui la realizarea obiectivelor societii.
Instrumentele pe care le-am utilizat pentru aceasta au fost:
discuiile cu conducerea societii
situaiile furnizate de reprezentanii societii
Aceast component a diagnosticului a fost etapizat pe trei direcii:
' conducerea societii
' organizare structuri
' personal
Conducerea societii se realizeaz prin urmtoarea structur de decizie:
Director General : Gerbrant de Boer, 34 ani
Director General Adjunct : Cazan Ana, 57 ani, inginer Tehnologia Laptelui
Director Economic : Doma Viorica, 57 ani, economist, vast experien de conducere
Director Comercial: Mudura Valentin , 35 ani, economist
De asemenea, trebuie menionai i conductorii de compartimente i birouri:
Marketing : divizia de produse proaspete: Iure Oana
divizia de ngheat : Dorca Daniela
Personal : Haiduc Aurelia
Producie: Buzura Cornelia
Financiar: Itu Maria
Contabilitate: Gal Nicolina
C.F.I. : Avram Ioan
I.T.: Lung Liviu
Asigurarea Calitii: Valasutean Gabriel
Aprovizionare materie prim : Horoba Dumitru
Aprovizionare materiale: Topan Dumitru
Transport: Raiu Radu
Vnzri: Ianovici Narcis
Mecanico-energetic: Haiduc Ioan
Eficiena conducerii poate fi msurat prin indicatorii financiari redai n tabelul 4.1
Tabelul 4.1
Principalii indicatori financiari realizai de S.C. FRIESLAND S.A. n anii 2005 i 2006
Nr.Crt. Specificare 2005 (lei) 2006 (lei)
1. Active totale 64000066 85826602
2. Cheltuieli totale 111262247 132731826
49
3. Capital propriu 55766259 76235294
4. Cifra de afaceri 107797325 136465889
5. Venituri totale 131071706 153163307
6. Profit brut 19809458 20431481
7. Profit net 15109453 15583341
A. INDICATORII RENTABILITII
1. Rata rentabilitii financiare 27,09% 20,44%
Rrf = Profit net / Capitaluri proprii *
100
2. Rata rentabilitii generale 13,58% 11,74%
Rrg = Profit net / Cheltuieli totale * 100
3. Rata rentabilitii veniturilor 11,53% 10,17%
Rrv = Profit net / Venituri totale * 100
B INDICATORII PROFITABILITII
1. Marja profitului brut 18,38% 14,97%
Mpb = profit brut / cifra de afaceri *
100
2 Marja profitului net 14,02% 11,42%
Mpn = Profit net / cifra de afaceri * 100
3. Rentabilitatea capitalului 35,52% 26,80%
Rk = profit brut / capital propriu * 100
C INDICATORII EFICIENEI
1. Rotaia activelor nete 193,30% 179,01%
Ran = cifra de afaceri / capital
propriu*100
Eficiena ntreprinderii mai reiese i din faptul c aceasta a generat noi locuri de munc.
Astfel, n anul 2005erau 1366 de angajai iar n anul 2006 numrul acestora a crescut la 1423.
Structura angajailor pe fabrici se prezint astfel:
Structura personalului pe fabrici
58%
21%
18%
3%
Baciu Dej Huedin aga
50
Ierarhizarea obiectivelor prevalente ale politicii de conducere a societii poate fi
definit astfel:
Produsele . Elaborarea unor produse competitive att din punct de vedere
calitativ ct i al costului, care s satisfac clienii n cea mai mare msur, precum i s
asigure poziia de lider pe pia;
Personalul . Alctuirea i meninerea unei echipe de oameni talentai i
motivai care lucreaz ntr-un mediu propice dezvoltrii creativitii, al respectului reciproc
i al implicrii i care asigur fiecrui angajat ocazia de a se realiza profesional la ntregul
potenial.
Marketingul performant . Fundamentarea unei organizaii orientat ctre
marketing, superioar concurenei prin msura n care identific i rspunde nevoilor
consumatorilor
Organizaie responsabil . Desfurarea activitilor astfel nct s fim
cunoscui ca o organizaie n care se poate avea ncredere deplin, caracterizat de standarde
nalte, integritate i rspundere fa de mediul n care se desfoar activitile.
Dezvoltare i profit . Desfurarea unei activiti profitabile, care va
asigura o avantajoas rat de profit din investiii pentru acionari.
Organizare structuri
Organizarea general a societii este astfel stabilit nct s permit oricrui salariat s
cunoasc cu precizie definirea activitilor din societate, nivelul de responsabilitate i decizie.
Structura organizatoric, comunicarea n cadrul firmei are loc pe linie ierarhic aa cum reiese i
din organigram. Creterea complexitii structurii organizatorice a determinat i elaborarea n
cadrul firmei a unui Regulament de Organizare i funcionare n care se descrie structura
organizatoric a firmei cuprinznd compartimentele i fiele posturilor de munc cu descrierea
corespunztoare sarcinilor i cerinelor necesare pentru ocuparea lor.
Organizarea poate fi caracterizat prin:
specializare funcional;
nivel minim de formalizare;
exercitarea puterii se face descentralizat;
este simpl prin natura ei;
sistemul de comunicare ntre verigi este eficient n cadrul domeniului de
administrare direct;
posturile sunt ocupate de persoane competente;
numrul de nivele de decizie este minim.
La elaborarea organigramei s-au luat n considerare obiectivele firmei, obiectul su de
activitate, constituirea compartimentelor, distribuia sarcinilor pe salariai urmrindu-se
accentuarea responsabilitilor individuale a acestora n ndeplinirea lor.
51
52
Adunarea General a
Acionarilor
Consiliul de
Administraie
Auditori
Director General
Director General
Adjunct
Director
Economic
Director
Comercial
Asigurarea
Calitii
C.F.I. Mk.
F
i
n
a
n
c
i
a
r
C
o
n
t
a
b
i
l
B
i
r
o
u

I
.
T
.
C
a
s
i
e
r
i
e
P
e
r
s
o
n
a
l

-

s
a
l
a
r
i
z
a
r
e D
i
r
.

f
a
b
r
i
c
i
P
r
o
d
u
c

i
e
A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v

i

p
r
o
t
e
c

i
a

m
u
n
c
i
i
B
i
r
o
u

m
e
c
a
n
i
c

e
f
-
i
n
v
e
s
t
i

i
i
B
i
r
o
u

J
u
r
i
d
i
c
B
i
r
o
u

v

n
z

r
i
D
e
p
a
r
t
.
l
o
g
i
s
t
i
c

L
a
b
o
r
a
t
o
a
r
e

C
T
C
53
Personal
Numrul de personal a nregistrat o evoluie cresctoare de la 1366 n anul 2005 la 1423
de angajai n 2006.
Structura personalului n funcie de pregtire este prezentat n graficul de mai jos:
Structura personalului n funcie de
specializare
6%
31%
54%
9%
studii superioare
studii medii de
specialitate
alte studii medii
10 clase
Politicile societii n domeniul personalului pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal pentru ndeplinirea obiectivelor societii;
acionarea la toate nivelurile,
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei
activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Departamentul de Resurse Umane este subordonat Directorului General i este condus
de d-na Haiduc Aurelia. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane
sunt:
Orecrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
Oelaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
Oelaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate s ncurajeze realizri eficiente, la
costuri sczute;
Oelaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i entuziasmul
ntregului personal pentru propria activitate;
Ointegrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii
ntreprinderii.
Atribuiile directorului de resurse umane reies din fia postului pe care acesta o are i
care este prezentat mai jos:
FIA POSTULUI
54
I. DEFINIREA POSTULUI
DENUMIREA POSTULUI : DIRECTOR DE RESURSE UMANE
OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:
aplic politica de personal a companiei
asigur necesarul de personal al departamentului
asigur un cadru definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere
i angajai
ntocmete rapoarte privitor la situaia personalului din departament
II. INTEGRAREA N STRUCTURA ORGANIZATORIC
A. Postul imediat superior : Directorul General adjunct
B. Postul imediat inferior: inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i
protecie civil
C. Relaii
Ierarhice : Director General, Director Economic, Director Comercial, Director Producie
Funcionale : cu toi angajaii societii, efii de birouri i secii, directori, precum i
persoane care doresc s se angajeze n cadrul societii, inspectori ai ITM etc.
D. Relaii de competen i semntur
Utilizeaz resursele financiare ale companiei n scop de recrutare de personal, n limitele de
buget
Poate recruta personal propriu n limitele bugetului
Decide asupra treptelor individuale de remunerare/salarizare, n conformitate cu grila n uz
Poate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduit cuvenite
III. SARCINILE I RESPONSABILITILE POSTULUI DE MUNC:
Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane;
Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de
personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea societii;
Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n
incinta ntreprinderii i stabilete data concursului;
Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se
asigur corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele candidailor,
fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a personalului;
Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale
firmei;
Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin
premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor CCM;
Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita
integrarea acestora n organizaie urmrind la anumite perioade evoluia acestora, din
punct de vedere a performanelor profesionale i adaptabilitatea acestora la cerinele
societii;
Elaboreaz programul de instruire conform solicitrilor efilor de
compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne i externe,
conform acestuia;
55
ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind
salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri,
plecri din societate;
Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea
tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena
concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor de pensionare,
conform legislaiei n vigoare;
Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a
performanelor profesionale ale angajailor;
Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post;
Coordoneaz activitatea de eviden militar, aprare civil, precum i de
protecie a muncii;
Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii,
privind structura personalului pe diverse categorii de vrst, sex, socio-profesionale,
fluctuaia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc;
Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor angajailor
i menine o legtur strns cu reprezentanii sindicatelor;
Rezolv prompt cererile venite din partea angajailor i le trateaz
nediscriminatoriu;
Coopereaz cu ceilali angajai ai biroului i ai societii, colaboreaz cu
onestitate cu acetia;
Menine la standardele unei bune funcionri aparatele din dotare i
anun orice defeciune Oficiului de Calcul;
Execut calitativ i la termen sarcinile de lucru;
Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute;
Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii;
Respect normele de securitate impuse de societate;
Respect programul de lucru conform normelor interne ale societii;
Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate i
procedurile de sistem i de lucru, existente n cadrul societii i urmrete ca ntreg
personalul din subordine s le cunoasc i s le respecte;
Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i
urmrete implementarea aciunilor corective;
Efectueaz instructajul periodic, n domeniul proteciei muncii i PSI;
Urmrete repartizarea elevilor practicani, pe locuri de munc;
Realizeaz studii de previziune privind dinamica departamentului de
resurse umane din cadrul ntreprinderii;
Consiliaz managerii privitor la relaiile cu angajaii, problemele juridice
ale negocierilor cu liderii sindicali, etc;
Consiliaz managerii pentru perfecionarea pregtirii profesionale;
Supervizeaz ntreinerea bazei de date a angajailor;
Particip n echipa de expertizare a accidentelor de munc
56
Prezenta fi conine sarcini minime, alte probleme aprute n cadrul sectorului pe care l
conduce urmnd a fi rezolvate operativ astfel nct rezultatele activitii personalului pe care
l are n subordine s fie n concordan cu cerinele sarcinilor de producie.
IV. CONDIIILE MATERIALE ALE MUNCII
calculator
fax
telefon
xerox
V. PREGTIREA NECESAR POSTULUI
De baz: Facultatea de Psihologie sau Facultatea de tiine Economice sau Politehnica
De specialitate: specializare n psihologia muncii i organizaionale, Masterat n
Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional
Cursuri speciale: de legislaia muncii
VI. EXPERIENA NECESAR OCUPRII POSTULUI
Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire
corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu.
VII. COMPETENELE LOCULUI DE MUNC
cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea
Calitii;
cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc;
cunoate prevederile Contractului Individual de Munc;
cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i
Funcionare;
cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine
Interioar;
posed experien i capacitate profesional corespunztoare
postului;
cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific
compartimentului;
trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i
diagnoz;
cunoate un editor de text pe calculator;
57
trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, Fox, Access);
trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor
posed aptitudini de interlaionare, capacitatea de a nelege
comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii;
posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii
de luare de decizii, iniiativ.
VIII. CONDIIILE POSTULUI DE MUNC
Program: 8 ore, se pot face i ore suplimentare cnd situaia solicit acest lucru
Natura muncii: munca este att individual ct i de grup
IX. SALARIZARE
Salarizarea este n conformitate cu prevederile interne ale societii.
Sistemul de pregtire i perfecionare a angajailor
La S.C. FRIESLAND S.A. atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile includ
prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de
vrf creeaz un climat care stimuleaz pregtirea profesional continu, n concordan cu
obiectivele ntreprinderii, aloc fonduri substaniale n acest scop i urmresc rezultatele
obinute.
Formarea profesional a angajailor, conform Contractului Colectiv de Munc, se
realizeaz astfel:
Pentru muncitori calificai, se efectueaz prin coli profesionale i licee, a cror tax de
colarizare se suport de societate pentru elevii recrutai pe baz de contract de colarizare;
Pentru perfecionare, policalificare, n funcie de nevoile societii stabilite de comitetul de
direcie, taxele aferente se suport de societate.
O atenie deosebit se acord perfecionrii i dezvoltrii carierei managerilor. Aceasta
se realizeaz prin participarea la diferite stagii i cursuri de perfecionare organizate att n ar
ct i n strintate.
Sistemul de remunerare
Formele de salarizare practicate de S.C. FRIESLAND S.A.sunt:
acord direct, individual sau colectiv;
regie;
salarizare pe baz de cote procentuale (comer);
salarizare pe baz de tarife(achizitori lapte)
58
Conform Contractului Colectiv de munc nregistrat la Direcia pentru Dialog, Familie i
Solidaritate Social Cluj (D.D.F.S.S.) sub numrul 20792 din 24.03.2006, angajaii beneficiaz
de urmtoarele faciliti:
+ 3 zile libere pltite n situaia decesului soului, soiei, prinilor, copiilor,
frailor. Se acord un ajutor bnesc n cazul decesului salariatului sau a unui membru al
familiei acestuia stabilit conform actelor normative n vigoare;
+ zi liber pltit n situaia decesului bunicilor, nepoilor;
+ 5 zile libere pltite n cazul cstoriei salariatului, 2 zile n cazul cstoriei unui
copil al salariatului i 1 zi n cazul cstoriei fratelui sau surorii angajatului;
+ 5 zile libere pltite n cazul naterii unui copil, conform Legii nr.210/1999 a
concediului paternal;
+ ajutor bnesc, echivalent cu 2 salarii de ncadrare, acordat salariatului cu copil,
so sau soie cu handicap;
+ n caz de mbolnvire grav a unui salariat, comitetul de direcie va hotr
cuantumul bnesc ce se acord pentru tratament i medicamente;
+ suportarea a 50% a contravalorii biletului de tratament n staiune pentru
salariaii bolnavi cronici, care au recomandarea medicilor specialiti;
+ acordarea primei de vacan n cuantum de 3.200.000 lei, cu excepia
achizitorilor, crora li se va acorda prima proporional cu realizarea normei;
+ conductorii auto beneficiaz de plata asigurrii obligatorii de rspundere civil
pentru pagube produse terilor prin accidente de autovehicule;
+ la desfacerea contractului individual de munc din motive care nu in de
persoana salariatului, unitatea va acorda acestuia, n afara drepturilor cuvenite la zi, o
compensaie bneasc de concediere, n funcie de vechimea n munc n unitate, dup
cum urmeaz: ntre 2-5 ani vechime 2 salarii de baz; ntre 5-10 ani vechime 4 salarii
de baz; ntre 10-15 ani vechime 5 salarii de baz; ntre 15-20 ani vechime 6 salarii de
baz; peste 20 ani vechime 7 salarii de baz;
+ sporuri de vechime; ntre 3-5 ani: 5%; 5-10 ani:10%;10-15 ani:15%; 15-20
ani:20%, peste 20 ani:25%
+ spor pentru condiii nocive n cuantum de 10% din salariul tarifar de ncadrare;
+ spor pentru timpul lucrat n cursul nopii; se acord proporional cu timpul
efectiv lucrat n condiiile stipulate, cuantumul este de 25% din salariul tarifar de ncadrare
+ spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare;
+ spor pentru condiii grele n cuantum de 10% din salariul tarifar de ncadrare;
+ spor pentru ore suplimentare( smbta, duminica i srbtori legale, sporul este
de 100% din salariul tarifar de ncadrare;
+ pentru srbtorile religioase de Pati i Crciun se va acorda cte un salariu
tarifar de ncadrare;
+ pentru recompensarea unor merite deosebite se constituie un fond special de
premiere, de 1% din fondul de salarii; aceste premii se acord salariailor care n cursul
anului au merite deosebite, precum i celor care se pensioneaz;
+ tichete de mas care sunt distribuite salariailor la data de 7 ale lunii pentru luna
precedent, valoarea tichetului de mas este n prezent de 68.000 lei.
Sistemul de remunerare este flexibil, asigurnd corespondena ntre salarii i
performanele realizate.
59
Evoluia salariului mediu este prezentat n graficul de mai jos:
Evoluia salariului mediu
2004 2005 2006
723
680
850
Prin modul de calcul i nivelul realizat salariul a nceput s devin o prghie de o
importan major a politicii de promovare i antrenare a personalului.
Evaluarea competenei profesionale
Pentru aprecierea anual a performanelor profesionale ale resurselor umane din cadrul
societii FRIESLAND S.A. se utilizeaz sistemul cu ancore comportamentale (SEAC). n acest
sens este necesar elaborarea unei Fie de apreciere cu ancore comportamentale. n principiu
SEAC difer de scalele de evaluare tradiionale att prin aspect constructiv ct i prin aceea c
utilizeaz exemple de manifestri comportamentale n locul unor simple adjective, cifre sau
explicaii generale. Logica SEAC este c ancorele comportamentale constau din propoziii
explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale
rspunde la trei criterii importante:
Ofactorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee;
Oancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale;
Orspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu
scala.
Fia de apreciere anual este prezentat sub forma unei brouri care va conine o fil de
instruciuni, urmat de itemii aezai pe o scal de 5, 7 sau 9 puncte, acestea fiind ponderea sau
localizarea pe scal a ancorelor comportamentale.
Pentru exemplificare am redat fia de apreciere anual a Directorului Economic, d-na
Doma Viorica, economist.
Pentru economiti, s-au stabilit urmtoarele dimensiuni profesionale de definesc
competena profesional:
1. Volumul de cunotine teoretice i practice: cantitatea de cunotine posedate; dorina de
autoperfecionare; capacitatea de valorificare a experienei acumulate.
60
2. Eficacitatea profesional: dorina de a cuta probleme i de a le rezolva cu eforturi
proprii, mobilizare pentru finalizarea la timp a lucrrilor propuse, planificarea succesinii
activitilor i respectarea termenelor, gsirea i aplicarea la timp a soluiei optime.
3. Receptivitatea fa de solicitrile profesionale: maniera n care rspunde la solicitrile
formulate.
4. Capacitatea de conducere : ordonarea sarcinilor pe colaboratori; cunoaterea
posibilitilor i a problemelor subordonailor, colaborarea i controlul sarcinilor.
5. Integrarea n colectiv: sociabilitate persoan agreabil, cooperant, uor integrabil n
colectiv, tie s se neleag i s se fac neleas.
6. Capacitatea de instruire: capacitatea de transmitere a cunotinelor i rbdare n
explicarea problemelor altor persoane/colegi, subalterni. Capabil s simt nivelul de
nelegere al individului i s coboare la nivelul lui atunci cnd l instruiete.
7. Respectarea disciplinei muncii: respectarea programului de lucru, respectarea relaiilor
pe linie ierarhic, respectarea normelor de protecie a muncii i P.S.I.

EFICACITATEA PROFESIONAL
dorina de a cuta probleme i a le rezolva cu eforturi proprii
moblilizare pentru finalizarea la timp a unei lucrri
planificarea succesiunii activitii i respectarea termenelor
gsirea i aplicarea la timp a soluiei optime
RECEPTIVITATE FA DE SOLICITRILE PROFESIONALE
maniera n care rspunde la solicitrile formulate
promptitudine i seriozitate n rezolvarea problemelor
61
CAPACITATE DE CONDUCERE
ordonarea sarcinilor pe colaboratori
cunoaterea posibilitilor i problemelor subordonailor
colaborarea i controlul sarcinilor
INTEGRAREA N COLECTIV
sociabilitate persoan agreabil, dispus s colaboreze, uor
integrabil ntr-un colectiv de munc
tie s neleag i s se fac neles; tie s se fac respectat n colectiv
flexibil n comportamentul cotidian
CAPACITATE DE INSTRUIRE
Capacitatea de transmitere a cunotinelor i rbdare n explicarea
problemelor altor persoane/colegi/subalterni
Capabil s se simt nivelul de nelegere al individului i s se coboare la
nivelul lui atunci cnd l instruiete

RESPECTAREA DISCIPLINEI MUNCII
respectarea programului de lucru
respectarea relaiilor pe cale ierarhic
respectarea normelor de protecie a muncii i P.S.I.
62
CONCLUZII
Produsele oferite de S.C. FRIESLAND S.A. au fcut ca aceast societate s devin
lider n distribuia i comercializarea produselor lactate i a ngheatei pe piaa din judeul Cluj.
Distribuia la nivel naional au fcut din produsele FRIESLAND o marc apreciat de toi
clienii din ar. De asemenea, prin fabricile de la Dej i Huedin agreate pentru export n
Uniunea European, calitatea produselor FRIESLAND este cunoscut i pe plan internaional.
S.C. FRIESLAND S.A. consider c managementul i angajaii reprezint cea mai
valoroas achiziie a companiei. Implicarea la toate nivelurile, ncepe cu o comunicare deschis
att n ceea ce privete aspectele specifice ale ntreprinderii, ct i in privina activitii generale
ale companiei, excepie fcnd, desigur, informaiile cu caracter confidenial.
Nivelul succesului nregistrat de ctre FRIESLAND depinde n mare msur de calitatea
angajailor si. Din acest motiv, societatea ofer un mediu de lucru atractiv, incitant i dinamic,
n care angajaii sunt ncurajai s se afirme att profesional ct i personal. Aceasta viziune
poate fi realizata doar cu angajai de nalt clas, care sunt motivai i capabili s asigure un real
avantaj competiional.
Pentru aceasta se fac evaluri anuale ale competenei profesionale ale angajailor. n
urma acestora se iau decizii privind cursurile de perfecionare pe care trebuie s le urmeze unii
angajai. S.C. FRIESLAND S.A. fcnd parte din grupul olandez Friesland Foods a organizat n
anul 2006 cursuri de perfecionare a limbii engleze obligatorii pentru manageri, dar la care
puteau participa oricare angajat al societii.
63
Schimbarea mentalitii personalului este deosebit de important n condiiile
modificrilor care au avut loc n ara noastr (trecerea de la o economie planificat la cea de
pia). Se observ o oarecare modificare n sens pozitiv mai ales la nivelul managerilor i a
personalului nou angajat.
n cadrul societii se pun foarte mare accent pe pregtirea profesional a managerilor de
vrf i mijlocii. Astfel acestora, li se cer s dein cunotine privind psihologia muncii,
comunicaiile interumane, motivaia n munc, soluionarea conflictelor, controlul calitii i
multe altele.
Managerul trebuie s fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la
nou, flexibilitate i participare. Flexibilitatea managerului presupune, n primul rnd, capacitatea
de identificare a transformrilor i de sesizare a nevoilor, i, n al doilea rnd, aciunea, n loc de
contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi
idei pentru soluionarea lor, de a le aplica i de a plasa rezultatele pe pia.
Latura dominant a managementului din cadrul S.C. FRIESLAND S.A. o constituie
orientarea spre excelen. Acesta este unul dintre principiile de baz ale conducerii societii: tot
ceea ce ntreprind managerii nu mai poate fi aproape bine, ci excelent.
Stilul de management practicat la S.C. FRIESLAND S.A. este participativ, facilitnd
deciziile de grup, negocierile lund loc autoritii i cooperarea nlocuind dirijarea de ctre
manageri.
Prin sistemul de premiere se ncurajeaz performana individual i de grup. Sunt
apreciai salariaii cu iniiativ, creativi, inovativi i responsabili.
BIBLIOGRAFIE
1. Chiu Viorica Ana : Manualul Specialistului n Resurse Umane, Editura Irecson,
colecia Cariere, Bucureti, 2002
2. Constantinescu Dan Anghel, Marinic Dobrin, Ni Anca, Ni Stnel: Managementul
resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999
3. Ilies L., Osoian C., Petelean A.: Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2002;
4. Lazr Ioan , Mortan Maria , Lazr Paul-Sorin : Bazele managementului, Cluj-Napoca,
2000
5. Manolescu Aurel: Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001
6. Mathi R., Nica P, Russu P: Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
7. Nicolescu O, Verboncu I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
8. Nicolescu O, Verboncu I.: Management i eficien, Ed. Nova Bucureti, 1994
9. Prvu N. : Metoda evalurii, Ed. Institutului de Psihologie a Universitii Cluj, 1992
10. Pitariu Horia, Tanciulescu S: Formarea i evaluarea aptitudinilor i deprinderilor tehnico-
profesionale, Ed. Didactic i Enciclopedic, Bucureti, 1979
11. Prodan Adriana: Managementul de succes, Editura Polirom, 1999
64
12. Purdea Dumitru, Samochi Boris , Jaradat:Mahomed : Managementul resurselor umane,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
13. Rus D.W: Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996
14. Vlascianu M: Psihilogia organizaiilor i conducerii, Ed. Paila, 1993
. Legea nr. 53/2005 Codul Muncii, publicata n Monitorul Oficial, partea I, nr. 72/5
februarie 2005.
65
66