Sunteți pe pagina 1din 10

IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT George POPESCU1 Adela VIDU

Abstract Un important determinant pentru performan unei organiza l reprezint ele ii stilul de management practicat de cel care o conduce. Lucrarea de fapropune, ntr-o prim i parte, realizarea unor clarific conceptuale precum ri identificarea determinan stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evolu i ilor ia leadershipului sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz celor mai cunoscute i tor clasific din literatura de specialitate. n final, latura aplicativeste reprezentatde descrierea unui instrument ce ri poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin aplicarea lui n cadrul unor organiza din zona Oltenia. ii Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere. Motto: Stilul nu l ai, ci l e (Mircea C rescu) ti. rt

Stilul de conducere delimit conceptuale, determinan ri i Stilul reprezintun comportament distinctiv sau caracteristic, o metodparticularde a ac iona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de c G. W. Allport (1937), cu referire tre la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera c elegerea n stilurilor se fundamenteazpe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)2. n timp termenul mbog semnifica dar, n esen stilul semnific tipar sau o cale preferat i-a it ia, , un de a face ceva, care r mne virtual aceeape o perioad i lung timp. de n management se discut cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de , leadership stiluri decizionale (oarecum n dev dacne este permisexprimarea). i lmie Primele studii, ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership. i n literatura noastrexistabord definiri ale stilurilor manageriale ale stilului de ri i i leadership, mai pu asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ct in mai exact fiec dintre aceste concepte. a ruia Astfel, Ov. Nicolescu I. Verboncu consider stilul de management const modul i c n de utilizare a cuno elor, calit tin aptitudinilor n rela cu subordona derularea ilor i iile ii i efectiv acestor procese de munc Conform acestor autori ntre variabilele n func de care a . ie se fac departaj ntre stilurile manageriale se nscrie maniera de adoptare a deciziilor. De rile i asemenea, Ov. Nicolescu I. Verboncu considercstilurile de leadership sunt organic i conectate de stilurile manageriale, dar prezintfa acestea anumite elemente specifice3 de i (n.n. f ra le preciza, ns concret). D. Constantinescu colectiv 4 considercstilul de , i management exprimmodalit prin care managerii exercitatribu ce le revin n ile i iile realizarea procesului de management, precum atitudinea pe care o au fade subordona i i. Definirea stilului de leadership nu este o problemdeloc simpl O primdificultate . provine din faptul cunii autori propun operarea unei distinc ntre no ii iunea de tip de leadership cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele dou iuni erau utilizate mai nti i no ntr-o manier interschimbabilapoi corelatn sensul c , , unii autori vorbeau despre tipuri de leadership recurgeau chiar la adev tipologii ale acestora -, iar al despre stiluri de i rate ii,
1 2

Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu. 3 Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza Editura Tribuna Economic Bucure iei, , ti, 2001, pag. 351. 4 D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.

leadership. Cu timpul se contureaz ideea potrivit c tipul de leadership ar fi ceva bazal reia (constituit sau dat din/de ansamblul calit cuno elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de ilor, tin exprimare manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen i ial. Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul stilul de leadership cu un aisberg, n care partea i vizibil (mai micreprezint ) stilul de leadership, iar partea invizibiltipul de leadership5. , ntr-o defini pu simplistdar sugestivstilul de leadership este felul propriu de a fi, ie in , , de a se comporta de a ac al managerului n procesul conducerii6. Dup Zlate stilul de i iona M. conducere reprezint modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivn plan comportamental a exigen ce deriv statutul de conduc 7. elor din tor Determinan stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele r ii spunsuri la aceast problema fost formulat de Tannenbaum Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de i factori determinanpe care i denumesc prin termenul de for : unii care de lider (sistemul i e8 in de valori, nclina spre activitatea de conducere, ncrederea n subordona sentimentul de ia i, siguran n situa incerte); al lega de subordona (nevoia de independen iile ii i i , promptitudinea asum responsabilit n luarea deciziilor, gradul de toleran a ambiguit rii ii ii, interesul pentru probleme aten acordatacestora, n i ia elegerea interiorizarea scopurilor i organiza ionale, cuno ele experien necesare abord solu rii problemelor); tin i ele rii i ion i respectiv factori care de situa (tipul de organiza eficien grupului, natura problemelor, in ie ie, a presiunea timpului). ntr-o noulucrare publicatdup15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu retrospectiv la concep lor, cu noi contribu Unul dintre ele se referla introducerea unei a iile ii. patra categorii de forcare determin e stilul de conducere al managerilor, anume for situate i ele n afara organiza (for mediului social). iei ele Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumerpatru categorii de factori cu valoare facilitatoare n formarea practicarea stilului de conducere: liderul (tr turile de personalitate i s de la Tannenabaum Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordona (se adaugautoevaluarea i ii inteligen competen contractul psihologic dat de setul de a ri ale subordona ei i ei, tept ilor, vrsta, educa sarcina (natura, complexitate, importan restric de realizare, statutul ia); , ii erorilor); ambian (pozi de putere a liderului, rela liderului cu grupul organiza a ia iile i ia, normele, structura, tehnologia organiza varietatea sarcinilor subordona iei, i ilor). O incursiune n evolu leadershipului ia Leadershipul a ap n secolul al XIXlea ca urmare a revolu industriale s-a rut iei i dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiva literaturii care abordeaz problematica leadershipului relev serie evolutiv curente de gndire, de la teoria Marelui o de Om teoria tr turilor c leadershipul transforma i s tre ional. Teoria Marelui Om (The Great Man Theory) 9 se bazeazpe ipoteza cliderii sunt persoane excep ionale, predestinate sconduc avnd calit nn , i scute deosebite. Termenul om (man n limba englez poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concep ) ia teoriei, cu b rbat (teoria Marelui B rbat), atta timp ct, pnspre sfr secolului XX, itul liderul a fost perceput ca fiind b rbat, de forma militar De contestat abandonatde ie . i i majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om conserv i azi caracterul de universalitate, n i sensul n care convingerea c anumite tr turi capacit personale ale liderului condi s i i ioneaz 10 eficienacestuia nu a putut fi complet eliminat . a
5 6

M. Zlate, Leadership management, Editura Polirom, Ia 2004, pag. 95. i i, V. Petrovici, Stiluri de conducere eficienmanagementului, Editura EconomicBucure 2001, pag. 133. i a , ti, 7 M. Zlate, op. cit., pag. 97. 8 DupM. Zlate, Tratat de psihologie organiza ional-managerial volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia 2007, , i, pag. 190. 9 Teoria a fost ini de Thomas Carlyle (1841 -1907). iat 10 Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii organiza i ionalEditura Polirom, Ia 2004, pag. 267. , i,

Teoria tr turilor11, ntr-o abordare ificsolid a fost introdusde lucrarea lui F. s tiin , Galton, Hereditary Genius din 1869. El define inteligenextraordinar un atribut cheie te a ca al liderului argumenteazcacesta are calit nn i i scute nu dezvoltate12. Aceasta teorie a cunoscut o etapnoucnd, n timpul primului r zboi mondial, armata Statelor Unite s-a confruntat cu o crizdeosebitde lideri, de ofi capabili. Astfel a nceput c eri utarea unor tr turi specifice liderilor, care s s permit i o depistare mai u a unor ofi capabili. oar eri Studiile cele mai cunoscute n acest sens apar lui Ralph Stogdill au fost publicate n in i perioada 1949-1974. ntre factorii studiaau fost o serie de tr turi fizice, cum ar fi nimea, i s l vrsta sexul, precum calit personale ca inteligenpersonalitatea. i i i a i Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400 manageri, a relevat ccei mai respecta lideri sunt descri ca inteligen one integri, i i i, ti, competen clarv tori, adaptabili, nsufle credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n i, z itori i 1995, pe un num reprezentativ de manageri a eviden urm r iat toarea listde factori ca avnd influen asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al oameni, asumarea i responsabilit pentru lucr importante, nevoia de a ob rezultate, experien de lider la ii rile ine a nceputul carierei, abilitatea de a negocia de a duce tratative, predispozi de a- asuma i ia i riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul de conducere n func de situa13. ie ie Teoriile centrate pe comportament urm resc delimitarea acelor ac care au impact iuni asupra eficien actului de conducere. Aceste abord se concentreazmai degrabasupra a ei ri ceea ce fac liderii nu asupra calit acestora. Diferitele modele de comportament au fost i ilor identificate categorizate ca stiluri de leadership. i Leadershipul situa ional aceast abordare consider leadershipul se poate particulariza c n func de situa n care se aplicDe exemplu, pot exista situa n care mai potrivit este ie ia . ii stilul autocratic situa n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n i ii cadrul unei organiza nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership. ii, Prelucrnd teoria leadershipului situa ional s-a dezvoltat teoria contingen apar ei innd lui Fred Fiedler. Aceasta porne de la tr turile liderului, pe care Fiedler le nume structura te s te motiva ional liderului. Liderul preocupat de rela ob cea mai mare satisfac din bunele a ii ine ie rela personale cu ceilal este sensibil la ceea ce simt membrii grupului acordaten ii i, i ie acestui aspect, i ncurajeaz participe s i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcin s i - este interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredin pretinde respectarea ate, ordinelor clare a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsu ndeaproape direc i i iile superiorilor s Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou i. descrise anterior14 . Teoria leadershipul tranzac ional respectiv, cea a leadershipului transforma i, ional sunt alte dou teorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership transforma ional leadership tranzac i ional au fost introdu de J. M. Burns (n lucrarea i Leadership, ap rutn 1978). Acesta a dat urm toarele interpret celor douconcepte15: ri leadershipul transforma ional const n comportamente ale liderului care genereaz la subordonadorin de a atinge anumite scopuri organiza i a ionale, identificate ca suprapuse unor interese proprii, personale; leadershipul tranzac ional constn comportamente prin care se ob angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza ine ionale
11 12

Mulcercet reunesc aceast i tori teorie cu precedenta, abordndu-le unitar. J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch. 13 A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Ia 1999, pag. 86. i, 14 Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii organiza i ionalEditura Polirom, Ia 2004, pag. 269. , i, 15 R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State, www.scholar.lib.vt.edu.

promi ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile lundu-se m i suri coercitive cnd performan nu sunt cele a ele teptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este concomitent transforma ional tranzac i ional. Provoc rile puse n fa leadershipului secolului XXI impun noi calit necesare a i managerilor: integritate curaj moral, ncredere n sine modestie, empatie angajare i i i emo ional transparen deschidere, viziune, adaptabilitate flexibilitate, energie, neinhibare , i i n fa incertitudinii, capacitate de analiz abilitatea de a inspira, motiva asculta, respect a , i i ncredere, cuno e experien tin i . Clasific ale stilurilor de management ri n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referla faptul c ntre limitele extreme , existente potrivit fiec criteriu se reg o mul de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite rui sesc ime urm toarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fade responsabilit i; autoritatea exercitatde c conduc preocuparea pentru oameni; preocupare pentru tre tor; produc preocupare pentru oameni eficien tipul de motivare, caracteristicile comunic ie; i ; rii, natura cooper modul de adoptare a deciziilor alte dimensiuni. rii; i n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt apreciate ca fiind mai semnificative16. n func de atitudinea fa responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n ie de trei categorii: repulsiv, dominant indiferent. i Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n e i, alonul superior, manifest respect exagerat un fa independen celorlal prezintcomplexe de inferioritate, etc. Daco persoancu o de a i, astfel de atitudine fade responsabilitate ocupprin for mprejur , a rilor, un post n sistemul de management, n situa extreme adopt ii decizii pu eficiente. in Stilul dominant ncadreazmanagerii caracteriza printr-un comportament orientat spre i dobndirea posturilor aflate n e alonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereazun climat caracterizat prin tensiuni i conflicte ntre subordona Ace au un grad ridicat de ncredere n sine convingerea ferm i. tia i cposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apdatori sducla ndeplinire i i atribu circumscrise postului. Tendindominant acestora este de a impune propria opinie iile a a n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor e ecuri, caut explica exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga r ii spundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activit este redus, au pu preocup pentru a- perfec ii ine ri i iona stilul de management. Aspectele pozitive ale practic unui astfel de stil de management se refer rezultatele mai rii la bune ob inute n situa de incertitudine, datorit ii perseveren n dobndirea scopurilor propuse. ei Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeazprin lipsa de interes a persoanei fa de propria evolu n ierarhia sistemului de management din unitatea economic Persoanele cu o ie . asemenea atitudine fa responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, de au toate ansele s desfoare o activitate eficientn general, activitatea lor se caracterizeaz . prin pondere st de a se adapta noii situa exercitarea func managementului se i ruin ii, iilor realizeazcu acelea interes ca sarcinile avute cnd ocupa un post de execu Ei se i i ie. caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoa avnd posibilitatea de a-evalua corect tere, i rezultatele activit sale, deci, are preocup pentru autoperfec ii ri ionare. Activitatea sa n planul rela interumane este de natur creeze un climat de munc iilor s favorabil, iar n ansamblul s u desfoar activitate eficient o .
16

Ursu, E. colab., Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit economice, Editura ific i ile tiin i Enciclopedic1990, Bucure pag. 140. , ti,

n func de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit R. K. White, ie i apreciaz exist stiluri de management: autoritar, democrat permisiv. c trei i Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzsaccepte participarea subordona la ilor ini ierea de ac proprii pentru exercitarea func managementului. Ace stabilesc n mod iuni iilor tia unilateral obiectivele unit mijloacele de realizare a lor, acordncredere nelimitat i ii m surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin acest elor stil de management va declan rezisten neexprimat subordona mic a a a ilor, oreaz iativa lor ini n a g c mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica negative ce si i i iile decurg din aceastatitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional subordona a ilor, iar prin exagerarea exercit func de control determin reducerea randamentului rii iei subordona n efectuarea unor lucr de calitate din teama de a nu gre ilor ri i. Stilul democrat caracterizeazmanagerii care sus participarea colaboratorilor a in i subordona la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a ilor autorit managerii pot forma o imagine clar ii, i asupra activit proprii o evaluare corect ii i asupra activit desfurat fiecare subordonat. ii de Sub aspectul consecin acest stil de management determin reducere semnificativ elor, o a conflictelor, asigur participare activ subordona la realizarea sarcinilor primite, f a se o a ilor r constata amplitudini semnificative n randament n punctualitatea calitatea lucr i i rilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni ra ionale exercitarea func de control, iei managerii care adoptacest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea document autoperfec rii. rii i ion Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oric interven n coordonarea rei ii subordona Caracteristica esen a acestui stil de management este reducerea la maximum ilor. ial a interven privind ndrumarea subordona aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub iilor ilor, aspectul consecin acest stil de management genereaz moral mai sc subordona elor un zut ilor, determinat de faptul cnu sunt sprijinisuficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu i caracter de noutate. Dup tipul de motivare 17, caracteristicile comunic natura cooper modul de adoptare rii, rii, a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ extrem de participativ. i Stilul foarte autoritar se referla managerii care fixeazsinguri obiectivele unit ii, rela cu subordona se concretizeazprin ordine sunt predispu sexagereze timpul iile ii i i afectat controlului. Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeazunilateral obiectivele unit ii, dar acceptdiscutarea cu subordona a ac ii iunilor dispozi pe care le ini , par i iilor iaz i ial propunerile formulate de subordona n planul consecin i. elor, se mai men o atmosfer ine tensionat o rezisten , manifestatdin cauza diminu importan func de antrenare, rii ei iei subordona vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintaltceva dect ii "obliga de serviciu" care nu reflect ie dect accidental propriile aspira ii. Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendin de a discuta cu a subordona problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma ii consult rilor avute, se formuleazc mijloacele de ac ile i iune, asigurnd posibilitatea particip active a subordona n procesul de management, se reduce mult rezisten rii ilor a neexprimat executan a ilor. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordona n procesul de management. Manifestarea func de antrenare cuprinde att ilor iei cunoa terea fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct executarea i i acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a obiectivelor s realizeze numai n situa de urgen urmnd ca, ulterior, pe baza consult se ii , rii lor s adopte decizii de corec dac se ie, acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza Editura Tribuna EconomicBucure iei, , ti, 2006.

efecte reducerea substan a rezisten neexprimat subordona n lipsa managerului din ial ei a ilor, unitate, activitatea se desfoaraproape de parametrii obi i; subordona au ncredere n nui ii manageri; se creeaz sistem de raporturi interumane favorabil. un Din prezentarea compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult i asem narea dintre ele, se confirmexisten celor douextreme - stilul autoritar stilul a i democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice. Diagnosticarea stilului de management Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau n considerare toate criteriile de clasificare, cu importan lor diferen , pe de o parte, calcularea unor a iat i indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n func de stilul practicat, pe de alt ie parte. Evaluarea stilurilor de management poate fi abordat func de o serie de criterii, cum n ie sunt: obiectivele evalu sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaz rii, evaluarea etc. Dac evaluare corect complex diferen , constituie fundamentul activit o , i iat de ilor perfec ionare promovare a managerilor, o evaluare gre i itse poate solda cu demobilizarea unor persoane capabile, sau cu pagube economice sociale. i n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evalua i managerii, a a cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea, metoda compara multiple etc. iilor Studiul pe care l prezent n continuare reprezint m partea exploat a unui proiect de rii cercetare pe care dorim s realiz mpreun factori decizionali la nivelul Regiunii de Sud-l m ca Vest Oltenia, proiect care urm te seviden politica socialla nivel organiza re ieze ional n aceast zon . ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup cum urmeaz organiza publice (din: finan domeniul bancar, s tate, nv mnt, : ii e, n administra ntreprinderi (mari, IMM-uri). ie), Aria de cercetare actuala fost restrnsla nivelul jude ului Dolj Gorj la i i subdomeniile finan b ntreprinderi mari IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lng e, nci, i dou direc ale finan publice, trei b cinci mari ntreprinderi zece ntreprinderi mici ii elor nci, i mijlocii. i Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar de evaluare (prezentat mai jos) alc din 35 de ntreb la fiecare existnd cinci variante de tuit ri, r spuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat(N). Grila de notare a r spunsurilor (tabelul 1) prezint prima linie num ntreb iar pe prima coloan pe rul rii, simbolul r spunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri cercuri). Ea reprezintun i martor cu ajutorul c se calculeaz ruia mai departe num de triunghiuri de cercuri realizat rul i prin r spunsurile date. Rezultatul ob se reprezint un grafic special (figura 1) n care inut pe stilul de management este apreciat prin douelemente importante care l caracterizeaz : orientarea c sarcini, cuantificatprin num de triunghiuri; orientarea c subordona tre rul tre i, cuantificat prin totalul cercurilor nregistrate. Chestionar de evaluare Dac fi responsabilul unui grup de lucru a Nr. crt. ntrebarea 1. A ncerca s purt fiu torul de cuvnt al grupului. 2. Ancuraja acest grup smunceascn afara orelor prev zute. 3. A fiec toat da ruia libertatea de a se exprima. 4. A standardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale grupului. 6 I A O R N

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

A evita s membrilor de grup ntreb nchise. pun ri A ncuraja spiritul de competi ntre grupuri servicii. ie i A ncerca s controlez totul cu scopul de a evita ca grupul s comit eli. gre A judeca pe fiecare dup rezultatele ob inute acordnd o importan secundareforturilor pe care le-a depus pentru a le realiza. Antreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre deciziile pe care am n vedere s iau. le A accepta s lucrez cu indivizi cu poten ridicat. ial A lucra din greu pentru a ob o promovare. ine Aface efortul de a asculta pe cei care mi prezintidei chiar dac se ciocnesc cu convingerile mele. ele Avorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi vizitatori. Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare directcu membri grupului. A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid sarcinile date de mine. A sensibil la complimente chiar dacele ar fi spuse de fi persoane despre care ati c manipuleaz m . A acorda mult importantuturor detaliilor. Asuferi constatnd cceilal membri ai grupului sunt i capabili sa fie mai performandect mine n i elegndu-se prin asta domeniile n care eu excelez. A accepta f nici o dificultate ca membri grupului s i r plaseze motiva personale naintea intereselor grupului. iile Adecide ceea ce trebuie f modul n care trebuie cut i f cut. A ntmpina dificult n a-mi p calmul n fa celor i stra a care nu mp ideile mele. rtesc A ncerca s strez minimul de responsabilit n scopul p i de a da maximul membrilor grupului. Lucrurile s-ar petrece cum le-am prev zut. A consacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul de a-i n elege mai bine personalitatea. A la fiecare o sarcin da bine determinat . A sa fiec posibilitatea de a introduce schimb n l ruia ri interiorul grupului. A cere fiec s ruia munceasc mult. mai A accepta cu pl ideea ca un individ s cere poat prefera s i g - seascmul umirea n via privatmai degrab a dect n munca sa. A consacra mult timp planific muncii fiec rii ruia. A consacra pu timp pentru a explica membrilor in grupului motivele deciziilor mele. Ancerca s conving pe ceilalcideile mele servesc -i i intereselor lor. A sa grupului grija de a determina ritmul lucrului. l A ncuraja grupul s bat r f oprire recorduri. A iona f s ac r consult grupul. A cere fiec s ruia urmeze reguli prestabilite. 7

Grila de identificare de notare a r i spunsurilor I A O R N I A O R N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tabelul 1 16 17

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Stil participativ Satisfac productivitate ie i bun

31 32 33 34 35

Stil autocratic Productivitate ridicat

Stilul laissez-faire Satisfac subordona ia ilor 15

20 15

ridicat 10 mediu 10 5 5 sc zut Orientare c subordona tre i

Orientare c sarcini tre

Figura 1 Graficul special al stilului de leadership E antionul ales a fost alc din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte unit tuit i cercetate), iar rezultatele ob inute reprezint medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste o unit i. Rezultatele ob inute au determinat apari configura prezentate n figura 2 (a, b, c, d). ia iilor Dupcum se observ reprezentarea graficdirec financiare nregistreaz mai din , iile cel sc nivel participativ, preocup managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7; zut rile 6,5). Interven politicului n activitatea lor determino atitudine de neimplicare n via ia a organiza generat lipsa unei strategii pe termen lung de schimb dese care au loc la iei, de i rile nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou elemente denot i o atitudine de neimplicare n viaorganiza generat lipsa unei strategii pe termen lung de schimb dese care a iei, de i rile au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele dou elemente denot i o rela mai bun ie cu salaria care ns se eviden pregnant. ii, nu iaz Graficul b, aferent organiza iilor bancare, eviden iaztendin managementului spre a ob inerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totu unei structuri divizionalizate, i n care unit sunt organiza mecaniste (birocra centralizate). De remarcat faptul cse ile ii ii nregistreaz nivel participativ mediu. un n ceea ce prive analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarctendin te a managementului spre ob inerea de rezultate, dar un nivel mediu la orientarea c salaria i tre i. 8

Mobilitatea externridicata resursei umane, nregistratn anii preceden i-a determinat i, managementul s mai atent cu salaria s cu cerin acestora. fie ii i, ele Situa este asem toare n cazul IMM-urilor, la care se nregistreaz ia n i cifre cu pu mai in mici care sunt explicabile n acelamod. i i
Stil autocratic 20 15 10 5 Stil participativ ridicat mediu sc zut 5 10 Stilul laissezfaire 15 Stil autocratic 20 15 10 5 Stil participativ ridicat mediu 5 10 Stilul laissezfaire 15

a
Stil autocratic 20 15 10 Stil participativ ridicat mediu 10 Stilul laissezfaire 15 Stil autocratic 20 15 10

b
Stil participativ ridicat mediu ridicat 5 10 Stilul laissezfaire 15

Figura 2 Stilurile de management prognosticate n organiza financiare (a), b iile nci (b), ntreprinderi mari(c) IMM-uri (d) i Trebuie remarcat faptul c rezultatele ob inute au fost rezultatul unei anchete c nu au i ele fost verificate pe alte c (prin alte instrumente) din cauzc reprezint etapde nceput a i o unui studiu mai mare. Concluzii n final trebuie s punct cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stil m de management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s i configureze stilul de conducere - n func de circumstan n realitate lucrurile nu se ntmpl a. Foarte mulmanageri r ie e. a i mn cantona ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situa Flexibilitatea stilului de i ie. conducere este o calitate a unui manager de succes. Cunoa terea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar pentru un manager. n primul rnd i permite s i n - eleag punctele slabe punctele forte. n al i doilea rnd aceasta i permite n elegerea comportamentului colaboratorilor. De este greu ca un stil de management satingperfec i iunea, se poate tinde spre cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungat asociaz mai multe efecte pozitive, cu ct se cu

el este adaptat corespunz nu numai din grup, ci celor social-istorice, cu att stilul i tor i respectiv va fi mai eficient. Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza din ii domeniile financiar, bancar de produc Rezultatele ob i ie. inute oferinforma care sunt ii confirmate de mediul economic social al Regiunii Sud-Vest Oltenia. i

Bibliografie 1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch; 2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii organiza i ionalEditura Polirom, Ia 2004; , i, 3. BurduE. Fundamentele managementului organiza Editura Economic Bucure iei, , ti, 2005; 4. BurduE., C rescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimb pr rii organiza ionale, Editura EconomicBucure 2003; , ti, 5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005; 6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura EconomicBucure 1995; , ti, 7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza Editura Tribuna iei, EconomicBucure 2006; , ti, 8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995; 9. Petrovici V. Stiluri de conducere eficien managementului, Editura Economic i a , Bucure 2001; ti, 10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Ia 1999; i, 11. Ro M., V ca rzaru, Ro I. Resurse umane. Management gestiune, Editura Economic ca i , Bucure 2005; ti, 12. Ursu E. colab. Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unitile economice, i Editura ific i EnciclopedicBucure 1990; tiin , ti, 13. Zlate M. Leadership management, Editura Polirom, Ia 2004. i i,

10