Sunteți pe pagina 1din 28

Comportament organizational Cuprins: I. COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL CAP.1 Management si comportament organizational II.COMPORTAMENT INDIVIDUAL CAP.

P.2 Individul din organizatie CAP.3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie CAP.4 Motivatia in munca III.COMPORTAMENT SOCIAL CAP.5 Grupul si munca in echipa CAP.6 Comunicarea organizationala CAP.1 Management si comportament organizational 1.1. Definirea si obiectivele comportamentului organizational 1.2. Roluri specifice indeplinite de manager 1.3. Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei CAP.1 Management si comportament organizational 1.1. Definirea si obiectivele comportamentului organizational Comportamentul organizational este disciplina care studiaza atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in cadrul organizatiilor pentru a asigura functionarea lor eficienta si adaptarea la schimbare. Obiectul de studiu al disciplinei il constituie comportamentul individual si de grup manifestat in cadrul organizatiei. Ce este comportamentul organizaional? studiul i nelegerea comportamentului individual i de grup, a modelelor i structurilor pentru a mbunti performana i eficiena organizaiei Domeniul de studiu al comportamentului organizaional comportamentul oamenilor; procesul de management; contextul organizaional n care are loc procesul de management; procesele organizaionale i munca; interaciunile cu mediul extern din care face parte organizaia

Mediu

Organiz aii Grupu ri Indivi zi

Mediu

Niveluri de analiz a comportamentului organizaional

individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz. Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii; grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de grupuri. Studiul comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional, ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i leadership; organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaie-mediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia, structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din organizaie. Mediul influeneaz organizaia prin dezvoltare tehnologic i tiinific, fluctuaii economice, influene sociale i culturale i aciuni guvernamentale. Efectele operaiilor organizaiei n mediul su sunt reflectate de valorificarea oportunitilor i diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu succes a scopurilor i obiectivelor. Rata crescut a schimbrii factorilor de mediu subliniaz nevoia de a studia organizaia per total i proceseleprin care organizaia ncearc s se adapteze cerinelor externe. Exist dou abordri ale nelegerii comportamentului uman n organizaii care sunt legate dar contrasteaz una cu cealalt: Abordarea psihologic Abordarea sociologic Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format organizaia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele nsele, ofer o privire prea ngust pentru nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce intereseaz nu este complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n sine ci comportamentul i managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional. Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n societate. Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile tradiionale despre organizaii i management. Woodman precizeaz c ... o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comport ntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaia ca un iceberg. Ceea ce scufund navele nu este ntotdeauna ceea ce marinarii pot s vad, ci mai degrab ceea ce nu pot s vad.

Aspecte formale
Clieni Reguli i norme Resurse financiare Tehnologie Faciliti fizice Competene i abiliti de suprafa

Obiective formale

Aspecte comportamentale
Atitudini Comunicare Echipe informale Personaliti Conflicte Comportament politic Competene i abiliti de baz

Icebergul organizaional
De ce s studiem comportamentul organizaional nelegerea mai bun a propriei persoane ct i a altor oameni ntr-un context legat n principal de munc pentru a fi un manager eficient este necesar o combinaie de cunotine i experien nvarea experienial se refer la a nva din propriile experiene a fi capabil s nvei din propria experien e o abilitate valoroas. Studiul comportamentului organizaional nu produce principii cluzitoare ci mai degrab o serie de afirmaii a cror explicaie depinde de situaie. Comportamentul organizaional nu este doar un simplu bun sim Angajaii satisfcui de posturile lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. Toi angajaii prefer posturi interesante i care s-i stimuleze. Liderii organizaionali eficace au trsturi de personalitate identice. Surse pentru opinii incorecte: 1) Suprageneralizarea tendina de a crede c experiena personal este aplicabil i altora i chiar mprtit de acetia. 2) Practica organizaional a crede c dac organizaiile folosesc o anumit practic aceasta poate fi acceptat ca general valabil. 3) Atenia mediilor de informare care pot s aduc idei foarte simplificate despre relaiile dintre oameni i organizaii. 4) Judecile de valoare valorile proprii, ceea ce simim c este bine sau ru,corect sau greit influeneaz prerile despre ceea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl n organizaii. Sistemele de valori difer n funcie de trecut i poziia social a individului. De asemenea valorile se modific n timp. Abordarea contextual n comportamentul organizaional respinge ideea c principii universale pot fi aplicate n varii situaii:

explic de ce nu exist un cel mai bun mod exist o mulime de comportamente care pot s fie potrivite pentru o anumit

situaie nva managerii s trateze problemele n contextul situaiei date Dac i dai unei persoane un pete o vei hrni pentru o zi. Dac o vei nva s pescuiasc o vei hrni pentru o via.

Organizaiile cadru de munc Formal, organizaia este definit ca o grupare de indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun. Gary Johns le definete ca i invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus. un ansamblul de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop Scopul , misiunea i strategiile organizaiilor Scopul unei organizaii este cel mai adesea definit prin aceea c organizaia creeaz bunuri i servicii pentru clieni. Putem include aici i organizaiile nonprofit care ofer servicii pentru beneficiul public: educaie, ocrotirea sntii, justiie, construcii i ntreinerea drumurilor etc. Misiunea i formularea misiunii au menirea de a concentra atenia, att a membrilor organizaiei ct i a celor din exterior asupra scopului. Misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clar asupra a ceea ce dorete organizaia pe termen lung obiective pe termen lung i aspiraii. Dat fiind un scop i o viziune organizaiile pun n aplicare o serie de strategii pentru a le ndeplini. Strategiile trebuie s fie bine formulate i implementate pentru ca organizaiile s aib succes n mediul concurenial. Oameni i sisteme de lucru Liderii organizaiilor din zilele noastre recunosc importana oamenilor i i pun pe primul loc. n acelai timp neleg semnificaia ideii c oamenii sunt bunul cel mai de pre al unei organizaii. Comportamentul organizaional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei organizaii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunotinele i performana lor reuesc s ndeplineasc scopul, misiunea i strategiile organizaiei. Numai prin efort uman pot fi transformate celelalte resurse. Organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care obin resurse intrri din mediu i le folosesc pentru a le transforma n ieiri bunuri i servicii care sunt returnate n mediu.

1.2. Roluri specifice indeplinite de manager Domeniul relatiilor interpresonale Simbol Lider Agent de legatura Domeniul informational Observator activ Furnizor de informatii Purtator de cuvant Domeniul decizional Antreprenor Factor de reglementare Alocator de resurse Negociator 1.3. Activitatile tipic manageriale si succesul organizatiei Managerii desfasoara patru tipuri de activitati: Comunicarea de rutina Managementul traditional Actiunea asupra retelelor Managementul resurselor umane Relatia dintre succesul managerial si accentul pus pe diverse activitati: Succesul personal este concretizat in urcarea rapida in ierarhia organizationala Succesul organizational se concretizeaza in eficacitatea organizatiei, satisfactia si devotamentul subordonatilor ntrebri i activiti practice: De ce este important comportamentul organizaional? Care sunt cele patru dimensiuni care influeneaz comportamentul organizaional? Oferii exemple pentru fiecare. Cum ai rspunde cuiva care ar spune O organizaie nu are obiective, numai oamenii au obiective? Un obiectiv al comportamentului organizaional este de a controla comportamentul. Ce prere avei despre moralitatea unei persoane care influeneaz i controleaz comportamentul altora?

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

Comportamentul individual apare ca interaciune ntre persoan i mediu O organizaie este format din oameni care muncesc mpreun. Acetia au personaliti, abiliti, experiene i atitudini diferite, percepnd munca n mod diferit. Evidenierea diferenelor individuale i respectarea diversitii pot fi factori cheie pentru bunul mers ntr-o organizaie. Diferenele ntre indivizi pot fi o surs pentru dezvoltarea creativitii sau sursa conflictelor i frustrrilor. Este una dintre atribuiile managementului s recunoasc i s poteneze talentele i s ating obiectivele individuale i ale organizaiei. Comportamentul individual apare ca urmare a interaciunii ntre persoan i diveri factori de mediu pe care aceasta i ntlnete. Comportamentele ntlnite n organizaii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personaliti care interacioneaz cu medii organizaionale diferite rezult ntr-o varietate de comportamente. Comportamentul individual n organizaie

n cadrul unei oranizaii activeaz persoane diverse. Diversitatea fiind dat de ctre caracteristici. Diversitatea forei de munc se refer la o serie de caracteristici individuale care i fac pe oameni diferii unul fa de cellalt. Exist o diversitate a oamenilor dat de diferene vizibile i invizibile care include vrsta, sexul, rasa, naionalitatea, religia, starea civil, experiena, stilul de lucru, aptitudini i abiliti, personalitatea. Pentru obinerea unor rezultate bune n organizaie trebuiesc eliminate discriminrile i stereotipiile. A discrimina nseamn a trata preferenial un anumit grup, de cele mai multe ori ntr-o manier nepotrivit n funcie de o anumit particularitate. Stereotipia apare atunci cnd se extind caracteristici ale unui grup asupra unei persoane, pornind doar de la apartenena acelei persoane la grup. Conceptul de managementul diversitii n organizaii accentueaz pe aprecierea diferenelor dintre oameni i crearea unui cadru unde fiecare se simte valorizat i acceptat. Diferene demografice; Sexul; Vrsta; Integritate corporal; Grupuri rasiale i etnice.

Aptitudini i abiliti Diferenele demografice legate de vrst, sex, ras i etnie sunt adesea utilizate eronat ca i stereotipuri pentru a aprecia aptitudinile i abilitile unei persoane. Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva. Abilitatea reprezint capacitatea existent a unei persoane de a ndeplini sarcini variate care sunt cerute de un anumit post i include att cunotine relevante ct i deprinderi (talente). PERSONALITATEA Personalitatea reprezint profilul general sau combinaia de caracteristici care cuprind natura unic a unei persoane i care influeneaz modul n care acea persoan reacioneaz i interacioneaz cu alii. Studiul personalitii urmrete s rspund la dou ntrebri: Prin ce suntem asemntori? Prin ce suntem diferii? Determinanii personalitii i dezvoltarea Controversa natur cretere Depinde personalitatea de ereditate, prin nzestrarea genetic, sau de mediul n care cineva triete? Legtura dintre ereditate, mediu i personalitate

1. Trsturi de personalitate i clasificri Au fost identificate mai multe trsturi de personalitate pentru a pune n eviden diferenele dintre indivizi, dintre care cinci dintre ele sunt mai importante: Marele cinci sau Big Five Extraversiune - gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid (deschis, sociabil, asertiv); Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas i abordabil (de ncredere, cooperant, bun la suflet); Contiinciozitate gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri (reponsabil, demn de ncredere, struitor); Stabilitate emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional (linitit, sigur, relaxat); Deschidere la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi (imaginativ, curios, cu orizonturi largi). O alt abordare este aceea de a clasifica trsturile de personalitate n trsturi sociale, trsturi de concepie proprie i trsturi de reglare emoional i apoi s le considerm ca tot unitar i dinamic. 2. Trsturile sociale: Culegerea informaiilor: Senzitiv - Indivizii de tip senzitiv sunt orientai spre rutin i ordine i prefer detalii foarte clare n culegerea informaiilor Intuitiv - prefer s vad ansamblul. Le place s rezolve probleme, ursc rutina i mai degrab caut diferite posibiliti dect s lucreze cu fapte.

Evaluarea - implic realizarea unor judeci despre cum s foloseti informaia adunat. Stilurile variaz aici de la accentul pe sentimente spre accentul pe raionament. Indivizii emoionali sunt orientai spre conformitate i ncearc s se adapteze ei nii la alte persoane. ncearc s evite problemele care ar putea rezulta din nenelegeri. Cei raionali folosesc argumentele i intelectul pentru a trata problemele i a controla emoiile Atunci cnd sunt combinate aceste dou dimensiuni rezult patru stiluri de rezolvare a problemelor: senzitiv-emoional (SE), intuitiv-emoional (IE), senzitiv raional(SR) intuitiv-raional (IR).

3. Trsturile de concepie proprie Locul controlului - msura n care o persoan se simte capabil de a-i controla propria via; Autoritariarism / Dogmatism - O persoan cu un autoritariarism puternic va tinde s adere rigid la valori convenionale i s se supun autoritii recunoscute, n timp ce un individ cu dogmatism puternic vede lumea ca un loc amenintor; Machiavelism - Oamenii machiavelici dispun de abiliti excelente pentru a-i influena pe alii, ei abordeaz situaiile logic i dur i sunt capabili chiar s mint pentru ai atinge interesele personale. Alte caracteristici: viclenia, nencrederea i absena respectului fa de regulile morale; Autocontrol - Aceast trstur are o importan special pentru manageri. Autocontrolul reflect abilitatea unei persoane de a-i adapta comportamentul la factori externi, situaionali. Indivizii cu un nivel nalt al autocontrolului sunt sensibili la indiciile externe i tind s se comporte diferit n situaii diferite. Pot s prezinte o alt imagine dect ceea ce sunt cu adevrat. 4. Trsturile de reglare emoional Acestea msoar ct de mult o persoan experimenteaz disconfortul emoional i realizeaz fapte inacceptabile. Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizai de nerbdare, dorin pentru realizare i perfecionism. Cei cu tip B sunt mai delstori i mai puin competitivi n relaie du evenimentele de zi cu zi.

Tipul A tind s fie munceasc repede i s fie abrupi, incomfortabili, iritabili i agresivi. Aceste tendine indic un comportament obsesiv, o caracteristic destul de des ntlnit la manageri. Muli manageri sunt orientai spre detalii, au standarde de performan nalte i obin rezultate. Atunci cnd asemenea orientri sunt duse la extrem acestea pot duce la efecte negative: orientare spre detalii i mai puin spre rezultate, rezisten la schimbare, dificulti n relaii interpersonale, ameninri. Prin contrast managerii tip B sunt mai relaxai i au mai mult rbdare n relaiile lor cu subordonaii i colegii. Personalitatea i concepia de sine Concepia de sine este prerea pe care o au indivizii despre ei nii ca i fiine fizice, morale, sociale i spirituale Stima de sine este o credin despre propria valoare bazat pe o auto-evaluare. Se refer la opinia pe care oamenii o au despre ei nii Eficacitatea personal poate fi definit prin credina unei persoane n abilitile sale, n aptitudinile de a realiza o sarcin. Cu ct o persoan crede mai mult n abilitile sale cu att ansele sale de reuit cresc. Aceast calitate poate fi nvat dac se ofer spre ndeplinire obiective realiste. ntrebri i activiti practice: Identificai modalitile n care diferenele individuale sunt demonstrate la locul de munc. Cum influeneaz locul controlului rspunsul persoanelor la un program de mbuntire a locului de munc?

CAP.2 Individul din organizatie


2.1.Persoana, personalitatea, personajul Persoana este sinteza urmatoarelor elemente: EUL CULTURA si COMUNICAREA EUL FIZIC EUL SOCIAL

PERSOANA ESTE O INTERIORITATE PRIN CONSTIINTA DE SINE SI O EXTERIORITATE PRIN FIGURA SI STATUT SOCIAL. 2.1.Persoana, personalitatea, personajul Personalitatea: ansamblul relativ stabil de caracteristici psihologice, ce individualizeaz o persoan, influenndu-i comportamentul. Este rezultanta a patru factori: Constitutia,caracterul, temperamentul; Mediul fizic (climat si hrana); Mediul social (tara, familie, educatie); Obiceiuri, deprinderi, convingeri castigate sub efectul influentelor precedente. Exista o mare diversitate de persoane si personalitati dar ele pot fi analizate si selectate de organizatie prin intermediul a cinci dimensiuni: Abordarea lumii exterioare (extravertit si introvertit) Controlul emotional (personalitati cu stabilitate emotionala si personalitati cu instabilitate emotionala) Orientarea fata de altii (personalitati care accepta pe altii si personalitati cu rezerve fata de altii) Asumarea responsabilitatii (personalitati constiincioase si personalitati lipsite de simtul datoriei si responsabilitatii) Flexibilitatea gandirii (personalitati cu gandire flexibila si personalitati cu gandire rigida)

Personajul este persoana care interpreteaza un rol social.

2.2. Relatia dintre personalitate si comportamentul organizational

Trasaturi de personalitate care influenteaza comportamentul individual: localizarea controlului convingerea indivizilor privind provenienta factorilor care influenteaza comportamentul (internisti, externisti). automonitorizare masura in care oamenii isi observa si controleaza comportamentul in societate si in organizatie (automonitorizare redusa, automonitorizare inalta). autostima gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv (autostima inalta, autostima redusa). 2.3. Cerine fa de persoan, personalitate i personaj, specifice firmelor de turism i comer 1. Cerinte legate de persoana, se refera, in special la: Eul fizic: fizionomie placuta, tinuta corporala normala, fara defecte fizice, cu vazul, auzul si mirosul dezvoltate Prin statut social, persoana trebuie sa exprime seriozitate, sobrietate, demnitate, dar nu vanitate si nici slugarnicie 2. In ceea ce priveste personalitatea, sunt cerute in special personalitati extravertite, control emoional, orientare puternic spre alii, asumarea responsabilitii i gndire flexibil. Dpdv al trsturilor de personalitate: personaliti externiste, cu nalt automonitorizare i autostim moderat. 3. Personajul din comert si turism este adeseori cel care joaca rolul gazdei oferind ospitalitate sau servicii celorlalti. Ca atare rolul il obliga la sociabilitate, toleranta, rabdare, amabilitate, onestitate.

2.4. Invatarea organizationala si influenta ei asupra comportamentului organizational Invatarea organizationala modificarea relativ permanenta a comportamentului, ca urmare a practicii si experientei acumulate in mediul organizational. Tipuri de invatare organizationala: Invatarea operanta Invatarea sociala Influentarea comportamentului individual prin invatarea organizationala are la baza: consolidarea si diminuarea. Consolidarea este procesul de mentinere si intarire a unui comportament ca urmare a folosirii anumitor stimulenti.

In functie de natura stimulentului folosit, consolidarea poate fi: Pozitiva (ceea ce presupune selectarea si utilizarea sistematica a unor consolidatori pozitivi pentru mentinerea si intarirea unui tip de comportament). Negativa (ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizarii unui consolidator negativ in vederea mentinerii sau dezvoltarii comportamentului dorit) Pentru a obtine comportamentul adecvat cerintelor organizatiei este necesara nu numai utilizarea diferentiala a consolidatorilor ci si respectarea unor reguli: pentru a stimula invatarea operanta rapida este necesara consolidarea imediata si continua respectiv, consolidatorul (pozitiv si negativ) trebuie aplicat de fiecare data si imediat dupa aparitia comportamentului de interes.

pentru a stimula invatarea operanta persistenta este necesara consolidarea partiala amanata. nu pot fi consolidate concomitent atat invatarea rapida cat si cea persistenta.

Instrumente folosite in cazul celor doua tipuri de invatari: Invatarea operanta programele de consolidare (programe cu interval fix, program cu interval variabil, program cu ratie fixa, program cu ratie variabila). Invatarea sociala autoconsolidare (procesul de copiere a comportamentului altor indivizi considerati modele) Diminuarea comportamentelor invatate: Diminuarea procesul de scadere a probabilitatii aparitiei unui comportament invatat. Directii de actiune: Extinctia (abandonarea treptata a unui comportament invatat datorita incetarii consolidarii) Sanctiunea (utilizarea unui stimulent negativ, ostil, ca raspuns la un comportament nedorit). Sanctiunea are unele limite: Sanctiunea arata clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arata ce comportament se asteapta. Sanctiunea poate provoca reactii emotionale putenice din partea celui pedepsit, mai ales atunci cand aplicarea sanctiunii se face la manie sau este perceputa ca fiind incorecta. Folosirea eficienta a sanctiunilor in vederea diminuarii comportamentelor invatate cere respectarea unor reguli: Sanctiunea trebuie sa aiba cu adevarat un efect descuranjant Sanctiunea trebuie aplicata imediat ce apare comportamentul nedorit Sanctiunea nu poate fi precedata sau urmata de o recompensa Sanctiunea nu poate fi aplicata chiar comportamenului asteptat Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie

CAP.3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie


3.1. Perceptia si evaluarea persoanei 3.2. Valori, atitudini si comportamente individuale 3.3. Satisfactia in munca si performanta individuala CAP.3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie 3.1. Perceptia si evaluarea persoanei Perceptia procesul prin care persoana selecteaza, ordoneaza si interpreteaza informatiile primite din mediu. (Elementul definitoriu pentru perceptie este interpretarea realitatii).

Observatorul (este persoana care culege informatiile asupra realitatii, transformandu-le in impresii influentat de experienta proprie, nevoi, emotii) Experienele anterioare ne ajut s percepem obiecte i fenomene trecute prin filtrul ateptrilor i tririlor anterioare. Percepiile sunt influenate i de motivele temporare i emoii. Valorile influeneaz percepia prin aceea c unele obiecte sau idei sunt mai importante pentru noi. Situaia. Contextul fizic, social i organizaional al situaiei poate influena procesul percepiei Cultura organizaional - acele credine mprtite de membrii organizaiei despre cum trebuie fcute lucrurile i ceea ce este important. Poate s existe un climat competitiv sau unul cooperativ. Un alt aspect important ine de cutarea excelenei. Membrii organizaiei vor percepe lucrurile diferit relativ la ceea ce tiu c se ateapt de la ei. inta. Caracteristicile persoanei, evenimentului sau obiectului perceput precum contrastul, intensitatea, delimitarea din fundal, mrimea, micarea, frecvena i noutatea sunt importante n procesul percepiei. Contrastul Un brbat ntr-un grup de ase persoane din care cinci sunt femei va fi perceput diferit fa situaia n care ar face parte dintr-un grup de ase brbai unde contrastul ar fi mai mic. Intensitatea Intensitatea poate varia n ceea ce privete strlucirea, culoarea, adncimea i sunetele. Ex. O main roie, sport iese n eviden dintr-un grup de berline gri. oaptele sau ipetele sunt remarcate dintr-o conversaie. Separarea din fundal duce la o percepie dubl n ceea ce privete mrimea, oamenii foarte mici sau foarte nali sunt percepui diferit i mult mai rapid dect cei de nlime medie. n mod similar obiectele n micare sunt percepute diferit fa de cele statice. Similaritatea are i ea un rol important. n prima imagine de mai jos vedem mai degrab ase rnduri n stnga i ase coloane n dreapta. Apropierea duce i ea la diferene de percepie. A doua imagine reprezint sae linii verticale i nu trei bare. Continuitatea ne determin s vedem dou linii punctate i nu aisprezece puncte n figura a treia. nchiderea distorsioneaz percepia figurilor din imaginea a patra. Dac vorbim de percepie social, adic percepia unor evenimente i oameni, lucrurile se complic. Exist trei caracteristici care influeneaz percepia social: nfiarea. nfiarea fizic a persoanelor nu numai c influeneaz modul n care percepem comportamentul lor ci mai mult, modul n care rspundem. Literatura despre cum s te mbraci pentru succes a demonstrat efectele nfirii asupra modului n care oamenii sunt percepui i tratai. Comunicare. Pe msur ce ascultm o anumit persoan facem rapid o serie de inferene despre personalitatea, experiena i motivaia acelei persoane. Observm: tonul vocii - pentru a ne da seama dac acea persoan este fericit, trist, furioas sau nerbdtoare. precizia i claritatea mesajului comunicat, aspectele asupra crora persoanele insist pentru a ne da seama de pregtirea, interesele i modul de gndire al persoanei; accentul sau dialectul pentru a ne gndi la originea geografic i la cultura din care provine. De asemenea extragem inferene i din comunicarea nonverbal (contactul ochilor, micri ale minilor, postur).

Statut. Termenul se refer la nivelul de stim atribuit unor persoane i se bazeaz ndeosebi pe poziia pe care o persoan o ocup n organizaie. Etapele procesului perceptual

Atenia i selecia. Simurile noastre sunt constant bombardate cu foarte mult informaie. Dac aceast informaie nu ar fi scanat am deveni rapid incapabili s ne descurcm. Filtrarea selectiv las disponibil numai o mic parte din aceast informaie. Filtrarea se poate realiza cu i fr participarea contient a observatorului. Organizarea. Organizarea informaiilor este necesar pentru eficiena aceteia. Schemele ne ajut s facem asta. Schemele sunt cadre cognitive dezvoltate prin experien care reprezint cunotine organizate despre un concept dat sau un stimul. O schem proprie conine informaii despre propria imagine, comportament i personalitate. Schemele personale se refer la modul n care indivizii i clasific pe alii n categorii precum tipuri de grupuri n funcie de caracteristicile similare percepute - prototip sau stereotip. Schemele de tip scenariu este definit ca un cadru care descrie o secven de evenimente adecvate unei anumite situaii. Ex. un manager va utiliza o astfel de schem pentru a se gndi la paii pentru a desfura o edin. Schemele de tip persoan - situaie combin scheme construite n jurul persoanelor (inclusiv propria persoan) i n jurul evenimentelor (scheme de tip scenariu). Interpretarea. O dat ce atenia a fost atras de stimuli i am grupat sau organizat informaiile, urmtorul pas este acela de a descoperi motivele care stau n spatele aciunii i interpretarea acesteia. Regsirea. Regsirea face apel la memorie. Fiecare din etapele anterioare formeaz o parte din memorie i contribuie la informaia sau stimulii stocai aici. Informaia din memorie trebuie regsit i adus n prim plan pentru a putea fi folosit. Fiecare dintre noi putem s regsim informaia care exist n memorie Distorsiuni perceptuale Procesul percepiei poate s devin inexact i s afecteze rspunsul ca urmare aurmtoarelor tipuri de distorsiuni: stereotipuri i prototipuri, efecte de halo, percepie selectiv, proiecie, efecte de contrast

profeia auto-realizabil. Stereotipuri i prototipuri Prototipurile i stereotipurile sunt modaliti utile de a combina informaia pentru a nu avea o suprancrcare. Dei ne ajut s interpretm informaia mai repede, n acelai timp stereotipurile pot acuza inexactiti n ceea ce privete regsirea informaiei. n particular stereotipurile ascund diferenele individuale.

Cele mai frecvente stereotipuri care functioneaza in organizatii: Stereotipuri de varsta (au la baza presupunerea ca grupele de varsta diferite dispun de anumite capacitati fizice, psihice, intelectuale) Stereotipuri legate de sex (conduc la o discriminare, mai ales in ceea ce priveste promovarea femeilor pe posturi de conducere) Stereotipuri rasiale si etnice (care au o mare stabilitate in timp, specialistii arata ca pentru formarea lor nu este necesara experienta personala) Efectele de halo (tendinta de a exagera o trasatura in defavoarea altora) Un efect de halo apare atunci cnd un atribut al unei persoane sau situaii este utilizat pentru a dezvolta o impresie general asupra acelei persoane sau situaii. Cnd ntlnim o persoan un zmbet plcut poate s duc la impresia pozitiv c acea persoan este cald i onest. Rezultatul efectului de halo este identic cu cel al stereotipului: diferenele individuale sunt ascunse. Percepia selectiv Percepia selectiv este tendina de a observa numai acele aspecte ale unei situaii, persoane sau obiect care au legtur cu nevoile, valorile sau atitudinile observatorului. Impactul acestei distorsiuni apare n etapa de atenie. Aprarea perceptual Informaia care este o ameninare personal sau nu este acceptat cultural tinde s fie ignorat. Ea va fi perceput dac este mai intens dect normal. Aprarea perceptual ne las s ignorm evenimentele pe care nu reuim s le stpnim i ne ajut s disipm emoiile prin dirijarea percepiei spre altceva. Proiecia Proiecia este atribuirea unor caracteristici personale proprii i a unor sentimente altor indivizi. Apare n general n stadiul de interpretare. Un exemplu clasic este cel al managerilor care consider c nevoile subordonailor sunt identice cu cele proprii. Prima impresie Atunci cnd ntlnim persoane pentru prima dat, ne formm o impresie bazat pe informaie limitat i aceasta ar trebui s fie posibil de a fi corectat. Efectele de contrast Dac vom considera cazul unei persoane care este intervievat pentru un post dup un ir de candidai mediocri ne ateptm s apar acelai efect. Apare un efect de contrast atunci cnd caracteristicile acelei persoane sunt comparate cu cele al candidailor precedeni. Profeia auto-realizabil Aceasta este tendina de a crea sau gsi ntr-o alt situaie sau individ ceea ce ne ateptam s gsim de la nceput. Ex. Studenii care au fost introdui profesorilor lor ca fiind inteligeni au obinut rezultate mai bune la testele de evaluare fa de cei care nu au avut parte de aceast introducere. Acest efect face necesar ca managerii s adopte o abordare pozitiv i optimist pentru oameni. Alte erori, manifestate ca tendinte generale: Indulgenta (tendinta de a percepe tinta activitatea celor evaluati ca fiind in mod special buna)

Severitatea (tendinta de a percepe activitatea celor evaluati ca fiind in mod special lipsita de eficacitate) Nivelarea (tendinta de a percepe majoritatea celor apreciati ca avand performante de nivel mediu) Similitudinea (tendinta de a face aprecieri favorabile oamenilor similari dpdv al pregatirii, comportamentului, mentalitatilor)

CAP.3 Elemente de evaluare si orientare a comportamentului in organizatie Prejudecati intalnite in perceptia persoanei: Tendinta de a accepta ca valabila prima impresie creeaza efectul de intaietate Tendinta de a accepta ca valabila ultima impresie creeaza efectul de prospetime Tendinta de a considera importante anumite trasaturi - creeaza efectul de partinire Tendinta de a asocia anumite caracteristici de personalitate creeaza efectul de atribuire Tendinta personalitatii implicite Tendinta de a atribui altora propriile ganduri creeaza efectul de proiectie Tendinta de a emite generalizari privind oamenii dintr-o categorie sociala creeaza efectul de stereotipie Perceptia poate influenta deciziile managementului in doua mari situatii: In cazul evaluarii si selectiei pentru un anumit post tendinte perceptuale: compararea individului cu un prototip ideal, efectul de intaietate, efectul de partinire, efectul de contrast Pe parcursul activitatii, in cazul evaluarilor periodice trasaturi specifice: performanta individuala poate fi comparata si comensurata cu etaloane obiective numai in cazul anumitor activitati, pe masura ce se urca nivelurile ierarhice posibilitatea compararii si masurarii performantelor cu indicatori obiectivi scade, chiar in cazul unor indicatori comensurabili performantele individuale pot fi mult afectate de context, ca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite in evaluarea performantelor managerii utilizeaza etaloane subiective concepute de ei evaluarea se confrunta cu o serie de bariere perceptuale 3.2. Valori, atitudini si comportamente individuale Valoarea reprezinta capacitatea unor lucruri, fapte, idei, fenomene, de a corespunde necesitatilor si idealurilor generate de acestea. Valorile constituie orientari emotionale foarte generale, fara insa a putea prezice comportamentul uman in situatii specifice. Geert Hofstede a descoperit patru dimensiuni culturale: individualism/colectivism - reflecta intensitatea relatiei dintre indivizii unei societati (societati individualiste, societati colectiviste) Societati individualiste valorile cele mai apreciate: individul, individualitatea, intimitatea, creativitatea. SUA, AUSTRALIA, MAREA BRITANIE, CANADA, OLANDA. Societati colectiviste valorile cele mai apreciate: grupul, fidelitatea, simtul datoriei, obedienta. GUATEMALA, ECUADOR, VENEZUELA, COLUMBIA, INDONEZIA, PAKISTAN, JAPONIA (sub presiunea cresterii economice se indreapta spere individualism)

2. Apropierea puterii importanta acordata inegalitatii in functionarea economica si sociala. Societati care incearca sa reduca inegalitatile dintre putere si bogatie au o distanta mica fata de putere sau o apropiere mare a puterii valorile cele mai apreciate: converg spre munca, egalitate sociala, profesionalism, mobilitate AUSTRIA, ISRAEL, IRLANDA, SUEDIA, NORVEGIA, SUA societati care institutionalizeaza diferentele de bogatie si putere au o distanta mare si o apropiere mica fata de putere valorile sunt centrate pe putere, avere, statut social, stabilitate. ITALIA, FRANTA, BELGIA, SPANIA, MEXIC, VENEZUELA, COLUMBIA si tarile din AFRICA Controlul incertitudinii - gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare Controlul ridicat al incertitudinii valorile converg spre stabilitate, siguranta, disciplina, obedienta, unanimitate, ambitie privind promovarea GRECIA, PORTUGALIA, GUATEMALA. BELGIA, JAPONIA, FRANTA Controlul redus al incertitudinii valorile se deplaseaza catre mobilitate, risc, competitie, comportament calm DANEMARCA, SUEDIA, HONG-KONG, SUA, MAREA BRITANIE 4. Masculinitate/feminitate gradul de diferentiere a rolurilor Masculinitatea caracterizeaza tarile in care se promoveaza diferenta mare de salarii, succesul este singurul care conteaza, se traieste pentru a muncii, banii si bunurile materiale sunt importante, sunt apreciate situatii, lucruri, fapte de dimensiuni mari, impozante valorile sunt legate de bani, avere, succes, statut social, forta, demnitate AUSTRIA, VENEZUELA, ITALIA, ELVETIA, MEXIC, MAREA BRITANIE Feminitatea prezenta in tarile in care rolurile sunt interschimbabile, se traieste pentru a muncii, calitatea vietii, omul si mediul sunt importante valorile sunt date de egalitatea sexelor, calitatea vietii, utilitatea personala, cooperare, solidaritate umana, sprijin pentru cei neajutorati SUEDIA, NORVEGIA, DANEMARCA, FINLANDA, TAILANDA, COREEA DE SUD Romania este o tara cu un coeficient redus de individualism, cu distanta mare fata de putere, controlul ridicat al incertitudinii si masculinitate. Atitudinea reprezinta o tendinta emotionala, relativ stabila, de a da un raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorii umane specifice. Caracteristici: Presupune sentimente si emotii dirijate spre tinte specifice Este relativ stabila Este generata de credinte si influentata de prejudecati, idei preconcepute Influenteaza comportamentul fata de anumite obiecte, situatii, persoane. Schimbarea comportamentului pentru a corespunde asteptarilor organizatiei se poate realiza pe doua cai: Schimbarea atitudinilor ceea ce conduce la schimbarea comportamentului Schimbarea comportamentului ceea ce conduce la schimbarea atitudinii 3.3. Satisfactia in munca si performanta individuala Satisfactia in munca este definita prin ansamblul atitudinilor pozitive pe care le au oamenii fata de munca lor. Satisfactia se poate prezenta sub urmatoarele forme:

Satisfactia partiala (reflecta atitudinile oamenilor fata de anumite aspecte ale muncii lor) Satisfactia generala (medie a atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferite aspecte ale muncii lor) Factorii care influenteaza nivelul satisfactiei in munca: Concordanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii si le doresc si cele pe care percep ca le obtin Corectitudinea in distribuirea recompenselor muncii Caracterul, cercetarile sociologice arata ca oamenii sunt influentati de personalitatea lor in ceea ce priveste nivelul satisfactiei in munca Atunci cand intre rezultatele asteptate si cele obtinute este o mare diferenta, atitudinea fata de munca poate deveni negativa, instalandu-se insatisfactia. Efecte ale insatisfactiei: Imbolnaviri psihice si implicatii asupra vietii extraprofesionale Absenteism Fluctuatia de personal Relatia dintre satisfactie si performanta: Satisfactie in munca performanta inalta Performanta determina satisfactia

Motivatia in munca A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. CAP.4 Motivatia in munca 4.1. Motivatia si componentele ei Motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Motivatia procesul de selctie, orientare si mentinere a comportamentului uman. Conceptul de motivatie este folosit pentru a identifica si explica: - diferentele de comportament ale indivizilor - directia comportamentului Componenetele motivatiei: Motivele (resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane) Nevoile (definite ca lipsurile pe care un individ le resimnte la un mmoment dat) Clasificarea nevoilor (nevoi fizice, de baza sau primare; nevoi secundare sau sociale) Asteptarile (credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute print-un anumit nivel al efortului si al performantei)

CAP.4 Motivatia in munca


Stimulente sau factori motivationali (externe indivizilor deoarce fac parte din mediul de munca creat de manager in scopul orinetarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta) In functie de natura lor si de posibilitatea de a implini anumite categorii de nevoi: - stimulente economice orientarea instrumentala catre munca si performanta - factori motivationali relationali orientarea relationala a individului fata de munca Demotivatia situatia caracterizata printr-o munca de calitate inferioara, performanata scazuta, insatisfactii. Raspunsul individului la demotivatie poate fi: Pozitiv (individul dezvolta un comportament activ-constructiv, ori activ de compromis) Negativ (materializat in frustrare ca forma defensiva de comportament) Agresiunea Regresia

Fixatia 4.2. Forme ale motivatiei MOTIVATIA POZITIVA SI NEGATIVA Pune in valoare efectele laudei si recompenselor farta de cele ale dojanei si amenintarii. Motivatia pozitiva (consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor etc cu satisfactiile personale) Motivatia negativa (este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi, desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautii in instrumentarul motivational al managerului)

MOTIVATIA INTRINSECA SI EXTRINSECA Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei de nevoile si trebuintele sale fie de surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei pentru indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sai nu. MOTIVATIA COGNITIVA SI AFECTIVA Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de acunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate,ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de se simti bine in compania lor 4.3. Teorii de baza privind motivatia TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR TEORIA IERARHIEI NEVOILOR SAU PIRAMIDA TREBUINTELOR (Abraham Maslow) Nevoi fiziologice Nevoi de securitate Nevoi sociale (apartenen) Nevoi de apreciere si stima (stima de sine prin sine, stima de sine prin altii) Nevoia de actualizare Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei, exprimat prin urmatoarele asertiuni: O trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai continuu satisfacuta O trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta Succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid Aparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc ci gradual Ordinea necesitatilor poate varia in timp pentru individ/indivizii unei societati Persoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai, comportamente diferite de a le satisface Cateva necesitati trebuie satisfacute in mod permanent

TEORIA LUI ALDERFER ERD (C P Alderfer) C.P. Alderfer recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: Nevoi de existenta - E care privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea Nevoi de relationare R privesc legaturile cu mediul social Nevoi de dezvoltare D se refera la apmlificarea potentialului individului si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea Modelul imbogateste teoria lui Maslow cu doua idei: Un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi Creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior TEORIA REALIZARII NEVOILOR (David McClelland) D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Legata de conceptele invatarii si de cultura. Nevoia de afiliere (exprima dorinta de prietenie, colaborare, relatii interpersonale) Nevoia de putere (releva dorinta de a-I controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor) Nevoia de realizare (dorinta de excela, de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde) Cercetarile au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat;

s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTULUI

TEORIA ASTEPTARILOR V.I.E.(V.H.Vroom) Are ca punct de plecare asteptarea speranta ca forta energizanta a comportamentului motivational. Motivatia este determinata de trei factori: Instrumentalitatea I reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute (un nivel superior al productivitatii) este asociat unor rezultate de nivel doi (laude, multumiri, prime) Valenta V arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv Asteptarea sau expectatia E reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta MODELUL ASTEPTARII LUI PORTER SI LAWLER (L.Porter si E.Lawler) Variabilele care intervin in model: Valoarea recompensei Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele Recompensele percepute ca echitabile Satisfactia MODELUL ASTEPTARILOR REVIZUIT DE LAWLER Lawler reia modelul asteptarilor precizand ca, in decizia privind comportamentul motivational, intervin doua tipuri de asteptari: Efort performanta asteptata (E - P) Performanta rezultate asteptate (P - R) TEORIA ECHITATII (J. S. Adams) Se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat lor. Se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate intre oameni: Intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social, pe de-o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza pe de alta parte; Intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real, obtinut efectiv. TEORIA SCOPURILOR (E.A.Locke) Premisa de baza a acestei teorii: scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului. TEORIA ATRIBUIRII (Heider)

Atribuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman 4.4. Metode si tehnici utilizate in stimularea motivatiei Managementul prin obiective M.P.O. Sistemul de management prin care se urmareste conexarea scopurilor organizatiei cu performantele individuale si prin aceasta, cresterea gradului de implicare al personalului in procesele de management. Etape specifice: Analiza critica a situatiei existentei Analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager Plecand de la repereleprimite,subordonatii propun obiective si performante pentru propriul post Stabilirea de comun acord si in mod realist a obiectivelor si sarcinilor fiecarui post Controlul periodic al nivelului de realizare a obiectivelor Proiectarea unei structuri flexibile si a unui sistem informational favorizant autocontrolului si adoptarii rapide a deciziilor Analiza cumulativa a nivelului de realizare a obiectivelor pe perioada fixata Acordarea recompenselor in functie de nivelul performantelor obtinute comparativ cu cele prestabilite Analiza performantelor intregii organizatii Delegarea Procesul de atribuiere temporara a unei sarcini,insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, apartinand unui post de manager catre unul de subordonatii sai. Etape: - Clarificarea obiectivelor si proiectarea unui tip de structura adecvat realizarii obiectivelor Analiza si gruparea sarcinilor cuprinse in postul managerului: delegabile imediat, potential delegabile si nedelegabile Evaluarea profesionala a subordonatilor si selectia acestora in doua categorii: cei capabili sa preia sarcinile delegabile Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce urmeaza a fi transmise de comun acord cu subordonatul Obtinerea acceptului subordonatului asupra delegarii Stabilirea de comun acord a standardelor de performanta, a rezultatelor asteptate si a perioadei delegarii Acordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinilor delegate Acordarea libertatii de actiune.

CAP.5 Grupul si munca in echipa


5.1. Definire, caracteristici, tipuri de grup 5.2. Parametrii constructivi ai grupului 5.3. Influenta sociala a grupului in organizatie CAP.5 Grupul si munca in echipa 5.1. Definire, caracteristici, tipuri de grup Grupul doua sau mai multe persoane care interactioneaza in vederea realizarii unui scop comun.

Caracteristici: Pluralitatea indivizilor care se constituie in componenti, membrii ai grupului Relatia de dependenta reciproca dintre componenti Finalitatea concretizata in scopul comun care concentreaza energia si orienteaza comportamentul Asocierea cu ideea de forta (a se grupa exprima intentia indivizilor de a se intari) Ordonarea prin functii sau servicii diferite a membrilor grupului Criterii de clasificare: Relatiile cu o organizatie sociala (grup institutional; grup social) Raporturile cu normele admise (grup formal; grup informal) Obiectivul afilierii (grup de apartenenta prin aspiratie; grup de apartenenta prin participare efectiva) Modul de raportare (grup de referinta; grup de contact sau fata in fata) Dimensiunea si gradul de organizare (multimea; banda; grupul primar; grupul secundar Premise de constiture: Posibilitatile de interactiune dintre membrii grupului Posibilitatile de realizare a obiectivelor Trasaturile de personalitate ale membrilor grupului Motive pentru formarea grupurilor Unele sarcini nu pot fi realizate dect prin efortul combinat al unui numr de indivizi care s munceasc mpreun; Grupurile pot ncuraja nelegerea dintre membrii; Grupul ofer companie i o surs de nelegere reciproc; Grupul ofer indivizilor un sens de apartenen; Grupul ofer o direcie ghidat asupra comportamentului general acceptat; Grupul poate oferi protecie membrilor si. Motive pentru formarea grupurilor informale Perpetuarea culturii grupurilor informale; Meninerea unui sistem de comunicaii; Implementarea unui control social; Furnizarea de interese i distracie n munc. Stadii ale dezvoltrii grupurilor

Formarea Ce poate grupul s-mi ofere?, Care ar putea fi contribuia mea sau ce mi se va cere?, Pot fi ndeplinite nevoile mele n acelai timp ce aduc o contribuie la grup?
-

Membrii grupului: sunt motivai uor pn la moderat;

au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine; manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni; sunt dependeni de autoritate; Activitatea grupului se caracterizeaz prin: nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe abilitile /competenele necesare; Perturbarea Stadiul de perturbare este o perioad ncrcat emoional i plin de tensiune pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate s apar ostilitate i unele lupte, iar grupul experimenteaz multe schimbri. Membrii grupului: simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real; devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate; adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie; Activitatea grupului: poate fi ntrerupt de sentimente negative; reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor /competenelor; Normalizarea Stadiul de normalizare, uneori numit i integrare iniial, este punctul n care grupul ncepe ntr-adevr s fie mpreun ca i unitate coordonat. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Membrii grupului: sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare; anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i abilitile personale i de grup; scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager; dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea coeziunii grupului; simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea sarcinii. Activitatea grupului: se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile, competenele i nelegerea; este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor Producia (realizarea) Grupul este matur, capabil s realizeze sarcini de munc complexe i s rezolve dezacordurile interne n moduri creative. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; se simt autonomi: nu se simt dependeni de leaderul desemnat; recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i rezisten; se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de sprijin inter-personal Activitatea grupului:
-

este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltarea abilitilor, cunoaterii i ncrederii; Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului. Dizolvarea
-

5.2. Parametrii constructivi ai grupului Trasaturi constructive: Dimensiunea grupului (parametru ce reflecta influenta numarului de membrii asupra performantei grupului) Cercetarile arata ca performanta este legata de natura sarcinii Componenta grupului (are in vedere influenta omogenitatii, respectiv, eterogenitatii grupului) Coeziunea grupului (parametru ce reflecta gradul de atractivitate a grupului pentru membrii sai). Factori de influenta: dimensiunea, omogenitatea, amenintarea si competitia, succesul, exigenta selectiei. 5.3. Influenta sociala a grupului in organizatie Influenta exercitata de grup asupra comportamentului membrilor are la baza urmatoarele instrumente: normele de grup, rolurile, statutul. Normele de grup: ansamblul de reguli, carora le corespund comportamente prescrise, prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiune. Norme tipice: norme de loialitate, norme privind tinuta, norme privind acordarea recompenselor, norme de performanta. Rolul: comportamentul pe care altii il asteapta in mod legitim din partea individului in virtutea pozitiei detinute. Categorii: roluri atribuite oficial, roluri dobandite Deficiente: ambiguitatea rolului, conflictul de rol, conflictul intre roluri, Statutul: prestigiul acordat membrilor grupului in virtutea rolului detinut si indirect a aptitudinilor si educatiei. Tipuri: statut formal (vizibil deoarece I se asociaza unele simboluri care reprezinta indicatorii materiali ai statutului titluri, salariu, program de lucru, mediul fizic de lucru) Criterii vechimea, postul ocupat statut neformal (mai putin vizibil deoarece ii lipsesc, de regula simbolurile asociate) Factori: talent, varsta, sex, aspect fizic etc. Cunoasterea diferentelor de statut are importanta prin efectele pe care le genereaza pe planul: Comunicarii Motivatiei Circulatiei informatiilor Conformarea sociala (influenta sociala manifestata prin norme,roluri si statut ) cauze Acceptarea (determinata de dorinta membrilor grupului de a capata recompense sau de a evita sanctiunea) Identificarea (generata de dorinta de a obtine un statut similar cu al celor care emit norma) Internalizarea (determinata de insusirea credintelor, valorilor si atitudinilor care stau la baza normei) Intensitatea conformarii depinde de o serie de factori: Expunerea publica (cu cat o norma cere un comportament maivizibil, cu atat gradul de conformare este mai ridicat)

Numarul opozantilor (cu cat numarul celorcare resping norma este mai mare cu atat conformarea scade) Statutul Conformarea la normele de grup genereaza in cazul organizatiei angajamentul organizational (atitudine care reflecta trainicia relatiei dintre un angajat si o organizatie). Tipuri: Angajament afectiv (bazat pe identificarea si implicarea persoanei cu organizatia) Angajamentul de continuitate (bazat de costurile generate de parasirea organizatiei) Angajament inalt de continuitate si scazut afectiv (respectiv oamenii care muncesc intr-o organizatie pe care o detesta situatie intalnita in perioadele de recesiune economica atunci cand oferta de munca este foarte scazuta) Diferena dintre grupuri i echipe

Intrebri De ce facei parte din grupuri? Identificai unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care facei parte i gsii motivele pentru care v-ai alturat lor. Cum poate fi crescut coeziune grupului de munc din care facei parte? Cum facei diferena dintre un grup i o echip?

CAP.6 Comunicarea organizationala


6.1.Conceptul de comunicare organizationala 6.2. Structura comunicarii organizationale 6.3. Tipuri de comunicari organizationale 6.4. Factori de influenta 6.5. Obstacole in comunicarea organizationala 6.6. Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationale CAP.6 Comunicarea organizationala 6.1.Conceptul de comunicare organizationala Procesul prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei. Complexitatea comunicarii aduce in planul practicii o cerinta speciala fata de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator aceasta abilitate se dezvolta in primul rand pe intelegerea rolului comunicarii organizationale. Procesul de comunicare consta in ansamblul operatiilor de transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor. Etapele procesului de comunicare:

Codificarea intelesului (consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime semnificatia unui mesaj) Transmiterea mesajului (consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electonic de comunicare) Decodificarea si interpretarea (descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului) Filtrarea (consta in deformarea sensului unui mesaj datorata unor limite fiziologice sau psihologice) Feed-back-ul (incheie procesul de comunicare feed-back direct si imediat si feedback indirect)

Formele procesului de comunicare: Proces de comunicare unilaterala (se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor, aceasta forma este lipsita de feed-back) Proces de comunicare bilaterala (se desfasoara in doua sensuri: emitent-receptor si receptor-emitent) 6.2. Structura comunicarii organizationale Componentele comunicarii organizationale: Receptorul (orice angajat manager sau executant care primeste mesajul) Mesajul (este simbolul sau ansamblul sarcinilor transmise de emitator receptorului) Contextul (sau mediul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea comunicarii) Canalele de comunicare (sunt traseele pe care circula mesajele canale formale sau oficiale si canale informale si neoficiale) Mijloacele de comunicare (constituie suportul tehnic al procesului) 6.3. Tipuri de comunicari organizationale In functie de directie: Comunicarea descendenta (urmeaza relatiile de tip ierarhic, derulandu-se de la nivelul managementului de varf, catre nivelurile de executie) Comunicarea ascendenta (consta in transmiterea de mesaje de de catre subordonati sefilor directi si,succesiv, nivelurilor superioare ale managementului) Comunicarea orizontala sau laterala (se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic) Comunicarea diagonala (este practicata atunci cand membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale) Dupa modul de transmitere: Comunicarea scrisa (utilizata in organizatii pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizatiei) Comunicarea verbala (cea mai utilizata in cadrul organizatiei) Comunicarea nonverbala (poate fi un instrument eficient care, manuit cu abilitate faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor expresia fetei, contactul ochilor, gestica si pozitia capului, modul de folosire a spatiului, distanta intima, distanta personala,distanta sociala, distanta publica) Dupa modul de desfasurare: Comunicarea reciproc directa (sau fata in fata este apreciata de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru) Comunicarea reciproca indirecta (se realizeaza prin telefon,radio si,din ce in ce mai mult, prin televiziunea interactiva)

Comunicarea unilaterala directa (se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns dar si in cazul unei categorii de reuniuni- sedintele de informare) Comunicarea unilaterala indirecta (se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor) Dupa gradul de oficializare: Comunicarea formala (include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice) Comunicarea informala (include zvonurile si barfele) 6.4. Factori de influenta Factori externi: Mediul ambiant Modificarea tehnicii si a tehnologiilor Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor Factori interni: Parametrii structurii organizatorice Modul de proiectare si functionare a sistemului informational (reflecta partea formala si scrisa a comunicarii) Stilul de management (factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii; managerul poate fi adeptul: ascultarii oarbe, dialogului) Tipul de cultura organizationala 6.5. Obstacole in comunicarea organizationala Factori generali ai blocajelor in comunicare: Diferentele de personalitate Diferentele de perceptie Diferentele de statut Diferentele de cultura Probleme semantice Zgomotul Obstacole specifice procesului de management Obstacole generate de manageri Dificultati in capacitatea de transmitere a informatiilor Stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la intimidarea partenurului si interlocutorilor Utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului si lipsa raspunsului Lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui obiectiv Deficiente in capacitatea de ascultare Obstacole generate de subordonati Rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii, sau de a nu-si periclita avansarea Convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe manager Lipsa de obisnuita in comunicare Tendinta de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare, implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere Concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si in timp util Frecventa modificarilor

6.6. Metode si tehnici de perfectionare si dezvoltare a comunicarii organizationale Reguli de baza privind comunicarea: Regula cantitatii in ceea ce spun, vorbitorii trebuie sa ofere informatia necesara, nici mai mult, nici mai putin Regula calitatii ceea ce spun vorbitorii trebuie sa respecte realitatea Regula relatiei mesaul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicarii Regula semnificatiei informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru contextul si circumstantele in care se desfasoara comunicarea Regula stilului vorbitorii trebuie sa fie clari, coerenti, comprehensivi si concisi Regula receptivitatii emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor si la cunostintele presupuse de acestia Ascultarea activa Tehnica consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare: Atribuirii unor sarcini speciale Realizarii delegarii Evaluarii performantelor profesionale individuale Selectarii personalului Efectuarii controlului Interviurilor disciplinare Evaluarii diverselor nemultumiri si revendicari Etape: Stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare Incurajarea comunicarii Semnalizarea receptiei mesajului Incheierea Calitati necesare celui care practica ascultarea activa: Comportarea calda (din care rezulta aprecierea demnitatii si respectul fata de vorbitor) Promovarea unei atitudini deschise din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea fata de mesajul transmis Amplificarea empatiei Avantaje: Permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoastere si autocunoastere, sinceritate Ajuta la destinderea climatului de munca Faciliteaza coordonarea si controlul, identificarea mai rapida a abaterilor si a cauzelor lor prin eliminarea acestora Permite oemnilor sa admita, chestiuni pe care de regula le evita Incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati, sa-si puna in valoare potentialul intelectual si profesional Faciliteaza adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate