RAM REVISTA DE ADMINISTRAO MACKENZIE, V. 9, N.

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NOV./DEZ. 2008 ISSN 1678-6971

DA QUALIFICAO COMPETNCIA: DESLOCAMENTO CONCEITUAL E INDIVIDUALIZAO DO TRABALHADOR

FROM QUALIFICATION TO COMPETENCE: CONCEPTUAL DISPLACEMENT AND THE WORKERS INDIVIDUALIZATION

RUBENS DE ARAJO AMARO

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Esprito Santo. Professor da Unidade de Gesto e Negcios da Faculdades Integradas Esprito-Santenses. Rua Eurpedes Queiroz do Valle, 120, Jardim Camburi Vitria ES CEP 29090-090 E-mail: amaroeduc@yahoo.com.br

Submisso: 25 set. 2007. Aceitao: 14 jul. 2008. Sistema de avaliao: s cegas dupla (double blind review). UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. Walter Bataglia (Ed.), p. 89-111.

RESUM O
Considerando a emergncia e ascenso da noo da competncia nos discursos acadmicos e empresariais a partir das duas ltimas dcadas do sculo passado, este artigo tem como objetivo central discutir seus efeitos nas relaes entre trabalhadores e empresa, com base nas modificaes nas dimenses conceitual, social e experimental da qualificao, com a introduo da noo de competncia em uma empresa. Para descrever esse fenmeno, foi realizado um estudo de caso na rea de manuteno de locomotivas de uma grande empresa de minerao e logstica. Os dados foram levantados com base em documentos da empresa e em entrevistas semi-estruturadas, e, para sua interpretao, utilizou-se a anlise qualitativa de contedo a partir de categorias preestabelecidas. O estudo revela que os usos da noo de competncia na gerncia tendem a individualizar as relaes entre trabalhadores e empresa a partir do enfraquecimento das dimenses conceituais e sociais da qualificao.

PA L A V RAS -CH AVE

Qualificao; Competncia; Reestruturao produtiva; Organizao do trabalho; Gesto de pessoas.

A BST RA CT
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Considering the emergency and the rising of the concept of competence during the last two decades, this paper aims to discuss its implications in the relationship between workers and companies, regarding the changes in the conceptual, social and experimental dimensions of qualification due to the introduction of the concept of competence in a company. In order to describe this phenomenon, a case study has been made in the locomotive maintenance area of a large mining and logistic company. The data was collected from company documents and from semistructured interviews, and to interpret such data, the contents qualitative analysis

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from pre-established categories was used. The study revealed that the usage of the concept of competence in company management tends to individualize the relationship between workers and companies by weakening the conceptual and social dimensions of qualification.

KEYWO RD S
Qualification; Competence; Productive restructuring; Works organization; Human resource management.

IN TRO D UO

As transformaes tecnolgicas e as mudanas nos processos de trabalho, freqentemente denominadas de reestruturao produtiva, que se delineiam a partir das duas dcadas finais do sculo passado nos pases capitalistas centrais e perifricos, podem ser entendidas em dois contextos: um mais amplo, o modo de funcionamento do capitalismo (HARVEY, 1996; CASTELLS, 1999), e um mais restrito, as organizaes produtivas (SALERNO, 1999). No sentido mais amplo, o sistema de acumulao denominado fordismokeynesianismo, que caracterizou o perodo do ps-guerra, passou a mostrar sinais de esgotamento. O empreendedor capitalista passou a buscar meios para flexibilizar a suposta rigidez do pacto social estabelecido com o Estado e com a classe trabalhadora. Comeou a se delinear nesse perodo uma nova forma de desenvolvimento do capitalismo conhecida como acumulao flexvel. No sentido mais restrito, nas organizaes produtivas, o fordismo se estabeleceu como forma hegemnica de organizao da produo, caracterizada pela racionalizao taylorista do trabalho. Em linhas gerais, pode-se descrever assim o perodo de acumulao do psguerra: a organizao da produo estabelecia postos de trabalho com determinados requisitos em crescente grau de complexidade a serem exigidos de seus ocupantes. A esses requisitos, correspondiam determinadas qualificaes-padro que eram legitimadas pela posse de certificados e diplomas. Essa abordagem permitiu o aparecimento dos cdigos das profisses, que serviram de base para a construo da hierarquia organizacional e para a classificao dos indivduos no plano social (LEITE; RIZEK, 1998; PAIVA, 1995, 1997; MANFREDI, 1999). A partir das duas ltimas dcadas do sculo passado, esse aparente equilbrio comeou a ser questionado pelas novas formas de organizao do trabalho que passaram a exigir um novo tipo de trabalhador. As qualificaes-padro passa-

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ram a ser questionadas, surgindo em seu lugar uma demanda por trabalhadores com iniciativa e capazes de assumir responsabilidades. nesse contexto de transformaes que a noo de qualificao, que assegurava determinada regulao social, parece perder espao nos discursos empresariais e acadmicos para a noo de competncia. O termo competncia passa a ser evocado como mais adequado para expressar as novas demandas requeridas dos trabalhadores pelo sistema produtivo: iniciativa, flexibilidade, polivalncia, multifuncionalidade, cooperao e autonomia. Esse novo conceito conquistou rapidamente adeptos na academia e nos ambientes empresariais. Alguns tericos passaram a enxergar a lgica da competncia como o retorno do trabalho ao trabalhador (ZARIFIAN, 2001), numa clara aluso ao golpe sobre a qualificao dos trabalhadores operada pela diviso vertical do trabalho idealizada por Taylor (BRAVERMAN, 1987; AKTOUF, 1996). A insero e ascenso do conceito no ambiente empresarial tm sido notadas por diversos autores (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005; DUTRA, 2004). O sucesso desse conceito entre os empresrios tem, entre outras, uma causa fundamental: a sobrevivncia no novo ambiente competitivo depende da rapidez de respostas empresariais s diversas demandas ambientais. Essa rapidez leva as empresas a assumirem formas mais fluidas e menos prescritivas para otimizar os tempos de resposta. Na impossibilidade de prever e controlar, via prescrio, o comportamento dos trabalhadores, a lgica da competncia que prev a tomada de iniciativa e o assumir responsabilidade aparece como uma soluo a essa questo (ZARIFIAN, 2001). Dessa forma, implantar a gesto por competncia requerer um trabalhador sempre alerta. Os espaos no ocupados pelas prescries so supridos por sua iniciativa e prontido. Alguns autores (SCHWARTZ, 1995; RAMOS, 2001), no entanto, discutem criticamente esse processo de ascenso da noo de competncia. Segundo eles, a competncia no substitui a qualificao, mas transforma-a em suas dimenses conceitual, social e experimental. Evidenciam que a introduo da noo de competncia nas empresas tende a enfraquecer as dimenses sociais e conceituais da qualificao, forjando um trabalhador cada vez mais individualizado e desarraigado dos estatutos sociais do trabalho construdos historicamente. Este trabalho, resultado de um estudo de caso em uma grande empresa brasileira de minerao e logstica, se insere nesse contexto de discusso. Confirma, a partir de dados empricos, as proposies tericas apresentadas por esses ltimos autores. Est estruturado em trs partes, alm desta introduo. Na primeira, apresenta a discusso terica sobre o deslocamento da qualificao para a competncia e seus efeitos para o trabalhador. Na segunda parte, apresenta os aspectos metodolgicos da pesquisa e seus resultados. A ltima parte est dedicada s consideraes finais.

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DA Q U AL IF I CAO C O M P E T NC I A

Ao serem implantados nas organizaes a partir das duas ltimas dcadas do sculo passado, as novas formas de produo e os diversos modelos de trabalho substitutos do modelo taylorista e fordista levantaram inmeras questes sobre as capacidades e qualificaes dos trabalhadores. No lugar de um trabalhador capaz de compreender e executar padres, os novos sistemas produtivos passaram a exigir iniciativa, flexibilidade e autogesto (HIRATA, 1994). Nesse contexto das novas exigncias em relao aos saberes dos trabalhadores, a qualificao parece perder espao em algumas reas acadmicas e empresariais para a competncia. Essas novas exigncias e o deslocamento conceitual ensejaram discusses em vrias reas de conhecimento: sociologia (ROP; TANGUY, 1997; ZARIFIAN, 1998), educao (MANFREDI, 1999; PERRENOUD, 1999), economia do trabalho (LEITE, 1994; PAIVA,1997) e administrao (DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2001; RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). Para Ramos (2001), a noo de competncia no substitui o conceito de qualificao com o qual disputa espao no ordenamento terico-emprico das relaes de trabalho. Essa autora utiliza o esquema oferecido por Schwartz (1995) para defender essa tese. Nesse esquema, a qualificao apresentada em suas trs dimenses: conceitual, social e experimental. A dimenso conceitual define a qualificao como funo do registro de conceitos tericos formalizados e dos processos de formao, associando-a ao valor dos diplomas e certificados. Os diplomas legitimam os saberes a eles associados, garantindo status e remunerao aos seus detentores. A dimenso social coloca a qualificao no mbito das relaes sociais que se estabelecem entre os contedos das atividades e o reconhecimento social destas, remetendo-as s grades de classificao coletivas. A dimenso social responsvel por inserir o trabalhador em um contexto scio-histrico com outros que compartilham a mesma identidade e categoria profissionais. A relao estabelecida entre os registros conceituais das atividades formalizados pelos diplomas e ttulos reconhecidos socialmente e a insero profissional fazia da qualificao um cdigo de comunicao entre categorias profissionais e empregadores. Regras de acesso e permanncia no emprego, carreira e remunerao foram construdas historicamente baseadas nesses cdigos. A dimenso experimental est relacionada ao contedo real do trabalho, aos quais se relacionam os registros conceituais e os saberes tcitos postos em jogo na realizao do trabalho. Nessa dimenso, a qualificao dos trabalhadores evolui em razo do permanente acmulo de experincias concretas de trabalho e da aquisio de novos conhecimentos e habilidades, por meios formais e informais.

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Essa evoluo tambm condicionada s mudanas tcnicas incorporadas nas qualificaes prescritas no posto de trabalho. Essa incorporao nem sempre explcita, mas compe o fluxo de conhecimentos que existe na realizao das atividades e se insere na complexidade das relaes sociais que caracterizam a qualificao como sntese entre condies objetivas e subjetivas de trabalho. Para Ramos (2001), a competncia no substitui o conceito de qualificao. O que h um deslocamento conceitual, pois a competncia tanto refora quanto nega as dimenses existentes no conceito de qualificao. Esse deslocamento capaz de provocar perdas de conquistas histricas dos trabalhadores. Para entender esse deslocamento, preciso lanar um olhar sobre os dois conceitos em questo. Embora sejam polissmicos, neste trabalho consideram-se os significados hegemnicos dados aos termos. Essa operao visa facilitar o entendimento das discusses promovidas dentro das reas de conhecimento citadas anteriormente. Qualificao profissional aqui entendida em duas abordagens que se complementam: a primeira, dentro da rea de produo e organizao do trabalho, que destaca a qualificao como relao social. Associada ao Estado do Bem-Estar Social, surgiu em resposta ausncia de regulaes sociais nas relaes de trabalho. A qualificao, nesse caso, compreendida num contexto de conflito e negociao entre os interesses distintos do capital e do trabalho. Nesse contexto, os trabalhadores se esforam para que sua qualificao seja reconhecida oficialmente dentro dos sistemas de classificao de cargos, para obterem reconhecimento social e financeiro. A segunda, uma abordagem quantitativa, concebe a qualificao como qualificao formal, empregando-a como um ndice de desenvolvimento socioeconmico, abrangendo tanto as taxas mdias de escolarizao da populao quanto a extenso do tempo mdio de permanncia na escola (PAIVA, 1997). Competncia profissional entendida como os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que so mobilizados pelos trabalhadores para a realizao de uma ao especfica. Nesse sentido, no existem trabalhadores competentes a priori. O indivduo s considerado competente em situao real. As capacidades adquiridas pelo indivduo em sua trajetria de vida so apenas recursos potenciais. Somente a situao real capaz de evidenciar a competncia profissional. (ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003). Como a noo de competncia evoca os saberes ligados trajetria de cada indivduo, leva a desvincular o indivduo dos cdigos das profisses e das classificaes no plano da hierarquia social. medida que essa relao se dissolve, a competncia passa a ser esse cdigo. No limite, isso levaria individualizao das relaes de trabalho e responsabilizao do indivduo em relao s suas

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competncias. Nesse sentido, a noo de competncia se aproximaria da noo de empregabilidade. Esse procedimento leva ao enfraquecimento da dimenso social da qualificao (RAMOS, 2001). Ao valorizar os saberes tcitos ligados trajetria individual e as caractersticas pessoais, a noo de competncia tende a desvalorizar os contedos e saberes legitimados pelos diplomas e certificados, de modo que a qualificao deixaria de ser expressa em funo dos registros de conceitos tcnico-cientficos caractersticos das atividades profissionais. Historicamente, esses registros foram formalizados por meio de ttulos e diplomas, e mesmo que mantenham certa importncia para a insero profissional inicial, no so fatores determinantes para a permanncia no mercado de trabalho. Essa permanncia passaria a ser funo das competncias adquiridas, validadas e permanentemente atualizadas, que garantiriam a empregabilidade. A aquisio e o desenvolvimento de competncias tanto podem se efetuar por meio da educao continuada quanto pela diversificao das experincias profissionais em organizaes ditas qualificantes e mudanas de emprego. Essa ltima ganha certo carter de positividade, pois passa a ser vista como contramedida ao desgaste da competncia profissional dos indivduos. Esse procedimento levaria ao enfraquecimento da dimenso conceitual da qualificao (RAMOS, 2001). Outra objeo substituio da qualificao pela competncia levantada por Mello e Silva (2001). Para esse autor, o conceito de competncias nasce acrescentando o savoir-faire aos saberes contidos no conceito de qualificao. Esse acrscimo do savoir-faire qualificao para definir competncia contestvel, pois o indivduo passaria a ser julgado pelo seu ser e no pelo seu fazer. Isso abriria o caminho a riscos de arbitrariedade ou a apreciaes que no fazem parte do contrato de trabalho. Esse deslocamento conceitual enfraquecimento das dimenses conceitual e social da qualificao e suas conseqncias para os trabalhadores bastante discutidos pelos autores supracitados so analisados em um estudo de caso cujos dados so apresentados na prxima seo.

A S P E CT O S M E T O DOL G I C O S E RE S U L T AD O S D A P E S QU I S A

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A organizao escolhida para este trabalho foi uma grande empresa brasileira de minerao e logstica. A rea de minerao se subdivide nas seguintes reas: explorao de minrio de ferro, mangans, cobre, potssio, caulim e nquel, alm da produo de pelotas. A empresa oferece servios de logstica que

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inclui diagnstico, modelagem e implementao de operaes logsticas completas. Sua rea logstica suportada por 9.306 km de malha ferroviria e oito terminais porturios prprios, que oferecem solues para a gesto logstica e o transporte de mercadorias, complementando operaes com a utilizao do modal rodovirio. Alm desses servios, por meio de uma empresa controlada pelo grupo, fornece servios de navegao de cabotagem, transporte de longo curso e apoio porturio. A partir do incio da dcada de 1990, a empresa iniciou um perodo de grandes transformaes que podem ser entendidas dentro do contexto da reestruturao produtiva: enxugamento de quadros, reduo de nveis hierrquicos, diviso em reas de negcio, utilizao de modelos japoneses de gesto e integrao de sistemas produtivos. No final dessa mesma dcada, a empresa implantou a noo de competncia na gesto de seus trabalhadores a partir do processo de avaliao de desempenho. Com mais de oito anos de polticas e prticas no uso do modelo de competncia, essa empresa torna-se um local privilegiado para o estudo em questo. Considerando as dimenses e a descentralizao geogrfica da empresa, a rea escolhida para o estudo foi sua gerncia de manuteno de locomotivas, por tratar-se de uma rea operacional com categorias profissionais construdas ao longo dos anos e reconhecidas socialmente. Essa gerncia possui duzentos e sessenta e oito empregados, distribudos em cargos de gerncia, nvel superior, superviso e operacionais (tcnicos em mecnica e eletroeletrnica, mantenedores, mecnicos, eletricistas e soldadores). Os sujeitos de pesquisa escolhidos foram os supervisores das cinco reas da gerncia: inspeo, planejamento e controle da manuteno, manuteno leve, manuteno pesada e confiabilidade. Essa escolha deveu-se ao fato de esse nvel hierrquico ser pblico-alvo do modelo de competncias desde a sua implantao. Foi escolhida e utilizada nesta pesquisa uma abordagem que tem se firmado como uma possibilidade de investigao de fenmenos no campo da administrao a abordagem qualitativa (GODOY, 1999). Nela, o pesquisador no pretende enumerar ou medir os eventos estudados. Procura compreender os fenmenos segundo o ponto de vista dos atores participantes da situao. Quanto aos procedimentos metodolgicos, optou-se pelo estudo de caso que, segundo Yin (2001, p. 32), permite investigar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Trata-se ainda de um estudo de caso nico, visto que buscou descrever o fenmeno em uma organizao especfica. Essa opo deu-se tambm porque, segundo Yin (2001, p. 120), [...] um ponto forte muito importante da coleta de dados para um estudo de caso a

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oportunidade de utilizar muitas fontes diferentes de evidncias [...]. Dada essa flexibilidade quanto aos instrumentos de coleta de dados, foram adotadas nesta pesquisa entrevistas em profundidade e anlise documental. Para a anlise e interpretao dos dados, foi usada a anlise qualitativa de contedo que tem como princpio desmontar a estrutura e os elementos desse contedo para esclarecer suas diferentes caractersticas e extrair sua significao (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 214). Segundo Bardin (1979), os objetivos da anlise de contedo so o desejo de imprimir maior rigor ao processo de descobrir e ir alm das aparncias. Para essa autora, no existe uma nica tcnica de anlise, pois a anlise de contedo constitui diversas tcnicas, sendo possvel construir para cada mensagem um procedimento adequado. Como unidade de anlise optou-se pelo tema, que pode ser definido como uma assero sobre determinado assunto, mediante uma sentena ou um conjunto delas, ou um pargrafo. Os temas, por sua vez, se desdobram em categorias ou rubricas, sob as quais se organizaro os elementos de contedo agrupados por parentesco de sentido. Neste trabalho, essas categorias foram definidas a priori, adaptadas daquelas utilizadas em uma pesquisa conduzida por Vieira e Luz (2003). Os temas e as categorias foram os seguintes: Dimenso conceitual que se subdivide em: conhecimentos gerais e especficos; treinamento e formao profissional; diplomas e certificados. Dimenso social que se subdivide em: plano de cargos e salrios e sistema de remunerao; carreira; empregabilidade; sindicato. Dimenso experimental que se subdivide em: saber-fazer (procedimentos empricos, esquemas, habilidades, modelos mentais, algoritmos, representaes) e saber-ser (aptido, inteligncia, capacidades, vontade, responsabilidade, atitudes, viso de mundo, valores). A INTROD U O DA N O O D E COMP E T N CI A N A EMPRESA

3.1

A noo de competncia foi introduzida na empresa a partir de um programa denominado Plano de Desenvolvimento, Carreira e Sucesso, idealizado em parceria com a Hay Group do Brasil, conhecida empresa de consultoria internacional. O plano prev uma rodada de avaliaes dos trabalhadores seguida de planos de desenvolvimento individuais. Nessas avaliaes, as competncias so os principais fatores avaliveis. Para a empresa, competncia ficou definida como um conjunto de atributos ligados a personalidade, conhecimentos, habilidades, valores e experincias que, articulados, mostram o mbito possvel do desempenho.

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O material institucional utilizado para divulgao entre os empregados acrescentou alguns pontos importantes a esse conceito. Nesse material, a noo de competncia apresentada como a mobilizao dos recursos do indivduo (saber, saber fazer e querer) para atingir um desempenho excelente. Percebe-se, nesse modelo de avaliao por competncias, a acentuao de um fator que aparece como uma crtica formulada por Zarifian (2001, 2003), um dos defensores da lgica da competncia. A empresa caracteriza as competncias como uma espcie de portflio de responsabilidade individual do empregado, que, diante daquilo que requerido pela organizao, deve buscar adquiri-las e desenvolv-las. Para Ramos (2001), essa forma de pensar e operacionalizar as competncias tende a aproxim-las muito do conceito de empregabilidade. Nesse sentido, cabe ao indivduo a gesto de uma espcie de carteira de competncias. Essa tendncia individualizao pode ser vista tambm nas aes que se seguem s avaliaes por competncias. Identificadas as carncias do empregado em relao s competncias requeridas pela empresa, este deve, em conjunto com seu gerente, elaborar o seu plano de desenvolvimento, em que sero indicados, entre outras aes, treinamentos diversos. Essas aes, desde o ano de 2004, esto sendo gerenciadas em um ambiente virtual de aprendizagem especfico dentro do portal da universidade corporativa da empresa. Nesse ambiente, esto previstos diversos treinamentos a serem realizados em ambiente virtual. Isso significa que cada empregado deve, de acordo com seu tempo disponvel no trabalho, acessar o ambiente e realizar seus treinamentos. Diversos treinamentos que dependiam de formao de turmas e de liberao formal de empregados para participarem agora podem ser realizados de forma no-presencial. Se, por um lado, esse procedimento d certa autonomia ao empregado para escolher o perodo que julgar mais adequado para treinar, por outro, acaba por criar uma dificuldade: o empregado est diante daquilo que Steil (2003) denomina de duplo constrangimento, ou seja, est exposto a duas demandas que so contraditrias entre si. Deve estar pronto para atender s demandas do trabalho que, segundo todos os supervisores entrevistados, se intensificaram na ltima dcada e, ao mesmo tempo, achar tempo para realizar seus treinamentos. Cabe ao indivduo gerenciar esse dilema. Os supervisores, diante desse dilema, parecem demonstrar aquilo que Pags et al. (1986) chamam de autopersuaso. Diante de um dilema dentro de uma grande corporao, quando seus interesses so confrontados pelos interesses da organizao, o indivduo resolve o conflito com a construo de um discurso formulado para convenc-lo de que a situao especfica boa para ele. As palavras do supervisor 1 so esclarecedoras nesse sentido:

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Hoje, voc que tem que fazer as coisas, no a empresa que vai chegar e dizer: vai l, faz um curso e daqui a pouco eu te dou uma promoo melhor! No , no existe mais empresa assim. Ento, pra mim isso bom.

A questo da autopersuaso perpassa o discurso dos supervisores em diversos momentos. Diante de uma situao que lhes causa alguma angstia, h uma construo discursiva na qual tentam justificar e enfrentar de forma resignada. A resposta de um dos supervisores, ao ser solicitado a fazer uma anlise do que achava de positivo e negativo das mudanas ocorridas na empresa, mostra claramente essa situao:
Bom, negativo eu no vejo muita coisa no. Porque eu sou uma pessoa que gosto muito de tecnologia e novos conhecimentos. Eu gosto disso, eu gosto de mudana, eu no gosto de ficar na rotina. Eu gosto de mudar, ver coisa diferente, fazer coisa diferente. Ento, uma caracterstica minha. Ns sofremos muitas mudanas, sofremos muito as modificaes e sempre foi, no meu entender, sempre foi pra melhor. Quando era estatal voc no tinha uma cobrana como voc tem hoje, n, mas a cobrana, no meu entender, positiva, porque voc cresce nas adversidades, n, ento voc tem a possibilidade de crescimento muito maior. E a cobrana quer que voc cresa e voc tem que lutar pra crescer, seno voc t fora (supervisor 3).

Em um instante, fala que gosta de mudana, de novas tecnologias, de novos conhecimentos. Ao mesmo tempo, relata ns sofremos muitas mudanas e ns sofremos muito as modificaes. O sofrer encoberto por um discurso positivo. No mesmo momento em que fala, em tom de reclamao, que agora h mais cobrana, diz que ela positiva, porque leva ao crescimento. E mesmo falando sobre a positividade do crescimento, possvel perceber a angstia no voc tem que lutar pra crescer, seno t fora. Em todas as entrevistas, a questo da atitude aparece como fator determinante para o sucesso profissional dentro da empresa. Para os supervisores, o diferencial no est no saber, mas no saber ser. Em suas prprias palavras:
Pra mim, o que pega mais a atitude da pessoa. a atitude de querer fazer, querer aprender [...] Agora, pra mim, t mais na atitude da pessoa, e atitude o cara no consegue forjar, no d pra comprar um diploma de atitude (supervisor 1).

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As competncias requeridas desses supervisores e seus prprios discursos so coerentes com o referencial terico utilizado neste trabalho no que diz respeito noo de competncia. H maior valorizao e reconhecimento das caractersticas individuais dos empregados, daquelas que dizem respeito aos seus traos pessoais construdos ao longo de sua experincia de vida e trajetria pessoal e que so mobilizados em situao real de trabalho.

3.2 3.2.1

A DIMEN S O CON CEITUAL Conhecimentos ge ra is e es p ec f ic os

Embora a empresa seja considerada o local privilegiado para a aprendizagem, a responsabilidade pela aquisio e pelo desenvolvimento do conhecimento especfico atribuda ao empregado. Ele deve ter uma atitude de busca desse conhecimento.
As pessoas que conseguiram enxergar isso da, eu vejo que elas estudaram legal, estudaram [...] pesquisaram, quiseram aprender mais pra poder se destacar. Quem conseguiu enxergar isso a, acho que hoje t numa situao boa e bem-vista. Aquela pessoa que sabe, aquela pessoa ali, que tem conhecimento, que abraou. Quem no conseguiu enxergar isso, ficou estagnado (supervisor 1).

possvel perceber, no discurso dos supervisores, que o conhecimento valorizado na empresa uma questo individual. Est ligado trajetria individual do empregado, sua motivao em buscar aprender. A atitude de conhecer mais importante que o prprio conhecimento. A qualificao deixa de ser expressa em funo dos registros de conceitos tcnico-cientficos caractersticos das atividades profissionais e passa a ser expressa no nvel das caractersticas pessoais, tanto na seleo dos candidatos quanto no seu desenvolvimento na empresa.

3.2.2
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Treina mento e forma o pr of is s ional

Os treinamentos operacionais, que representam uma carga horria maior em relao aos outros tipos, so, em grande parte, realizados no prprio local de trabalho, o que a empresa denomina de On the Job Training (OJT). Esse volume de treinamento, em sua maior parte, refere-se ao repasse de padres e procedimentos operacionais. Esses padres e procedimentos operacionais so desenvolvidos pelos supervisores com a participao de alguns subordinados ou pela gerncia de planejamento e qualidade. Essa gerncia responsvel pela aprovao e validao de todos os padres e procedimentos.

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Essa carga de treinamentos levou seguinte questo colocada nas entrevistas: se a maior parte dos treinamentos feita no prprio local de trabalho, como isso tem sido conciliado com a falta de tempo devida intensificao do trabalho? Como conciliar treinamento no local de trabalho em um ambiente de trabalho intensivo? As respostas dos supervisores foram diferentes e merecem uma melhor anlise. A primeira, que representa uma parte da resposta, pode ser vista nas seguintes palavras:
Aqui a gente tem um certo tipo de treinamento informal que a gente coloca o cara que t chegando com um cara velho. Ento a gente fala assim: Olha, voc o padrinho dele! Voc responsvel por ele. Ento esse o treinamento do dia-a-dia. No um treinamento formal, a gente no senta no horrio de incio com um horrio final, ento existe esse treinamento a. E no passado quando eu cheguei, tinha uma certa barreira, porque o cara pensava: P, eu vou ensinar tudo o que eu sei pra esse cara a, e ele vai ganhar mais do que eu? Ento no comeo eu identificava isso. Hoje j t quebrando esses paradigmas. Hoje o cara j t enxergando o outro: P, eu vou ter que ensinar porque seno eu vou ter que trabalhar em dobro! Ento eu vou ter que trabalhar pra mim e pra ele (supervisor 1).

Uma das formas usadas para contornar a falta de tempo para os treinamentos formais o velho esquema de aprendizagem utilizado pelas corporaes de ofcio. O empregado com mais tempo de servio ensina o mais novo. Segundo esse supervisor, h alguns anos havia uma dificuldade em operacionalizar essa forma de treinamento, porque o empregado mais experiente temia ensinar. Aqui aparece tambm um fato surpreendente. Aos efeitos j conhecidos da intensificao do trabalho, deve ser adicionado mais um: a angstia de um trabalho intensivo pode ser maior que a angstia relacionada insegurana de perder benefcios ao compartilhar conhecimentos. Para esses empregados, melhor compartilhar o conhecimento, e correr o risco de ficar para trs no que diz respeito aos estatutos salariais, do que ter que aumentar ainda mais a sua carga de trabalho. questo de como conciliar o tempo de trabalho com a necessidade de treinamento tambm, foi dada a seguinte resposta: os treinamentos so dados com cargas horrias menores do que as previstas, porque o ato de treinar se restringiu simples transmisso das informaes contidas nos padres e procedimentos. E isso tanto os supervisores quanto a responsvel pela qualidade na gerncia reconheceram como algo negativo. Eles afirmaram que, no intuito de cumprir

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os treinamentos programados, as informaes so passadas mais rapidamente do que deveriam.

Hoje os treinamentos so registrados, faz os treinamentos em cima de PROs, mas no a mesma coisa que fosse voc pegar o cara, botar dentro da sala, ficar l com ele uma semana, o PRO uma coisa mais pra direcionar. O passo a passo ia ser esse. Mas, o, aquele, aqueles detalhes que voc tem que passar... At mesmo pra ajudar o cara a ter uma viso mais geral... Uma viso mais crtica, ento, no, no consegue isso a (supervisor 4).

Alm disso, foi citada tambm a ausncia de local apropriado para a transmisso dessas informaes, pois o local de trabalho, a oficina de locomotivas, apresenta um nvel de rudo elevado. Segundo um dos supervisores, antes havia uma rea especfica de treinamento dentro da oficina, com salas, simuladores e responsveis para elaborar apostilas e treinar os empregados. Essa estrutura deixou de existir e as salas de treinamento tm sido usadas para outras finalidades. Nessa poca, os treinamentos eram realizados com a formao de turmas e uma carga horria adequada ao contedo a ser transmitido. Esse carter coletivo do treinamento e suas amplas possibilidades de reflexo sobre o seu contedo foram perdidos. Em seu lugar, ficou a transmisso individualizada de informaes no local de trabalho.
Tem muita gente boa aqui dentro pra aplicar esses treinamentos. S que a gente no tem uma estrutura, hoje no tem uma estrutura montada como no passado. Tinha uma estrutura aqui, era um outro momento. Se comparar com os dias de hoje, mas existia uma estrutura interna que voc tinha as pessoas-chave que eram aquelas pessoas que aplicavam os treinamentos, e hoje a gente no tem mais esse tipo de estrutura. As demandas, as metas so arrojadas, ento, pra voc tirar um profissional, que voc sabe que o cara bom, pra voc aplicar um treinamento, no, t muito enxuto [...] a voc tem que ficar naquela ali, no dia-a-dia, ali treinando o cara (supervisor 4).
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Na ausncia de lugar e tempo adequados para os treinamentos, a noo de competncia aparece.

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A depende da capacidade de cada um assimilar isso. Voc comea a ter necessidade de pessoas que se destacam mesmo. O cara vai, corre atrs, de repente pega um manual, leva pra casa pra estudar. Porque hoje a gente no t tendo assim esse tempo de contato. Ento, ele tem que buscar o conhecimento. No somente esperar que a empresa propicie o treinamento pra ele, mas ele que tem que correr atrs de autodesenvolvimento. Eu acho que o autodesenvolvimento a chave pra o cara poder crescer. No somente depender da empresa, esperar que a empresa d tudo na mo dele (supervisor 4).

Aqueles empregados que, diante dessa dificuldade, demonstram atitudes individuais em relao aprendizagem so diferenciados. A falta de tempo e espao institucional deve ser suprida pelo esforo individual dos empregados na busca de novos conhecimentos e habilidades, inclusive nos seus espaos privados.

3.2.3

Diploma s e certifica dos

A gerncia utiliza um programa de certificao em convnio com a Associao Brasileira de Manuteno (Abraman). Mesmo com a existncia desse programa, percebe-se na empresa que os diplomas e certificados tm seus valores questionados anualmente pela avaliao por competncia. Em si mesmos, no oferecem garantias aos supervisores. Embora legitimem a aprendizagem de um conhecimento no momento em que so emitidos, essa legitimidade sempre questionada em situao real de trabalho. No no trabalho tcnico especfico, mas na postura em relao a esse trabalho, nas atitudes do empregado. Os diplomas precisam ser sempre acompanhados da postura do empregado e de sua implicao no trabalho.

3.3 3.3.1

A D IMEN S O SOCIAL Pla no de ca rgos e sa l rios e s is t ema d e r emuner a o

Algumas observaes podem ser feitas analisando essas regras de movimentao e a estrutura do plano de cargos e salrios da empresa. Em primeiro lugar, fica claro o interesse da empresa em manter os salrios fixos de seus empregados, aquela parcela da remunerao em que incidem maiores encargos, situados, no mximo, na mediana de mercado. Embora as faixas salariais apresentem um ponto mximo, as regras de movimentao apontam como destino ltimo, ou seja, como o ponto mximo a ser posicionado um empregado, o ponto mdio da faixa que, segundo a empresa, representa a mediana de mercado. Nota-se,

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nas prprias regras do plano, a inteno da empresa em no pagar salrios fixos acima da mediana de mercado. H entre os supervisores certa desconfiana quanto pesquisa salarial realizada pela empresa para identificar a mediana de mercado, que representada no plano de cargos e salrios pelo ponto mdio. Alm do salrio-base, a remunerao varivel tambm faz parte do sistema de remunerao da empresa. Essa forma de remunerao, mais flexvel, acontece em dois momentos: no pagamento da chamada Participao nos Resultados (PR) e na remunerao decorrente dos resultados da avaliao dentro do programa PN-10. Em segundo lugar, embora a empresa tenha um forte discurso em favor das competncias, estas no so reconhecidas em seus estatutos salariais. No existe salrio por competncias. s competncias desenvolvidas pelos empregados no esto relacionados a ganhos salariais. A noo de competncia na empresa permanece ligada apenas avaliao de desempenho e s aes de desenvolvimento que a ela se seguem.

3.3.2

Ca rre ira

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A empresa possui algumas ferramentas institucionais, com as quais busca estruturar as possibilidades de carreira profissional de seus empregados. Instituiu os comits de carreiras e sucesses que se renem anualmente e tm por finalidade identificar os empregados que possuam condies de ocupar postos-chave e gerenciais na empresa. Esses comits so formados pelos nveis de comando acima daqueles empregados sobre os quais se discute. Por exemplo, se os supervisores esto sendo avaliados, o comit formado por gerentes. Depois que os empregados com potencial so identificados, tornam-se alvo de aes diferenciadas de desenvolvimento visando prepar-los para novos desafios. A empresa define as aes de desenvolvimento como experincias certificadas de aprendizagem, resultantes de diferentes tipos de interao, capazes de promover a descoberta, a reorganizao, a construo e a aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, as competncias. possvel notar que a noo de competncia determinante na carreira do empregado. Os conhecimentos decorrentes das aes de desenvolvimento devem ser sempre contextualizados, sempre questionados e validados pelos superiores imediatos em situao real. Esse processo, validado pela organizao e legitimado entre os supervisores, apresenta as competncias de um empregado como um produto voltil. Em um ano, o empregado pode ser reconhecido como competente e, portanto, ser considerado apto para assumir novos desafios e, no ano seguinte, ficar de fora.

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3.3.3

E mpre ga bilida de

O fato de a noo de competncia no oferecer garantias, mas somente possibilidades, segundo Ramos (2001), aproxima-a muito do conceito de empregabilidade, que fica definida como o
[...] conjunto de capacidades e competncias que tornam a pessoa capaz de gerir o seu destino, inclusive provendo meios para sua subsistncia, estando ou no empregada (MENEGASSO apud SILVA, 2001, p. 8).

O conceito de empregabilidade oferece ao indivduo toda autonomia e responsabilidade por seu futuro profissional. Embora autonomia e responsabilidade sejam termos que trazem consigo a idia de potncia, fora e positividade, tm tambm a funo de esconder o outro lado da questo. O ser que capaz de gerir o seu destino no apenas autnomo. tambm abstrato. Existe no vcuo. No est inserido em estruturas sociais. um indivduo que no construdo socialmente. Ter ou no ter emprego, conseguir ou no meios de subsistncia, de sua inteira responsabilidade. O mundo da empregabilidade no possui problemas estruturais, somente individuais. A noo de competncia na empresa se aproxima bastante desse conceito. Embora a empresa procure estruturar trilhas a serem seguidas dentro do programa de carreiras e sucesses, a qualificao do empregado, seus saberes e capacidades no lhe do garantias de ascenso nem estabilidade no emprego. Suas competncias sero sempre questionadas em situao real de trabalho. Sua histria e trajetria anterior na organizao so facilmente esquecidas nas avaliaes anuais. O que tem maior valor para os supervisores o seu saber-ser, suas atitudes e seus comportamentos.

3.3.4

S indica to

A opinio dos supervisores sobre o papel do sindicato guarda muitas semelhanas. Reconhecem a sua importncia, porm fazem inmeras reservas sua atuao. A primeira delas diz respeito questo salarial. Para eles, o salrio deve ser resultado direto de negociao entre a empresa, a partir de seus supervisores e gerentes e os empregados. O sindicato no deveria exercer esse papel.

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Ah, sindicato pra mim eu tenho uma definio de sindicato assim que um pouco diferente dessa que h no Brasil. Mas no meu ponto de vista, o sindicato tem o seu papel. Agora, na parte de melhorar salrio e carreira eu acho que t no dia-a-dia do supervisor, junto do gerente, de buscar aquilo ali. Isso t muito mais ligado ao desenvolvimento que a gente v do prprio empregado (supervisor 1).

possvel perceber, nesse discurso, a individualizao das relaes de trabalho. As melhorias no salrio do empregado devem estar ligadas ao seu desenvolvimento individual. E o critrio para medir o seu desenvolvimento deve pertencer aos gerentes e supervisores. Esse posicionamento nega o conflito inerente relao entre o capital e o trabalho (AKTOUF, 1996). Sugere que possvel deixar os interesses dos empregados sob a tutela dos supervisores e gerentes, pois estes estariam interessados em seu desenvolvimento, inclusive na questo salarial. Porque o sindicato ia querer um salrio exorbitante para uma determinada funo e a empresa no ia querer, ento, ia acabar gerando um conflito [...] (supervisor 2). A percepo que no existe o conflito. Este viria tona porque o sindicato tenderia a pedir um salrio exorbitante com o qual a empresa no concordaria. A premissa subjacente a essa afirmao que somente a empresa capaz de estabelecer valores salariais mais justos. Uma questo que ficou clara nas entrevistas o enfraquecimento do papel do sindicato. Um dos supervisores justifica esse enfraquecimento a partir de um discurso que transfere a mediao de conflitos da esfera poltica para a esfera tcnica. Para ele, a falta de espao do sindicato estaria relacionada objetividade das novas relaes de trabalho na empresa. A negociao reduzida ao simples estabelecimento de indicadores pela empresa e busca de atingir esses indicadores por parte dos empregados.
O sindicato j teve um poder maior, de argumentar, de questionar. Hoje a gente trabalha em cima de indicadores, de coisas que so bem objetivas, ento no tem muito do que fugir. A empresa hoje divulga os resultados dela com transparncia pra mdia, ento no tem muito que fugir. A regra do jogo estabelecida: a participao de resultado, a regra essa, a gente tem que produzir, chegou ao final, aquilo ali na participao do resultado. (supervisor 4).

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Essa reduo da atuao sindical para uma dimenso tcnica expressa e elogiada por outro supervisor ao descrever o ltimo acordo coletivo firmado entre a empresa e o sindicato.

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Acho que foi um acordo negociado exaustivamente, um acordo negociado no nvel tcnico, os negociadores que foram pra o Rio de Janeiro e que vieram aqui dar feedback pra gente a da superviso, acho que o acordo que eu tive esse ano na empresa foi um acordo negociado em nvel tcnico mesmo, num nvel profissional muito grande (supervisor 5).

A questo salarial que, de maneira geral, representava uma dimenso importante no papel sindical e que trazia como caracterstica a coletividade passou a ser considerada uma questo de desempenho. Essa reduo leva a questo para a dimenso individual que operacionalizada com a prtica da remunerao flexvel a partir do programa de participao nos resultados. Enquanto a remunerao fixa, que atrelada ao cargo ocupado, evoca a dimenso coletiva, fruto de negociao, a remunerao varivel, que cada vez mais assume um percentual representativo da remunerao total dos empregados da empresa, opera a individualizao. E essa individualizao possvel a partir da avaliao por competncias.

3.4 3.4.1

A D IMEN S O EXPERIMEN TA L Sa be r-fa ze r

Cabe ressaltar um paradoxo encontrado nessa dimenso: em todo o referencial terico utilizado neste trabalho, a noo de competncia sempre aparece ligada ausncia de prescrio. A competncia ganha espao exatamente no momento em que se reconhece a impossibilidade de prescrever totalmente a ao dos indivduos no ambiente de trabalho. Diante dos imprevistos e dos eventos, a noo de competncia ganha espao nos discursos empresariais e cientficos. Porm, na empresa, a noo de competncia convive com uma valorizao exacerbada das prescries. O fato apareceu nas entrevistas com todos os supervisores. Ao falar sobre sua principal atividade na empresa, isto , daquilo que mais relevante em seu saber-fazer, os supervisores afirmaram: treinar os empregados nos padres e procedimentos operacionais existentes e auditar a sua execuo so consideradas suas principais atividades.

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Na verdade, hoje o supervisor at coisa muito massificante. basicamente treinar as pessoas, cumprir, verificar, auditar o cumprimento dos procedimentos. No sei. Se eu te falar alguma coisa que esteja fora disso, est desalinhado com a poltica e diretriz da empresa. Ento, o bom supervisor pra empresa hoje um supervisor que treina, que desenvolve a sua equipe, que audita e garante o cumprimento dos procedimentos operacionais (supervisor 5).

Curiosamente, no discurso desse supervisor, aparece um dado interessante aliado ao saber-fazer mais valorizado na empresa para a atividade de superviso. Segundo o seu relato, no dedicar tempo e ateno s atividades de treinar os empregados nos padres e auditar a sua execuo estar desalinhado com a poltica da empresa. A percepo desse dado leva questo do alinhamento com a organizao, considerada uma competncia central para os supervisores da empresa e que ser mais bem analisada na prxima seo.

3.4.2

S a ber-ser

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O saber-ser sempre foi uma dimenso presente na qualificao (RAMOS, 2001). Porm, com a insero da noo de competncia nas prticas de gesto das empresas, tende a ser supervalorizada em detrimento das dimenses conceitual e social. Uma caracterstica do saber-ser que apareceu de forma significativa nas entrevistas foi o alinhamento organizacional, que aparece como a varivel do comportamento capaz de suprir os espaos vazios deixados pela prescrio. Na seo anterior, foi ressaltada a importncia dada aos padres e procedimentos e como essa atividade ocupa um lugar central no saber-fazer dos supervisores. Como no possvel prescrever todas as atividades, a interveno humana tornase menos previsvel. Nesse ponto, surge a importncia do alinhamento organizacional. Se no possvel prescrever todo o comportamento do indivduo, preciso assegurar que aqueles comportamentos no-previstos ocorram na direo desejada pela organizao. Nesse ponto, houve unanimidade entre os supervisores. Todos ressaltaram a importncia do comportamento sempre alinhado com aquilo que a organizao almeja. Nesse sentido, as palavras de um deles so esclarecedoras.
Bom, hoje a gente tem que buscar esse profissional que realmente esteja em alinhamento com as metas. Ou seja, qual a meta nossa? Eu costumo falar, bicho, voc no precisa ser alienado, no, mas voc tem que t aqui, enxergar a meta, saber aonde ns queremos chegar, qual a nossa meta, infelizmente assim, frio, a gente tem que se enquadrar nesse perfil aqui. (supervisor 4).

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Note-se que h uma preocupao em diferenciar o alinhamento da alienao. Para ele, focalizar somente a meta estar alinhado. Se, na perspectiva taylorista da organizao do trabalho, o trabalhador devia focalizar a sua ateno nos supervisores, de onde emanavam as ordens, pois estavam ali para executar e no para pensar, na Empresa Gama, as metas passam a ser o centro das atenes dos empregados. Cumprir padres, seguir procedimentos operacionais e, na ausncia destes, seguir as metas. possvel ver, nesse discurso, que o esforo para estar alinhado gera uma angstia no supervisor. Ao dizer, infelizmente assim, frio, ele traz tona certo desapontamento e sofrimento. Porm, isso se d com um tom de resignao. Soa como se fosse preciso ser assim, como se no houvesse outro jeito. Faz parte daquilo que a empresa espera, e, portanto, se o empregado deseja ser reconhecido, precisa estar alinhado.

CO N S I D E RA E S FI NA I S

O presente trabalho teve como objetivo maior compreender como o deslocamento conceitual da qualificao para a competncia, a partir do enfraquecimento de suas dimenses conceitual e social e o reforo de sua dimenso experimental ajudam a construir relaes de trabalho cada vez mais individualizadas. Percebeu-se, pelos dados empricos, que a competncia reafirma e nega a qualificao. Reafirma, porque os processos de trabalho requerem dos empregados, alm de seus conhecimentos tcnicos, atributos pessoais. Esses atributos ou atitudes, na linguagem dos supervisores entrevistados, so mais valorizados do que seus conhecimentos e sua formao. So eles que do aos indivduos possibilidades de ascenso e reconhecimento. Nesse ponto, a dimenso experimental da qualificao, que apela aos atributos individuais e pessoais dos empregados e que foi pouco considerada na construo histrica de seu conceito, finalmente toma um lugar de destaque. A noo de competncia expressa coerentemente essa dimenso, pois traz em seu significado aquelas capacidades socioafetivas empregadas pelo indivduo em suas atividades laborais. A valorizao da dimenso experimental da qualificao, entretanto, se d em detrimento das dimenses conceitual e social. A dimenso conceitual se enfraquece porque a noo de competncia, ao valorizar os saberes tcitos e sociais dos empregados ligados sua trajetria pessoal, sempre pe prova os seus saberes formais, que tm nos diplomas e certificados sua fonte de legitimidade. Ao avaliar as competncias anualmente e discutir, nos comits de carreiras e sucesses, os nomes daqueles profissionais que tm possibilidades de ascenso, a empresa coloca a qualificao profissional do empregado em segundo plano.

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A dimenso social da qualificao tambm enfraquecida na empresa. preciso lembrar que, em sua dimenso social, a qualificao colocada no mbito das relaes sociais estabelecidas entre os contedos das atividades profissionais e o seu reconhecimento social. Sobre essa relao, estabeleceram-se, historicamente, regras de acesso e permanncia no emprego, carreira e remunerao. Dessa forma, a qualificao coloca o indivduo dentro da coletividade das categorias profissionais. Essa relao rompida com a noo de competncia. Primeiro, porque a competncia, ao valorizar os recursos cognitivos e socioafetivos do trabalhador, deixa de reconhecer que esses recursos so tambm construes sociais. Segundo, estabelece-se uma relao cada vez mais individualizada entre trabalhadores e empresa.

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