TIINA MANAGEMENTULUI

Coninut: 1. Conceptul de management 2. Obiectul de studiu al managementului ca tiin 3. Noiuni fundamentale n management Dup parcurgerea acestui capitol vei putea: explica de ce este important studiul managementului ca tiin s nelegei ca managementul s-a profesionalizat s nelegei noiunile fundamentale n management s facei distincie ntre management ca tiin i managementul tiinific, ntre funciile managementului i funciunile organizaiei s cunoatei nivelurile managementului s nelegei principiile fundamentale ale managementului

PROCESUL DE MANAGEMENT

Coninut: 1. Conceptul i coninutul procesului de management 2. Trsturile procesului de management unic tip contextual orientat pe conducerea oamenilor continuu se deruleaz pe faze

3. Funciile managementului Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluare-reglare

Dup parcurgerea acestui capitol vei putea: s nelegei coninutul procesului de management s descriei principalele trsturi ale procesului de management s nelegei conceptul de funcie a managementului i coninutul fiecrei funcii s contientizai impactul pe care l are managementul asupra performanelor unei organizaii

INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1. tiina managementului. Procesul de management; 1.2. Evoluia managementului. colile de management;

1.1. tiina managementului. Procesul de management. Fr nici o ndoial, managementul este una din cele mai tulburtoare, provocatoare i responsabile profesii. Managementul este deopotriv tiin i art, reprezentnd un ansamblu de principii i reguli de organizare i administrare a unei afaceri i totodat arta de a-i conduce pe alii. Managerii, joac un rol important n modelarea lumii n care trim. Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii economice i sociale, fiind abordat din multiple puncte de vedere. Literatura nordamerican consider c managementul reprezint procesul de coordonare a resurselor unei organizaii pentru ndeplinirea obiectivelor primare ale organizaiei respective 1. Cea mai dezvoltat component a tiinei managementului, o reprezint managementul firmei, disciplin economic de sintez, cu un pronunat caracter multidisciplinar. n opinia specialitilor romni, managementul firmei rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii2. Cristalizarea tiinei managementului a fost nsoit de un proces de proliferare a managementului tiinific, care reprezint n esen operaionalizarea tiinei managementului n practica economic. Aplicarea conceptelor, metodelor i tehnicilor specifice tiinei managementului n practica economic i social reprezint coninutul managementului tiinific. Managementul tiinific = tiina managementului + Management empiric Managementul empiric, reprezint de fapt experiena, talentul, flerul, intuiia managerilor, modul creativ de a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete existente ntr-o organizaie.

1 2

Pride W., Hughes R., Kapoor J. Business, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, pag. 133 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 37

Noiuni fundamentale n managementul firmei 1. Existena a 3 niveluri ale managementului n cadrul unei firme, respectiv: a. Management de nivel superior (Top management); b. Management de nivel mediu (Middle management); c. Management de nivel inferior (Lower-level management). Fiecrui nivel de management, i corespund urmtoarele tipuri de manageri: manageri de nivel superior (top managers), manageri de nivel mediu (middle managers) i manageri de nivel inferior (lower-level managers). La nivelul managementului de nivel superior, se situeaz Adunarea General a Acionarilor/Asociailor, Consiliul de Administraie, managerul general i managerii pe domenii n firmele romneti i preedinte (president), vicepreedinte (vice president), chief executive officer (CEO) i chief operating officer (COO) n companiile americane. La nivelul conducerii de nivel mediu se situeaz efii de servicii, secii, ateliere, unde are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie, iar la nivel inferior ntlnim efii de birou i de echip, fiind nivelul la care sunt preponderente sarcinile de execuie. Figura 1.1.1. Nivelurile managementului
(Management levels)

Management de nivel superior (Top management)

Management de nivel mediu (Middle management)

Management de nivel inferior (Lower level management)

2. Exercitarea de ctre manageri a 5 funcii manageriale (management functions), care reprezint de fapt coninutul procesului de management, respectiv: a. Previziune (Planning); b. Organizare (Organizing); c. Antrenare (Motivating); d. Coordonare (Coordinating); e. Control-evaluare (Controlling). tiina managementului ofer informaii multiple referitoare la funciile managementului, abordate n diferite etape de dezvoltare istoric i n diferite contexte. De exemplu, coala nordamerican consider c principalele funcii ale managementului sunt: a. Stabilirea obiectivelor i planificarea (Goal setting and planning); b. Organizare (Organizing); c. Conducere i motivare (Leading and motivating); d. Control (Controlling). Henry Fayol specialistul care a delimitat, descris i analizat pentru prima oar procesul de management, a definit urmtoarele funcii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz la rndul lor 4 funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea, dirijarea i motivarea i controlul rezultatelor. J. Stoner i R.E. Freeman abordeaz ca funcii ale managementului: planificarea, organizarea i controlul. coala romneasc de management, dezvolt multiple puncte de vedere referitoare la coninutul procesului de management. De exemplu, P. Vagu (op.cit.) identific urmtoarele funcii manageriale: planificare, organizare, decizie, reglare i eviden-control, iar C. Pintilie (op.cit.): prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul, evaluarea final a rezultatelor i dezvoltarea climatului de colaborare, cointeresare, competiie i creativitate. Procesul de management, are un caracter ciclic care ncepe cu stabilirea obiectivelor i se ncheie cu evaluarea rezultatelor finale. n cadrul fiecrui ciclu, subiectul conductor (managerul) efectueaz un ansamblu de aciuni relativ independente asupra obiectului condus (firma), aciuni care se numesc funcii ale managementului (management functions). Funciile managementului , reprezint un ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor1.

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 27

Procesul de management (The management process) reprezint ansamblul integrat al aciunilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare exercitate de sistemul conductor asupra sistemului condus, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Procesul de management este deopotriv: a. Unitar n sensul c funciile managementului sunt corelate, constituind un tot unitar; b. Tipic funciile care definesc coninutul procesului de management se exercit n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului; c. Contextual principiile, regulile i metodele generale trebuie s se adapteze contextului n care se aplic. Abordarea contextual presupune ca din multitudinea alternativelor de soluionare a unei probleme manageriale, s se aleag accea care rspunde specificitii contextului respectiv. d. Orientat pe conducerea oamenilor. Orientarea procesului de management asupra factorului uman ridic unele probleme n alegerea modalitilor de aciune managerial, deoarece oamenii au obiective proprii i i determin n anumite limite comportamentul. e. Continuu i se deruleaz pe faze. Ca i activitatea condus, managementul este continuu, se desfoar pe etape n cadrul crora se disting 3 faze i anume: Faza previzional cnd se exercit funcia de previziune (se stabilesc obiectivele, modalitile de realizare a lor i resursele implicate). Faza operativ/operaional n care se trece la realizarea obiectivelor prin organizarea activitii, antrenarea personalului i meninerea armoniei, echilibrului n cadrul sistemului. n aceast faz se exercit funciile de organizare, antrenare i coordonare. Faza postoperativ n care se exercit funcia de control-evaluare-reglare (se evalueaz rezultatele, se compar cu obiectivele stabilite, se identific abaterile i cauzele care le-au generat i se adopt msuri de reglare n paralel cu recompensarea i/sau sancionarea celor responsabili de realizarea/nerealizarea obiectivelor). a. Funcia de previziune Funcia de previziune const n stabilirea obiectivelor firmei (pe termen scurt, mediu i lung), identificarea modalitilor concrete de ndeplinire a obiectivelor i fundamentarea necesarului de resurse materiale, umane, financiare i informaionale pe care le incumb realizarea acestora. Exercitarea funciei de previziune la nivelul firmei, se concretizeaz n prognoze, planuri, strategii, programe, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii lor. Astfel, prognozele se refer la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Prognozele sunt rezultatul unui 6

proces de management previzional, referindu-se la un set de date cu valoare indicativ ce vizeaz ansamblul firmei sau principalele activti ncorporate. Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung, avnd un grad de detaliere mai pronunat, pn la nivel de aciuni concrete, resurse necesare, termene i responsabili. Planurile se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i 1 lun, gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp la care se refer, planurile pe termen lung cuprinznd obiectivele fundamentale ale firmei i resursele aferente, n timp ce planurile lunare, sunt detaliate. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate au un caracter obligatoriu. Programele se caracterizeaz printr-un orizont temporal redus, de regul o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or, detaliind n timp i spaiu obiectivele planificate. Este important de reinut faptul c previziunea este deopotriv o funcie managerial i o tiin de sine stttoare. Parctc, n exercitarea funciei de previziune, managerii apeleaz la instrumentarul metodologic specific oferit de previziune ca tiin (cum sunt: metoda scenariilor, extrapolarea, regresia, tehnica Delphi, etc.) b. Funcia de organizare Dup stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei ca rezultat al exercitrii funciei de previziune, organizarea reprezint a doua funcie major a managementului, care presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor. Organizarea se realizeaz pe dou paliere: organizarea de ansamblu a firmei (vizeaz componentele sistemului de management) i organizarea funciunilor firmei (principalele domenii de activitate ale firmei). Organizarea de ansamblu se concretizeaz n definirea sistemului organizatoric i sistemului informaional, n timp ce organizarea principalelor funciuni se refer la: activitatea de cercetaredezvoltare, producie, personal/resurse umane, financiar-contabil i comercial, respectiv delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, componentele acestora (sarcini, operaii, micri, norme de timp, lucrri, etc.), gruparea pe posturi, formaii de munc, departamente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale. De asemenea, se stabilesc i se delimiteaz aciunile prin care se constituie structura organizatoric a conducerii (managementului) i sistemul informaional al acesteia. n exercitarea funciei de organizare, managerii trebuie s ia n considerare tendinele actuale la nivel mondial n domeniul managementului care recomand organizarea n viziune supl i flexibil urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale pe fondul accenturii profesionalismului i specializrii echipelor manageriale. Este eficient o abordare deschis, n 7

viziunea interaciunii organizrii interne a firmei cu mediul ambiant extern din care face parte firma respectiv. Eficiena organizrii se evalueaz folosind un set de indicatori direci care fac referire la: calitatea structurilor organizatorice comensurat prin numrul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhic, numrul nivelurilor ierarhice, ponderea personalului de conducere i administraie n totalul personalului angajat, nivelul de raionalizare i eficien a sistemului informaional determinat prin cantitatea/volumul de informaii care se vehiculeaz n cadrul sistemului de management, modernitatea mijloacelor de tratare a informaiilor, nivelul de calificare, specializare i performan a salariailor, gradul de folosire a timpului de munc, etc. De asemenea, eficiena organizrii poate fi evaluat i prin indicatorii de rezultate, respectiv: indicatori cantitativi (valoarea produciei nete, producia fizic, volumul investiiilor); indicatori economici calitativi (productivitatea muncii, costurile de producie, rentabilitatea, costurile calitii); indicatori sociali (nivelul de salarizare, stabilitatea, mobilitatea i fluctuaia personalului); indicatori psihologici (stress organizaional, cultura organizaional, climatul de munc, relaiile interpersonale, microclimatul firmei). c. Funcia de coordonare Coordonarea se refer la armonizarea activitilor specifice diferitelor funciuni i a deciziilor adoptate la diferite niveluri ierarhice, fiind definit ca ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i mneine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care se afl ntr-o continu schimbare1. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea confer operaionalitate structurii organizatorice proiectate. Exercitarea eficient a funciei de coordonare are la baz comunicarea la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea mbrac dou forme: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat; multilateral, care presupune un proces de comunicare derulat ntre un manager i mai muli subordonai. Dezavantajul major al unei comunicri de tip bilateral este consumul mare de timp, fapt care recomand managerilor utilizarea comunicrii multilaterale (n cadrul edinelor de exemplu) ca modalitate modern, eficient de proliferare a managementului participativ..

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 30

Gradul de formalizare al funciei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind influenat semnificativ de latura uman a managerilor, motiv pentru care efectele sunt dificil de comensurat. La baza crerii i meninerii armoniei la nivelul firmei, st capacitatea managerilor de a cunoate structura personalului subordonat, trspturile de personalitate specifice fiecrui angajat i natura sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor care le revin. Existena unui bun sistem informaional i de comunicare (rezultat al unei eficiente exercitri a funciei de organizare) condiioneaz nemijlocit eficiena funciei de coordonare. Elementele n funcie de care se apreciaz calitatea sistemului de comunicare sunt n principal: densitatea reelei de comunicare, lungimea circuitelor de comunicare, operativitatea cu care sunt vehiculate datele i informaiile, numrul releelor de comunicare (nivelelor ierarhice) prin care trece succesiv o informaie, etc. n exercitarea funciei de coordonare managerii trebuie s urmreasc echilibrarea sarcinilor, creterea nivelului de competen, utilizarea unor metode de conducere i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegrii de autoritate, valorificarea capacitii compartimentelor de stat-major ale firmei, utilizarea managementului prin proiecte, care s permit n mai mare msur dect compartimentele din structura formal, tratarea i soluionarea unor probleme care reclam participarea unor specialiti din diverse domenii de activitate. ntr-un climat favorabil de munc, exercitarea funciei de coordonare prin stimularea iniiativei i spiritului de colaborare, poate asigura implicarea efectiv a tuturor angajailor firmei la realizarea obiectivelor i ndeplinirea criteriilor de performan. d. Funcia de antrenare Preponderena elementelor motivaionale n exercitarea funciei de coordonare, a adus n prim plan un alt termen asociat acestei funcii i anume, cel de antrenare. Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz1. n exercitarea funciei de antrenare se poate vorbi practic de influenarea personalului de a se implica n realizarea obiectivelor stabilite prin oferirea unei motivaii care s-i determine pe angajai a acioneze n interesul organizaiei. Fundamentul funciei de antrenare, l reprezint motivarea, ce rezid practic n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 30

Funcia de antrenare aduce din nou n atenie importana resurselor umane n cadrul unei organizaii, argumentnd o dat n plus necesitatea organizrii dup principii tiinifice a departamentului de resurse umane. Este o realitate faptul c diferii oameni fac anumite lucruri din diferite motive, ei fiind diferit motivai.unii sunt interesai de ci bani cting, alii sunt motivai de poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, n timp ce alii pun accent pe securitate i sigurana locului de munc. Iat de ce, pentru exercitarea eficient a funciei de antrenare, managerii trebuie n primul rnd s identifice/determine ce i motiveaz pe subordonai i s ncerce s le ofere ceea ce i doresc pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i deopotriv pentru a-i ncuraja spre performan. Indiferent de natura elementelor care i motiveaz pe angajai, managerii trebuie s aib n vedere faptul c procesul motivrii trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele caracteristici: S fie complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i moralspirituale, n funcie de contextul concret managerial; S fie difereniat, n sensul c motivarea trebuie s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale colectivului echipei din care fac parte, astfel nt rezultatul s fie maximum de implicare n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei; S fie gradual, adic s satisfac succesiv nevoile personalului, n strns corelaie cu aportul acestora, lund n considerare interdependenele dintre diferitee categorii de necesiti. e. Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare nchide practic procesul de management, fiind o activitate fireasc, implicit, justificat prin nevoia de a ti dac obiectivele previzionate au fost ndeplinite, dac scopul propus de organizaie a fost atins. Concret, control-evaluarea este un proces care const n comensurarea rezultatelor, compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite, cu scopul de a identifica posibile abateri i de a gsi soluii de eliminare a acestora i implicit de a recompensa ndeplinirea obiectivelor i/sau de a sanciona nendeplinirea unora dintre acestea. Funcia de control-evaluare (reglare) este definit n literatura de specialitate ca ansamblul aciunilor de evaluare operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei.1

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 31

10

Principala condiie pentru exercitarea eficient a funciei de control-evaluare-reglare se refer la existena unui mecanism de informare, msurare, comparare i corectare a fenomenelor i proceselor care se manifest n cadrul organizaiei. De asemenea, realizarea eficient a controlului se asigur n msura n care se respect: caracterul democratic, preventiv i constructiv, obiectivitatea, principialitatea i imparialitatea procesului de control; dozarea raional a interveniilor astfel nct s nu diminueze responsabilitatea i spiritul de iniiativ al celor controlai; organizarea sistematic, periodic a controlului; caracterul accentuat analitic i oportunitatea, pentru a putea pune n valoare n timp util componenta de reglare din structura funciei de control. Exercitarea funciei de control-evaluare, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea obiectivelor controlului i planificarea acestuia; 2. Determinarea nivelelor de performan cunatificabile; 3. Proiectarea sistemului de control (pregtirea personalului, stabilirea informaiilor necesare controlului, etc.); 4. Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora; 5. Analiza comparativ rezultate obinute obiective stabilite; 6. Identificarea cauzelor care au generat abateri i interpretarea critic a abaterilor (amploare, natur, consecine); 7. Identificarea unor msuri corective, de reglare a abaterilor (prin eliminarea cauzelor care le-au generat); 8. Recompensarea (pentru ndeplinirea i/sau depirea obiectivelor stabilite) i/sau sancionarea (pentru nendeplinirea obiectivelor); 9. Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor corective propuse de diminuare/eliminare a disfuncionalitilor identificate. Diversitatea proceselor de management i particularitile domeniilor de activitate au generat mai multe forme de control ca atribut al managementului i anume: 1. Controlul direct care se realizeaz prin colaborarea nemijlocit dintre manager i unul sau mai muli dintre subordonaii si; 2. Controlul indirect pe care un manager l realizeaz dup analiza rezultatelor obinute i dup individualizarea acestora; 3. Autocontrolul se exercit de fiecare persoan asupra propriei activiti. Dup coninutul procesului de control, se identific: 1. Controlul de conformitate prin care se realizeaz reglarea care aduce fenomenele sau procesele respective la parametrii prestabilii, se previn perturbaiile, urmrindu-se meninerea condiiilor favorabile anterioare pentru desfurarea aciunii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite; 11

2. Controlul de pilotaj urmrete aducerea fenomenelor sau proceselor respective la parametrii prestabilii i deopotriv influenarea parametrilor traiectoriei de evoluie a unui anumit ptoces, situaie n care, pentru prevenirea perturbaiilor se acioneaz n dublu sens: n direcia meninerii unora din condiiile anterioare favorabile i a crerii altora noi, n funcie de cerinele care apar pentru atingerea obiectivelor prestabilite; 3. Controlul adaptiv se realizeaz n condiiile n care evoluia unui anumit ptoces sau fenomen este influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori impune un proces continuu pentru crearea de noi condiii favorabile care s susin ndeplinirea obiectivelor. Avnd n vedere dinamismul mediului ambiant extern care dezechilibreaz practic organizarea iniial a unui sistem, se impune controlul permanent (preventiv) al strii sistemului i implicit a macrosistemului din care acesta face parte, cu scopul de a-l regla prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarea la noile cerine. 3. Sistemul de management al firmei, este format din 4 subsisteme, respectiv: a. Subsistemul organizatoric; b. Subsistemul informaional; c. Subsistemul decizional; d. Subsistemul metodologic managerial . 4. n cadrul firmei, se disting 5 funciuni i anume: a. Funciunea de cercetare-dezvoltare; b. Funciunea de producie; c. Funciunea de personal; d. Funciunea comercial; e. Funciunea financiar-contabil. Practic, aceste 5 funciuni reprezint domeniile de activitate ale firmei, care se regsesc n structura organizatoric a acesteia. Important de reinut este faptul c toate funciile de management enunate anterior, se exercit asupra fiecrei funciuni a organizaiei. Sintetic, trebuie s reinem c: a. Funcia (managerial) Funciune (organizaiei); b. tiina managementului Managementul tiinific (n sensul c Managementul tiinific = tiina managementului + Managementul empiric) 5. n procesele de management desfurate n cadrul unei firme, se pot manifesta mai multe tipuri de relaii de management. Relaiile de management sunt raporturi interumane formalizate, necesare bunei desfurri a proceselor de management, definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem 12

(organizaie) i ntre acetia i componenii altor sisteme (organizaii) n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control evalurii activitilor desfurate. La nivelul unei firme, n funcie de natura raporturilor interumane, de sfera competenei i de obiectivele urmrite, se disting urmtoarele tipuri de relaii de management: a. Relaii de autoritate, care pot fi: ierarhice, funcionale i de stat major; b. Relaii de cooperare; c. Relaii de control. Relaiile de autoritate sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc ntre persoane n derularea proceselor de management, n condiiile n care anumite persoane dispun de competen decizional asupra celorlalte. Relaia de autoritate ierarhic presupune ca un manager M 1 i numai el decide asupra executantului E 1 cu privire la toate activitile pe care acesta din urm le desfoar n vederea ndeplinirii obiectivelor O. Grafic, relaia de autoritate ierarhic se poate reprezenta astfel: Figura 1.1.2. Relaia de autoritate ierarhic M1

E1 Relaia de autoritate funcional apare ca urmare a specializrii muncii i se manifest atunci cnd un specialist S 1 hotrte, ndrum i controleaz executantul E 1 privind activitatea din domeniul de specialitate a lui S 1 . Prin urmare, specialistul S 1 are autoritate asupra executantului numai n ceea ce privete metoda, metodologia pe care o va folosi executantul n desfurarea activitilor dintr-un domeniu de specialitate mai restrns, managerul direct M 1 avnd competena decizional asupra acestuia. De exemplu, eful compartimentului tehnologii dispune de autoritatea profesional, dat de nivelul de pregtire i specializare al acestuia, asupra personalului angajat n seciile de producie, n ceea ce privete disciplina tehnologic, modernizarea tehnologiilor, modificarea reetelor de fabicaie, etc., chiar dac acetia din urm sunt subordonai efului de compartiment. Grafic, relaia de autoritate funcional se poate exprima astfel:

13

Figura 1.1.3. Relaia de autoritate funcional M1 S1

E1 Legend: Relaie ierarhic Relaie funcional Relaia de autoritate de stat major este reprezentat de raportul care se stabilete ntre o persona sau un grup de persoane specializate (de stat - major), crora li se deleg de ctre managementul de nivel superior al firmei o anumit autoritate i efii sau componenii compartimentelor implicate n soluionarea unor probleme complexe care au determinat procesul de delegare. Statul major nu are subordonai direci. Specialistul de stat-major este participant la deciziile unui manager executiv fa de care se poate afla pe acelai nivel ierarhic, dei unul sau altul poate avea un ascendent decizional asupra celuilalt n funcie de coninutul formal al relaiei dintre ei. Analiznd din acest punct de vedere, ntre un manager executiv M 1 i un specialist din statul-major Sm 1 pot aprea urmtoarele raporturi: * M 1 poate decide fr a-l consulta pe Sm 1 , rolul acestuia din urm reducndu-se la acela de consilier la care executivul apeleaz n mod facultativ i ocazional; * M 1 poate decide numai dup ce l-a consultat pe Sm 1 , caz n care acesta din urm are ascendent decizional asupra managerului executiv; * M 1 nu poate lua o decizie care s contravin cu propunerea specialistului de stat-major Sm 1 , caz n care acesta din urm are un ascendent decizional asupra managerului executiv. Relaiile de cooperare reprezint raporturile care se stabilesc ntre persoane situate pe acelai nivel ierarhic, dar care sunt componente ale unor compartimente diferite. Ele constau n corelarea aciunilor i informarea reciproc n vederea realizrii anumitor obiective. Relaiile de control constau n raporturile care se stabilesc ntre organisme specializate de control i angajai n diferite compartimente ale firmei. Acest tip de relaii presupun obligaia celui

14

controlat de a pune la dispoziia celui care controleaz toate informaiile i documentele solicitate, sub rezerva faptului c acesta din urm nu are competen decizional asupra celui controlat. 6. Principiile fundamentale ale managementului firmei, sunt urmtoarele: a. Asigurarea concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile eseniale ale mediului ambiant; b. Principiul managementului participativ; c. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei; d. Principiul eficacitii i eficienei; e. Principiul moralitii i eticii n exercitarea profesiei de manager. Ne-am asociat opiniei specialitilor care abordeaz managementul pornind de la coninutul procesului de management, considernd c aceast concepie permite abordarea dinamic a managementului, lrgind sfera problematicii dezvoltate, ceea ce promoveaz noi ci de cretere a eficacitii procesului managerial, cu deosebire n condiiile provocrii lansate managementului de fenomenul globalizrii i iminena integrrii Romniei n structurile Uniunii Europene. n conluzie, parafrazndu-l pe Peter Drucker care afirma c nu exist ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i prost conduse, considerm c decalajele economice ntre firme cu profil asemntor sunt generate n principal de decalajele manageriale.

15

COLILE DE MANAGEMENT

Coninut: 1. coala clasic 2. coala sociologic 3. coala cantitativ 4. coala sistemic 5. coala contextual Dup parcurgerea acestui capitol vei putea: s nelegei evoluia managementului ca tiin s cunoatei contribuiile majore ale fiecrei coli la dezvoltarea managementului ca tiin s apreciai actualitatea principiilor elaborate de Henry Fayol

16

1.2. Evoluia managementului. colile de management. Managementul empiric a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate. nainte de a se cristaliza ca tiin, drumul parcurs de management a fost de la o form embrionar manifestat o dat cu constituirea primelor colectiviti umane n comuna primitiv, pn la nceputul secolului XX cnd Henry Fayol i Frederich Taylor prin lucrrile Administraia industrial i general, respectiv Principiile managementului tiinific au analizat de o manier tiinific, pentru prima dat, procesul de management i sistemul de management, elabornd un set de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Studiul literaturii de specialitate n domeniul managementului reliefeaz existena unor multiple clasificri ale colilor de management, grupate dup principiile i natura conceptelor utilizate cu precdere. n opinia specialitilor romni, sunt considerate 5 curente sau coli principale: clasic (tradiional), sociologic (behaviorist sau comportist), cantitativ, sistemic i contextual. 1. coala clasic (tradiional) este reprezentat de F.W. Taylor, considerat fondatorul tiinei managementului, care n lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicat n anul 1911 arta c sistemul managementului tiinific implic o revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmtoarele principii fundamentale ale managementului: * Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea i transformarea acestora n legi tiinifice; * Selecia tiinific a muncitorilor, perfecionarea calitii i cunotinelor acestora; * Punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific antrenai; * Repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i manageri; * Realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic. Ali reprezentani de seam ai acestei coli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel. Unii autori l consider pe pe Henry Fayol adevratul printe al managementului, un industria francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat funciile managementului i funciunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului i a identificat atributele managerului. n opinia sa, funciile managementului, funciunile organizaiei i atributele managerilor sunt: a. Funciile managementului: a prevedea (a evalua viitorul i a-l pregti), a organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital i resurse umane pentru a putea funciona), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaz unitatea n interesul 17

ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita funcionarea i succesul) i a controla ( a verifica dac totul se petrece conform programului adoptat i principiilor amise); b. Funciunile organizaiei: tehnic, financiar, comercial, contabil, de securitate i managerial; c. Atributele managerilor: caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat, vigoare mental i adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare) i experine (vechime n munc). d. Principiile managementului1: * Diviziunea muncii bazat pe specializarea pe care economitii o consider necesar pentru creterea eficienei; * Autoritate i responsabilitate. Fayol consider autoritatea ca o combinaie ntre competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturi ale personalitii (inteligen, experine, trsturi morale); * Disciplin, ordine, echitate, iniiativ, stabilitate, echilibru, spirit de echip; * Unitatea de comand prin care nelege ca fiecare salariat s primeasc ordine de la un singur superior; * Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s porneasc din vrful ierarhiei; * Subordonarea intereselor individuale celor generale; * Remunerarea care trebuie s aduc un maximum de satisfacii att executanilor ct i managerilor; * nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior i cel inferior al managementului. n concluzie, meritul principal al colii clasice l reprezint contribuia decisiv la conturarea tiinei managementului, delimitarea funciilor manageriale i funciunilor organizaiei i elaborarea unor principii tiinifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funciunilor de organizare i producie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane i a relaiilor firmei cu mediul ambiant. 2. coala sociologic (behaviorist, comportist) este reprezentat de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli i metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica dominant studiilor comportiste este utilizarea conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum sunt: sistemul
1

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 44-45

18

de valori, comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultur organizaional, sociogram, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, coala sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal i autoritatea informal. n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea c n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y1: Teoria X are la baz urmtoarele premise: Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; Datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, ameninai sau pedepsii pentru a-i determina s munceasc; Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are amiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit; Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: Consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca odihna i distracia; Omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc sarcini i s-i asume responsabiliti, ci i s i le asume din proprie iniiativ; Omul mediu nu dorete s-i maximizeze doar avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial; Controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.

Zorlenan T. i colectiv Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 46

19

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. Pornind de la cele dou teorii, un alt reprezenatnt al colii sociologice, Octav Glinier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou. n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin: Situarea n prim planul cercetrilor a factorului uman; Evidenierea importanei stimulentelor de natur psihosocial asupra creterii performanelor organizaiei; Promovarea unui stil de management participativ; Evidenierea elementelor de natur informal, a grupurilor informale i organizrii informale. 3. coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy i se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, prin creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic i statistic. Studiile elaborate n coala cantitativ s-au concentrat asupra activitii de producie, a funciilor de previziune i organizare, meritele principale constnd n adaptarea instrumentarului statisticomatematic la cerinele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate i precizie analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse. 4. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a colilor precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor obiective. Aadar, organizaia de tip economic, firma, este vzut ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu mediul ambiant. Dintre reprezentanii acestei coli, enumerm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei coli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar i identificarea unor modaliti de cretere a eficienei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului.

20

5. coala contextual Dei multi autori consider contemporan coala sistemic, un grup de manageri, consulatani i cercettori ai secolului XXI, au fondat coala contextual care are la baz premisa c nu exist reeta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea formulrii unor principii, metode i tehnici de conducere universal valabile. coala contextual recomand fiecru manager s identifice contextul n care evolueaz firma pe care o conduc i s aleag acele metode i instrumente sau s respecte acele principii i reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaia respectiv. Cu alte cuvinte, s alegi soluia potrivit la momentul potrivit, fr a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomand tiina managementului. Chiar dac de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de tiina managementului n defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa n orice situaie nu garanteaz succesul. ntr-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient de exemplu n condiiile n care angajaii unei firme nu-i asum responsabiliti, nu au iniiativ, sunt delstori i sunt antrenai doar de stimulente materiale. n concluzie, acelai stil de management practicat n contexte diferite, poate avea consecine diametral opuse.

Termeni cheie (Key terms) Comercial Financiar-contabil Management superior Management mediu Management inferior Principiile managementului Relaii de management Sistemul de management Comunicare Motivare Atributele managerilor Teorii motivaionale Teoria X

Management Proces de management Obiective Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control evaluare Funciile managementului Funciunile organizaiei Cercetare dezvoltare (C&D) Producie Personal

Teoria Y Teoria Z colile de management Strategie Plan Program Control direct Control indirect Autocontrol Control de conformitate Control de pilotaj Control adaptiv Abordare contextual

21

ntrebri de control. Teme pentru dezbateri 1. Ce este tiina managementului ? 2. Interdependena dintre tiina managementului i managementul tiinific. 3. Care sunt principalele coli de management ? 4. Precizai principalele caracteristici ale colii clasice. 5. Prin ce se caracterizeaz coala sociologic ? 6. Care sunt reprezentanii colii cantitative i ce contribuii majore are coala cantitativ n dezvoltarea managementului ? 7. Definii procesul de management i enumerai principalele trsturi ale acestuia. 8. Care sunt funciile managementului ? 9. Enumerai funciunile firmei. 10. Caracterizai funcia de previziune. 11. Care este coninutul funciei de organizare ? 12. n ce const exercitarea funciei de coordonare ? 13. Caracterizai funcia de antrenare. 14. Care sunt fazele specifice exercitrii funciei de control evaluare ? 15. Enumerai i descriei principiile fundamentale ale managementului firmei. 16. Dezvoltai un punct de vedere personal cu privire la coala contextual de management. 17. Care sunt cele trei niveluri ale managementului ? 18. Explicai de ce este important studiul managementului ca tiin. 19. Definii relaiile de management i descriei tipurile de relaii cunoscute. 20. Interdependenele i dinamica funciilor managementului.

22

COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Coninut: 1. Sistemul organizatoric 2. Sistemul informaional 3. Sistemul decizional 4. Sistemul metodologic Dup parcurgerea acestui capitol vei putea s: definii sistemul de management i principalele sale componente nelegei interdependena dintre componentele sistemului de management definii structura organizatoric i principalele componente ale acesteia identificai parametrii care individualizeaz structurile organizatorice facei distincie ntre organizarea formal i organizarea informal, ntre organizarea structural i organizarea procesual nelegei rolul structurii formale n cadrul organizaiei identificai componentele structurii informale difereniai tipurile de structuri existente n practica managerial identificai i s definii sistemul informaional i componentele sale nelegei principalele disfuncionaliti ale sistemului ifnromaional definii decizia managerial i s identificai factorii primari ai deciziei manageriale ncadrai tipologic deciziile manageriale nelegei care sunt parametrii calitativi/cerinele de raionalitate ale deciziei manageriale definii conceptul de sistem, metod i tehnic cunoatei tipologia metodelor i tehnicilor cu aplicabilitate n management

23

COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1. Sistemul organizatoric; 2.2. Sistemul informaional; 2.3. Sistemul decizional; 2.4. Sistemul metodologic. Exercitarea funciilor de management la nivelul firmei se realizeaz prin sistemul de management, definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional, motivaional, etc. din cadrul societii comeciale sau regiei autonome, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari1. Componentele sistemului de management al firmei sunt: a. Subsistemul organizatoric ansamblul elementelor de natur organizatoric menite s asigure structura de rezisten a firmei, cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc, n vederea realizrii obiectivelor. n cadrul subsistemului organizatoric sunt reunite dou forme de organizare, respectiv organizarea formal i organizarea informal. b. Subsistemul informaional totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul unei firme, care au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru ndeplinirea misiunii i obinerea avantajului competitiv. c. Subsistemul decizional format din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei de manageri. d. Subsistemul metodologic alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n cadrul firmei. Dinamismul accentuat specific managementului modern, contextual, se manifest pregnant la nivelul sistemului de management al firmei, fiind caracterizat printr-un ritm accelerat de perfecionare ca urmare a profundelor mutaii care se produc la nivel naional i mondial. Globalizarea, integrarea economic european, internaionalizarea pieelor, sunt argumente care impun schimbri majore deopotriv n structura firmelor i a managementului acestora. Se vorbete tot mai mult despre regndirea afacerilor n viziune transnaional, fapt ce impune remodelarea managerial, reengineering-ul managerial i un performant management al schimbrii.

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 57

24

2.1.Sistemul organizatoric Exercitarea funciei de organizare de ctre managementul de nivel superior, se concretizeaz n structurarea sistemului organizatoric al firmei, care repezint structura de rezisten a acestui organism economico-social. Sistemul organizatoric al frimei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate1. n cadrul sistemului organizatoric sunt delimitate dou forme de organizare: 1. Organizarea formal definit ca ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de top manageri prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi, precum i alte documente organizatorice. Din punct de vedere structural, rezultatul organizrii formale l constituie structura organizatoric ale crei principale componente sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice, iar din punct de vedere procesual are drept coninut funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. 2. Organizarea informal definit ca totalitatea elementelor cu caracter organizatoric i a relaiilor umane care se manifest spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupul informal, normele de conduit ale grupului, relaiile informale, rolul informal i liderul informal al grupului. 2.1.1. Conceptul de structur organizatoric Analiza definiiilor structurii organizatorice oferite de literatura de specialitate, relev diferene sensibile la nivel conceptual, dup cum urmeaz: Chandler A. (op.cit.) Planul organizrii prin care firma este condus, care include n primul rnd liniile de autoritate i comunicaiile ntre compartimente i cadrele de conducere, iar n al doilea rnd, datele i informaiile care circul prin aceste linii. Glinir O. (op.cit.) Un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, modul de exercitare a autoritii, reeaua de comunicaii, sistemele de soluionare a conflictelor i de integrare social.
1

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 58-59

25

Schein E. (op.cit.)

Coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni, pentru atingerea unui el sau scop explicit comun, prin mprirea muncii i a funciilor i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii.

Zorlenan T. (op.cit.)

Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite.

Structura organizatoric a firmei, are dou componente principale: a. Structura de producie i concepie definit ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice, managerilor i angajailor din cadrul firmei n care se desfoar nemijlocit activiti productive. Acest tip de structur este specific organizaiilor care desfoar activiti de producie, fiind format din: ateliere (de producie, montaj, service, proiectare i alte activiti productive), secii (de producie, montaj, service i alte activiti productive) i compartimente de cercetareproiectare. b. Structura funcional constituit din ansamblul subdiviziunilor organizatorice (compartimente, servicii, birouri), managerilor i angajailor care desfoar activiti cu caracter funcional. Abordarea sistemic a structurii organizatorice impune identificarea i definirea componentelor sale primare, respectiv: postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimentul i relaiile organizatorice. Cea mai simpl subdiviziune organizatoric este reprezentat de post care poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare unui angajat al firmei. Componentele postului sunt: obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea acestuia. Pentru realizarea obiectivelor individuale, titularului de post i sunt atribuite anumite sarcini. Competena este o alt component a postului, care la rndul ei poate fi: a. Competen formal sau autoritate formal care exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i sarcinilor atribuite. Autoritatea formal acordat titularului de post este oficializat la nivelul firmei prin reglementri, norme, documente interne sau decizii ale conducerii. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi: Ierarhic, acionnd asupra persoanelor; 26

Funcional, exercitat asupra unor activiti.

b. Competena sau autoritatea profesional - exprimat prin nivelul de pregtire i experien de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale, att din partea efilor ct i a celorlali membri ai organizaiei. Responsabilitatea - este obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele postului respectiv. Funcia, o alt component primar a structurii organizatorice, reprezint totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici principale. De exemplu, funciei de inginer ef de secie, pot s-i corespund ntr-o organizaie cu profil productiv, trei, patru sau chiar mai multe posturi de efi de secie. n raport cu funcia, postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care o definesc avnd n vedere condiiile specifice fiecrui loc de munc i caracteristicile titularului implicat. Definite dup natura sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, att posturile ct i funciile pot fi grupate astfel: Posturi, repsectiv funcii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicat a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii; Posturi, respectiv funcii de execuie n a cror componen se regsesc sarcini, competene i responsabiliti a cror ndeplinire presupune operaionalizarea deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i care sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentele pot fi grupate dup modul n care contribuie la realizarea obiectivelor derivate n compartimente operaionale i compartimente funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei, n cadrul lor se obin produse sau componente ale acestora, care formeaz obiectul de activitate al firmei. n aceast categorie se includ secii i ateliere de producie, service, reparaii i ntreinerea utilajelor, control tehnic de calitate, aprovizionare, desfacere. Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale, prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile manageriale, asigurnd n egal msur asisten de specialitate tuturor compartimentelor firmei. n aceast categorie se includ serviciile, birourile care elaboreaz strategii pe domenii sau strategii globale. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Factorul care influeneaz major ponderea ierarhic este nivelul ierarhic, n sensul c dac numrul nivelurilor ierarhice, scade ponderea ierarhic i invers. O bun structurare organizatoric 27

presupune dimensionarea optim a ponderii ierarhice, deoarece efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsesc n exercitarea dificil a funciilor de coordonare i control, n timp ce subdimensionarea se reflect n creterea nejustificat a posturilor de conduecre i implicit n creterea costului structurii organizatorice. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan fa de managementul de nivel superior al organizaiei (Adunarea General a Acionarilor/Asociailor). Relaiile organizatorice reprezint raporturile, legturile care se stabilesc ntre subdiviziunile organizatorice i care sunt instituite prin reglementri oficiale. n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, se disting urmtoarele tipuri de relaii organizatorice: 1. Relaii de autoritate: ierarhice, funcionale i de stat major; 2. Relaii de cooperare; 3. Relaii de control. 1. Relaiile de autoritate a cror exercitare este obligatorie, sunt instituite prin reglementri oficiale, condiionnd n mod decisiv buna desfurare a activitilor. Specialitii n domeniul managementului includ n aceast categorie, trei tipuri de relaii: a. Relaii ierarhice prin care se asigur unitatea de decizie i aciune a structurii organizatorice i se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetia i titularii posturilor de execuie, potrivit ponderilor ierarhice. b. Relaii funcionale care se stabilesc ntre dou compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional. c. Relaiile de stat-major se stabilesc prin delegarea de ctre managementul de nivel superior al firmei, realizrii de sarcini unor persoane sau echipe n vederea soluionrii unei probleme care pericliteaz ndeplinirea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente. Specific acestui tip de relaii este faptul c nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unor competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului de nivel superior, care, din anumite raiuni nu intervine nemijlocit. 3. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi aflate pe acelai nivel ierarhic, care aparin unor compartimente diferite. De multe ori, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii unor lucrri, a unor proiecte n comun i ulterior ele sunt confirmate formal prin documente organizatorice.

28

4. Relaiile de control se deruleaz ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Principala particularitate a acestui tip de relaii rezid n faptul c autoritatea sau competena de a controla nu presupune i competena de a conduce, deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de managerii compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici. Unii specialiti identific la nivelul firmei i relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentani autorizai ai organizaei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din firm sau persdoane fizice i juridice din afara acesteia.

Termeni cheie (Key terms)

Sistem de management Sistem organizatoric Organizare formal Organizare informal Structur organizatoric Structur concepie Structur funcional Compartiment operaional Compartiment funcional de producie

Post Funcie Pondere ierarhic Nivel ierarhic Compartiment i Relaii organizatorice

Sarcini Competene Responsabiliti Autoritate formal Autoritate profesional Funcii de conducere Funcii de execuie Regulament de organizare i funcionare (R.O.F.) Fi de post (fia postului)

Obiective Relaii de reprezentare

Organigrama

29

ntrebri de control. Teme pentru dezbateri. 1. Definii sistemul organizatoric. 2. Ce este structura organizatoric i care sunt cele dou pri principale ale acesteia ? 3. Interdependena dintre structura formal i structura informal. 4. Care este rolul structurii organizatorice n procesul de management ? 5. Care sunt principiile proiectrii raionale a structurii organiyatorice ? 6. Care sunt documentele de formalizare a structurii organizatorice ? 7. Definii nivelul ierarhic i ponderea ierarhic. 8. Ce relaii exist ntre post i funcie ?

30

2.2. Sistemul informaional Component major a sistemului de management al firmei, adesea comparat cu sistemul circulator al corpului uman, sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea sistemului categorial de obiective al firmei. Este important de menionat c sistemul informaional nu este sinonim cu sistemul informatic, ci reprezint dou concepte diferite, raportul dintre acestea fiind practic de ntreg-parte. Aadar, sistemul informatic se concretizeaz n culegerea, transmiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a datelor i informaiilor, n timp ce sistemul informaional are o arie mai cuprinztoare aa cum reiese din definiia anterioar. 2.2.1. Componentele sistemului informaional Principalele componente ale sistemului informaional sunt urmtoarele: 1. Data descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care se manifest n interiorul sau exteriorul firmei i care influeneaz sau i pot influena activitatea, inclusiv managementul acesteia. 2. Informaia ansamblul de date care confer un spor de cunoatere privind organizaia i mediul acesteia, care furnizeaz elemente noi necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informaia reprezint practic, elementul central al organizrii informaionale, literatura de specialitate n domeniul managementului firmei fcnd frecvente referiri la informaia economic n dou accepiuni: n sens larg, se consider c orice informaie vehiculat n cadrul firmei este informaie economic deoarece contribuie direct sau indirect la ndeplinirea obiectivelor, iar n sens restrns, informaiile economice se rezum strict la informaiile utilizate nemijlocit n procesele economice ale firmei (contabile, financiare, comerciale). Informaiile au o tripl dimensiune: individual (n sensul c acestea condiioneaz potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor), organizaional (n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei) i o dimensiune social care decurge din rolul informaiilor n exercitarea drepturilor i obligaiilor salariailor din cadrul firmei. Deoarece informaiile reprezint materia prim de baz a sistemului informaional i implicit a sistemului de management al firmei, pentru a fi utile i pentru a asigura o percepie realist a proceselor la care se refer, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de raionalitate: 31

Realism presupune utilizarea unor informaii reale, care s reflecte fidel procesele i fenomenele din interiorul i exteriorul firmei; S fie multilaterale n sensul de a percepe din multiple unghiuri procesele n care firma este implicat, astfel nct s fie evideniate elementele semnificative de natur economic, tehnic, tehnologic, uman, tiinific, etc.;

Precizie i siguran; Prospective; S fie furnizate n timp util; Caracter sintetic, claritate i conciziune.

Studiile efectuate asupra sistemului informaional, au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente care influeneaz negativ funcionarea acestuia i implicit a sistemului de management al firmei. Deficienele majore sunt: distorsiunea, filtrajul, redundana i suprancrcarea circuitului informaional. Distorsiunea const n modificarea neintenionat a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii acesteia de la emitor la receptor. Distorsiunea este o form a dezinformrii, care poate fi favorizat de modul iraional de proiectare i funcionare a sistemului informaional, a structurii organizatorice i a stilului de management practicat. Filtrajul const n modificarea parial sau total a coninutului unei informaii, sau a unui mesaj, n mod intenionat. n aceste condiii, filtrajul se apropie de forma pur a dezinformrii, principala cauz fiind natura resurselor, mai exact non-calitatea unora dintre angajai manifestat prin: obinuina de a-i asuma rezultate i merite care nu le aparin, dorina de a se proteja mpotriva unor sanciuni ca urmare a nendeplinirii unor obiective, intenia de a diminua sau anula prestigiul, popularitatea unor colegi, deviaii comportamentale care-i determin pe unii angajai s fac ru altora fr un motiv real, etc. Redundana const n nregistrarea, prelucrarea i transmiterea n mod repetat a unor informaii. Cauza major a acestei disfuncionaliti informaionale o reprezint absena coordonrii sau coordonarea defectuoas pe anumite paliere ale sistemului managerial. Alte cauze ale redundanei, pot fi generate de modul de funcionare a structurii organizatorice i modul de proiectare a sistemului informaional. Suprancrcarea circuitelor informaionale reprezint culegerea, prelucrarea i transmiterea unor informaii inutile care depesc din punct de vedere cantitativ capacitatea de transport, ceea ce conduce n mod cert la blocarea i/sau ntrzierea receptrii acestora. Principala cauz a suprancrcrii canalelor de comunicare este redundana, la care se adaug nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional, proiectarea iraional a acestuia,

32

insuficienta pregtire a unor manageri i executani, tendina unor persoane de a-i populariza excesiv aciunile, etc. Manifestarea uneia sau mai multor deficiene n funcionarea sistemului informaional genereaz efecte negative n luarea deciziilor care devin inoportune, n lipsa de reacie a firmei la o serie de evenimente interne sau externe, costuri exagerate ale sistemului informaional n raport cu calitatea deciziilor, climat de munc tensionat, lipsit de profesionalism, etc. 3. Circuitul informaional reprezint traiectoria parcurs de date i informaii de la emitor la receptor. 4. Fluxul informaional reprezint cantitatea de date i informaii vehiculat ntre emitor i receptor prin circuitul informaional, pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali. 5. Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se identific i se utilizeaz modalitile concrete de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului informaional, care poate fi: manual (maina de dactilografiat, creion, pix, maina de calcul), mecanic (echipamente mecanografice) i automatizate (calculatoare electronice).

33

Termeni cheie (Key terms) Sistem informaional Sistem informatic Dat Informaie Circuit informainal Flux informaional Procedur informaional Mijloc de tratare a informaiilor

Distorsiune Filtraj Redundan Suprancrcarea circuitelor informaionale

ntrebri de control. Teme pentru dezbateri. 1. Definii sistemul informaional i sistemul informatic. 2. Enumerai componentele sistemului informaional. 3. Cum definii i caracterizai data ? 4. Prin ce se difereniaz informaia de dat ? 5. Ce sunt circuitele informaionale ? Dar fluxurile informaionale ? 6. Ce funcii ndeplinete sistemul informaional n cadrul managementului firmei ? 7. Comentai principiile de raionalizare a sistemului informaional. 8. Enumerai i caracterizai principalele deficiene ale sistemului informaional. 9. Interdependena dintre sistemul informaional i celelalte subsisteme ale sistemului de management.

34

2.3. Sistemul decizional 2.3.1. Conceptul de decizie managerial, factorii primari i cerinele de raionalitate a deciziei manageriale Component esenial a sistemului de management al firmei, sistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei, fiind deseori comparat cu sistemul nervos central al corpului uman. Punct central al activitii de management, decizia managerial reprezint cursul de aciune ales pentru atingerea unuia sau mai multor obiective ale firmei, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Din analiza definiiei de mai sus, rezult c decizia managerial implic n mod obligatoriu mai multe elemente, respectiv: Un obiectiv sau un ansamblu de obiective; Identificarea mai multor variante posibile de ndeplinire a obiectivelor; Alegerea sau selecia, ca proces contient de opiune pentru una din variantele decizionale conturate; Decidentul reprezentat de persoana sau grupul de persoane care au competen n alegerea variantei decizionale optime; Influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: Decidentul persoana competent care ia decizia mangerial; Mediul ambiant decizional ansamblul elementelor endogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n relaii de interdependen care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz, respectiv: Certitudine caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile acestora sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie. Incertitudine cnd probabilitatea realizrii obiectivului stabilit este mare, dar numrul variabilelor implicate este foarte mare, cu puine excepii controlabile, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei acestora.

35

Risc n condiiile n care obiectivul este posibil de realizat, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre variabile sunt controlabile, iar evoluia unora dintre variabilele care pot fi controlate este dificil de anticipat.

Decizia managerial ttrebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, respectiv: 1. S fie fundamentat tiinific, adic s aib la baz un instrumentar metodologic managerial tiinific, adecvat situaiei existente n cadrul firmei, situaiei la care face referire. 2. S fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul n ale crei sarcini este nscris n mod expres i pe aceast baz acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii deciziei respective. 3. S fie integrat n ansamblul deciziilor adoptate, innd cont de strategia i politicile firmei. Integrarea deciziilor manageriale trebuie s se realizeze att pe verticala ct i pe orizontala sistemului managerial, fapt care garanteaz respectarea principiului unitii de decizie i aciune. 4. S fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de fundamentare, elaborare,adoptare i operaionalizare. n contextul actual, se impune cu deosebire respectarea acestei cerine de raionalitate, deoarece un mediu instabil, n continu i accelerat schimbare accentueaz complexitatea situaiilor decizionale din cadrul unei firme, fiind n acest caz de preferat o decizie bun luat la momentul oportun, unei decizii foarte bune luat cu ntrziere. 5. S fie complet, clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze fr posibilitatea de interpretare coninutul acesteia, respectiv: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, locul aplicrii i perioada sau termenul de aplicare. 6. S fie eficient, n sensul de a urmri obinerea unui efect sporit la un anumit efort necesar. Principiul eficienei este un principiu fundamental al managementului, drept urmare, decizia, reprezentnd esena procesului managerial, este firesc s fie apreciat prin prisma efectelor care se obin n urma aplicrii ei.

36

2.3.2. Tipologia deciziilor manageriale Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistemul decizional al firmei prezint o mare diversitate. Pentru a facilita cunoaterea acestora i raionalizarea lor cu ajutorul unui instrumentar metodologic managerial adecvat, este util clasificarea deciziilor funcie de urmtoarele criterii: Tabelul 2.3.2.1. Tipologia deciziilor Nr. crt. - Se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - Contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate; Strategice - Vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale fundamentale sau Criterii de clasificare Tipuri de decizii Caracteristici principale

componente; - Adesea se adopt n grup, la nivelul managementului superior; - Se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - Se refer de regul la perioade 1. Orizont i implicaii cuprinse ntre 2-0,5 ani; - Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2; Tactice - Vizeaz fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; Se adopt la nivelul

managementului superior, n grup sau individual; - Se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. 37

Curente

- Se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; - Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice, i, mai rar, derivate de gradul 2; - Predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. - Se adopt de ealonul superior al managementului; - O parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. - Se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efi de servicii, secii i ateliere; - Majoritatea sunt decizii curente i tactice. - Se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efi de birouri i echipe; - Sunt numai decizii curente. Au caracter excepional, viitor

Decizii la nivel superior

Decizii la nivel mediu Ealonul managerial la nivelul cruia se adopt

2.

Decizii la nivel inferior

nerepetndu-se Unice previzibil; Eficacitatea

ntr-un

lor

depinde

fundamental de potenialul decizional al decidentului. - Care se elaboreaz de mai multe ori 3. Frecvena adoptrii (peridicitatea elaborrii) n cadrul firmei. Acestea pot fi la rndul lor: - Periodice, care se elaboreaz la Repetitive intervale de tip determinate, viznd n principal activitatea de producie; - Aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, 38

necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili. - Elaborate i fundamentate de o Decizii unipersonale singur persoan; - Se refer la problemele curente ale firmei, numrul lor reducndu-se n condiiile 4. Numrul de persoane care fundamenteaz decizia Decizii de grup creterii complexitii activitii firmei. - La elaborarea lor, particip mai multe persoane (decideni de grup); - Majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - Numrul acestor decizii este foarte mare n cadrul organizaiilor corporaii foarte

importante

(companii,

multinaionale, mari). 5. Numrul de criterii care stau la baza fundamentrii deciziilor Decizii multicriteriale Decizii unicriteriale

organizaii

Se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu. Se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii. - Se adopt din iniiativa decidentului fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - Sunt curente, periodice i anticipate. - Aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic

Integrale

6.

Amploarea sferei decizionale a decidentului Avizate

superior; - Sunt frecvent decizii strategice; - Se adopt cu precdere n firmele mici i n societile comerciale n care se practic un stil de sau

management

autoritar

exploatator-autoritar.

39

n prezent, n cadrul firmelor, o pondere nsemnat o dein deciziile multicriteriale, de grup, n condiii de risc i aleatorii.

Termeni cheie (Key terms) Sistem decizional Decizie managerial Decident Mediu ambiant decizional Decizii strategice Decizii curente Decizii unipersonale Decizii de grup Decizii unicriteriale Decizii tactice Decizii unice Decizii repetitive Decizii multicriteriale Decizii integrale Decizii avizate

ntrebri de control. Teme pentru dezbateri. 1. Definii sistemul decizional i caracterizai decizia managerial. 2. Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale ? 3. Enumerai i caraterizai cerinele de raionalitate a deciziei manageriale. 4. Interdependena dintre sistemul decizional i sistemul informaional al firmei.

40

2.4. Sistemul metodologic managerial

Sistemul metodologic managerial este format din ansamblul metodelor, tehnicilor, procedurilor i instrumentelor utilizate n managementul unei firme. n strns interdependen cu celelalte componente ale sistemului de management, sistemul metodologic contribuie la creterea raionalitii i implicit eficienei fiecrui proces de management, la acest nivel fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Acest sistem asigur suportul logistic pentru exercitarea proceselor i relaiilor de management n cadrul unei firme, avnd rolul de a dezvolta potenialul personalului de conducere i de execuie i de a imprima un caracter tiinific activitii manageriale. 2.4.1. Conceptul de sistem, metod i tehnic. Particularizri la nivelul managementului firmei Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), consider sistemul ca fiind ansamblul de elemente (principii, reguli, fore, etc.) dependente ntre ele i formnd un ntreg organizat, care pune ordine ntr-un domeniu de gndire teoretic, reglementeaz clasificarea materialului ntr-un domeniu de tiine ale naturii sau face ca o activitate practic s funcioneze potrivit scopului urmrit sau, ca metod de lucru, mod de organizare a unui proces, a unei operaii, fel de a lucra, norm, obicei.1 O definiie foarte general a noiunii de sistem redat n mod elocvent n Debster Dictionary, afirm c sistemul reprezint un grup de itemuri, care n mod continuu, interacioneaz sau se afl n interdependen, formnd un ntreg unitar. Analiznd aceast definiie, se evideniaz urmtoarele elemente eseniale ale unui sistem: Existena unui grup de itemuri, grup care poate fi reprezentat de elementele unei mulimi, de membrii unei colectiviti, de aciunile prin care se desfoar un proces, etc.; Continuitate n sensul c incumb o aciune cu caracter permanent; Intercondiionare/interdependen elementele componente ale grupului coexist (fizic sau logic), influenndu-se reciproc. Metoda reprezint un mod (sistematic) de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii obiective sau ca procedeu sau ansamblu de procedee folosite n realizarea unui scop, metodologie, manier de a proceda. Metoda este un mod de cercetare i cunoatere a realitii, n scopul iniierii i organizrii unor aciuni viitoare. Metoda tiinific nu este o construcie subiectivist, arbitrar, ci se bazeaz pe
1

Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), Academia Romn, Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998

41

studierea adevrului obiectiv, pe dinamica proceselor ce fac obiectul cunoaterii i pe evoluia gndirii umane. Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional, ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii unuia sau mai multor manageri.1 Lund n considerare faptul c managementul este o disciplin economic de sintez, cu un profund caracter multidisciplinar, trebuie realizat distincia ntre metodele specifice de management (pe care le-am definit anterior i care reprezint forme pure ale experienei i practicii manageriale) i metodele utilizate n management, reprezentate de acele metode preluate din alte domenii, cum ar fi matematic, previziune, psihologie, sociologie, statistic, etc. i adaptate la nivelul organizaiei economice. Tehnicile, sunt fie instrumente auxiliare ale metodei, fie componente ale acesteia, un grup de asemenea tehnici condiionnd nsi structura i modul de aplicare al unei metode. Tehnica poate fi definit ca totalitatea procedeelor ntrebuinate n practicarea unei tiine. Tehnica de management sau tehnica managerial are o sfer de cuprindere i complexitate mult mai redus fa de metodele generale i specifice de management, viznd, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unui/unor manageri.

O.Nicolescu, I.Verboncu Management, Editura Economic, 1997

42

2.4.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management Avnd n vedere multitudinea de sisteme, metode i tehnici de management pe care le-au dezvoltat deopotriv tiina managementului i managementul tiinific, selectm n continuare pe cele mai frecvent utilizate, preciznd funciile managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere.

Tabelul nr. 2.4.2.1. Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici manageriale Nr.crt. Denumirea metodei Funciile managementului n a cror exercitare se folosesc cu precdere 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Algoritmul Deutch Martin Analiza morfologic Analiza postului Analiza valorii Arborele decizional Arborele de pertinen Autofotografierea zilei de munc Brainstorming Brainwriting (635) Carnetul colectiv Check-list (Lista de control) Chestionarul Coeficientul de corelaie Coeficientul de regresie Cronometrarea Previziune Previziune i Organizare Organizare i Antrenare Organizare Previziune Previziune Organizare i Antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i Organizare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i Organizare Previziune i Organizare Organizare, Antrenare i ControlEvaluare 16 17 18 19 20 21 22 Cutia cu idei Delegarea Delbeq Delphi Diagnosticarea Electre Extrapolarea Previziune, Organizare i Antrenare Ansamblul procesului de management Previziune, Organizare i Antrenare Previziune Ansamblul procesului de management Previziune Previziune, Organizare i Control-

43

Evaluare 23 Filmarea zilei de munc Fotografierea zilei de munc Graficul rspunderii liniare mbinarea paralel mbinarea succesiv mbinarea mixt Interviul Jocurile manageriale Managementul prin bugete Managementul prin costuri Managementul prin excepii Managementul prin obiective Managementul pe produs Matricea descoperirilor Metoda indicelui Metoda punctelor Metoda Markowitz Metoda valorii actualizate Metoda scenariilor Metoda Monte Carlo Observri instantanee Operograma Orlograma Organigrama ORTID PERT Ponderea ierarhic Programarea liniar Programarea dinamic Organizare, Antrenare i ControlEvaluare 24 Organizare, Antrenare i ControlEvaluare 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Coordonare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune i Organizare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune, Organizare i Antrenare Organizare, Coordonare i ControlEvaluare 49 Organizare, Coordonare i ControlEvaluare 50 51 Organizare Organizare 44

52 53 54 55 56 57 58 59 60

Sesiunea Philipps 66 Sinectica SCOP Simularea decizional Synapse edina Tabloul de bord Tehnica Gordon Test de analiz a personalitii

Previziune i Antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Antrenare i Control - .Evaluare

SURSA: O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 339-343

45