UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADA CURSO: ADMINISTRAO

CHARLES WILLIAM BORGES FERNANDES 0922219 FELIPE DE SOUZA FERNANDES 0922218 GUSTAVO MILHOMEM VIEIRA 0922250 LEANDRO MASAKAZU MURATA 022229 ROBERTO GUSTAVO ARAGO GONALVES 0922230

BALANCED SCORECARD

So Lus 2012
1

CHARLES WILLIAM BORGES FERNANDES 0922219 FELIPE DE SOUZA FERNANDES 0922218 GUSTAVO MILHOMEM VIEIRA 0922250 LEANDRO MASAKAZU MURATA 022229 ROBERTO GUSTAVO ARAGO GONALVES 0922230

BALANCED SCORECARD
Trabalho correspondente a cadeira de Finanas e oramento empresarial entregue ao professor Sylvio Edgard.

So Lus 2012
2

O saber se aprende com os mestres e os livros. A sabedoria se aprende com a vida e com os humildes. Cora Coralina

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................1

BALANCED SCORECARD ..............................................................................2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Um instrumento de gesto estratgica ................................................................2 A aplicao do balanced scorecard .....................................................................2 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao ..............................................3 O balanced scorecard como sistema de controle gerencial .................................4 As perspectivas do balanced scorecard ...............................................................4

2.5.1 A perspectiva financeira ......................................................................................4 2.5.2 A perspectiva dos clientes ..................................................................................5 2.5.3 A perspectiva dos processos internos da empresa ..............................................5

CONCLUSO ....................................................................................................6

1 INTRODUO

Neste trabalho sero abordados os assuntos adjacentes ao Balanced Scorecard, na qual pode ser utilizado como um sistema de controle estratgico que permite as organizaes utilizar o desdobramento da estratgia para elaborar o seu planejamento ttico e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao uma viso atual e futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.

BALANCED SCORECARD

2.1 Um instrumento de gesto estratgica

Na gesto estratgica competitiva, o balanced scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratgico que permite as organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar o seu planejamento ttico e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao uma viso atual e futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados.

2.2 A aplicao do balanced scorecard

O Balanced Scorecard uma nova ferramenta de medio de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, baseado em dados financeiros e no financeiros, que proporciona uma gesto estratgica nos diversos setores de uma organizao, que busque a realizao de metas estratgicas de longo prazo. organizado em torno de quatro perspectivas distintas - financeira, do cliente, processos internos e de inovao e aprendizado. Portanto, o uso do Balanced Scorecard no planejamento estratgico atua na organizao. Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a todos os nveis da organizao, contrastando com os sistemas de medio tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a empresa para o seu sucesso, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas. O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, que foi motivado pela crena de que os mtodos de mensurao existentes, em geral, apoiados em indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Neste estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de mensurao de desempenho, dentre os quais o da Analog Devices, que descrevia uma abordagem para a mensurao do ndice de progresso em atividades de
6

melhoria contnua. O estudo mostrava tambm como a Analog estava utilizando um recm-criado scorecard corporativo que continha, alm de vrias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos. Aps diversas discusses, vrias ideias foram sendo apresentadas, como a incluso de outras medidas, at que se chegou posio de que se fizesse uma ampliao do sistema, que se transformou, no que foi ento chamado :" Balanced Scorecard " . O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medio e gesto estratgica. um instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia, sem esquecer as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. Deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado - e as medidas que determinado desempenho do futuro. Leva um conjunto de objetivos das unidades de negcios alm das medidas financeiras sumarizadas.

2.3 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao.

Permite aos executivos avaliar at que ponto suas empresas, unidades de negcios ou filiais geram valores para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro. O Balanced Scorecard capta as atividades crticas na gerao de valor criadas por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa, preservando o desempenho de curto prazo, atravs da perspectiva financeira, revelando vetores para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.

2.4 O balanced scorecard como sistema de controle gerencial

As medidas financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para os funcionrios, em todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as consequncias financeiras de suas decises e aes. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. Com o desenvolvimento da adoo do Balanced Scorecard, as empresa constatam que ele pode ser utilizado para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; Comunicar a estratgia a toda empresa; Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia; Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentais anuais Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para controlar a estratgia a longo prazo, na era da informao.

2.5 As perspectivas do balanced scorecard

2.5.1 A perspectiva financeira

A elaborao do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa, servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relao causa e efeito. O Balanced Scorecard deve contar a histria de estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e do desempenho econmico desejado. Na grande maioria das organizaes, temas financeiros como aumento das receitas, melhoria dos custos e da produtividade, incremento na utilizao dos ativos e reduo dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do Balanced

Scorecard, entretanto, muitas outras, adotam objetivos financeiros idnticos para todas as divises e unidades de negcio.

2.5.2 A perspectiva dos clientes

As empresas identificam os segmento de mercado onde querem competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao, lucratividade, com segmentos especficos de clientes e mercados e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas, enfatizando desempenho dos produtos e inovao tecnolgica, porm as empresa que no perceberam as necessidades dos clientes perderam o mercado para concorrentes, por isso as empresa hoje esto voltando suas misses para o cliente, como por exemplo ser " o principal fornecedor para nossos clientes". Portanto a perspectiva dos clientes scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organizao.

2.5.3 A perspectiva dos processos internos da empresa

Os executivos identificam os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva, aps estabelecer as medidas financeiras e do cliente. Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia de valor genrica serve de modelo para que as empresas possam adaptarem e construir as perspectivas de processo interno. Esse modelo inclui trs processos principais: INOVAO; OPERAES; SERVIO PS-VENDA

CONCLUSO

O Balanced Scorecard se apresenta como uma medida bastante atual para a gesto estratgica por permitir integrao com as atuais pratica de qualidade e mensurao de custos adotados pelas empresas de classe mundial que objetivam manter-se no mercado. Podemos concluir que o Balanced Scorecard, como uma nova ferramenta de gesto estratgica, produz um claro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar diretamente no apenas na sua rea de responsabilidade, mas tambm toda a estratgia da empresa, auxiliando na relao das aes de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observncia misso estabelecida.

10