Sunteți pe pagina 1din 17

Svensson, P.

(2003), Setting the Marketing Scene: Reality Production in Everyday


Marketing.Work, Institute of Economic Research, Lund.
Swart, Juani, Kinnie, Nicholas (2003), "Sharing knowledge in
firms", Human Resource Management Journal, 13 (2).
Thite, Mohan (2004), "Strategic positioning ofHRM inknowledge-based organizations",
The Learning Organization, 11 (1).
Townlwy, Barbara (1993), "Foucault, power/knowledge, and its relevance for human
resource management", The Academy of Review, 18 (3), iulie.
Mihaela, (1999), cultura Trei,
Mi:'laela (2005), proiectare comunicare. ro,
Willmott, Hugh (1993), "Strength is ignorance; slavery is freedom: Managing culture
in modern organizations", Journal.of?Janagement Studies, 30 (4). . . . .
Zamfir, (1974), Psihosociologia conducerii, Ed1tura

Zamfir, C., Filipescu, 1. (1982), Sociologie Institutul Politehnic

Zlate, M. (200la), "Henri Fayol", Revista de psihologie vol. I, nr. 1,
pp.162-165. .
Zlate, M. (2001b), "Max Weber", Revista de psihologie voi. I, nr. 1,
pp. 166-168. . . . .
Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie voi. 1, Pohrom,
Zlate, M. (20C7), Tratat de psihologie vol. 2, Polirom,
care
Vlad P.
1. Cadre
Ca urmare a contemporane, a a a
de a integra culturale, noi
adaptative, noi forme de organizare, noi sau de
parteneriat. Cei care dinamicii permanente a mediilor extra-
sau chiar devin competitori redutabili,
cei care nu "jocul" pur simplu dispar.
Problematica organizaJiilor care a intrat n sfera psiho-
logiei ca urmare a practicii, dar a
de a problematicilor abordate, de revizuire a vechilor
teorii, de rafinare a metodologiei practicilor.
n teoria practica se pune tot mai mult accentul pe
dintre procesele de adaptare, schimbare, dezvoltare inovajie.
Adaptarea presupune ale cadrului instituit ale
modului de organizare n sistem de valori ca acesta fie examinat
n vreun fel (Rouchy, 2000, p. 103). Schimbarea presupune "demolarea" siste-
mului instituit pentru a reorganiza cadrul n de valorile noi
ce corespund unor noi misiuni (Rouchy, 2000, pp. 103-104). n ambele cazuri,
efectele se numai ca urmare a sistematice, a dobndirii planificate
a unor noi patternuri de
un fenomen nu constituie un proces propriu-zis de
Acesta din se produce atunci cnd este
nu la implicite, ci la cele formale, planificate, orientate
cu mediul interdepartamentale (vezi Pitariu
Budean, 2007). sunt proiectate n patru cadre ce definesc schim-
barea : agentul ; sistemul client ; ; o
(Bennis, 1966).
Dezvoltarea o activitate ale rezultate sunt .
instituite prin fmalitatea fiind materializarea ntr-o "schimbare
de (Senior, 2004). Autori precum Chris Argyris, Warren Bennis, Edger
Schein Robert Tannenbaum au adus importante n domeniul
fazelor acestor procese - de la proiectare
la aji.tstare (Clark, 2004). sunt proiectate la mai
multe niveluri: intergrup, de grup individual. Pugh (1986)
propune o metodologie a pentru dezvoltare sub forma unui tabel-
-matrice (Pugh OD ;matrix) n care instrumentele sunt dispuse la
fiecare nivel/palier cum : sondaje de feedback la nivel organi-
; confruntare mtergrup negocierea rolurilor la nivel intergrup, consultanta
de proces (process wnsultation) teambuilding la nivel de grup; consiliere,
analiza rolului planificarea carierei la nivel de individ. Studiul
al se n centrul
pentru dezvoltarea (Senior, 2004; Larsen et al., 1996).
o de schimbare (n
general obiectul de studiu al din care
noi utile pentru Punctul de pornire este reprezentat de creativitatea
indivizilor a echipelor, iar rezultatul finale totdeauna un produs, un proces sau
o apare ca un tip particular de schimbare organi-
n care inreresul se pe originea proceselor
inovatoare, spre de schimbare, n care centrul de greutate este repre-
zentat de procesul (Pitariu Budean, 2007).
permite' instituirea att a structurii, ct a dinamicii
ale $ei companii abia adaptarea/ajustarea la
"evenimentele" care pun amprenta asupra sale tehno-
logice, noi politici de:management, fuziuni echilibrul factorilor
de mediu intern extern care i-au modelat parcursul (de exemplu, setul de
proceduri, dar cadrul economic legislativ general) mai ales,
de-a lungul mai multor ani. este n procesele
de adaptare, schimbare, dezvoltare inovare, asigurnd continuitatea,
concretizarea rezuHatelor acestora.
A munci, a a inova sunt forme de activitate
aflate n raporturi dei complementaritate, nu de oferind cadre pentru
elaborarea unei noi paradigme a n care accentul trece
de la teorie la practica (Brown Duguid, 1991).
2. Conceptul de care
2.1. Definire
conceptului de care a crescut n mediile de afaceri
industriale, n toate ariile de El o
ideologie (cu valori specifice), o o de strategii. ntr-o astfel de
fiecare angajat de la Teoreticieni
practicieni astfel de pot fi descrise prin
caracteristici :
1. constant de a ;
2.
3. colaborarea
4. construiesc sisteme de fixare distribuire a ;
5. dezvoltarea. viziunii de grup ;
6. dintre mediu (Watkins Marsick, 1993).
Peter Senge care (leaming organization) drept
"acea care n mod constant capacitatea de crea
propriul viitor. Pentn:t o asemenea nu e simpla supra-
pentru a sau este
Dar, pentru o care
trebuie cu cea pentru ne capacitatea de a crea"
(1990, p. 14).
O ce este cea care
pentru membrii care se continuu" (Pedler et al. ,
1991, apud Zlate, 2004, p. 67).
De-a lungul timpului s-a constatat o oarecare pendulare ntre doi "poli"
ai unei care cel individual cel
(la fel ca n cazul se
atenuarea confuziilor dintre nivelul de a feno-
menului natura sa evitnd pericolul fie n capcana
care este doar de indivizi ce sau, din
doar de de grup), fie a pentru
indivizii, care, la rndul lor, nu ar putea nu ar exista o astfel de
disponibilitate la nivel
2.2. Specificul care
Analiznd literatura de specialitate privind care Goh (1998)
a sintetizat cinci dimensiuni care le definesc :
1. misiunea/viziunea (claritate n misiunii valorilor n rndul an-

2. leadership-ul (orientat mputernicirea
3. experimentarea (o spre spre unor noi
spre recompensarea ;
4. transferul (inclusiv a din ;
5. lucrul n (rezolvarea de grup a problemelor,
principii sinergetice, diversitatea ca
!
Aceste dimensiuni !trebuie n interdependenta lor tratate ca un set
coerent de i 1
autor elemente de ale care
1) care 2)
Primul ec)bment care
n mod oficial Al doilea element face referire la capacitatea
il
angajat de a asupra faptului aceasta nu
unei care - disponibilitate nici
nu ar avea loc (Senge, 1990). necesitatea
ntr-o activitate
n aplicare n expres de niveJui de conducere al dar de
celelalte niveluri. 11
Una dintre de care au pus bazele acestui domeniu, o carte
.1 . . .
ce de este The Fifth Discipline (1990),
de Peter Senge, n sunt descrise cele cinci "discipline fundamentale" ce pot
fi considerate, n att discipline ale ct ale liderilor
deoarece persoana n aceste domenii devine n mod natural lider
al ce n : Dintre cele cinci discipline propuse, primele au
in: au n special la nivel
de grup, iar ultima este cea care le pe toate celelalte:
1. mastery) - disciplina care permite clarificarea apro-
fundarea de
control, ca de a observa m mod obtecttv realitatea, toate aflate m
slujba atingerii prffriilor obiective ;
2. modelele mentale qmental models)- acestea o integrare a imaginilor
pe care le avem lume, structuri. cu ajutorul ne iar
disciplina cu acest IQ.ume presupune toc111ai reflectarea asupra modelelor pentru
o adaptare mai ;
3. viziunea (!tzared vision) conduce la dinamizarea
;!
grupului prin valorilor, principiilor practicilor, n final
pentru proiectele comune ;
} .
4. fn echipf.!J, (team learning)- presupune dialogul ascultarea
care i fac pe unui grup prezinte
liber ideile, J de a intra n sau a stereotipiza ;
5. gndire a sistemtcJ! (systemic thinking) este pe dinamica sistemelor,
nalt aspectelor practice ale afacerilor
presupune, n surprinderea - cu alte cuvinte, cheia
sistemelor.
Senge nu_ se sa la :el.or c.inci
CI punem m ,
piedicile care pot la acestui tip de Denumirile
f!
fl
care ti/O
oferite n parte sunt extrem de sugestive pentru a
chiar depistarea lor n practica :
"Eu sunt mea" angajamentul luat de post care persoana
asume responsabilitatea de intregul sistem ;
"Inamicul este undeva acolo" de a un de a
ceva sau pe cineva care se face vinovat de noastre ;
"Iluzia de. a n - de .un inamic
exterior;
,,Fixarea pe evenimente" unor cauze vizibile ignorarea proceselor
"de profunzime", cele care contribuie cu la producerea eveni-
mentelor;
"Parabola fierte" necesitatea de a ne diminua graba rapiditatea
cu care evenimentele din jur pentru a observa procesele subtile ;
"Iluzia din - foarte multe lucruri din
de multe ori n nu ni se ocazia de a "experimenta"
deciziilor noastre ;
"Mitul echipei de management" - de multe ori echipele de management se
pentru persoanele implicate petrec prea mult timp luptndu-se
pentru "teritoriu", toate ocaziile n care ar putea ignorante
sunt responsabili de strategia
n fine, Senge remarcabila prin sintetizarea legilor
care a cincea autentice "maxime" ce expe-
autorului constituie un veritabil ghid de urmat pentru manageri,
practicieni :
1. problemele de azi provin din trecute ;
2. cu ct mai insistent, cu att sistemul mai puternic ;
3. rezultatele propuse apar ca fiind bune mai nti, apoi devin nefavorabile ;
4. cea mai cale de de obicei te duce napoi n interior ;
5. leacul poate fi mai dect boala ;
6. mai repede mai ncet ;
7. cauza efectul nu sunt chiar att de apropiate n timp ;
8. mici pot duce la rezultate mari... dar zonele cu cea mai mare
sunt de obicei cele mai evidente ;
9. ai o Dar nu
10. a un elefant n nu a avea doi mai
mici;
11. nu
sau de grup, este cu att mai cu ct
multor astfel de "legi" constituie obiectul unor sesiuni speciale de formare sau
dezvoltare
1
Opinii sunt formulate de Richard Karash (1995), care :,orga-
care drept o A lucra ntr-o care
este o :
de semnificatie ;
care n ce atingerea obiectivelor ;
prin fac o activitate care le place cu
n sunt dornici ;
prin de a lua decizii ;
spre rapide ;
nalt pe gndire ;
prin proceselor structurilor la scopuri misiune.
t . o .... "'
de idealism a descnern, pe care o regasim m
altor autori. Punctul de vedere amintit mai sus are avantajul de a
sublinia impactul de asupra . V
de a lucra ntr-o care este caracteriZata
prin patru coordopate: dinamism, colaborare, deschidere exP_erimenta;e.
ne conduc Ia ideea de a
forma sau reprezentative fimd m acest
sens pare
'
i
3.
i
3.1. Scurt al
t
Istoria" acestei ncepe cu anii '30 cnd John Dewey propunea o
conceptului de n termenii unui ciclu
continuu de activflt':lti. March, Simon Cyert sunt autori care au realizat, la
trecut, primele analize ale consi-
dernd "orga ' nu sunt omnisciente (vezi Berends et al.:
2001). Texte entale privind unor
precum Peter Senge, Cris Argyris, Donald SchOn Margaret Wheatley (vez1
' Cors, 2003). r
d pe tot mai multe
n care prihcipalele de privesc : definirea opera-
caracteristicile care
stimularea prin fodeare i_:npactul social.
al etc. este de a considera ca
o sau alta, fiecare (Easterby-Smith, 1997).
care 1 l:i / 1
3.2.
este drept dobndirea unui nou comportamental ca
urmare a unui antrenament special (Sillamy, 2000). Caracterul de noutate al
conduitelor asimilate face ca prin se asigure adaptarea
la mediului se calea spre dezvoltare alta
dect cea direct din procesele de maturizare. Psihologia
ca o de activitate care prioritar
a individului (componentele intelectului), dar este
de procesele de efortul voluntar. Cu alte cuvinte,
o ncununare o a psihologice sociale
a individului.
Eforturile .de conceptualizare a s-au concretizat n
mai multe variante de definire. n sens larg, este
procesul prin care omul se se
Argyris Schbn n anii '70, doi dintre pionierii acestui domeniu, defineau
ca un proces de detectare corectare a erorilor, Fiol
Lyles n anii '80 o priveau ca pe o a printr-o
o mai iar Dodgson n anii '90 descria
ca modul n care companiile construiesc,
practicile (apud. Balasubramanian, 1995). Se o tratare
oarecum a acestui fenomen mai ales n cazul de nceput
o ncercare de concretizare, de a cu
trecerea timpului.
Berends, Boersma Weggeman (2001) trei curente dominante fn
definirea :
1. primul originea n teoria conform
conduce, n cazul individ, la o schimbare a comportamentului ca
urmare a la un nivel superior, eforturile
sunt orientate spre adaptarea la mediu ;
2. al doilea, dintr-o pune accentul pe acumularea cu-
(explicite sau implicite); eforturile sunt ndreptate
unor ;
3. al treilea curent o a primelor : o
schimbare att la nivel comportamental, ct la cel al sistemelor de
are n vedere reglajul dinamicii la nivel de
grup, departament, ca ntreg. Managerii privesc organi-
ca pe o avnd rolul de a unei
Din interesul practicienilor pentru acest fenomen
este cel la fel de mare ca cel al teoreticienilor (Beck, 2007).
3.3. Concepte
;
Din aria a co4ceptelor cu cel mai
adesea sunt de generare a cunoaterii,
prin Antal (2003) aceste fenomene n notele lor
generale cum :

generarea - atrage asupra a aspecte: 1) a nu
doar a sau ci a crea noi
2) nu este doar de n care persoana sau
trebuje rezolve o ci presupune n
explorarea (the krtowledge creation theory Nonaka
Takeuchi,
prin nu trebuie n mod simplist, ca fiind
un simplu act de copia un proces sau o idee asociate cu perfor-
ntr-un corhext diferit. O astfel de abordare duce la
de a "copia cea rr!::i Barbara Czarniawksa (2001, apud Antal,
2003) fiecare act de imitare este un act creativ pentru
simpla adaptare unei idei sau practici de la un context la altul presupune
modificarea ei av4nd la o a am
noi, a utilizate, ce conduc n final tocmai la atingerea unui nivel
superior de de ;
faptul nu este pur simplu un proces
cumulativ. Pentru! a forma/a dezvolta anumite deprinderi aptitudini este
uneori necesar vechile deprinderi proceduri care devin o
!
n de asemenea,
cazuri cnd depriqderile pe care le avem sunt fie formate defectuos, fie inutile
sau chiar nefavorabile n schimbate ale mediului (Hedberg, 1981,
r
apud Antal, 2003p.

1
3.4. Ipostaze
mai multe de a n procesul
n de perspectiva Astfel, ea apare n mai
multe ipostaze : 1
fenomen ce poate fi raportat la alte fenomene :
comportamente, In acest caz, studiile elucideze aceste
n vederea unor modele teoretice aplicative ;
activitate intervine adesea n alte organi-
n progesele de schimbare, dezvoltare,
fiind aces!tora. n acest caz se o mai delimitare a naturii
!
care 1 878
ei, deoarece episoade de ce nu n mod necesar
schimbarea/dezvoltarea
proces - punnd accent pe derularea
a etapele implicate. Ca proces, se
cu, alt: Beck (2007) tipuri de procese
dtfente asoctate care se produc n cazul :
1. n cazul apar ca urmare a influ-
mediului ;
2. n care sunt
Majoritatea autorilor superioritatea proactive, o
intim de mecanismele . ,
Urmnd o rolul pe care organi-
l n raport cu schimbarea mai ales dezvoltarea n
aceste cazuri apare n trei ipostaze : (catalizator al schim-
mediator (mijlocire a stabilizator (fixare a efectelor schim-
mai ales n cazul al celorlalte procese orga-

3.5. Specificul
Hartley (1998) este autorul care, pornind de la a sintetizat
caracteristici generale ale :
1. trebuie fie bine Materialele bine organizate sunt mai
de de procesat de reamintit ;
2. trebuie fie clar Obiectele de studiu au structuri
inerente, logice ntre ideile lor cheie concepte care
le ;
3. aspectele "perceptive" ale sarcinii sunt importante. Cei care sunt
_n .rapor: diferite aspecte ale mediului de aceea prezentarea
(empmca, figurativa) a problemei este pentru ei
4. anterioare sunt importante. Se pune accent pe integrarea
n blocurile mai vechi de ;
5. dint:e indivizi pentru au impact asupra
de t1pul "stilului cognitiv" sau al metodelor utilizate

6. feedbac_,ku: le celor care despre
Remta.nrea poate fi prin feedback mai repede dect printr-un
simplu premiu.
Aceste caracteristici generale ale simultan att o mai
a de ct sugestii pentru eficientizarea sa. Ele au
,.
!'
un caracter generalii oferind 1m cadru pentru de
n diferite
Antal (2003) aspecte specifice ale n :
1. trec prin diverse la locul de
gndesd ;
} j
2. presupune mai rh,ult dect unor
a la toate nivelurile ;
3. a da lucrurilor evenimentelor n totalitatea lor;
4. genefttrea unui nou mod de a privi a interpreta lucrurile;
5. nu este numai intelectual la nivel individual cu att mai
la nivel ; ,
6. trebuie l pu comportamentale sau, mai bine zis, cu
ariei dei comportamental ;
7. este de ea structural
,,
0o
O a este aceea de a fi la
nivel de adultului astfel n amplele
de a lui. adultului (sau andragogia) s-a din
necesitatea de a modul particular in care Un astfel de
demers jla caracteristicile persoanelor adulte se
asupra pffhosociale diferite ale Printre premisele speciale
luate n calcul de arMragogie se validate empiric :
i!
sunt spre sine autonomi n ;
au deja oi ce trebuie
de a lucruri relevante pentru ei ;
de a este n principal ;
:
un climat isuportiv conduce la rezultate superioare n (Harris,
Desimore, 1993j [apud Noghiu, 2006).
h
n este prin o
de care sunt !fie n primele faze ale profesionale, fie n fazele de
sau irespecializare. optime pentru sunt nde-
plinite atunci cnd iNiivizii sunt tineri cu o medie
contribuie activ la lor (Sillamy, 2000, p. 167). Nu n
ultimul rnd, n calcul factorii cu care au rolul
de a accelera vom constata ei sunt n mare parte de
cei ce altor categorii de : sfera sociale,
celor dil}\jur, personal, stimularea/eva-
darea, interesele (Lieb, 1991). putem descrie setul de
care forrlrarea: motivaJie-cooperare-activism.
Il
1
3. 6. Procesele anale
O a este de caracterul ei
sistematic, planificat, asociat altor procese Huber (1991) descrie
procesele ce contribuie la realizarea cum :
1. este o a producerii
iar sunt declarative procedurale. Sursele de
pot fi asociate att mediului extern, ct celui intern, iar n acest
al doilea caz se recurge adesea la reorganizarea
existente;
2. distribuirea se la procesul prin care o distribuie
membrii poate implice
formale sau informale are ca efect bazei de
proceduri. Pe drept cuvnt putem considera ntr-o cu ct
distribuirea se produce pe o mai cu att este mai

3. interpretarea chiar sunt distribuite nu
ele sunt de aceea un proces fundamental este cel de a acorda
sens noilor Huber indivizii grupurile
seturi de deja formate care inter-
pretarea noi. celor tipuri de cele
existente cele este pentru modului n care
se produce iar aceasta este cu att mai cu
ct i sunt oferite mai. complexe ;
4. memoria similar cu definirea memoriei, acest proces
stocarea pentru a fi recuperate utilizate ntr-un moment
ulterior. Analogia nu se n acest punct : cum memoria este
n la fel memoria care

Pornind de la schema de Huber, autori au adus au
revizuit modelul procesual al Astfel, etapa
a fost ntre interpretarea memoria organi-
(DiBella, Nevis Gould, 1996). Este o realitate pe care nu o putem
contesta faptul tind mult mai mult dect
n iar utilizarea este un proces departe de a fi
aut<;!matizat. Mai mult dect att, s-a constatat nu
constituie primul pas. Ca o obligatorie
tizarea nevoii de a disponibilitatea de a (Berthoin Antal
Krebsbach-Gnath, 2001).
t''
-....-- ..._, '""'""'""\;'' '-'' l:j:'-'' .... .... '1 ................. ', ......
'

3. 7. Formele
i
n literatura de speclalitate au fost puse n patru criterii de
a (Pawlowsky, 2001):
1. nivelul la care produce (individual, de grup, intra- interor-
ganizational) ; , .. .
2. modul n care sejproduce (cognitiv, cultural, prin
3. tipurile de (sing le-loop, double-loop, deuteron-leaming) ;
4. fazele *context de grup (identificare/creare, difuziune, integrare/
modificare acY.une).
;
Teoreticienii au hcercat ofere ale formelor sau tipurilor de
Pawlowsk:y reia lui Argyris SchOn
taxonorrlie :
single-!oop (single-loop learning - SLL) sau n - are
loc atunci cnd sunt detectate corectate, iar poate
continua practiciie a o schimbare ;
(double-loop learning- DLL) sau n are
loc n fel, !cu deosebirea normele, procedurile, sarcinile practicile
sunt Acest tip este convergent cu despre
care Mason (199$) scria e procesul prin care o devine
de mediul nM-un mod ce o aria de obiective
pe cea de necesare pentru atingerea obiectivelor;
tip (deuteron learning- DL) sau se mai
mult ca un fel deoarece permite
SLL sau DLL nl mod
t

Alte fac ntre
n acest sens, Berends, Boersma Weggeman (2001),
trecnd n principalele puncte de vedere existente n literatura de specialitate,
pentru maJoritatea autorilor, rolul individului n procesul de
estelfoarte important ca agent al dar n timp
nu este o "agregare" a fenomenului de nivel
individual. SugestiiLb pentru rezolvarea acestei dileme au fost multiple, de. la
accentul pus pe anu$ti "actori-cheie" n la de
a ncadra individuale n memoria pentru a putea
vorbi de un proces nivel Cei trei autori ajung la concluzia
dintre cele forme ale nu
problema : de fapt, ceea ce n acest caz
este o teorie social4l n va fi mereu
la cea Ei un punct de sprijin n teoria
de Giddens (1976, 1979, 1984, apud Berends et al., 2001), din
perspectiva nu sunt altceva dect practici reglementate ale
indivizilor, iar producerea la nivel individual nu poate avea loc n
unei structuri sociale.
O a n paradigma cea de grup/
este n tabelul 1.
Tabelul 1. ntre cea de
Paradigma privind Paradigma de privind
de Alte dect cele de
de formatori continuu de
grup
Are nevoie de organizare control Are nevoie de tensiunea
ordine/ dezordine
'
barierele sunt n cultura

e suma este n
individuale limbaj, artefacte practici
se produce prin se produce prin
piedicilor
1
Autoritatea rnangerilor a fonnatorilor Autoritatea trebuie fie

Mangerii trimit la cursuri de Managerii construiesc mediul propice n
formare care fie
Managerii sunt responsabili de cei sunt responsabili de
implementarea implementarea
Sunt importante stabilirea obiectivelor, Sunt importante
reducerea reexaminarea, regndirea, joaca
explorarea
Accentul cade pe Accentul cade pe procesul
Gratificarea e Gratificarea armonie,
maturitate,
Se reduce la
trup, "spirit"
Duce la Duce la
Sursa: adaptare Gilly [1997)
3.8. Teorii
3.8.1. Teorii clasice ale
deosebite a preocuparea pentru
acest domeniu s-a manifestat de la fundamentarea psihologiei ca a
culminat prin formularea mai multor teorii ale dintre care patru sunt
extrem de influente (tabelul 2).
Tabelul 2. Clasificare a teoriilor
' 1
Teorii
l " Comporta-
i'

,Thorndike, Koffk:a, Kohler, Rousseau, Bandura;
iPavlov, W ertheirner, Pestalozzi, Rotter;
1Watson, Lewin, Piaget, Froebel, Vgotsky;
jGuthrie, Hull, Ausubel, Neill, Argyris ; Lave
Autori
jTolman Bruner, Maslow Wenger;
ISkinner Reigeluth Rogers Brandsford ;
f Gagne Brown, Collins
t Duguid
Definirea

Procese mentale Dezvoltarea
procesului interne

!Stimuli externi Structura Nevoile dintre
Catalizatorii

cognitive oameni

! \ afective mediu
Dezvoltarea Autoactuali- Asumarea unor
!controlate ale anumitor zarea roluri/participa-
Scopul icomportamen- a autonomia rea
lfului unor deprinderi
presupuse de


'
Produce noi
Rolul pentru a dezvoltarea modele roluri
formatorului
dorit
Sursa: adaptarei Merriam Caffarella ( 1991)
1
Astfel, asupra n principal de
se pe de schimbare pe
dinamica Teoriile cognitive apar ca un
de aspectului "exterior", "manifest" ignorarea
mentale. Teoriile cognitive prin studierea
arhitecturii cogniti* a mentale a Din nici o
astfel de viziune mir a beneficieze de un acord unanim mai ales prin
faptul este tinde din vedere sensul valoarea
n contextul! larg al umane. O abordare integrati cea
tocmai priJ dintre dezvoltare,
mplinirea n timp, a patra mare de teorii ale
sociale ca faftor determinant interumane
Fiecare teorie avantaje limite, prilejul
legerii faptului n integrarea, nu simpla juxtapunere a
diferitelor sale mai ales n de aspectele contextuale.
Pawlowsky distinge cinci mari perspective n ceea ce domeniul
teoriilor : perspectiva deciziei a n
!
care i 885
cea a teoriei sistemelor, cea a cea
cea a Nu un acord total cu privire la de
existente, este. de a le reduce la : cea
cea (Bollecker 2000).
a intra n detalii, recurgem la analiza a teorii cu o valoare
de introducerea unui model personal.
3.8.2. Teoria
Teoria de Nonaka Takeuchi (1995) este extrem de pentru
mecanismului intim care la baza Vom
prezenta n continuare pe scurt "modelul n al (vezi
figura 1). n mod acest model ca pe un proces ce
dintre individ, grup mai ales dintre
pe care le ia n calcul de Polanyi (1966) ntre
(ceea ce dar nu putem exprima) cea
care pot fi articulate, codificate stocate).
r, .
1 generarea
tacite prin
(de la
individ la individ)

unor noi tacite n
(de la la
individ)
l
1
1
Internalizare Combinare
' Articularea tacite
se prin dialog
prin (de Ia individ
la f[rU/J)
: Sistematizarea aplicarea
j explici te a
' (de la grup la
l orf!anizatie) )
Figura 1 . Spirala
Nonaka Takeuchi, 1995; Antal, 2003}
Modelul propus de teorie nu are o de nceput una fiind
voro despre un ciclu continuu. Astfel, de un individ
poate fi altui individ prin sau socializare. Atunci
cnd este cu un grup prin
n dialog, vorbim deja de extemalizare. n ambele cazuri contribuie
' '-"""V 1 Ul IOlC IIIUUt:;;;l J]t;:;
la generarea finalitate este cu att mai n cazul
unor seturi de explicite. n fine, de la nivelul
la nivel individual sunt readuse n plan implicit prin aplicarea a ceea
ce a fost prin internalizare.
r
1
!
3.8.3. Teoriile irpplicite privind
'
i
nu a fost suficient n literatura de specialitate.
n mod cur$t s-a pus problema convingerilor anterioare n
(Atkinson al., .2002), ele fost tratate ca rod al subiec-
tului n raport cu care nu cu actul
n sine. du toate acestea, sub o sau alta, dintre teoriile
implicite n nu a fost total n baza unui volum
considerabil de experimentale sinteze teoretice, Winne a publicat n
1995 un studiu n identifica probleme ce o autoreglare
a
problema autoc4ntrolului efortului depus n ;
problema potentialului conflict dintre procesele metacognitive cele ale
cogni4ve ;
e orientarea a elevului ;
problema cu privire la pe
comasat; !
dificultatea n activitatea de de a elabora un plan general
A A ""'
m ceea ce
1
'
Dintre acestea nb. atrage nevoia de a identifica orientarea a
1.
celui care pare tot mai evident faptul sau
elevilor cu privire propria capacitate de a la actul
acestea se cu efort sau nu) au un impact direct asupra
a pentru aceasta.
Premisa de la c4re pornim este : fiecare n
mediul o teorie proprie privind n general
n particular. Aceste teorii sunt de cele mai multe ori
implicite, dar nu mai influente. Despre caracteristicile
acestor vorbesc mai chiar nu se
direct la exi4enta unor teorii care vizeze n :
teoriile sunt constructe personale despre fenomene particulare care
n mintea (Sternberg, Conway, Ketron Bernstein, 1981);
t) teoriile implicite!sunt convingeri, personale (Smith, Runne Covalt,
2006); 1
e teoriile stabilitate n timp (Franiuk, Cohen Pomerantz,
2002); .
care 1 887
n fapt, oameni sunt de mentale sau teoriile folosite
(vezi Smith, 2001a).
La amintite mai sus manifestarea n plan comportamental
a acestor teorii printr-o serie de acte care cu acceptarea sau
respingerea (mai ales a celei formale). Astfel, prin acestor
teorii se o raportare la activitatea de este o
deschidere mai sau mai mare de aceasta prin urmare, i se
ntr-o mai mare sau mai timp, energie.
aceste constructe sunt, n ansamblu, acest lucru nu
cu naturii lor Din teoriile implicite pot fi
uneori prea mult efort, iar majoritatea au originea n anii
de ai primului contact cu
n fine, putem presupune o structurare a ce
predispune la construi:ea unui set particular de teorii a nega
factorilor de mediu. In centrul teoriilor implicite se ancorele
ca expresie a acestora,
cum vom n
3. 9. Modelul ancore! ar
Despre ancore n general se mai n psihologia n
general (n afara scalelor cu ancore comportamentale sau BARS) mai
n cea n special n programarea (neuro-linguistic
programming NLP), unde identificarea utilizarea ancorelor au devenit practici
comune.
ancorelor este de cea sintagmei de
practicienii NLP, chiar ideea relativei lor
un punct de reper valoros. ,
Definim ancorele ca un sistem de convingeri ce
teoria a persoanei cu privire la n organizaJii (natura,
rolul caracteristicile acesteia) conduc .la o expresie
de tipul (condiJionate sau nu) sau respingerii actului de
sau n context
Modelul pe care l propunem n continuare are ca punct de plecare realizarea
unor cu privire la actul puse n printr-un set de
generale. Figura 2 descrie n mod sintetic viziune
are meritul de a surprinde modul exact n care ancorele sunt
nainte de a prezenta ancore este important amintim
faptul n raport cu palierele ancorele sunt studiate
la nivel individual.
1
Cadrul de la card am pornit este reprezentat de cinci generale : "Ce
este " ; !,Cine impune " ; "Cnd unde se ? " ;
Cum se J.,De ce se
Ce este Pentru ntrebare o multitudine de
dar ne vom acum la : este un lux sau
este d necesitate. Considerarea drept lux conduce la
structurarea iar considerarea drept necesitate
presupune o de ulterioare.
2. Cine impune ? La ntrebare cele tipuri de
sunt: !este din exterior sau
.responsabilitate<,t celui care
Tipul "extrinsed n acest caz conduce la formarea ancorez m
timp ce tipul "inhinsec" de permite ulterioare.
3. Cnd unde ? ntrebare privind cadrul
definirea a distincte de are loc m anurmte
momente sau ea se produce indiferent de context
se cu ancora situa-
ne conduce spre alte
4. Cum se ? Isi pentru ntrebare tipuri de
are loq aproape tot tipul un efort voluntar deosebit
sau ne
1
concentrare mobilizare
n timp ce n descrie ancora descoperirii,
ne conduce spr ntrebare.
5. De ce se n raport cu ntrebare, se disting tipuri
de : are rolul de a ne adapta la mediu adap-
sau ne rmite ne din punct de vedere personal
profesional astfel imaginea ancorelor
cu ultimeld ancora n cazul adaptative
ancora n cazul celei evolutive.
!
n continuare fiecare principiul sau premisa de la
care (mottp), teoria pe care se efectele.
!
!
Ancora


Motto: "Nu arelrost 1 tot ce trebuie".
Teoria ! este un lux, nu e
Efect: nu se pun! alte probleme legate de prin urmare, acest tip de
activitate este n mai mare ignorat (atunci cnd este slab
sau (atunci cnd este de mecanisme
forn}ale). O care dispune de o astfel de se
n gener4I pe sine suficient de ca nu mai participe la
!
1.





..










ca
necesitate
...


"""


""
.'fii'
e
.."

"'
care 1 889




"ca lux"
Figura 2. Ancorele
cursuri de formare ce, n viziunea sa, ar reprezenta un consum inutil
de timp efort. Aceasta este de multe ori atitudinea dar poate fi
o expresie a la schimbare (generate de sau conducnd la ca
"manifestare a n restructurarea schemelor cognitive, a codurilor
sau a culturii (Pitariu Budean,
2007, p. 119).
t
t,
Ancora
'
j
Motto: ttebuie, 1 fiu
Teoria implicitd: e dar trebuie
Efect : dat fiind altcineva impune tehnica, locul timpul
ele nu pe$oana n Se ia adesea ca model al
n care ntregpl proces de formare era condus din exterior de profesor (iar
acum, n de persoanele cu autoritate). Este o viziune care poate fi
chiar de u!ele medii birocratice sau care un control puternic al
Nu se cu refuzul de a sau de a se din punct
de ci cu o de n
cu o reducere a personale.
;. ,
Ancora
;:
f
Motto: "Uneorhe doar cnd trebuie".
Teoria e eu sunt responsabil de ea,
doar anumite sau contexte n care se
Efect : nu modul cum se va nici finalitatea sa
pentru ele n de context. Spre deosebire de cazul anterior,
persoana este de caracterul "individual" al dare aproape la
fel de n ce! manifestarea. Dispune tot de o viziune destul de
asupra n este la momentele cnd "se
ntoarce la 1 (din propria sau, mai frecvent, din orga-
dar interesul pentru dobndirea unor n
oricare alte n ansamblu, activitatea de de cele
cotidiene sau
!;
Ancora descoperirii
\'
Motto: din orice" 1 "Aflu mereu lucruri noi".
Teoria e eu sunt responsabil de ea, se
mereu, "de la sine".
Efect: nu de ce se din moment ce este ceva natural,
uneori nici nu o anterior, n cazul ancorei
vorbeam de o distinbtie ntre orice activitate, de
re o !fuziune n care episoadele ce presupun sunt perfect
intearate n realizatea sarcinilor Ia locul de Aparent, este o abordare
b '
dar la pericolul respingerii momentelor de
Este care se mndresc n orice moment, dar
nu timpul" la traininguri sau programe de formare tocmai
din acest

urgan1zapne care 1
Ancora
Motto: rezista doar te formezi mereu".
Teoria : e eu sunt responsabil de ea, se
pe tot parcursul fiind mereu ceva nou de iar acest proces te
te adaptezi.
Efect: putem pasul cu toate din mediul organi-
doar astfel ne Persoana este ferm de necesitatea
permanente de responsabilitatea sa n acest proces, n
fiecare dintre momentele sale (fie ele implicite sau explicite). Scopul pe care l
este adaptarea la toate
Este adesea cazul la propria
activitate de ceea ce fac. Tocmai cu postul sau locul
de mpinge persoana spre angajarea n de sau, este
n postura de lider, spre programelor de formare n care ct
mai pentru dezvoltarea eficientizarea
Ancora
Motto: este un avantaj competitiv".
Teoria e eu sunt responsabil de ea, se
pe tot parcursul este mereu ceva nou de iar acest proces te
te progresezi, ajungi n frunte.
Efect: mereu "se meserie", este de datoria
ct mai multe Este mentalitatea liderilor sau a
care doresc fie ocupe o de conducere, fie manifeste
autoritatea din postura de "expert". persoanele care au ancora
n principal "defensive" n raport cu schimbarea, cei ce
se definesc prin ancora se n iar capacitatea
disponibilitatea de a sunt "armele" lor cele mai eficiente. Nu este exclus
ca fie la persoanele care nu n mod
special puterea n ci un interes autentic pentru
dezvoltarea
o serie de caracteristici sau note definitorii ale ancorelor
individuale n context cum :
complexitate - se poate observa unele ancore dintr-o
teorie privind n (cum este mai ales
cazul ancorelor pe cnd altele sunt de o
viziune insuficient asupra acestui fenomen (ancora auto-
de n faptul pe ce se un
generale privind n de natura lui se
pune problema noi clarificatoare. Pentru ancora
de att ti:flp ct este ca un "lux"
indiferent de cind o n ce context, prin ce mijloace sau cu ce scop,
ea va .. La. fel, atunci cnd este
dar din (ancora nu va mai conta n ce context,
prin ce metode cu ce scop se pentru toate sunt stabilite de
autoritatea externii care procesul mai departe;
!
- prin utilizarea conceptului de se presupune
constanta ei ca manifestarea sa fie
; f
caracter dinamic aparent ancorele sunt simultan stabile prin
efectele lor (cum! mai sus) dinamice prin geneza lor: se
n timp pot remodeleze ori chiar se destructureze n n
care au dezadaptative sau disconfort ;
suport de la definirea ancorelor ca sistem de convingeri
a fost lor Ancorele
sunt puternice care, fiind adesea
prin teorie pe care o au la origine.
Tot suportul e cel care le simultan stabilitate dinamism ;
caracter chiar baza a ancorelor
e avem n vedere ntregul ansamblu de elemente psihologice
derivate care manifestarea unei ancore : scheme cognitive,
atitudini, etc. factori precum sistemul de valori
tmile de ca factori constituie "fondul"
general, care este!propice sau nu unei anumite ancore;
efect comportamdntal - a fost pentru fiecare n parte o
mai a acestuia ar necesita sa la diferite niveluri :
individual, de grup departamental, Am tratat
n principal la nivel de individ, e important faptul
ele au efecte la nivel de grup. Senge (1999, apud Marinca,
2006), analiznd bbstacolele programelor de organi-
faptul n cele mai multe cazuri, se
pe indivizi (prin unor bugete pentru training), pe cnd factorul-
-cheie ecl\lipa ;
originea - este o pe care am anterior,
anume n sunt de teorii implicite
privind !n general n mod particular cea care
au originea n n timp, majoritatea
privind cariera se n perioada ucenici ei sunt, desigur, modela te
ulterior de factorii obiectivi de programul,
!.
normele sistemuJ de recompense utilizat) subiectivi beneficiile
psihologice ale ;
!
care ! 893
utilitatea - este problema cel mai dificil de pentru nu
avem la studii care reliefeze acest aspect. Aparent, utilitatea
ancorelor de la cea a (care pare la cea
a (care ia forma unui autenticideal n majoritatea mediilor organi-
Noi pornim de la premisa fiecare are propria sa
utilitate Cu alte cuvinte cadre rutiniere n care ciclul de
activitate este descris n cele mai mici detalii pentru care ancore precum
cea a a sau cel mai bine. n
timp nu putem neglija contextele de afaceri extrem de competitive n care
sunt frecvente un progres (tehnologic sau uman) rapid
prin urmare, este structurarea unor ancore precum cea a descoperirii,
a sau a Ca un exemplu pentru prima ne
gndim ce ar nsemna ca un vatman, "mnat" de curiozitatea de
ancora descoperirii, opteze pentru schimbarea liniei de mers sau ca un director
de de la o de publicitate; ferm convins de autosuficienta
sale, refuze sugestiile oferite de client.
3.9.1. practice ale ancorelor
Motorul studiilor viitoare pe este desigur reprezentat de utilitatea
pe care identificarea dinamicii ancore lor o au n raport cu
n ansamblul .. n stilul utilizat pe
parcursul ntregului material vom recurge la o a principalelor domenii de
aplicabilitate ale modelului propus anterior :
adultului programele de a adultului, indiferent au o
dimensiune sau pot beneficia n mod direct de pe
urma ancorelor specifice n acest fel se pot
adapta metodele educative folosite. pentru maximizarea efectului a se
ncerca n mod obligatoriu modelarea/modificarea ancorelor persoanelor
implicate n program;
- de conceptul mai larg de a adultului
prin amprenta sa de managementul resurselor umane ;
nu poate neglija ancorele
specifice angajat n parte. "n cadrul profesionale, procesul
este orientat spre ; el
deprinderi specifice de lucru care, la rndullor, vor persoanei
n realizarea unei anumite sarcini." (Iosif, 2001, p. 169) Pentru a realiza acest
de:Ziderat se va recurge tot la o a sarcinilor a modului de
prezentare n de tipul ancorei manifestate (de exemplu, pentru cei care
ancora se va opta pentru un program formal, bine
structurat, pentru cei ce ancora descoperirii unul cu o
894 1 moderne


n ce pentru pe ancora se va
pune accent pe Sjtimularea autonomiei n ;
de - este indicat ca etapa n care sunt diagnosticate ancorele
nu cea unui program de formare
ci chiar prin activitatea de se identificarea
omului potrivit pentru postul potrivit la momentul potrivit, atunci printre
celelalte criterii ide (destul de numeroase n cele mai multe cazuri)
trebuie se de ancora pe care dorim o manifeste
cont de a ancorelor, anterior). Pentru
aceasta e de o a postului a
profilului ideal ; .
managementul c1rierei - poate lua forma automanagementului sau a manage-
mentului al carierei (Zlate, 2004) n ambele cazuri, poate
beneficia de pe prma ancorelor
namentul este similar cu cel prezentat n cazul de personal, cu
deosebirea h ceea ce managementul carierei, e
studierea de cu un grad de generalitate mult mai mare
dect analiza (care poate constitui o n planificarea
cursului profesiqnal al candidatului) ;
echipei chiar i sunt specifice unui individ,
ancorele au un impact considerabil asupra dinamicii echipelor de
din ce acestea presupun interdependenta membrilor coor-
donarea eforturiJor. La acest capitol se de cele mai multe ori o
omogenizare a grupului dn perspectiva ancorelor
sau, n orice suprimarea marcante (de exemplu, echipe
formate dn mai persoane care sunt descrise prin ancora
altele prin cea n fine, liderul echipei prin cea a
Este din nou un!factor suplimentar pe care l putem introduce, ca urmare a

unor printre criteriile de n cazurile de formare sau
a echipelor ;
t
programe de tra ing - de cele mai multe ori, dezvoltarea (pe
linia org este cu implementarea unor programe
de training, nu se reduce la acestea. n stabilirea nevoilor de
se n rrod normal trei tipuri de analize: a a
a [Legat de acest ultim punct, Iosif (2001)
tuP.damentale : individul are nevoie de de ce fel
de estetvorba. Propunem completarea acestor ale diagnosti-
cului individual cea privind tipul de a care descrie
angajatului cu pr{x:esul instruirii. Este un element ncadrat n clasa obstacolelor
umane n calea dtingerii dorite pe care orice traner trebuie l
!
l ia n considerare de celelalte tipuri de bariere : tehnice,
squcturale (Curteanu, Chivu Popa, 2005). O astfel de
n responsabilitatea trainerului, cel care trebuie asigure optime
ntregului proces. cum am cu alte ocazii (Moise
2006), rolul fundamental al trainerului este de a facilita formarea prin valo-
rificarea participant a grupului n ansamblul prin
particularizate nevoile unice ale ;
activitatea de coaching - coachingul executiv este din ce n ce mai frecvent n
care necesitatea unei conduceri eficiente.
Printre scopurile principale ale de coaching se : dezvoltarea
unor noi sau celor existente, schimbarea
atitudinilor, dezvoltarea unor scopuri strategii de afaceri
planului managerial (Stern, 2004, apud Achim, 2007). n acest context, este
cu att mai de managerul consiliat a
propriilor teorii implicite privind prin aceasta,
stimularea ancorei care unei sporite att n plan
personal, ct interpersonal
3.9.2. viitoare de cercetare
Cu toate modelul ancorelor este unul el
se la nceput are nevoie de o confirmare pornind de la o
ct mai a dimensiunilor implicate de fiecare n
parte astfel generarea unui instrument valid de
evaluarea efectelor reale ale ancorelor. anumite
probleme de principiu pe plan teoretic, precum :
1. ancore ale la nivel de grup sau chiar de ? Sunt ele
identice cu cele de nivel la individual ? Cum pot fi studiate ?
2. Suntem de ancorele ale celor din jur, mai ales de cele ale
managerilor?
3. Care este raportul de cauzalitate ntre ancorele anumite
dimensiuni ale culturii care raportarea la schimbare?
4. Prn ce mijloace se pot modifica aceste ancore? Se ele n timp?
5. Poate o activate mai multe ancore simultan, ntr-un grad
diferit?
6. un angajat n medii diferite sau are
profesii diferite atunci va dispune n mod obligatoriu de
a pentru ambele ?
sunt doar cteva dintr-o de posibile ce apar din
primul moment n care ancore lor o preocupare
a de fenomenul amplu al
4.
'
'
O care n teoreticienii practicienii a
i > A V V
nu mai argumentare este optimizarea
(1996) 14 puncte n procesul
(la nivel individual) :
1. ca munca ca pe o de ;
2. pune accent pe informal;
3. o n patternurile de participare
1
excludere ;
4. lucruri c!r mai apropiate cu de
5. comunitatea de (comunitatea de ca pe un
h
6. ca membri ai de nu stereotip, CI
parti4parea ;
7. forr$.area dezvoltarea de prin legitimizarea
muncii din astfth de valorizarea informale ;
8. de ca pe de
9. la la la atunci cnd
oamenii, artefaqtele limitele practicilor curente;
10. grupurile de suport;
11. rapid unor noi practici de ;
12. ca pe o de practici interconectate;
13. de n ce de
ele, faptul au nevoie de acces la noi practici pentru a continua ;
14. stritctura e n serviciul practicilor, nu invers!
Un alt aspect important care la optimizarea
este includerea sa qa proces n setul de obiective
care, la rndul lor, ipermit consolidarea proceselor de n acest sens,
se cu o serie de noi managerial-organi-
(Marinca, j2006) :
a) planificarea pe lung mediu ;
b) lucrul n echipe bi cooperarea ;
c) diversitatea ca ;
d) delegarea controlul descentralizat ;
e) centrarea pe oacl.eni adoptarea teoriei liderului servant;
1,
f) abordarea a ;
g) utilizarea tehnicilor de activare a grupurilor stimulare a ;
h) rezolvarea a problemelor;
i) inovat\ei ;
f
1,
j) stimularea ;
k) valorificarea progresului tehnologic ;
1) intensificarea dintre manageri/lideri ;
m) centrarea pe cu mediul ex.terri pe culturale.
Chiar n se toate aceste trebuie
subliniat faptul n fiecare dintre ele se planificarea
necesare ndeplinirii lor de asemenea, se de
a sau pierderilor determinate de anumite Transformarea
ntr-o strategie aduce beneficii care pot fi calculate.
5. Dezvoltarea care
unei care se prin nscrierea nu
numai n strategice, n practicile structurale, ci n cultura organi-
O serie de autori au ncercat un astfel de proces, dar de
cele mai multe ori principiile rezultate au fost mult prea generale a fost dificil,
nu chiar imposibil, de aplicat n
de ce mai jos pragmatici pentru
tarea unei care din perspectiva angajat n parte
(Robbins, 2003) :
1. include n programul zilnic l din o parte a
programului de lucru, nu ceva ce "se pur simplu'';
2. deciziile sunt n centrul comportamentului !
ntrebi mereu grupul: "Ce decizii trebuie luate diferit n urma expe-
pe care le-am avut, cum trebuie se schimbe deciziile noastre? " ;
3. ca modul n care vrei ca se comporte diferit
fii ct mai specific exact comportamentul) ;
4. ale Ce sisteme structuri
trebuie schimbate ca tot ce a fost fie pus n aplicare?
5. trecerea de la la personale! Ce
comportament se va schimba? Cum se va schimba? Care sunt noile
6. chiar nu n tale, oamenii de
ce e identifice deprinderile de care au nevoie
pentru a se descurca n noi de
a dezvolta aceste deprinderi chiar nu au parte de training ;
7. cu managerii ai sunt de schimbare ca
bani, oameni timp n vederea
Propriile (n cadrul unei echipe de cercetare conduse de profesorul
Mielu Zlate), au avut ca obiect activitatea, comportamentul, persoanelor

t
aflate n procesele Rezultatele au adoptarea unor
strategii de n mediile grupurilor (universitare), precum
dezvoltarea personale . se nu numai unor
factori cognitivi sau ci procesele de au o
cu o serie de
de ale aflate n proces de (precum
cu (n raport cu echilibrul (n
perspectifelor de viitor de programelor de
hu doar cu rezultatele propriu-zise. nu se
la factori nici la lor, ci la interdependenta cognitivului,
Rezultatele au constituit baza
pentru conceperea practici/tehnici de stimulare a la
nivel individual, de ghrp n materializate mai ales n
cadrul unor grupuri 1e suport mutual (vezi 2006).
6. Partizani l, contestatari ai
care n
' !:
r
are o serie
de ce resping abordare din cauza caracterului vag al termenilor
a nivelului incert la care se presupune are loc sau a
sale (vezi Budean, 2007). cu care s-au confruntat
de 1 . nceput au fost :
Cine sau
Care este dintre cea
Care sunt de evaluare la nivel de ?
Ce anume se
Ct procdsul
Cum se poate fi acest proces?
1
O este cea de Finger Brand (1999, apud Smith,
!
2001 b)' care nu cred r posibilitatea de a schimba o numai
cu ajutorul [Ei definirea conceptului de care
: 1) se n principal pe dimensiunea n dauna celorlalte
dimensiuni ale unei! ; 2) nu este ntre
procesele individuald!colective de obiectivele strategice ale orga-
1
3) p
Autorii mai bus de asemenea, de a
1'
considera ce un ideal spre care se tinde deoarece este singura cale
prin care reale pot face unui mediu n
schimbare. coficluzie este de faptul de cele mai multe ori ne este

greu exemple concrete atunci cnd suntem org;arutza!;u
care n plus, multe dintre acestui tip de sunr prea
generale includ elemente necesare pentru buna a
Cu toate acestea, despre utilitatea n contextul mai
larg al se poate spune. a fost la micronivel
(cel al individului sau grupului), dar la macronivel (cel al
Sintetiznd principalele n domeniu, Rebecca Cors (2003) distinge
trei generale ale care
1. ;
2.
3. ocrotesc dezvoltarea
marele merit al acestei tocmai n caracterul
centrat pe n faptul la nivelul este posibil
existe anumite iar idealismul unor teoreticieni procesul
care ! cum nu putem nega realitatea
fenomenului nu putem ignora nici unor organi-
la nivelul este n n de lucru,
n stil de conducere.
7. Noi n studiul care
se pare unii autori conceptul de care
mai departe prin formularea unor noi de cercetare care
reflecte prezentului. Din categorie fac parte care
!the accelerating organization (Maira Scott-Morgan, 1996, apud
Smith, 2001b), care se permanent" !the ever-changing organi-
zation (Pieters Young, 1999, apud Smith, 2001b) sau care se 1
the developing organization (Gilley Maybunich, 2000, apud Smith, 2001b).
Studiul acestor accentul pus pe i-au
condus pe autori la identificarea unui nou tip de cea organi-
sa i-a determinat chiar afirme despre
ar reprezenta un avantaj competitiv (Burlaud Simon, 2000).
se ca un set de interconectate care
simpla a membru n parte.
In concluzie, putem spune este o linie de cercetare
n plin proces de maturizare sunt necesare numeroase
In caz, care este poate cea mai provocare
dintre postmoderne n sfera Devine din ce n ce mai
mult o pentru propune orientarea
promite dobndirea unor importante competitive" (Marinca, 2006, p. 141).

8. Concluzii
rolul de a com-
petitivitatea, capacitatea organizatiei de a inova n incerte
(din punct de vedere t$nologic al Cu ct este mai mare cu att
mai devine (Balasubramanian, .1995).
de a se discuta despre n
cu noi concepte de cercetare, cum este cel scanare
(vezi Choo, 2001) sati. de management al (Hovland, 2003; McElroy,
2000), astfel de a lface pasul de la te_oretizarea la aplicarea principiilor care
conduc la n acest mod se construirea unui nou tip
de : care
Domeniile ale ancorelor sunt foarte diverse.
o multiwdine Jie factori care dintre ancorele
care n$ nu fac din investigarea ancorelor un aspect mai
important. ptintre "noile" forme de se impune cea pentru
schimbare, ce are formarea ca agent al
responsabilizarea n procesul de schimbare 2002).
pentru schimbare de a
sunt care dezvoltarea personala a omulm orgam-
ca .
a face mediului n care orgam-
trebuie dezvolte o spre ( ... )
n care comunitatea de (n echipa) are un rol crucial" (Marinca,
2006, p. 141). n context, tema ancorelor probabil va
suscita un interes n rndul Studiul dintre ancorele
procesul poate aduce noi perspective n
practice. h
Bibliografie
'
Achim, J. (2007), "Frdtn Psychologist to Executive Coach", n E. Avram
(coord.), in context european, Edrmra

Antal, A.B. (2003), qrganizational Learning: How Can It Help the Biodiversity
Field Evolve ? , //www. wz-berlin. de/ ow /inno/pdf/ol-biodiversity. pdf, accesat
la 26.06.2007. !
Antal, A.B., K.rebsb::ich-Gnath, C. (2001), "Consultants as Agents of Organizational
Learning: The of Marginality", n M. Dierkes, A.B. Antal, J. Child
I. Nonaka, (eds.), i!andbook of Organizational Learning and Knowledge, Oxford
University Press, A
Atkinson, R.L., R.C., Smith, E.E., Bem, D.J. (2002), Introducere m
psihologie, a Edimra
t
M
Balasubrarnanian, V. (1995), Organizational Learning and lnformation Systems, hrrp: /!
www. e-papyrus. corn! personal/ orglrn .html, accesat la 24.06.2007.
Beck, K. (2007), lfhat is Organizational Learning?, http: //carbon.cudenver.edu/
_data/org_Iearning.html, accesatla 23.06.2007.
Bermis, W.G. (1966), "Theory and Method in applying Behavioural Science to Planned
Organizational Change", n J .R. Lawrence (ed.), Operational Research and the Social
Sciences, Tavistock Publications, Londra.
Berends, H., Boersma, F.K., Weggeman, M.P. (2001), The structuration of organi-
zational learning, Eindhoven Centre for Irmovation Smdies, Olanda.
Bollecker, M. (2000), "Suivi des realisations en controle de gestion et apprentissage organi-
sationnel", Cahier de recherche no. 2000-02, GREFIGE- Universire Nancy, Nancy.
Browm, J.S., Duguid, P. (1991), Organizationallearning and communities-of-practice:
Toward a unified view ofworldng, leaming and innovation, http: //www2.parc.com/
ops/members/brown/papers/orglearning.html, accesat la 24.06.2007.
Burlaud, A., Simon, C.J. (2000), Comptabilite de gestion- CoUts- Controle, Vuibert, Paris.
Choo, C.W. (2001), "Environmental scanning as information seeking and organizational
learning" ,lnfonnation Research, voi. 7, nr. 1, http : //informationr.net/irn -1/paper 112.html,
accesat la 24.06.2007.
Clark, D. (2004), Organization Development, http:
management/od.html, accesat la 26.06.2007. -
Cors, R. (2003), "What Is a Learning Organization ? Rejlections on the Literature and
Practitioner Perspectives, http: 1 /www.engr. wisc.edu/services/elc/lor/files/Learning Org
Lit_Review.pdf, accesat la 19.05.2007. - -
C. (2002), Pedagogie, a II-a Polirom,
Curteanu, D., Chivu, I., Popa, I. (2005), Ghidul trainerului, Irecson,
DiBella, A.J., Nevis, E.C., Gould, J.M. (1996), "Understanding Organizational
Learning Capability", Journal of Management Studies, vol. 33, nr. 3.
Easterby-Smith, M. (1997), "Disciplines of organizationallearning: Contributions and
critiques", Human Relations, 50, 9.
Franiuk, R., Cohen, D., Pomerantz, E.M. (2002), "Implicit theories of relationships :
Implications for relat!onship satisfaction and longevity", PersonalRelationships, 9 (4).
Gilly, S. (1997), A Different View of Organizational Learning, http: //home.flash.net/
-jteague/Sue/orglearn.html, accesat la 24.06.2007.
V.P. (2006), "The Perspectives upon Profession: A Challenge for the Smdent's
Well-Being", n M. Zlate V. Negovan (coord.), Strategii de adaptare a studenJilor
la mediul universitar, Edimra
Goh, S. C. ( 1998), "Towards a learning organization : The strategic building blocks",
SAM: Advanced Management Journal, vol. 63, nr. 2.
Hartley, J. (1998), Learning and studying: A research perspective, Routledge, Londra.
Hovland, L (2003), Knowledge Management and Organizational Learning: An International
Development Perspective, Overseas Development Instimte, Londra.
Huber, G.P. (1991), "Organizational learning: The contributing processes and the
literamres". Organization Science, 2, 1.
Iosif, G. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Victor,
Karash, R. (1995), Groupware and Organizational Learning, http: //world.std.com/
rk:arash/GW-OL/, accesat Ia 24.06.2007.
K., Mcinemey, C., Nyquist, C., Santos, A., Silsbee, D. (1996), Learning
Organizations, http: 1/home.nycap.rr.com/klarsen/learnorg/, accesat la 24.06.2007.
Lieb, S. (1991), Principles of Adult Learning, http: 1/honolulu.hawaii.edu/intranet/committees/
FacDevCom/guidebk/teachtip/adults-2.htm, accesat la 26.06.2008.
f
902 1 organ1zapona1e moderne

Marinca, A. (2006), prin cooperare din n
C. Cracsner (coord.b, Psihologie n mediul militar, vol. 3, Editura
de "Carol Davila",
Mason, R.M. (1993), !Strategic information systems: Use of information technology in
a leaming organizatfon, Proceedings ofthe Twenty-Sixth Hawaii International Conference
on System '93, IEEE Press.
l
McElroy, M.W. (200Q), "Integrating complexity theory, knowledge management and
organizationallear*ing", Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 3.
Merriam, S.B., Caffarella, R.S. (1991). Learning in adulthood: A comprehensive
guide, Josse:1-Bass) San Francisco.
Miclea, M. (2003), Psfhologie modele teoretica-experimentale, Polirom,
Moise, A., V.P. (2006), "Trainin.gul - o modalitate de management al
stresului n n C. Cracsner (coord.), Psihologie n mediul
militar, vol. 2, EditPra de "Carol Davila",
Noghiu, C. (2006), de formator, Scultz Consulting,
Nonaka, I., H. (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University
Press, New York. 1
Paw lowsky, P. (2001), "frhe Treatment of Organizational Learning in Management Science",
n M. Dierkes, Ai. Berthoin Antal, J. Child I. Nonaka (eds.), Handbook of
Organizational Ledrning and Knowledge, Oxford University Press, Oxford.
Pitariu, H., Buddn, A. (2007), Cultura modele metode de
ASCR! Cluj-Napoca.
Polanyi, M. (1966), I}.e Tacit Dimension, Doubleday & Company, lnc., New York.
Pugh, D. (1986), "Otganizational development", n Mayon-White, B., Planning and
Managing Changej' Open University, Milton Keynes.
Robbins, S. (2003), Qrganizational Learning Is No Accident, http: //hbswk.hbs.edu/
archive/3483.htmll accesat la 24.06.2007.
Rouchy, J.C. (2000), "iV\naliza schimbarea", n A. Neculau (coord.), Analiza
n Polirom,
Senge, P. (1990), The Discipline: The Art and Practice ofthe Leaming Organization,
Doubleday, New Y'ork, NY.
Senior, B. (2004), "Orgiln.izational Change and Development", n N. Chmiel (ed.), lntroduction
to work and organiz!ational psychology : A European perspective, Blackwell, Oxford.
Sillamy, N. (2000), de psihologie, Univers Enciclopedic,
Smith, C., Runne, J., Covalt, W. (2006), Age-related differences in implicit theories of
reading, http: //www.cedu.niu.edu/smith/Unpubs/nrc9l.pdf, accesat la 13.04.2006.
Smith, M.K. (2001a)l "Chris Argyris: Theories of action, double-loop learning and
organizational leaJning", The encyclopedia of informal education, www.infed.org/
thinkers/argyris.httn, accesat la 29.12.2005.
Smith, M.K. (200lb), ),The learning organization", The encyclopedia of informal education,
http: accesat la 20.05.2006.
Stemberg, R.L., B.E., Ketom, J.L., Bemstein, M. (1981), "People's conceptions
of intelligence", of Personality and Social Psychology, 41.
Watkins, K., V.J. (1993), Sculpting the learning organization, Jossey-Bass,
San Francisco. 1
Wenger, E. (1996), "f(pw to optimize organizationallearning", Healthcare Forum Joumal.
Wmne, P.H. (1995), Details in Self-Regulated Learning", Educational Psychologist,
30 (4).
1
Zlate, M. (2004), Tra"at de psihologie vol. 1, Polirom,
Summary
:reface [Cary L. Cooper, .CBE) ................................................................................ 2
1
oreword [Eugen Avram) ........................................................................................
23
Part 1
Changes and challenges in the interna! and externa! organizations' environment
The
1
changing nature of workplace stress [Cary L. Cooper) ....................................... 2
9
2: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
3. for manag1ng stress on the background of a constantly

Psychological implications of internationalization for organizations
[Horia O. Pitariu, Andrea O. Budean] , ............................................................... 36
.................................................................................. 36
. ............................................................................
3. Stages of organ1zational growth across borders .............................................. : 38
ci 1mpllcat1ons of internationalization for organizations ....................... 44

justice. [Mielu Zlate, G. Zaharia) ............................................. 56
. ort 1ntroduct1on .......................................................................................
56
2. Or1g1n and evolut1on. the concept of organizational justice ............................... 57
3. Term.1nolog1ca/ spec1fJcat1ons ......................................................................... 58
4. Defln1t1on of organ1zational_iustice ..................................................................
5
9
5. Theoret1cal regard1ng organizational justice .......................................... 61
6. Types of organ1zat1onal ........................................................................ 72
aspects and appllcat1ons of organizational justice ................................
77
1 1ography .....................................................................................................
80
Part 2
Leadership and management
theories: classic and modern [Filaret Sntion, lliescu) ................... 85
. ................................................................................................ 85
2. Class1cal of leadership models and theories ........................................ 85
leadership ........................................................................ 106