Sunteți pe pagina 1din 9

Structura organizatoric

Obiectivele capitolului * Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de funcionare a unei organizaii. * Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra proiectrii structurii organizaionale. * * nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale. nelegerea modului n care managerii exercit controlul.

* Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt eseniale n proiectarea organizaional. * Discutarea abordrii difereniere-integrare i a motivelor pentru care funcii separate trebuie s fie organizate diferit. * Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea organizaional. * Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la nivel organizaional.

Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care s permit organizaiei s i ating obiectivele. O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financiare) n vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a-i atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast abordare dual: organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie. Exist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre structur i funcie. Unii consider c trebuie stabilit nti structura organizaional (forma), i c apoi structura va genera modul n care organizaia va opera (funcia). Alii adopt prerea

conform creia forma este generat de funcie, adic structura trebuie ntocmit pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei.

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii, obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi vnzarea produsului. Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structur simpl. O structur simpl este caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile angajailor. Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan. Luarea deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai riscant structur. Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune. Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): 1. Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii astfel grupate sunt spitalele. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n funciile legate de personal. Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile.

2.

3.

4.

Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau serviciului rezultat. Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre diferite categorii de clieni. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.

5.

6.

n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun.

Figura nr. 18 Organigrama ierarhic-funcional Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul. Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale organizaiei, iar cele care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funciunile de susinere. Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor funciunilor (producie i administraie), cu excepia vnzrilor, n amplasamentul central al organizaiei

(centralizare) sau crearea de filiale care s desfoare operaii autonome (descentralizare). O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea acestora cu funciunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un ef funcional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare i s acorde recompense i sanciuni corecte angajailor.

Figura nr. 19 Organizare matriceal

ASPECTE ALE PLANIFICRII ORGANIZAIONALE

Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie direct responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni, managerul poate deveni prea autoritar. Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n unele situaii este mai potrivit ngustarea ariei de control, iar n altele, lrgirea acesteia. n

determinarea ariei de control trebuie luai n considerare o serie de factori, printre care: Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot necesita implicarea direct a managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie diminuat n cazul activitilor mai complexe. Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe parcurs. Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control ntr-o organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau descentralizare (arie de control extins). Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit de experien sau de capaciti, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic. Este important s nu se considere c toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control. Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o universitate mare, rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de dimensiuni reduse numai dou sau trei. Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierarhiei (numrul de nivele ierarhice) organizaiei. Unele organizaii sunt relativ plate (au relativ puine nivele ierarhice), n timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate). n general, organizaiile cu arii de control mai largi au mai puine nivele i pot fi considerate plate. Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT ORGANIZAIE PLAT

1. Arie de control ngust. 2. Creterea lungimii liniilor de comunicare. 3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot fi condui mai ndeaproape. 4. mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe nivele. 5. Delegarea nu este la fel de important ca supravegherea direct.

1. Arie de control larg. 2. Linii de comunicare mai scurte. 3. Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi condui ndeaproape. 4. Autoritatea este localizat pe mai puine nivele. 5. Delegarea este esenial.

Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de blocaje informaionale este mai mare n organizaiile puternic ierarhizate. De asemenea, n organizaiile mai

plate managerii apeleaz de obicei la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbunti comunicarea, pentru a introduce practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui angajat, n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizrii organizaiilor se numr i nemulumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care, vzndu-i eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc. Pentru a funciona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentai. Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii: Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o reprezint sarcina individual. Sarcinile sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie sau un departament. Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau departamente. Stabilirea numrului de departamente reprezint o decizie organizaional important. n unele organizaii exist posibilitatea organizrii departamentelor n jurul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup consumator sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n funcie de o dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i apoi s se structureze celelalte uniti dup o alt dimensiune (produs, locaie sau consumator). Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putin. Plecnd de la ideea c organizaiile care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n mod diferit, P.R. Lawrence i J.W. Lorsch au creat modelul difereniereintegrare al organizaiilor. Ei au observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n mod diferit, ci chiar subunitile sau departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini, obiective, oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri diferite. Diferenierea dintr-o organizaie trebuie s fie planificat. Aceste uniti diferite au ns caracteristici unice, i ar trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Este o provocare pentru organizaie s permit diferenierea necesar n condiiile integrrii. Unele organizaii creeaz comitete responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp

ce alte organizaii angajeaz o persoan responsabil cu coordonarea, i care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi ntre ele. Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) i comitetul, termeni confundai adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete permanente a cror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit. Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea afacerii. Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe cazuri, experiena astfel dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii, proiectare i cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula. Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite. Exist de asemenea cercul de calitate (iniial numit cercul de control al calitii), care reprezint un grup de oameni, de obicei din diferite uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru examinarea i furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona chiar i civa ani. n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile existente nu reprezint cel mai bun mod de a proiecta organizaia. Pentru eficientizarea activitii, este uneori necesar restructurarea sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale. mbogirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaiei l reprezint restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri dintr-o sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete mbogirea postului iar importana sa a fost subliniat de Frederick Herzberg. El a susinut faptul c oamenii sunt demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul prin care poate fi determinat o cretere a motivrii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz. Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt c fac un lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se simt satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi. Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa creterii contactelor interpersonale.

Lrgirea postului. O abordare apropiat de mbogirea postului o reprezint lrgirea postului, care reprezint creterea ntinderii postului adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post poate fi lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de ntreinerea birourilor, poate beneficia de o lrgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n loc de 4. Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la evoluie personal sau profesional dar poate fi eficace n condiiile n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organizaie l reprezint descentralizarea sa prin mutarea autoritii i responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale. Pe msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti care trebuie descentralizate i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat. De exemplu, n cazul unui lan de standuri cu rcoritoare aflat n cretere, managementul poate decide s pstreze centralizate activitile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calitii produselor i cureniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitile de control a veniturilor i cheltuielilor, angajarea i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua ncrcarea cu activiti a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale i a asigura creterea implicrii angajailor de la nivelele ierarhice inferioare n operarea afacerii.

ntrebri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ce reprezint abordarea structur-funcie a analizei organizaionale? Comentai ideea forma urmeaz funciei. Ce se nelege prin locaia unei funcii? Ce aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare ntr-o organizaie? Care este principala caracteristic a unei organizaii cu structur matriceal? Care este scopul unei organizaii cu structur matriceal?

7. 8. 9.

Care este principala problem cu care se confrunt o organizaie cu structur matriceal i care este principalul su beneficiu? n ce fel aria de control este legat de exagerarea controlului? Ce factori trebuie luai n seam n determinarea ariei de control potrivite?

10. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii cu multe nivele ierarhice? 11. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii aplatizate? 12. Ce aspecte trebuie luate n seam n organizarea departamentelor? 13. Care sunt elementele comune n jurul crora pot fi organizate departamentele? 14. Descriei modelul integrare-difereniere al unei organizaii. 15. Numii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de situaii sunt ele potrivite? 16. 17. n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup? Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de organizare?

18. Cum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizare? 19. Ce tip de structur temporar ai organiza pentru rezolvarea urmtoarelor probleme i de ce: (a) pentru asigurarea respectrii standardelor anti-poluare; (b) pentru formularea unei strategii de achiziionare; (c) pentru verificarea competitivitii compensaiilor i beneficiilor acordate angajailor; (d) pentru crearea i lansarea unui produs nou n termen de un an? 20. Ce indicatori ar putea arta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori pot ajuta la alegerea ntre lrgirea posturilor i mbogirea posturilor?