Sunteți pe pagina 1din 141

Universitatea OVIDIUS Constana Centrul ID-IFR

Ingineria i managementul sistemelor de producie ~ curs ID-IFR ~

CUPRINS
MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI 1. NOIUNI INTRODUCTIVE 1.1 Producie, proces de producie, proiect de producie 3 1.2 Ierarhizarea activitilor de producie 4 1.3 Norma de timp i sarcina de producie 6 1.4 Capacitatea de producie 9 1.5 Managementul operaional al produciei 11 1.6 Verificarea cunotinelor 12 2. FUNDAMENTELE PLANIFICRII PRODUCIEI 2.1 Necesitatea planificrii produciei 14 2.2 Producie prognozat pe termen mediu i scurt 16 2.3 Planul de producie director 17 2.4 Planificarea necesarului de componente 22 2.5 Planificarea ordonanrii pe termen scurt 25 2.6 Planificarea lansrii i urmrii produciei 25 2.7 Metode de prognoz 27 2.8 Exemple de prognoz 28 2.9 Verificarea cunotinelor 35 3. FNDAMENTELE PROGRAMRII I CONDUCERII PRODUCIEI 3.1 Tipologia produciei 37 3.2 Principii de organizare a proceselor de producie 46 3.3 Programarea i conducerea produciei n flux 56 3.4 Programarea i conducerea produciei pe loturi 64 3.5 Verificarea cunotinelor 77 MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PROIECTELOR DE PRODUCIE 4. REPREZENTAREA FORMAL A PROIECTELOR DE PRODUCIE 4.1 Definire i elemente de formalizare 80 4.2 Structura de dezagregare a produsului (SDP) 81 4.3 Structura de dezagregare a lucrrilor (SDL) 82 4.4 Structura de dezagregare a organizrii (SDO) 85 4.5 Reele logice i scenarii 86 4.6 Verificarea cunotinelor 87 5. REPREZENTAREA FORMAL A REELELOR LOGICE 5.1 Tipuri de legturi n reea 89 5.2 Durata legturilor i combinaii de legturi 91 5.3 Algoritmi de depistare a buclelor din reea 93
7

5.4 Rangul reelei i graful asociat 97 5.5 Verificarea cunotinelor 99 6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE PRODUCIE N FUNCIE DE TIMP 6.1 Etapele de baz 101 6.2 Calculul datelor CMD i CMT 102 6.3 Calculul marjelor i stabilirea drumului critic 104 6.4 Managementul proiectelor n funcie de timp fr date 105 impuse 6.5 Tratarea datelor impuse 108 6.6 Managementul proiectelor n funcie de timp cu date 110 impuse 6.7 Verificarea cunotinelor 112 7. MANAGEMENTUL PROIETELOR DE PRODUCIE N FUNCIE DE RESURSE 7.1 Definirea noiunilor de baz 114 7.2 Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor 116 7.3 Lisajul planurilor de sarcini 117 7.4 Nivelarea planurilor de sarcini 122 7.5 Planurile de sarcini cumulate 125 7.6 Modele de ordonanare a resurselor 127 7.7 Verificarea cunotinelor 134

1. Noiuni introductive

MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI 1. NOIUNI INTRODUCTIVE 1.1 Producie, proces de producie, proiect de producie Termenul producie, n sensul su cel mai general, se refer la capacitatea de a mri utilitatea unui obiect sau serviciu. Producia reprezint motorul economiei, ea contribuind la sporirea avuiei naionale i creterea bunstrii oamenilor. Aceste caracteristici decurg din faptul c numai n circuitul productiv se poate realiza valoare adugat. De aceea nivelul de educaie, de civilizaie i de cultur al unei naiuni depinde de capacitatea sa economic de a crea o producie avansat. Dei exist tendina de a asocia conceptul producie cu fabricarea de bunuri materiale (automobile, televizoare, locuine etc.) trebuie remarcat faptul c aproape toate activitile organizate i conduse de oameni pot fi denumite producie. De la aceast regul fac excepie aciunile distructive ca, de exemplu, rzboiul sau genocidul. Sub denumirea de producie se pot regsi activiti dintre cele mai diverse, cum sunt: fabricarea bunurilor materiale, difuzarea tirilor, producerea energiei electrice, realizrile cinematografice etc. Procesul de producie cuprinde un ansamblu de metode, procedee i mijloace, concepute i aplicate de oameni pentru realizarea produciei. Orice tip de producie se realizeaz pe baza unei tehnologii. n cazul cel mai general, tehnologia cuprinde un ansamblu de cunotine teoretice i practice, nglobate n metode i procedee utilizate pentru concepia, elaborarea i transformarea industrial a produselor. Latura conceptual a tehnologiei (i, implicit, a produciei) se bazeaz pe proiecte. De altfel, toate activitile organizate i conduse de oameni au la baz proiecte. Nu trebuie scpat din vedere faptul c orice proiect are un obiectiv unic i msurabil. Un obiectiv este unic dac, odat atins, este definitiv. Odat realizat acest obiectiv, proiectul este ncheiat. Un obiectiv este msurabil dac se poate evalua, n orice moment, gradul n care a fost atins.
3

Ingineria i managementul sistemelor de producie

De exemplu, fabricarea unui lot de piese n producia de serie, organizat pe loturi de fabricaie, nu constituie un proiect. Faptul c aceast activitate se deruleaz o anumit perioad (de exemplu, o sptmn) nu constituie un obiectiv unic, ntruct loturile se repet n fabricaie. n schimb, pregtirea fabricaiei, n vederea realizrii loturilor de piese identice, constituie un proiect. Odat realizat acest obiectiv, proiectul este ncheiat. De asemenea, elaborarea programului de ordonanare pentru fabricarea lotului de piese constituie un proiect. Odat realizat acest program, obiectivul proiectului este atins i proiectul se consider ncheiat. Din cele artate mai sus, se desprinde concluzia c un proiect de producie este constituit dintr-un ansamblu de aciuni i lucrri avnd ca obiectiv pregtirea, lansarea i urmrirea produciei. 1.2 Ierarhizarea activitilor de producie [52, 59] n funcie de caracterul participrii la realizarea produsului finit, activitile de producie pot fi: de baz, auxiliare, de servire i anexe. n cadrul activitilor de baz obiectele muncii sufer modificri ale formei, dimensiunilor, proprietilor fizico-mecanice etc., transformndu-se n produse finite. Toate activitile subordonate acestui scop se desfoar pe baza unor tehnologii de fabricaie. Acestea se elaboreaz pentru diferite stadii de transformare a obiectelor muncii din materie prim sau semifabricat n produse finite. De exemplu, n producia mecanic aceste stadii formeaz procese tehnologice distincte cum sunt cele de turnare, forjare, prelucrri prin achiere, asamblare etc. Din exemplul prezentat se poate deduce c procesele tehnologice reprezint componente ale procesului de producie prin care se realizeaz anumite stadii de transformare a obiectelor muncii, pe baza unor tehnologii de fabricaie. Activitile auxiliare au drept scop asigurarea condiiilor materiale necesare desfurrii normale a proceselor de fabricaie. n cadrul acestor activiti nu se acioneaz n mod direct asupra obiectelor muncii destinate obinerii produselor de baz ale ntreprinderii. Necesitatea activitilor auxiliare este cerut de asigurarea proceselor de baz cu diferite forme de energie, cu echipamente tehnologice de
4

1. Noiuni introductive

prelucrare i control, de meninere n stare de funcionare a mainilor, instalaiilor i aparatelor. Aceste activiti fac obiectul unor compartimente de munc specializate, cum sunt: energetic, pentru asigurarea energiei i meninerea n stare de funcionare a instalaiilor energetice: mecanic, pentru ntreinerea i repararea mainilor i echipamentelor tehnologice, pentru pregtirea, lansarea i urmrirea fabricaiei etc. Activitile de servire constau ntr-o varietate larg de servicii care asigur desfurarea normal a proceselor de baz i auxiliare. Dintre acestea cele mai importante sunt: transportul materiilor prime i al materialelor; transportul diferitelor forme de energie; gospodrirea depozitelor i magaziilor de materiale; activitatea unor laboratoare etc. Activitile de servire sunt constituite , n cadrul ntreprinderii, pe compartimente de producie specializate n prestarea de servicii interne. Activitile anexe au un spectru de aciune colateral. Ele contribuie la realizarea produciei reziduale, format din reutilizarea deeurilor i ambalajelor, regenerarea unor materiale degradabile (uleiuri, emulsii) etc. Diferitele activiti prin care se realizeaz procesul de producie se desfoar pe locuri de munc, stabilite pe baza unei anumite diviziuni interne a muncii. Locul de munc, ca atare, reprezint acea parte a compartimentului de producie (atelier, depozit, laborator etc.) caracterizat printr-un spaiu organizat n concordan cu diviziunea intern a muncii i avnd o anumit dotare tehnic. Pe un loc de munc i desfoar activitatea unul sau mai muli oameni. Procesele tehnologice au, n general, aceeai structur, indiferent de obiectul de activitate. Elementul de baz al procesului tehnologic este operaia. Operaia este o parte component a procesului tehnologic, constituit dintr-un ansamblu de activiti organizate, ce se execut n mod continuu la un loc de munc, asupra unuia sau mai multor obiecte ale muncii, ntr-un interval de timp, cu scopul de a conferii acestuia (acestora) o parte din valoarea de ntrebuinare final. Defalcarea procesului tehnologic n operaii constituie cea mai important etap a proiectrii tehnologice. Prin aceasta se creeaz imaginea concret a stadiilor pe care obiectele muncii le parcurg n fabricaie. n felul acesta, operaia devine elementul de baz care definete fabricaia din punct de vedere tehnic, economic i organizatoric.
5

Ingineria i managementul sistemelor de producie

1.3 Norma de timp i sarcina de producie [52, 58, 59] Prin norm de timp se nelege durata stabilit pentru executarea unei lucrri n anumite condiii tehnico-organizatorice. Norma de timp se refer, cu precdere, la durata operaiei. Sarcina de producie, reprezint cantitatea de lucru dat n execuie ntr-un anumit timp. n funcie de caracterul lucrrilor executate, sarcina de producie se poate exprima n diferite uniti: numr de buci, uniti de greutate, de lungime, de suprafa, de volum etc., realizate n unitatea de timp. ntre norma de timp Tn i sarcina de producie Q exist relaia: Tn = 1 Q (1.1) n componena normei de timp intr diferite categorii de timp care se consum n mod diferit pentru realizarea sarcinii de producie. Timpul de pregtire-ncheiere (Tp). Este o categorie de timp specific producie n flux discontinuu. Acest tip de producie se realizeaz pe loturi, de o anumit mrime, ce se lanseaz periodic n fabricaie. Timpul de pregtire-ncheiere este destinat executrii unor lucrri la locul de munc nainte i dup prelucrarea unui lot de produse (piese) identice. Timpul consumat nainte de nceperea prelucrrii lotului este destinat pregtirii locului de munc. Aceast pregtire vizeaz, n primul rnd, nzestrarea locului de munc cu echipamente tehnologice necesare prelucrrii i controlului, precum i executarea tuturor reglrilor utilajului pentru operaia respectiv. La terminarea prelucrrii lotului, se consum un alt timp, pentru dezafectarea locului de munc de echipamente i reglrile utilizate. Suma celor dou categorii de timp formeaz timpul de pregtirencheiere. Acesta este prevzut pentru operaia de prelucrare nc din faza de proiectare a procesului tehnologic. Sub acest aspect, timpul de pregtirencheiere are un profund coninut tehnico-organizatoric. Timpul efectiv (Tef). Acest timp, denumit i timp operativ (Top), reprezint durata n decursul creia un executant sau un automat efectueaz i supravegheaz lucrrile necesare pentru modificarea calitativ a obiectelor muncii, ndeplinind, totodat, i aciuni ajuttoare care au loc n afara prelucrrii propriu-zise. Timpul efectiv are dou componente: timpul de baz (sau tehnologic) i timpul auxiliar (sau ajuttor).
6

1. Noiuni introductive

Timpul de baz (Tb). Reprezint durata n decursul creia se produce n mod nemijlocit modificarea formei, dimensiunilor, proprietilor fizico-mecanice i chimice ale obiectului muncii ce se prelucreaz la operaia respectiv. n cadrul timpului de baza se confer produsului, n mod direct, o parte din valoarea de ntrebuinare final, ca urmare a modificrilor menionate. Timpul auxiliar (Ta). Este componenta timpului efectiv care se consum n afara prelucrrii propriu-zise, pentru realizarea de ctre executant sau automat a unor aciuni ajuttoare, necesare desfurrii normale a operaiei de prelucrare. n general, timpul auxiliar reprezint o cot parte nsemnat n cadrul timpului efectiv, putnd chiar depi ca valoare timpul de baz. De aceea, la proiectarea proceselor tehnologice trebuie s se acorde o atenie deosebit reducerii timpului auxiliar. Totodat trebuie luate msuri de suprapunere a timpului auxiliar cu cel de baz sau cu o parte a acestuia. n felul acesta se obin creteri nsemnate ale productivitii muncii. Timpul pentru deservirea locului de munc (Td). Este o categorie de timp ce se consum pentru meninerea locului de munc ntr-o stare corespunztoare sarcinii de producie. Se compune din timpul pentru deservirea tehnic a locului de munc i timpul pentru deservirea organizatoric a locului de munc. Timpul pentru deservirea tehnic a locului de munc (Tdt) este format din timpii n cursul crora un executant asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, meninerea n stare normal a de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor, cu care efectueaz sarcinile de producie ce-i sunt atribuite. Timpul pentru deservirea organizatoric a locului de munc (Tdo) este o sum de timpi n decursul crora un executant asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, ngrijirea, aprovizionarea i organizarea locului de su de munc, conform sarcinilor de producie ce-i sunt atribuite. Defalcarea timpului de deservire n cele dou categorii menionate se explic prin faptul c timpul pentru deservirea tehnic depinde de lucrul care se execut concret, pe cnd timpul pentru deservirea organizatoric nu depinde de lucrul concret, fiind ndeobte consumat la executarea oricrui tip de lucrare. Din motivele artate, timpul pentru deservirea tehnic se stabilete n procente din timpul de baz, iar timpul pentru deservire organizatoric n procente din timpul efectiv.
7

Ingineria i managementul sistemelor de producie

n cazul operaiilor executate de ctre om, din structura normei de timp mai face parte timpul pentru odihn i necesiti fiziologice (To). Acesta se stabilete n procente din timpul efectiv. Structura normei de timp este reprezentat schematic n fig. 1.1. Relaia de calcul a normei de timp este: T p Tn = + Tu (1.2) N n care: Tp este timpul de pregtire-ncheiere; Tu timpul unitar; N numrul produselor din lot. Timpul unitar Tu rezult din nsumarea timpilor ce se consum n cadrul operaiei (fig. 4.1), fiind determinat cu relaia: Tu = Tb + Ta + Tdt + Tdo + To = Tef + Td + To (1.3) Prin evaluarea timpilor de deservire i odihn, ca procente din timpii de baz i efectiv, rezult relaia: k + k3 k Tu = 1 Tb + 1 + 2 (1.4) Tef 100 100
Norma de timp Tn

Timpul unitar Tu

Timpul de pregtirencheiere Tp

Timpul efectiv Tef

Timpul pentru deservirea locului de munc Td

Timpul pentru odihn i necesiti fiziologice To

Timpul de baz, Tb

Timpul de auxiliar, Ta

Timpul pentru deservirea tehnic, Tdt

Timpul pentru deservirea organizatoric Tdo

Fig. 1.1

1. Noiuni introductive

1.4 Capacitatea de producie [36, 37, 59] Capacitatea de producie (CP) reprezint producia maxim pe care o poate realiza o unitate de producie, ntr-un timp dat, n condiii tehnicoorganizatorice optime. Noiunea de unitate de producie trebuie privit ntr-o accepiune foarte larg: loc de munc, atelier, secie, ntreprindere etc. Condiiile tehnico-organizatorice optime se definesc n funcie de conjunctura economic. Ca urmare, aceste condiii pot fi diferite, n funcie de perioada n care se analizeaz CP. Din punct de vedere al conceptelor moderne de organizare i conducere, ndeosebi al cibernetici aplicate, CP cuantific mrimea funciilor efectorii ale unui sistem de producie. Astfel, n cadrul unitii de producie, trebuie s existe un echilibru permanent ntre CP i cantitatea de produse sau servicii realizate. Acest echilibru impune respectarea relaiei: K up CP = N (1.5) n care: Kup este coeficientul de utilizare CP, iar N, volumul produciei. n accepiunea potrivit creia ntreprinderea poate funciona ca un sistem cibernetic, se are n vedere faptul c att Kup ct i CP, sunt mrimi complexe, variabile n timp. Determinarea exact a acestor mrimi implic dificulti foarte mari. Cunoaterea CP prezint o importan practic deosebit, servind la: Elaborarea i fundamentarea tiinific a planului de producie i a planului de investiii; Dimensionarea corect a unitilor de producie i stabilirea, pe aceast baz, a necesarului de utilaje; Adoptarea soluiilor optime de concentrare, specializare sau combinare a produciei; Fundamentarea tehnico-economic a diferitelor variante de reconstrucie, retehnologizare sau dezvoltare a unitilor economice. Compararea i aprecierea rezultatelor obinute, n raport cu ntreprinderi similare, prezentate pe piaa de desfacere. Cunoaterea CP constituie numai o latur a problemei. O alt latur const n urmrirea gradului de utilizare a CP i a factorilor care influeneaz asupra mrimii sale. n cea ce privete determinarea CP se recomand respectarea urmtoarelor principii:
9

Ingineria i managementul sistemelor de producie

CP a unei ntreprinderi se determin numai n funcie de unitile productive de baz. Unitile de producie auxiliare sau de servire pot influena, de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a CP; Determinarea CP a ntreprinderii se ncepe cu efectuarea calculelor de la nivelul inferior: loc de munc, grup de maini etc. Aceste calcule se continu succesiv, pentru determinarea CP la nivelurile superioare: atelier, secie etc.; Stabilirea CP a fiecrei verigi superioare se face n funcie de CP a unitilor componente; La determinarea CP se admite existena normal a resurselor umane i materiale. Lipsa temporar a acestor resurse nu poate influena mrimea CP, aceasta avnd o valoare constant la un moment dat, independent de gradul folosirii ei. CP, aa cum a fost definit la nceput, este un indicator tehnicoeconomic ce caracterizeaz posibilitile poteniale productive ale unei uniti de producie. n ntreprinderile cu flux de producie discontinuu (construcia de maini, confecii, prelucrarea lemnului etc.) apare un decalaj considerabil ntre posibilitile poteniale productive maxime i utilizarea lor efectiv. Acest decalaj conduce la necesitatea determinrii a doi indicatori ai CP, i anume: indicatorul capacitii tehnice i indicatorul capacitii de regim. Capacitatea tehnic (CT) msoar potenialul productiv maxim al unei uniti de producie. Acest indicator al CP reflect utilizarea n condiii optime a utilajelor de producie, cnd nu exist nici un impediment n calea folosirii la maxim a resurselor umane i materiale. S-ar prea c acest indicator are o semnificaie mai mult teoretic. Totui trebuie subliniat c, n anumite condiii speciale (stare de rzboi, calamiti naturale etc.), cunoaterea posibilitilor poteniale maxime ale ntreprinderii prezint o importan strategic deosebit. De asemenea, CT poate servi drept criteriu obiectiv pentru msurarea precis a rezervelor interne ale ntreprinderii. Totodat CT permite compararea i aprecierea rezultatelor obinute, n raport cu ntreprinderi similare prezente pe pia. Capacitatea de regim (CR) msoar potenialul productiv real al unei uniti de producie, ntr-o anumit conjunctur economic.
10

1. Noiuni introductive

Acestui indicator i corespund diferite mrimi n funcie de: numrul comenzilor din perioada considerat, complexitatea sortimentelor de producie, fundamentarea tehnic a normelor de timp, calificarea resursei umane etc. De aceea, indicatorul CR este ntotdeauna mai mic dect indicatorul CT. Diferena dintre cei doi indicatori caracterizeaz nivelul rezervelor existente, n raport cu posibilitile poteniale maxime ale unitii de producie. 1.5 Managementul operaional al produciei Managementul operaional al producie cuprinde un complex de activiti care au ca obiectiv planificarea, programarea i conducerea produciei. Sfera de cuprindere a managementului operaional al produciei este reprezentat schematic n fig. 1.2.
MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI

PLANIFICAREA PRODUCIEI

PROGRAMAREA I CONDUCEREA PRODUCIEI

ORGANIZAREA PRODUCIEI

LANSAREA PRODUCIEI (comanda) Fig. 1.2

URMRIREA PRODUCIEI (coordonare-control)

Obiectivul major al managementului operaional l constituie optimizarea proceselor de baz din ntreprindere. Aceast optimizare implic cele mai mari dificulti n cazul proceselor de producie n flux discontinuu. Dintre acetia, cei cu influena cea mai important sunt: numrul sortimentelor de producie; volumul produciei din fiecare sortiment; complexitate constructiv a produselor; procesele tehnologice de fabricaie i structurile operaionale ale acestora; capacitatea de producie i
11

Ingineria i managementul sistemelor de producie

caracteristicile tehnico-economice ale utilajelor din dotare; consumurile de materiale i manoper pe unitatea de produs; nivelul de pregtire profesional i de cultur al resursei umane. Privit din punct de vedere al numrului de parametri, al sistemului de legturi i al legilor de distribuie prin care aceti parametrii acioneaz asupra proceselor de producie, modelarea matematic a managementului operaional al produciei este comparabil, prin complexitatea sa, cu modelarea proceselor macroeconomice. Etapele principale ce trebuie parcurse n vederea elaborrii unui model de management operaional al produciei sunt dup cum urmeaz. Determinarea formelor de organizare a produciei. Aceast etap este axat pe stabilirea ierarhizat a tipologiei produciei. n funcie de tipul produciei (individual, serie, mas), se adopt forme de organizare corespunztoare (succesiv, paralel, mixt). mbinarea acestor forme de organizare cu tipurile de producie existente se face pe baza principiilor generale de organizare a proceselor de producie. Determinarea parametrilor conducerii operative. Fiecrui tip de producie, asociat cu forma de organizare aferent, i corespunde un numr finit de parametrii ai conducerii operative. Metodele i tehnicile de optimizare a parametrilor conducerii operative sunt specifice fiecrui tip de producie (individual, serie, mas). Ordonanarea produciei. Prin ordonanare se asigur ealonarea sarcinilor de producie n funciei de mrimea diferiilor parametrii ai conducerii operative. Optimizarea ordonanrii are ca obiectiv prioritar stabilirea unor programe de lucru ale resurselor, care s asigure eficien maxim a produciei. Aceast eficien trebuie privit ntr-o perspectiv foarte larg. n funcie de criteriul de optimizare adoptat, eficiena se poate traduce prin: beneficiu maxim, durat minim a ciclului de fabricaie, utilizarea maxim a capacitilor de producie etc. 1.6 Verificarea cunotinelor 1) Ce se nelege prin producie? 2) Care sunt caracteristicile de baz ale produciei? 3) S se dea exemple de producie din cele mai variate domenii de activitate uman. 4) Ce se nelege prin proces de producie?
12

1. Noiuni introductive

5) Pe ce bazeaz latura conceptual a tehnologiei (i, implicit, a produciei)? 6) Cum se poate definii proiectul de producie? 7) Cum pot fi departajate activitile de producie n funcie de caracterul participanilor la realizarea produsului finit? 8) n ce constau activitile de baz desfurate n cadrul ntreprinderii industriale? 9) Care este rolul activitilor auxiliare n cadrul ntreprinderii industriale? 10) Care este rolul activitilor de servire n cadrul ntreprinderii industriale? 11) n ce constau activitile anexe desfurate n cadrul ntreprinderii industriale? 12) Definii i precizai importana locului de munc. 13) Definii operaia, ca element structural fundamental al procesului tehnologic. 14) Ce importan prezint defalcarea proceselor tehnologice n operaii? 15) Ce se nelege prin norm de timp? 16) Ce se nelege prin sarcin de producie? 17) Prezentai i definii categoriile de timp care alctuiesc norma tehnic de timp. 18) Prezentai relaia general de calcul a timpului unitar i relaia general de calcul a timpului normat pe operaie. 19) Cum se definete capacitatea de producie? 20) Ce se nelege prin unitate de producie? 21) De ce este important cunoaterea capacitii de producie? 22) Ce principii trebuie s fie respectate la determinarea capacitii de producie? 23) Definii cei doi indicatori ai capacitii de producie: capacitatea tehnic i capacitatea de regim. Ce importan au aceti indicatori? 24) Care este sfera de cuprindere a managementului operaional al produciei? 25) Care este obiectivul major al managementului operaional al produciei? 26) Care sunt etapele principale ce trebuie parcurse pentru a elabora un model de management operaional al produciei?

13

Ingineria i managementul sistemelor de producie

2. FUNDAMENTELE PLANIFICRII PRODUCIEI


2.1 Necesitatea planificrii produciei [23]

Planificarea produciei trebuie perceput, nainte de toate, ca o disciplin organizatoric, aa cum sunt i funciile comercial i financiar. Misiunea fundamental a planificrii produciei const n adaptarea capacitii de producie la sarcina de producie. Aceast misiune nu este simpl, dac se are n vedere faptul c resursele de producie sunt limitate i costisitoare. n plus, planificarea produciei este supus unor constrngeri temporale, determinate de anumite date impuse cum sunt, de exemplu, termenele contractuale. Planificarea produciei trebuie s asigure fluena programului comercial, n condiiile unor costuri de producie ct mai avantajoase. Punerea n practic a mijloacelor i procedurilor necesare atingerii acestui obiectiv este, n general, dificil, datorit complexitii problemelor ce se impun a fi rezolvate. Astfel, trebuie s se asigure resursele necesare (materiale i umane) pentru operaiile de prelucrare, asamblare i control, la momentul i locul potrivit i n cantitile suficiente. Dificultile practice au urmtoarele cauze principale: a) Cererea pieei de desfacere este, n general, instabil de-a lungul timpului, adesea sezonier. b) Sortimentul de producie impus de pia este variat, fapt ce implic o foarte mare flexibilitate a planificrii produciei. c) Existena unor practici comerciale contestabile, ce constau n modificri solicitate de clieni, dup ce comenzile au fost deja lansate n fabricaie. d) Dependena produciei de aprovizionarea cu materii prime, materiale i componente, sau de comenzile executate prin subcontractare. e) Instabilitatea mediului comercial i necesitatea de reajustare rapid a programelor de producie, pentru a respecta termenele contractuale. innd cont de cauzele menionate, planificarea produciei devine o funcie complexa de prognoz i decizie, cu multiple posibiliti de adaptare impuse de pia i mediu comercial. Arhitectura general a sistemului de planificare a produciei este ilustrat n fig. 2.1. Aceast arhitectur pune n eviden faptul c planificarea produciei nu reprezint un program de proceduri i constrngeri rigide. Dimpotriv, ea se prezint ca un program dinamic, ce permite adaptare, autonomie i reacie la mediul exterior produciei.

14

PRODUCTIA PROGNOZATA PLANIFICAREA PE TERMEN SCURT PROGNOZ CERERE PIESE DE SCHIMB PROGNOZE COMERCIALE PE TERMEN SCURT PORTOFOLIU DE COMENZI

PLANIFICAREA PE TERMEN MEDIU

PROGNOZE COMERCIALE PE TERMEN MEDIU

REGISTRU DE SCADENTE A CERERILOR PE FAMILII DE PRODUSE

REGISTRU DE SCADENTE A CERERILOR PE TERMEN SCURT

PLANIFICAREA PE TERMEN SCURT

PLAN DE PRODUCTIE DIRECTOR (INITIAL) PLAN DETALIAT A NECESARULUI DE COMPONENTE SI SARCINILOR

PLANURI DETALIATE DE PRODUCTIE

PLANIFICAREA PLANIFICAREA GLOBALA A PE TERMEN CAPACITATILOR MEDIU ECHILIBRARE SARCINICAPACITATI NOMENCLETURA PLAN DE PRODUCTIE DIRECTOR (FINAL) AJUSTARI SARCINI CAPACITATI

NOMENCLETURA

PLANIFICAREA NECESARULUI DE MATERIALE SI A SARCINILOR

PROGRAME DE PRODUCTIE DETALIATE (DE LUCRU, DE APROVIZIONARE, ETC)

PLANURI DE PRODUCTIE PE TERMEN MEDIU (DE LUCRU, APROVIZIONARE, COLABORARE ETC.)

PRODUCTIA CURENTA LANSARE ORDONANTARE CONTROLUL FLUXULUI DE PRODUCTIE

2. Fundamentele planificrii produciei

Fig.5.1 Fig.2.1

15

Ingineria i managementul sistemelor de producie

2.2 Producia prognozat pe termen mediu i scurt [22, 23, 38] Sistemul de planificare propriu-zis este organizat n cascad, pe o ierarhie cu dou niveluri: termen mediu i termen scurt. Orizontul de timp specific acestor niveluri poate varia de la un sector de producie la altul. Determinantul fundamental al acestui orizont este durata medie a ciclului de producie. Pentru ciclurile scurte, egale cu o lun sau mai puin, termenul mediu corespunde, de regul, ciclului bugetar, respectiv un an calendaristic (uneori, 18 luni). Pentru ciclurile lungi, ntlnite n sectoarele mecanicii grele (maini i utilaje, aeronautic etc.), termenul mediu poate varia ntre 18 luni i 3 ani. n majoritatea ntreprinderilor termenul mediu are un orizont de timp situat ntre 12-24 luni. Trebuie s se fac o distincie net ntre orizontul de planificare i orizontul de prognoz. Acesta din urm este superior celui dinti cu cel puin 6 luni, pentru a asigura a marj de siguran n eventualitatea unor situaii neprevzute. Dac cele dou orizonturi ar fi egale, s-ar putea produce penurie de stocuri la sfritul perioadei, pe fondul unor creteri ale cererii, dincolo de termenul planificat. De asemenea, planul de producie al ultimei luni trebuie s integreze o parte a cererii ce trebuie satisfcut ulterior. Acest demers are n vedere, printre altele, i asigurarea nivelurilor de livrare a produciei pe durata reviziilor i reparaiilor periodice ale mainilor i utilajelor de producie. Termenul scurt corespunde unui orizont de timp n care cererea de produse este sub control. Pentru majoritatea ntreprinderilor, el se situeaz ntre 1 3 luni; pentru ntreprinderile cu ciclu lung, termenul scurt atinge 12 luni i chiar mai mult. Orizontul prognozelor detaliate pe termen scurt este, de asemenea, superior celui al planificrii. n interiorul fiecrui orizont de planificare, pe termen scurt, exist un orizont ngheat. Acesta corespunde comenzilor ferme, pentru c producia este n derulare i orice modificare este imposibil, fr a antrena depirea termenelor comerciale. Producia prognozat pe termen mediu. n cadrul orizontului de planificare pe termen mediu pot fi cunoscute produsele ce urmeaz a fi fabricate i vndute clienilor. n cea ce privete fabricaia la nivelul componentelor elementare ale produselor, vizibilitatea este ns destul de redus.
16

2. Fundamentele planificrii produciei

Practica arat totui c se pot emite judeci de valoare asupra tipodimensiunilor elementare ce urmeaz a fi fabricate, pe baza experienei de producie anterioare. n general, aceste categorii de piese nu se deosebesc, de la o perioad la alta, dect prin variante i opiuni ale clienilor, provenind din particularitile produselor contractate. Astfel, dac se ia n considerare o familie de televizoare, diferenele provin, de obicei, din mrimile diferite ale tubului, forma i culoarea carcasei, i mai puin din variaii ale pieselor componente. n felul acesta, o anumit familie de produse regrupeaz referine elementare omogene din punct de vedere al produciei. Ca urmare, se pot face estimri destul de precise asupra resurselor necesare realizrii acestei producii. Planurile elaborate n aceast etap au, desigur, un caracter provizoriu (estimativ), fiind necesar revizuirea lor periodic, pe msura acumulrii de informaii. Producia prognozat pe termen scurt. n cadrul orizontului de planificare pe termen scurt, informaiile legate de producia efectiv sunt mult mai exacte. Acest lucru permite elaborarea unor programe precise de lansare a pieselor n fabricaie, de aprovizionare cu materiale i semifabricate, precum i de alocare a resurselor de producie necesare. Planurile de producie pe termen scurt sunt elaborate pentru o anumit perioad previzibil, n care modificrile de sarcini i capacitii de producie sunt minore. n cadrul acestei perioade exist un orizont ngheat, n cadrul cruia orice modificare a programului de producie este dificil sau chiar imposibil. Acest orizont ngheat corespunde, dup caz, termenelor incompresibile de aprovizionare, ciclurilor minimale de fabricaie etc. Orice intervenie legat de modificarea programului de producie n interiorul unui orizont ngheat, se face pe baza unor proceduri prioritare i aprobri speciale. De regul, aceste intervenii au ca efect indirect creterea costurilor de producie i diminuarea profitului ntreprinderii. 2.3. Planul de Producie Director (PPD) [7, 8, 22, 23, 38] Aa cum se degaj din fig. 5.1, elementul fundamental n jurul cruia se construiete arhitectura sistemului de planificare a produciei este Planul de Producie Director (PPD).
17

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Tabloul sinoptic al etapelor de planificare a produciei, redat n fig. 2.2, permite evidenierea clar a rolului central pe care PPD l are n structura general a sistemului de planificare.
Planificarea produciei Plan de Producie Director (PPD) Planificarea necesarului de componente S Calculul necesarului brut 3...6 luni (n funcie de comenzi sau prognoze) S Calculul necesarului net (luarea n considerare a stocurilor de materii prime, materiale, producie neterminat etc.) S Planificarea necesarului net PLANIFICAREA (Luarea n considerare a termenelor de livrare a produselor) CAPACITII S Determinarea sarcinilor (Luarea n considerare a proceselor tehnologice de fabricaie) S Echilibrarea sarcini-capaciti Program de producie Ordine de Fabricaie (OF) programate cu date de lansare CMT Ordonanarea OF pe termen scurt S Stabilirea OF prioritare 1...2 spt. (luarea n considerare a regulilor de prioritate) S Stabilirea OF executabile (luarea n considerare a stocurilor, utilajelor, oamenilor etc.) S Stabilirea sarcinilor la nivelul posturilor de lucru PLANIFICAREA (Luarea n considerare a OF, a produciei neterminate, a planurilor de OF operaii etc.) S Planificarea detaliat a OF OF Lista OF prioritare 1...2 zile Lansarea n fabricaie S Stabilirea operaiilor prioritare S Gestionarea firelor de ateptare ale posturilor de lucru S Documentaia tehnologic S ncadrarea cu personal operativ S Administrarea anomaliilor (Luarea n considerare a penelor, rupturilor de stocuri etc.) Bonuri de lucru Producie efectiv n ateliere Urmrirea fabricaiei S Avansare S Starea firelor de ateptare (termene de fabricaie) S Comparaie: planificat-realizat S Rata rebuturilor 18 luni...24 luni

PLANIFICAREA OPERAIILOR

Fig. 2.2 18

2. Fundamentele planificrii produciei

Obiectivele fundamentale ale PPD sunt: utilizarea optimal a resurselor; minimizarea costurilor de producie; respectarea termenelor de livrare a produselor. Pentru atingerea obiectivelor menionate, PPD trebuie s permit: determinarea necesarului de componente (subansamblului, piese finite, semifabricate etc.; stabilirea sarcinilor de producie ce revin posturilor de lucru n vederea realizrii necesarului de componente; determinarea capacitilor de producie induse de sarcinile de producie; evidenierea capacitilor existente, a excedentelor de capacitate i a locurilor nguste. n funcie de aceste elemente, PPD permite definirea politicii de producie. Aceast politic precizeaz modul de desfurare a produciei, care poate fi: n regim de capacitate constant i formare de stocuri; adaptarea capacitii de producie la sarcini (prin ore suplimentare, lucrul n mai multe schimburi etc.) Asemenea politici pot fi ilustrate cu ajutorul exemplului din tabelul 2.1 i fig. 2.3 i 2.4.
Tabel 2.1. Sarcini i capaciti de producie

Luni Sarcin lunar Sarcin cumulat CP lunar CP cumulat [ore-main] [ore-main] [ore-main] [ore-main] 1 400 400 600 600 2 300 700 600 1200 3 400 1100 600 1800 4 500 1600 300* 2100 5 800 2400 600 2700 6 600 3000 100* 2800 7 600 3600 600 3400 8 1000 4600 600 4000 9 1100 5700 600 4600 10 1100 6800 600 5200 11 1200 8000 600 5800 12 1200 9200 600 6200 * Not: valorile notate cu prezint CP mai mic deoarece n lunile respective sunt planificate activiti de ntreinere i reparaii
19

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Analiza figurii 2.3 permite s se ia n considerare diferite moduri de organizare a produciei, dintre care conducerea ntreprinderii trebuie s aleag. De exemplu: Soluia 1: producie la capacitate constant egal cu 9200:12=767 ore/lun, cu formare de stocuri; acoperirea celor 767 ore/lun se face n dou schimburi i recurgerea la ore suplimentare sau plus de personal. Acest mod de lucru este reprezentat n figura 2.4 prin curba C1.
Sarcina [ore-masina] Capacitate 1200 1000 800 600 400 200 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Timp [luni]

Capacitate

Sarcina

PPD detaliat Orizont angajat

PPD macro Orizont de planificare a capacitatilor

Fig. 2.3
10000 9000
Sarcini i capaciti cumulate [ore-main]

8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 9

Sarcin cumulat Capacitate cumulat C1

C2

10 11 12

10 11 12

Timp [luni]

Fig. 2.4 20

2. Fundamentele planificrii produciei

Soluia 2: Producie n program normal pn la nceputul lunii mai, apoi adaptare lunar a capacitii orare n funcie de sarcini (curba C2). n ipoteza c fabricarea unui produs se face ntr-o or, planurile directoare corespunztoare celor dou soluii sunt conform tabelului 2.2.
Tabelul 2.2 Cantitile fabricate conform celor dou politici

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 sus.

Soluia 1 Cantiti fabricate 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767 767

Soluia 2 Cantiti fabricate 600 600 600 300 600 300 600 1000 1100 1100 1200 1200

Bineneles c se pot gsi i alte soluii n afar de cele artate mai La elaborarea PPD se pot pune n eviden dou fluxuri de informaii: de intrare i de ieire. Informaiile de intrare se bazeaz, n primul rnd, pe prognozele de vnzare. Acestea se obin din planul-marketing aprobat de conducerea ntreprinderii. n general, prognozele sunt aduse la zi n funcie de evoluiile de pe pia (de exemplu, revizuire lunar a PPD). Pe lng prognoze, informaiile de intrare mai cuprind: portofoliul de comenzi ferme primite de la clieni; datele despre planul de ntreinere i reparaii ale utilajelor de producie; fiierul de articole aflate n stoc; valoarea capacitilor de producie disponibile n perioada respectiv. Informaiile de ieire acoper dou stadii. Primul dintre acestea const dintr-un studiu de fezabilitate a PPD. Se realizeaz, de obicei, prin simulare, bazat pe informaii estimative privind evoluia sarcinilor de producie n timp, evoluia stocurilor etc.
21

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Al doilea stadiu conduce la stabilirea PPD definitiv. Pornind de la simulrile efectuate, se reine planul director ce corespunde cel mai bine obiectivelor urmrite. Propus i negociat n cadrul serviciului comercial, dac este aprobat, acest ultim PPD devine un contract. n legtur cu elaborarea PPD se impun cteva explicaii complementare: pentru a evita calculele complicate i de lung durat, fezabilitatea PPD se judec, cu precdere, n raport cu posturile de lucru saturate (cu deficit de capacitate); acestea sunt cunoscute din evoluiile anterioare ale produciei; uneori, fezabilitatea PPD se verific la nivelul produselor finite, respectiv la nivelul raportului dintre sarcinile i capacitile unitilor de asamblare; aducerea la zi a PPD se face n funcie de tipul industriei n care se aplic; perioada obinuit este o sptmn, dar poate fi i mai mare, de pn la o lun, n unele cazuri. Informaiile coninute n PPD depind de natura ntreprinderii n care se aplic. Astfel, n cazul ntreprinderilor care deservesc clientela dintr-un stoc de produse finite cunoscute i prezentate n catalog, aceste produse figureaz explicit n planul director. n cea ce privete ntreprinderile care fabric produse personalizate, clientul poate s-i exprime diferite opiuni, pe baza consultrii unor modele de baz (ca n cazul industriilor de automobile, aparate electromenajere etc.). n funcie de cazuri, planul director cuprinde modele de baz i opiunile, precum i planuri anex de asamblare, potrivit comenzilor primite de la clieni. 2.4 Planificarea necesarului de componente [8, 9, 23, 50] n stadiul de planificare a necesarului de componente se cunoate cadrul general de desfurare a produciei, respectiv: regimul de lucru planificat, ipotezele de prioritate adoptate, politicile de colaborare reinute etc. Pornind de la aceste date, ce transpar din PPD se stabilesc obiectivele acestei etape. Dintre acestea cele mai importante sunt: - stabilirea reperelor ce urmeaz a fi executate n ntreprindere; - stabilirea reperelor ce se obin prin subcontractare (colaborare);
22

2. Fundamentele planificrii produciei

precizarea cantitilor i a datelor cnd trebuie puse la dispoziia liniilor de montaj cele dou categorii de repere; n funcie de aceste obiective se planific Ordinele de Fabricaie (OF) i Ordinele (comenzile) de Aprovizionare (OA), indicnd datele Cel Mai Trziu (CMT) de lansare n fabricaie, respectiv cumprare a materiei prime. Informaiile de intrare asociate planificrii necesarului de componente sunt: - PPD detaliat (definitiv); - nomenclatura (componentele) produselor de fabricat; - termenele de obinere a fiecruia dintre componentele produselor; - procesele tehnologice de fabricaie asociate tuturor reperelor ce trebuie prelucrate n ntreprindere; - capacitile de producie disponibile; - stocurile disponibile (materii prime, materiale, semifabricate etc); - stocurile de producie neterminat i stadiile n care se gsesc acestea. Informaiile de ieire se ealoneaz n diferite faze, dup cum urmeaz: Prima faz const n calculul necesarului de componente (repere, subansambluri, furnituri etc.). Acest calcul se face nivel dup nivel pentru fiecare sortiment de produs ce se fabric n ntreprindere. Prin acest calcul se determin cantitile de fabricat sau care trebuie aduse prin aprovizionarea din afar, precum i termenele (datele) cnd aceste cantiti trebuie s fie disponibile. O alt faz const n planificarea necesarului de componente calculat anterior, adic poziionarea lor n timp, n funcie de ciclul de obinere al lor. La acest nivel, informaiile de ieire cuprind: denumirea reperului (sau codul), cantitatea fabricat sau aprovizionat, perioada de fabricare sau aprovizionare. Pentru a putea lansa OF, este necesar s se verifice c ordinele planificate sunt realizabile. Astfel se determin, prin calcul: - sarcina de producie ce revine fiecrui post de lucru i perioada aferent; acest calcul se face pornind de la procesele tehnologice de fabricaie; - gradul de ncrcare al capacitilor de producie.
23

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Pornind de la rezultatele acestor calcule, inginerul care se ocup de programarea produciei va recurge, n anumite cazuri, la anumite corecii, cum ar fi: - modificarea datelor de lansare a OF; - modificarea volumului de producie n funcie de mrimea capacitii de producie interne i de colaborrii etc.; Ca rezultat al celor dou faze menionate, n final se obin dou tipuri de decizii (ordine): - decizii ferme, ce nu suport nici un fel de modificrii; - decizii susceptibile de a fi modificate n cursul unor prelucrri ulterioare ale informaiilor Exemplu de calcul al necesarului de componente. n cadrul exemplului se consider dou produse, notate cu A i B. Pentru fiecare dintre produsele A i B se cunosc urmtoarele date: - cantitile ce trebuie fabricate, pe perioade, ce decurg din planul director; se consider un orizont de termen scurt, corespunztor programrii produciei (tabelul 2.3); - componentele (nomenclatura) produselor A i B (tabelul 2.4); Calculul necesarului brut pe componente i perioade figureaz n tabelul 2.5.
Tabel 2.3 Programul de producie
Produs A Produs B Perioade Program de producie Perioade Program de producie 11 0 11 20 12 10 12 20 13 0 13 40 14 10 14 11 a 2 buc. B a 2 buc. d 1 buc

Tabel 2.4 Repere


A b 1 buc.

Tabel 2.5 Necesarul brut


Perioada Necesar a Necesar b Necesar d 11 40* 0 20 12 60* 10 20 13 80 0 40 14 40 10 10

2 0 2 20 + = 40 * A B 2 10 2 20 + = 60 * A B

Pentru determinarea necesarului net trebuie s se in seama de cantitile aflate n stoc din perioada exerciiului de producie precedent.

24

2. Fundamentele planificrii produciei

2.5 Ordonanarea pe termen scurt n cazul cel mai general, ordonanarea implic un ansamblu de activiti ce au drept scop ealonarea n spaiu (ateliere, posturi de lucru etc.) i timp (sptmni, zile, ore etc.) a diferitelor lucrri de producie. Ordonanarea pe termen scurt se refer, de fapt, la gestionarea optimal a OF i are ca obiective principale: - verificarea faptului c OF sunt realizabile; - n caz de necesitate, modificarea unor termene prevzute iniial; - n caz de modificare, replanificarea produciei n funcie de cauzele obiective (pene ale mainilor, ntrzieri neprevzute, apariia de noi prioriti etc.); - elaborarea documentaiei tehnologice de atelier; - verificarea permanent a strii mijloacelor de producie, pentru a constata dac acestea sunt operaionale sau nu. Informaiile de intrare asociate ordonanrii pe termen scurt trebuie s conin urmtoarele date: - cantitile disponibile i date de posesie pentru stocurile de materii prime, materiale, producie neterminat, articole achiziionate din afar etc.; - procesele tehnologice de fabricaie pentru reperele ce se execut n ntreprindere; resursele de producie existente (mijloace de producie, personal calificat, personal auxiliar etc.); Informaiile de ieire se reflect n planul detaliat al OF pe zile lucrtoare i sarcinile de producie ale fiecrui post de lucru. 2.6 Lansarea i urmrirea produciei [5, 8, 11, 18, 23, 38] innd cont de OF emise n cadrul ordonanrii pe termen scurt, precum i de cele ce urmeaz a fi emise pentru perioada urmtoare, n aceast etap se are n vedere urmtoarele obiective: - gestionarea firelor de ateptare pentru fiecare post de lucru (respectarea termenelor planificate, minimizarea produciei neterminate etc.); - transmiterea documentaiei ctre utilizatori, format din bonuri de lucru, bonuri de materiale i scule, planuri de operaii, fie tehnologice etc.; - urmrirea avansrii fiecrui OF transmis. Informaiile de intrare, indispensabile acestei etape se refer, cu precdere, la OF pentru reperele n curs de fabricare i cele de fabricat n perioada imediat urmtoare, precum i la starea resurselor de producie.
25

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Informaiile de ieire se refer n primul rnd, la operaiile ce trebuie lansate i executate. n contextul general al firelor de ateptare corespunztoare posturilor de lucru, este necesar s se defineasc anumite reguli de prioritate. ntruct problemele generale de prioritate a diferitelor operaii i loturi de piese vor fi tratate de pe o baz mai solid n cadrul unui alt capitol, aici se vor enuna cteva reguli de prioritate rezultate din experiena acumulat n producie: a) Prioritatea n funcie de marje: cu ct marja total mT este mai mic, cu att prioritatea este mai mare. Marja total mT se calculeaz cu relaia: mT = T f Tc Ts , n care termenii T f ,Tc ,Ts au urmtoarele semnificaii:
T f este data final planificat pentru terminarea fabricrii lotului de piese; Tc data curent;

Ts suma duratei operaiilor ce au rmas de executat. b) Prioritatea n funcie de raportul critic: mT RC = T f T0 Prioritatea este cu att mai mare cu ct RC este mai mic. Dac RC < 0 , prelucrarea nu se poate termina la data planificat. c) Prioritatea n funcie de durata operaiei: are prioritate lotul a crui durat de prelucrare este mai mic. Respectarea acestei reguli contribuie la minimizarea timpilor de trecere a loturilor prin atelier i a ntrzierilor n livrarea produciei. d) Prioritatea n funcie de firul de ateptare urmtor: se acord prioritate lotului care are firul de ateptare urmtor cel mai scurt. n felul acesta se minimizeaz timpii mori. e) Prioritate n funcie de limita de ateptate: n general exist o limit superioar pentru timpul de ateptare; pornind de la acest fapt, se d prioritate loturilor a cror durat de ateptare depete aceast limit. f) Prioritatea n funcie de data de livrare: se acord prioritate loturilor pentru care data de livrare este cea mai apropiat.
26

2. Fundamentele planificrii produciei

2.7 Metode de prognoz [5, 8, 11, 38] Metodele de prognoz au o arie de cuprindere mare, putnd fi aplicate n cele mai diferite domenii de activitate, precum: - calculul necesarului de materii prime i materiale; - evoluia portofoliului de comenzi al ntreprinderii; - evaluarea ncrcrii locurilor de munc; - calculul stocurilor etc. n cazul cel mai general, o prognoz este interpretarea istoriei domeniului supus prognozei. Prognoza se ntemeiaz pe serii de observaii cronologice, efectuate la anumite date fixe. Cel mai des, aceste observaii sunt ndreptate asupra consumurilor, comenzilor sau evoluiei produselor. Ca urmare, i natura unitilor de msur este, n general, diferit: mas, volum, greutate, numr de buci, uniti monetare etc. Metodele de prognoz comport urmtoarea metodologie: - relevarea evoluiilor anterioare; - determinarea tipului de evoluie; - alegerea metodei de prognoz; - aplicarea metodei de prognoz. Dintre metodele de prognoz cele mai cunoscute se pot aminti: Metoda mediei mobile. n cadrul metodei se accept ca prognoz media evoluiilor din n perioade anterioare. Prognoza este renoit, din timp n timp, extrgnd din irul observaiilor valoarea evoluiei celei mai vechi i adugnd-o pe cea mai recent. Datorit acestui fapt, valoarea prognozat este determinat, ntotdeauna, cu acelai numr de date. Aceast metod este simpl, dar nu permite s se in seama de tendinele ce se manifest n ultimele perioade, mai ales atunci cnd n este mare. Metoda analizei de tendin (regresie). Aceast metod permite trasarea dreptei de regresie a fenomenului studiat, pe baza observaiilor fcute asupra evoluiei fenomenului n trecut. Modelul matematic pe care se bazeaz metoda este relativ simplu i permite prelucrarea datelor att manual ct i cu ajutorul calculatorului.
27

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Metoda lisajului exponenial. Aceast metod permite stabilirea unei prognoze pentru perioada n+1, corectnd prognoza pentru perioada n cu diferena observat ntre valoarea real i cea teoretic.

2.8 Exemple de prognoz [11] Un prim exemplu se refer la determinarea cantitii de plcue mineralo-ceremice ce trebuie fabricate n urmtoarele dou semestre, cu scopul de a elabora programul de planificare i organizare a produciei. Prognoza cantitii ce trebuie fabricat se face pe baza vnzrilor nregistrate n ultimele 18 semestre. Relevarea vnzrilor anterioare. Vnzrile pe ultimele 18 semestre, exprimate n numr de cutii cu 100 plcue, sunt date n tabelul 2.6. Tabelul 2.6 Vnzrile anterioare
PERIOADA 1994 1995 1996 1997 1998 sem.1 sem.2 sem.1 sem.2 sem.1 sem.2 sem.1 sem.2 sem.1 sem.2 CANTITATEA PERIOADA CANTITATEA 400 sem.1 750 1999 450 sem.2 650 430 sem.1 765 2000 550 sem.2 715 475 sem.1 800 2001 570 sem.2 775 sem.1 850 575 2002 590 sem.1 = primul semestru 635 sem.2 = al doilea semestru 610

Determinarea tipului de evoluie. Aceasta se face prin reprezentarea grafic a datelor din tabelul 2.6 (fig. 2.5). Graficul pune n eviden o cretere aproximativ continu a vnzrilor de plcue.

28

2. Fundamentele planificrii produciei


900 Vnzri 800 700 600 500 400 300 200 100 0 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Perioade

Fig. 2.5

Alegerea metodei de prognoz. Din grafic se poate observa tendina cresctoare a vnzrilor. Ca urmare, se recomand metoda analizei de tendin. Dac se face ipoteza c aceast tendin este liniar se poate trasa dreapta de regresie prin metoda celor mai mici ptrate. Reprezentarea grafic. Aceasta const n trasarea dreptei de regresie (fig.2.6). Cnd trasarea se face manual se recomand utilizarea hrtiei milimetrice i a unei rigle transparente. Interpretarea rezultatelor se face n felul urmtor: Fie (D) dreapta de regresie. Valoarea vnzrilor pentru semestrul 2, anul 2002, se obine trasnd verticala (D1) care intersecteaz dreapta (D) n punctul M. Prin M se duce o paralel la abscis. Intersecia cu axa ordonatelor d valoarea 860, care reprezint prognoza vnzrilor pentru semestru 2, 2002. de asemenea, se pot prognoza vnzrile pe anul 2003: 887 cutii pe semestrul 1 i 915 cutii pe semestrul 2.
29

Ingineria i managementul sistemelor de producie

1000 Vnzri 900 800 700 600 500 400


D1
915 887 860

(D)

300 200 100 0 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 Perioade 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fig. 2.6

Calculul simplificat pentru determinarea dreptei de regresie. Mai nti se elimin (eventual, se corecteaz) punctele aberante de pe grafic. Apoi se determin dreapta, a crei ecuaie este V = at + b unde: V reprezint valoarea vnzrilor; a panta dreptei (viteza de variaie a vnzrilor); b vnzrile corespunztoare perioadei de referin (ordonata la origine); t variabila temporal. Evident, se pune problema de a determina coeficienii a i b. Pentru a simplifica calculele, este suficient s se ia ca origine (referin) mijlocul perioadelor n care s-au fcut observaiile. Deci originea corespunde celui de-al noulea semestru. Formulele de calcul sunt urmtoarele: t i Vi ; b = Vi , a= n ti 2 unde n este numrul perioadelor considerate.
30

2. Fundamentele planificrii produciei

Calculele sunt date n tabelul 2.7. Tabel 2.7 Calculele pentru determinarea dreptei de regresie PERIOADA tI t I VI Vi
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 400 450 430 550 475 570 575 590 635 610 750 650 765 715 800 775 850 10590 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 -3200 -3150 -2580 -2750 -1900 -1710 -1150 -590 0 610 1500 1950 3060 3575 4800 5425 6800 10690 64 49 36 25 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25 36 49 64 408

N=17
a=

10690 10590 = 26 ,2 ; b = = 623 408 17 Reprezentarea grafic a dreptei V = 26 ,2 t + 623 este dat n fig. 2.7. Rezultatul. Prognoza vnzrilor pentru semestrul 2 al anului 2002 se determin lund t = 9 n ecuaia determinat. Astfel se obine: V9 = 26 ,2 9 + 623 = 859 Pentru urmtoarele dou semestre rezult: V10 = 26 ,2 10 + 623 = 885

V11 = 26 ,2 11 + 623 = 911

31

Ingineria i managementul sistemelor de producie

800 700 600 500 400 300 200 100 0 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

Vnzri

900

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2003

1 2 3 4 5 6

7 8 9

Perioade

Fig. 2.7

Un alt exemplu se refer la o ntreprindere mic, intrat de curnd pe pia, care comercializeaz produsele sale numai de trei luni. Comenzile nefiind nc edificatoare pentru elaborarea programului de producie, se apeleaz la prognoze. Relevarea vnzrilor anterioare. Se vor utiliza urmtoarele notaii: Ri sunt vnzrile n luna i; Pi prognoza fcut la sfritul lunii i-1 pentru luna i. S presupunem c analiza se face la sfritul lunii martie. Vnzrile pe primele trei luni sunt prezentate n tabelul 2.8. Tabel 2.8 Vnzrile pe cele 3 luni LUNA CANTITATE NOTARE IANUARIE 300 R1 FEBRUARIE 250 R2 MARTIE 350 R3
32

2. Fundamentele planificrii produciei

Alegerea metodei de prognoz. Se va utiliza metoda lisajului exponenial, care poate fi aplicat fr a dispune de date numeroase din istoria fenomenului. Aplicarea metodei. n primul rnd trebuie fcut precizarea c aplicarea metodei se face prin simularea scurgerii timpului. La nceputul raionamentului se ia ca baz sfritul lunii martie, iar pentru sfritul raionamentului luna iunie. De asemenea, trebuie s se diferenieze cu precizie nceputul i sfritul fiecrei luni. Prognoza de la sfritul lunii martie pentru luna aprilie. Metoda lisajului exponenial const n stabilirea prognozei pentru luna urmtoare prin corecia estimrii fcute pentru luna precedent. Aceast corecie reprezint diferena dintre prognoz i vnzrile reale. Pentru prima lun nu exist o prognoz. Ca urmare, se impune determinarea uneia. n acest scop, dispunnd de o istorie foarte scurt, se poate lua ca prognoz pentru luna aprilie media vnzrilor cunoscute: 300 + 250 + 350 P4 = = 300 3 Prognoza la sfritul lunii aprilie pentru luna mai. Datele necesare pentru stabilirea prognozei sunt urmtoarele: - prognoza stabilit la sfritul lunii martie pentru luna aprilie: P 4 = 300 ; - vnzrile reale din luna aprilie, care tocmai s-au nregistrat: R 4 = 330 . Formula de calcul pentru prognoz este: Pi + 1 = Pi + E ; E = R i Pi se numete coeficient de lisaj. Valorile sale variaz ntre -1 i 1, respectiv: 1 1 Adoptarea unei valori pentru coeficientul se face pe baza experienei practice. n cazul de fa, se ia = 2 i, astfel, prognoza pentru luna mai este
33

Ingineria i managementul sistemelor de producie

P5 = 300 + 0 ,2(330 300 ) = 306 Ilustrarea grafic a momentului n care s-a fcut prognoza se prezint n fig. 5.8. Prognoza pentru luna iunie. Pentru a stabilii aceast prognoz este suficient s se cunoasc prognoza pe luna mai i vnzrile nregistrate n aceast lun, care au valoarea R5 = 311 P 6 = P 5 + ( R5 P 5 ) = 306 + 0 ,2(311 306 ) = 307

330 Vanzari

R4 330

320

310

E
306 P5 E 300

300

Perioade

Fig. 2.8

Prognozele pentru lunile urmtoare. Aceste prognoze se fac lun dup lun, aa cum s-a artat mai sus. Astfel, fiind sfritul lunii iunie i cunoscnd vnzrile reale din aceast lun, R6 = 282 , prognoza pe luna iulie este P7 = P 6 + ( R6 P 6 ) = 307 + 0 ,2(282 307 ) = 302 Un grafic, care prezint diferitele prognoze, comparate cu vnzrile reale (fig. 2.9), permite managerului s estimeze ct mai exact valoarea coeficientului . Eficiena metodei depinde, nemijlocit, de alegerea ct mai corect a coeficientului de lisaj . De regul, acest coeficient nu are o valoare constant n timp. Modelarea valorilor sale se face pe baza observaiilor practice.
34

2. Fundamentele planificrii produciei

Este uor de observat faptul c, pe msur ce crete, sunt privilegiate ultimele evoluii, iar rezultatele anterioare descresc exponenial cu distana fa de data considerat. Acest mod de comportare d i denumirea metodei.
400 350 330 300 300 250 Vnzri 200
P4=300 P5=306 P6=307

311

P7=302 282

100

0 Ianuarie Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie Perioade

Fig. 2.9

Concluzii privind metodele de prognoz. Metodele prezentate presupun c viitorul va fi asemntor cu trecutul i prezentul. n conjuctura economic actual, cnd schimbrile sunt deosebit de rapide i uneori imprevizibile, o astfel de presupunere poate avea efecte negative asupra prognozei. De aceea, pentru prognozele pe termen scurt i mediu, utilizarea acestor metode trebuie abordat cu mult pruden. Cnd analiza se face pe termen lung, rezultatele obinute reprezint numai eventualiti, iar acestea constituie numai unul dintre elementele luate n considerare la elaborarea deciziei. 2.9 Verificarea cunotinelor 1) Care este misiunea fundamental a planificrii produciei?
35

Ingineria i managementul sistemelor de producie

2) Care sunt principalele dificulti ntlnite la planificarea produciei? 3) Cum este organizat sistemul de planificare al unei ntreprinderi industriale? 4) Cte orizonturi de timp se disting n cadrul sistemului de planificare? 5) Care este determinantul principal al orizontului de planificare? 6) Ce se nelege prin orizont de planificare pe termen mediu ? Dar pe termen scurt? 7) Care este mrimea orizonturilor de planificare pentru termenul mediu i termenul scurt? 8) Ce se nelege prin producie prognozat pe termen mediu? 9) Ce se nelege prin producie prognozat pe termen scurt? 10) Ce se nelege prin orizont ngheat? 11) Ce este Planul de Producie Director (PPD)? Ce rol are el n planificarea produciei? 12) Prezentai schema general a PPD. 13) Care sunt obiectivele fundamentale ale PPD? 14) Artai ce nseamn politica de producie n regim de capacitate constant i formare de stocuri. 15) Artai ce nseamn politic de producie bazat pe adaptarea capacitii de producie la sarcina de producie. 16) Care sunt fluxurile de informaii ce pot fi puse n eviden la elaborarea PPD? Prezentai succint aceste fluxuri. 17) n ce const planificarea necesarului de componente? 18) n ce const ordonanarea pe termen scurt? 19) n ce const lansarea i urmrirea produciei? 20) n ce domenii pot fi aplicate metodele de prognoz? 21) Prezentai metodologia pe care se bazeaz metodele de prognoz. 22) Care sunt cele mai cunoscute metode de prognoz? 23) Prezentai un exemplu de prognoz care utilizeaz metoda analizei de regresie. 24) Prezentai un exemplu de prognoz care se bazeaz pe metoda lisajului exponenial. 25) Ce concluzii se pot trage din analiza metodelor de prognoz prezentate n acest capitol?
36

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

3. FUNDAMENTELE PROGRAMRII I CONDUCERII PRODUCIEI 3.1 Tipologia produciei [36, 37, 49, 58, 59] 3.1.1 Noiuni introductive Tipologia produciei este determinat de un ansamblu de factori interdependeni care, prin aciunea lor, determin proporiile obiective ale desfurrii proceselor de producie n spaiu i timp. Dintre aceti factori se remarc, prin influena deosebit pe care o exercit: volumul (cantitatea) produciei, complexitatea constructiv i tehnologic a produselor, nivelul i formele specializrii produciei, nivelul tehnic al utilajelor din dotare, nivelul de pregtire profesional al resursei umane etc. Ca efect al aciuni simultane a factorilor enumerai rezult un anumit grad de stabilitate i omogenitate a fabricaiei n timp, specific fiecrui sistem de producie. Procesele de producie n flux continuu prezint un grad nalt de stabilitate i omogenitate a condiiilor materiale n care se desfoar fabricaia. Aceste procese sunt specifice produciei de mas. De exemplu, procesele industriale de obinere a fontei, oelului, laminatelor, energiei electrice, cimentului, produselor chimice etc. Spre deosebire de acestea, procesele de producie n flux discontinuu prezint variaii mari ale gradului de stabilitatea i omogenitate a condiiilor materiale n care se desfoar fabricaia. Aceste variaii se manifest n funcie de specificul fiecrei ramuri industriale i chiar n cadrul aceleiai ramuri. De exemplu, procesele industriale din construcia de maini, prelucrarea lemnului, textilelor, pielriei etc. Interaciunile posibile ale factorilor care influeneaz tipologia produciei pot conduce la o larg varietate de situaii concrete, cu deosebire n cazul proceselor de producie organizate n flux discontinuu. Acest fapt impune introducerea unei clasificri a tipurilor de producie care s asigure un nalt nivel de generalitate. Urmrind acest scop, ierarhizarea proceselor de producie, pe baza trsturilor celor mai generale, a condus la urmtoarele trepte de difereniere: producia individual, producia de serie i producia de mas. Procesele de producie din industriile cu flux discontinuu, n funcie de condiiile materiale n care se desfoar, se pot ncadra n oricare dintre tipurile de producie menionate. De exemplu, procesele de producie din
37

Ingineria i managementul sistemelor de producie

industria construciilor de maini pot fi, de la caz la caz, pentru producia individual, de serie sau de mas. Cunoaterea tipului de producie prezint o importan deosebit pentru programarea i conducerea operativ a produciei. Dependena formelor de organizare i conducere de particularitile tipologice ale proceselor de producie a fost verificat de-a lungul unei practici industriale ndelungate. n acest context, adoptarea unor metode i criterii de apreciere corect a tipului de producie constituie una dintre problemele fundamentale ce stau la baza politicilor de programare i conducere a produciei. Asemenea politici impun determinarea tipului de producie ncepnd cu nivelurile ierarhice inferioare (locuri de munc) i continund cu cele superioare (ateliere, secii etc.). n cazul proiectrii de noi procese tehnologice sau al raionalizrii celor existente, se pune problema determinrii tipului de producie la nivel de reper-operaie. Aceast cerin decurge din necesitatea organizrii optimale a acestor procese, pe baza principiilor generale de programare i conducere a produciei. Din cele artate, se desprinde concluzia c, de la caz la caz, se impune determinarea tipului de producie la nivel de reper-operaie, sau la nivel de verig de producie. 3.1.2 Determinarea tipului de producie la nivel de reper-operaie Una dintre metodele de larg circulaie, utilizat pentru determinarea tipului de producie la nivel de reper-operaie, este metoda indicilor de constan. Aceasta este o metod cantitativ-calitativ care ia n considerare gradul de omogenitate i continuitate n timp a lucrrilor ce se execut pe locurile de munc. Gradul de omogenitate i continuitate poate fi cuantificat, pentru fiecare reper g i operaie k, cu ajutorul unui indicator TPkg care poate fi calculat cu relaia: R TPkg = g , (3.1) Tuk n care: Rg este ritmul mediu al fabricaiei reperului g, n min/buc; g = 1, q ;
38

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Tuk - timpul unitar, de prelucrare a reperului g la operaia k; k = 1, n ; Dac se noteaz cu Ng cantitatea de piese (repere) de tip g, ritmul mediu Rg se determin cu relaia: 60 Fn , (3.2) Rg = Ng n care: Fn reprezint fondul nominal de timp al perioadei de producie considerate (lun, trimestru, an), n ore. Fondul nominal de timp Fn se determin cu relaia: Fn = ze kS h (3.3) n care: ze reprezint numrul de zile lucrtoare din perioada de producie considerat; ks numrul de schimburi dintr-o zi de lucru; h numrul de ore dintr-un schimb. ncadrarea unei anumite operaii k ntr-unul dintre cele dou mari tipuri de producie (serie sau mas) se face dup cum urmeaz: dac TPkg > 1, operaia corespunde produciei de serie;

dac TPkg 1, operaia corespunde produciei de mas. Producia de serie poate fi difereniat n funcie de anumite limite stabilite convenional pe baza experienei de producie: dac 1 < TPkg 10, operaia corespunde produciei de serie mare;
dac 10< TPkg 20, operaia corespunde produciei de serie mijlocie;

dac TPkg >20, operaia corespunde produciei de serie mic. Este posibil ca nu toate operaiile unui anumit reper g s se ncadreze n acelai tip de producie. De aceea, se pune problema determinrii tipului de producie predominant, specific fabricrii reperului g. n acest scop se calculeaz ponderea operaiilor, corespunztor fiecrui tip de producie: 100 M 100 SM 100 SMj 100 Sm A[%] = ; B[%] = ; C [%] = ; D[%] = . n n n n n care: n este numrul total de operaii din procesul tehnologic de fabricaie al reperului g; M, SM, SMj, Sm sunt, respectiv, numrul de operaii ce se
39

Ingineria i managementul sistemelor de producie

ncadreaz n tipurile mas (M), serie mare (SM), serie mijlocie (SMj), serie mic (Sm). Tipul predominant de producie n care se ncadreaz fabricaia reperului g se stabilete n funcie de ponderea cea mai mare (peste 50%) a coeficienilor A, B, C, D. Dac nu se ntrunete aceast condiie se cumuleaz valorile coeficienilor, ncepnd cu producia de mas (A + B >50%, B + C >50%, etc.). Tipul predominant se stabilete la nivelul inferior al celor dou tipuri de producie luate n calcul. Aa cum s-a vzut, metoda indicilor de constan d informaii asupra tipului de producie la nivel de reper-operaie. Metoda face abstracie de faptul c, pe un anumit loc de munc, se pot executa mai multe obiecte-operaie, ntr-o perioad dat de timp. Ca urmare, metoda indicilor de constan nu poate furniza informaii exacte asupra tipului de producie n care se ncadreaz un anumit loc de munc. 3.1.3 Determinarea tipului de producie la nivelul verigilor productive Una dintre metodele utilizate n acest scop este metoda numrul de obiecte-operaie. Aceast metod ia n considerare numrul de repere (NR) ce se execut la un loc de munc pe o perioad dat de timp. n funcie de mrimea acestui indicator, determinat experimental, tipul produciei este apreciat dup cum urmeaz: dac NR = 1, locul de munc corespunde produciei de mas; dac 2 NR 20, locul de munc corespunde produciei de serie; dac NR > 20, locul de munc corespunde produciei individuale. Producia de serie poate fi difereniat n funcie de anumite limite stabilite convenional pe baza experienei de producie: dac 2 NR 6, locul de munc corespunde produciei de serie mare; dac 7 NR 10, locul de munc corespunde produciei de serie mijlocie; dac 11 NR 20, locul de munc corespunde produciei de serie mic. O astfel de metodologie poate da informaii asupra tipului de producie numai n dou cazuri: cnd la un loc de munc se execut un singur obiect-operaie (cazul produciei de mas); cnd la un loc de munc se execut mai multe obiecte-operaie, cu condiia ca volumele de munc necesare realizrii lor s fie repartizate uniform pe durata fondului de timp efectiv (cazul produciei de serie i unicat).
40

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

A doua condiie este deosebit de restrictiv. n practic, de cele mai multe ori, se ntlnete cazul n care pe un loc de munc se execut mai multe obiecte-operaie ale cror volume de munc sunt repartizate neuniform pe durata fondului de timp efectiv. Ca urmare, indicatorul NR nu permite o apreciere exact a tipului de producie la nivelul locurilor de munc. O metod exact, care permite determinarea tipului de producie, n condiiile cele mai generale ntlnite n practic, este metoda entropiei informaionale. Aceste condiii se refer la execuia simultan a g repere ( g = 1, q ) aparinnd produselor j ( j = 1, p ), pe i locuri de munc ( i = 1, s ). Procesul tehnologic de fabricaie al fiecrui reper g cuprinde un numr oarecare de operaii k ( k = 1, n ), care poate fi sau nu egal cu numrul locurilor de munc i. Astfel, tipul de producie, corespunztor unui loc de munc i, se determin cu relaia:

TPi = Pg log 2 Pg ,
g =1

(3.4)

n care: Pg este ponderea din fondul de timp efectiv al locului de munc i, necesar executrii programului de producie al reperului g; q numrul de repere care se execut la locul de munc i. Ponderea Pg se calculeaz cu relaia: N T (3.5) Pg = g ig Fei n care: Ng este volumul de producie al reperului g, n buci; Tig - timpul normat pentru execuia reperului g la locul de munc (operaie) i, n minute/buc; Fei - fondul de timp efectiv al locului de munc i, n minute. Este evident c

P
g =1

= 1.

Pentru a determina tipul de producie la nivel de atelier sau secie, se utilizeaz coeficientul mediu al tipului de producie, calculat ca medie aritmetic, conform relaiei:
41

Ingineria i managementul sistemelor de producie

TPs =

(TP F )
i ei i =1

F
i =1

(3.6)

ei

Se poate remarca faptul c indicatorul TPi ntrunete urmtoarele trei proprieti de baz: a) nregistreaz o valoare minim cnd fondul efectiv de timp al locului de munc este ocupat n ntregime cu execuia unui singur reper ( log 2 1 = 0 ); b) valoarea indicatorului crete cu numrul obiectelor-operaie ce se execut pe locul de munc i; c) valoarea indicatorului depinde de ponderea timpului necesar executrii programului de producie, din fiecare reper g, raportat la fondul de timp efectiv al locului de munc i. Aceste proprieti arat c indicatorul TPi d imaginea cea mai cuprinztoare a tipului de producie n care se ncadreaz un anumit loc de munc. Acceptnd limitele precizate la metoda numrului de obiecteoperaie, se pot construi limite pentru coeficientul TPi, corespunztoare diferitelor tipuri de producie. Astfel, pentru producia de mas limita inferioar este zero, deoarece log 2 1 = 0 . Dac se accept faptul c un loc de munc poate fi ncadrat n tipul produciei de mas i n cazul executrii a dou obiecteoperaie, unul care ocup 95%, iar cellalt 5% din fondul de timp efectiv, se poate determina i limita superioar. Aceast limit corespunde repartiiei P1 = 0,95 i P2 = 0,05, pentru care rezult TPi = 0,2864. n mod asemntor se stabilesc limitele i pentru celelalte tipuri de producie. Astfel rezult urmtoarele ncadrri: dac 0 < TPi 0,2864, producie de mas; dac 0,2864 < TPi 2,5872, producie de serie mare; dac 2,5872 < TPi 3,2200, producie de serie mijlocie; dac 3,2200 < TPi 4,3220, producie de serie mic; dac TPi > 4,3220, producie individual (unicat). Se consider exemplul urmtor: la un loc de munc se execut opt repere; ponderea volumului de manoper din fondul de timp efectiv al locului de munc este dat, pentru fiecare reper, n tabelul 3.1.
42

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Calculnd cu relaia (3.4) rezult TPi=1,7555. Aceast valoare ncadreaz locul de munc n tipul produciei de serie mare.
Tabel 3.1 Ponderea volumului de manoper

r1 0.015

r2 0.035

Repere r3 r4 r5 r6 Ponderea volumului de manoper 0.025 0.125 0.665 0.030

r7 0.045

r8 0.060

n cazul aplicrii metodei numrului de obiecte-operaie se obine NR=8. Potrivit acestei metode, locul de munc s-ar ncadra n tipul produciei de serie mijlocie. Dar o asemenea apreciere nu este obiectiv. Se poate remarca faptul c numai dou obiecte-operaie (reperele 4 i 5) ocup 79% din fondul efectiv, asigurnd, pe o durat considerabil, continuitatea n execuia lucrrilor. Acest exemplu arat c determinarea tipului de producie cu ajutorul entropiei informaionale permite o caracterizare mult mai corect a gradului de omogenitate i stabilitate a lucrrilor ce se execut la o verig de producie. 3.1.4 Dinamica tipologiei produciei Sistemele de producie au un caracter dinamic, fiind influenate de evoluia unor factori de natur tehnic, economic i organizatoric. Ca urmare a acestei evoluii se produc modificri ale caracteristicii tipologice a produciei. Dintre factorii cu influena cea mai semnificativ se pot aminti: creterea nivelului tehnic al utilajelor i echipamentelor tehnologice de prelucrare; creterea gradului de unificare, tipizare i standardizare a produselor; modificarea volumului de producie; perfecionarea metodelor de organizare i conducere a proceselor de producie. Tipologia produciei este influenat n mod diferit, uneori contradictoriu, de aciunea factorilor enumerai. Astfel, la nivel de reperoperaie, pe msura creterii volumului de producie, apare tendina de evoluie spre un nivel superior, de la serie mic spre serie mare i mas. Acestei tendine i se opune ns introducerea tehnicii noi i perfecionarea metodelor de organizare i conducere. Aceste elemente determin creterea produciei prin reducerea consumului de manoper.
43

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Odat cu reducerea consumului de manoper, sistemul de producie are tendina s evolueze spre nivelurile inferioare (valori mai mari ale lui TPkg din relaia 3.1). Aceeai tendin se remarc i la nivelul verigilor de producie. Reducerea consumului de manoper asigur rezerve pentru majorarea numrului de obiecte-operaie ce pot fi executate pe acelai loc de munc. n felul acesta, sistemul de producie are tendina s evolueze spre nivelurile inferioare (creterea indicatorilor NR i TPi). Factorii de natur tehnic i tehnologic influeneaz pe scar larg i la intervale de timp relativ mici. n opoziie cu acetia, factorii de natur organizatoric cum sunt concentrarea, specializarea i combinarea produciei, acioneaz la intervale de timp mai mari. innd seama de caracterul dinamic al sistemelor de producie, este necesar ca tipul produciei s fie determinat periodic. Aceast necesitate este subordonat adoptrii celor mai eficiente tehnici de programare i conducere a produciei. Totodat, cunoaterea permanent a tipologiei produciei permite prognozarea limitelor probabile ale evoluiei n timp a sistemelor i proceselor de producie. Aceast evoluie a preocupat i continu s preocupe, din ce n ce mai mult, conductorii de ntreprinderi i cercettorii din domeniul produciei. Observaiile efectuate de-a lungul timpului au confirmat ipoteza potrivit creia sistemele i procesele de producie trec prin faze similare celor pe care le parcurg produsele i pieele de desfacere. Mai mult, aceste observaii au permis stabilirea calitativ a unor interaciuni ntre ciclul de via al produsului i ciclul de via al procesului de producie al produsului respectiv. Aceste interaciuni pot fi reprezentate, calitativ, cu ajutorul unei matrici produs-proces de producie (fig. 3.1). Liniile matricei arat fazele parcurse de procesul de producie n evoluia sa. Coloanele matricei arat fazele ciclului de via al produsului. O anumit ntreprindere poate fi caracterizat prin locul ocupat ntr-o regiune dat a matricei, cnd produsele sale ajung la maturitate. Un loc aparte este reprezentat de dispunerea pe diagonala NE-SV. Aceast dispunere poate fi ilustrat cu cteva exemple. Astfel, n colul din stnga sus se situeaz ntreprinderile care execut produse prototip. ntr-o astfel de ntreprindere, de regul, fiecare lucrare este unic. Ca urmare, utilajul tehnologic trebuie s fie polivalent. Un astfel de utilaj este rareori utilizat la ntreaga sa capacitate de producie. Personalul de
44

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

execuie posed un evantai de calificare foarte larg, fiind capabil s execute orice tip de lucrare lansat n fabricaie.
Ciclul de via al produsului Producie de Producie de Producie unicat i serie serie serie mare mic mijlocie 1.Flux discontinuu Lipsa repetabiliti lucrrilor. 2.Flux discontinuu. Repetabilitate limitat. Prelucrare pe loturi. 3.Flux discontinuu. Repetabilitate bun. Prelucrare pe linii n flux. 4.Flux continuu stabilitate de lung durat a lucrrilor pe posturile de lucru. Prototipuri de Producie de mas

Ciclul de via al procesului de producie

Cazuri imposibile Utilaj greu

Automobile televizoare

Cazuri imposibile

Ciment petrol zahr Fig.3.1

Cobornd pe diagonala matricei, se pot gsi, de exemplu, ntreprinderile care produc utilaj greu cu destinaie general (excavatoare, buldozere, camioane de mare tonaj etc.). Astfel de ntreprinderi ofer cteva modele de baz. Asupra fiecrui model se pot face diferite opiuni. Aceasta permite ntreprinderii s-i organizeze producia pe loturi de piese de acelai fel. Anumite ntreprinderi, din aceast categorie, pot dispune chiar i de linii de prelucrare i asamblare n flux, dar fr ca acestea s fie ncrcate la ntreaga lor capacitate. Mai jos pe diagonal sunt poziionate ntreprinderile care produc un numr mic de modele, dar fiecare model ntr-un numr mare de exemplare (automobile, televizoare, bunuri menajere etc.). Fabricarea
45

Ingineria i managementul sistemelor de producie

unui numr mare de exemplare de acelai fel permite ntreprinderii s-i organizeze producia pe linii n flux, avnd un nalt grad de mecanizare i automatizare. Flexibilitatea produciei devine ns foarte limitat. n sfrit, n colul din dreapta jos se prezint exemple de industrii care realizeaz produse de baz pentru economia naional. Aceste produse se obin n flux continuu, pe baza unor tehnologii standardizate. n fig. 3.1, dou dintre colurile matricei prezint cazuri imposibile. Colul din dreapta sus se refer la un produs de serie mare sau mas fabricat pe baza unui proces de producie specific unicatului sau seriei mici. O astfel de fabricaie nu poate fi economic. Colul din stnga jos se refer la un produs unitar sau de serie mic fabricat n flux continuu. O astfel de fabricaie nu este posibil, datorit lipsei de flexibilitate a procesului. Exemplele citate mai sus, care corespund poziiei diagonale, reprezint cazuri normale. La o anumit structur de produs este asociat, n mod natural, un anumit tip de proces. Cu toate aceste, unele ntreprinderi pot urmri o anumit poziie n afara diagonalei, cu scopul de a-si asigura o anumit strategie concurenial. De exemplu, Rolls-Royce, dei produce o gam restrns de automobile, utilizeaz tehnologii specifice proceselor de serie mic. Cnd o anumit ntreprindere se ndeprteaz foarte mult de poziia diagonal, ea devine din ce n ce mai diferit de concurenii si. Acest fapt o poate face sau nu mai vulnerabil fa de concureni, n funcie de capacitatea sa de a sesiza cerinele pieei. Cea mai mare parte dintre ntreprinderile mici, care intr ntr-un domeniu de activitate tradiional, se gsesc n aceast situaie. Problemele de programare i conducere a produciei se schimb n funcie de diferite combinaii produs-proces, pe care le poate realiza ntreprinderea. Aceste combinaii determin anumite caracteristici tipologice ale produciei, n funcie de care se definesc strategii i politici de dezvoltare, concureniale etc. 3.2 Principii de organizare a proceselor de producie [36, 37, 58, 59] 3.2.1. Principiul proporionalitii Acest principiu exprim cerina obiectiv de dimensionare a verigilor nlnuite tehnologic n funcie de sarcina de producie.
46

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Respectarea principiului proporionalitii impune ca o anumit cantitate N de obiecte ale muncii s parcurg toate stadiile procesului tehnologic de fabricaie ntr-o perioad de timp T prestabilit pe baza unui program de lucru. Principiul proporionalitii se aplic n mod difereniat n funcie de caracterul tipologic al produciei (unicat, serie, mas). n condiiile produciei de serie mare i mas, principiul proporionalitii impune o astfel de mbinare i sincronizare a verigilor nlnuite tehnologic nct procesul de producie s fie, pe ct posibil, un proces continuu. Corespunztor acestor condiii, principiul proporionalitii se aplic la nivel de obiect-operaie, n cadrul fiecrei linii tehnologice. Astfel, ntre ritmurile de lucru Rk ale diferitelor operaii k din procesul tehnologic i ritmul mediu al liniei tehnologice Rg trebuie s existe relaia: Rk Rg (3.7) Cele dou ritmuri Rk i Rg se calculeaz cu relaiile: F T (3.8) Rg = 60 n , Rk = uk ; mi Ng n care: Tuk este timpul unitar consumat pentru executarea operaiei k, n min/buc; mi numrul mainilor ce particip simultan la realizarea operaiei k; Fn - fondul de timp nominal programat pentru realizarea produciei, n ore; Ng - volumul produciei, n buci. Respectarea riguroas a principiului proporionalitii impune ca ntre ritmurile R1, R2,, Rn, ale operaiilor unui proces tehnologic, s existe relaia: R1 = R2 == Rk = Rn Rg (3.9) n practic sincronizarea perfect a tuturor operaiilor se realizeaz cu dificultate. Ca urmare, se accept soluia acoperitoare exprimat prin relaia: (3.10) R1 R2 Rk Rn Rg Numrul mainilor alocate pentru executarea unei operaii k se calculeaz cu relaia: T (3.11) mi = uk , Rg n general m i = a + b , unde a este partea ntreag, iar b partea zecimal. Valoarea calculat mi se majoreaz la o valoare ntreag ma i = a + 1 .
47

Ingineria i managementul sistemelor de producie

n condiiile produciei de serie mijlocie i mic, principiul proporionalitii se aplic innd cont de stabilitatea redus a lucrrilor ce se execut pe locurile de munc. ntruct gardul de continuitate i omogenitate al acestor lucrri este mic, fabricaia de serie mijlocie i mic se execut pe grupe de maini omogene. De aceea, principiul proporionalitii se aplic la nivelul grupelor de maini omogene i al totalitii reperelor care se prelucreaz pe grupa respectiv. n felul acesta se creeaz o proporionalitate ntre capacitile de producie ale grupelor nlnuite tehnologic, conform relaiilor:
CPi CPi+1; kupiCPi =

Dup adoptarea numrului de maini mai , se calculeaz coeficienii de ncrcare, pe fiecare tip n parte i pe ansamblul parcului de utilaje: mi m i = k i ; ki = ; kT = (3.12) mai n mai

N
j=1

; i = 1, n ; j = 1, p ;

(3.13)

n care: CPi reprezint capacitatea de producie a verigii productive i; Nj - volumul de producie al produsului de tip j; kupi - gradul de utilizare al capacitii de producie i. 3.2.2. Principiul paralelismului Acest principiu impune organizarea produciei astfel nct s se asigure executarea simultan a ct mai multor operaii ale procesului tehnologic. n felul acesta se asigur un front de lucru larg, cu operaii executate n paralel, fapt ce conduce la reducerea duratei ciclului de producie. Pentru a rspunde cerinelor principiului proporionalitii, se adopt diferite forme de organizare a produciei. n funcie de tipul produciei, formele de organizare sunt: succesiv, paralel i mixt. Organizarea succesiv. Aceast form de organizare se caracterizeaz prin faptul c transmiterea i nceperea prelucrrii lotului de piese, la fiecare operaie k, are loc numai dup terminarea prelucrrii tuturor pieselor din lot la operaia precedent k-1. Acest tip de organizare poate fi conceput n dou variante: cu ritm liber i cu ritm impus (corelat ntre operaii). n fig. 3.2 se prezint un exemplu de organizare succesiv cu ritm liber.
48

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Nr. T op. uk 1 2 3 4 3,6 2,4 7,2 4,8

mi 1 1 1 1

Nr. ord. 1 2 3 4 5
1 2 3 4

TIMPUL DE LUCRU [minute]

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

5 6 1 Densitatea procesului de productie

Tcs = 96 min
=1

Tcs = 4 24 = 96 min O diviziune de timp este egal cu 1,2 min.


Fig. 3.2

Se poate observa c, datorit transmiterii pieselor pe loturi, apar ntreruperi n circulaia obiectelor muncii. Acest fapt conduce la mrirea duratei ciclului de producie. Gradul de paralelism este, n acest caz, la limita sa inferioar. n orice moment, n fabricaie se gsete o singur pies. Gradul de paralelism poate fi cuantificat cu ajutorul indicatorului densitii de fabricaie (fig. 3.2). Acest indicator arat cte piese de acelai se prelucreaz simultan la operaii diferite. n cazul analizat n exemplu = 1. Durata ciclului de producie este maxim i se determin cu relaia:
Tcs = N Tuk
k =1 n

(3.14)

n care: N este numrul pieselor din lot; k numrul de operaii ale procesului tehnologic; Tuk timpul unitar necesar executrii operaiei k. Forma de organizare succesiv cu ritm liber este specific produciei de serie mic. n fig. 3.3 se prezint un exemplu de organizare succesiv cu ritm corelat.
49

Ingineria i managementul sistemelor de producie


Nr. T op. uk 1 2 3 4 5 3,6 2,4 7,2 4,8 6 Nr. ord. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
, Tcs =

mi 2 1 4 2 2

TIMPUL DE LUCRU [minute]


1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Densitatea procesului de productie

45,6 min
max min

=4
=1

O diviziune de timp este egal cu 1,2 min.


Fig. 3.3

Caracteristica de baz a acestei forme de organizare este creterea gradului de paralelism care se realizeaz prin mrirea numrului de maini ce particip simultan la realizarea diferitelor operaii k. Ca urmare, densitatea fabricaiei crete, iar durata ciclului de producie se micoreaz. Cu toate acestea, densitatea fabricaiei nu este uniform, existnd ntreruperi n circulaia obiectelor muncii. Forma de organizare succesiv cu ritm corelat se aplic, cu deosebire, n cazul produciei de serie mijlocie. n practic, adoptarea organizrii succesive cu ritm corelat nu este ntotdeauna posibil, datorit numrului mare de resurse de producie pe care l implic. De cele mai multe ori resursele sunt limitate. Ca urmare, majorarea numrului de resurse necesare executrii unei operaii oarecare k, nu se poate realiza. Dac totui acest lucru este posibil, ocuparea resurselor cu prelucrarea unui singur reper nu este raional, datorit gradelor de ncrcare foarte mici. Creterea gradului de utilizare a resurselor se poate realiza prin lansarea simultan n fabricaie a mai multor repere diferite. Astfel, se obine i o cretere a gradului de paralelism la nivelul atelierului de producie.
50

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Organizarea paralel. Aceast form de organizare se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la operaia k, la urmtoarea, k+1, se face individual i fr ateptri. n felul acesta gradul de paralelism se mrete considerabil, iar durata ciclului de producie se micoreaz. Organizarea paralel poate fi conceput n dou variante: cu ritm liber i cu ritm corelat ntre operaii. n fig. 3.4 se prezint un exemplu de organizare paralel cu ritm liber.
Nr. T op. uk 1 2 3 4 5 3,6 2,4 7,2 4,8 6 mi 1 1 1 1 1 Nr. ord. 1 2 3 4 5
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2

TIMPUL DE LUCRU [minute]


3 3 3 3 3 4 4 4 4 4

Densitatea procesului de productie

Tcp = 46,5 min


max min =

=4
1

Tcp = 24 + 3 7, 2 = 45,6 min O diviziune de timp este egal cu 1,2 min.


Fig. 3.4

Pentru cazul general, cu N piese n lot i k operaii de prelucrare, durata ciclului de producie se determin cu relaia:
Tcp = Tuk + ( N 1 ) Tu max ;
n

(3.15)

unde:

k =1

Tumax este timpul unitar maxim. Datorit organizrii cu ritm liber gradul de paralelism este relativ mic. Densitatea procesului de fabricaie este neuniform, variind ntre o valoare minim i una maxim. Piesele din lot intr n fabricaie dup micropauze neproductive, datorate timpilor unitari diferii.
51

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Cu toate acestea, organizarea paralel cu ritm liber asigur durate mici ale ciclului de producie, n comparaie cu organizarea succesiv sau mixt. De aceea acest tip de organizare s-a impus n producia de serie mare.
Nr. T op. uk 1 3,6 mi 3 Nr. ord. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TIMPUL DE LUCRU [minute]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 11 12 14 15 16 19 17 18 20 21 22 25 23 24 26 27 28 31 29 30 32 33 34 35 36

2,4

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 1 2 3 4 5 , Tcp = 72 min
max = min =

7 8 9

13 14 15 10 11 12 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11

19 20 21

25 26 27 28 29

7,2

16 17 18 13 14

22 23 24 17 18 19 20 16 16 11 12 13 15

21 22 23 24 21 18 19 20 15

4,8

12

17 14

9 10

20 1

Densitatea procesului de productie

O diviziune de timp este egal cu 1,2 min. , Tcp = 24 + 40 1,2 = 72 min


Fig. 3.5

n fig. 3.5, se prezint un exemplu de organizare paralel cu ritm corelat n care lotul de piese este egal cu 40. n acest caz gradul de
52

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

paralelism este maxim, iar densitatea maxim a procesului de producie, , este egal cu numrul total de maini. n cadrul acestei forme de organizare se asigur continuitatea procesului de producie pentru toi factorii participani la proces: resursa uman, mijloacele de producie, obiectele muncii. De aceea, organizarea paralel cu ritm corelat se aplic n producia de mas. Durata ciclului de fabricaie este minim i se determin cu relaia:
Tcp = Tuk + (N 1) Rg ;
k =1 n

(3.16)

n care: Rg - reprezint ritmul mediu al fabricaiei.

Organizarea mixt. Aceast form de organizare se caracterizeaz prin aceea c transmiterea obiectelor muncii de la operaia k la cea urmtoare k+1 se face pe fraciuni de lot, numite loturi de transport. Exemplul unei astfel de organizri este redat n fig. 3.6, unde s-a considerat un exemplu foarte simplu, cu un lot de transport Nt = 2 piese.
Nr. T mi op. uk 1 2 3 4 5 3,6 2,4 7,2 4,8 1 1 1 1 Nr. ord. 1 2 3 4 5 Tcm= 67,2 min
1 2 3 4 1 2 3 4

TIMPUL DE LUCRU [minute] D12

D23

3 1

4 2 3 1 4 2 3 4

D34

D45

6 1 Densitatea procesului de productie

max = 2 min = 1

Tcm = 2 24 + 2 (1,2 + 2 ,4 + 6 ) = 67 ,2 min ; D12 = 9 ,6 min ; D23 = 4 ,8 min D34 = 19 ,2 min D45 = 9 ,6 min
Fig. 3.6

Aceast form de organizare permite desfurarea succesiv i parial paralel a procesului de producie. Rezultatul este reducerea ciclului
53

Ingineria i managementul sistemelor de producie

de producie, n comparaie cu organizarea succesiv. Totodat se elimin micropauzele neproductive ce apar la organizarea paralel cu ritm liber. Desfurarea parial paralel a fabricaiei implic unele decalaje minime n circulaia obiectelor muncii. Aceste decalaje sunt necesare pentru completarea lotului de transport i nceperea prelucrrii la fiecare operaie urmtoare. Completarea lotului de transport este necesar ori de cte ori duratele operaiilor vecine se gsesc n relaia Tuk < Tuk+1. n astfel de situaii se impune un decalaj ntre operaiile k i k+1, care se calculeaz cu relaia: Dk ,k + 1 = N t Tuk ; (3.17) Evitarea micropauzelor neproductive se poate realizarea cnd duratele operaiilor vecine se gsesc n relaia: Tuk > Tuk+1. n aceste cazuri mrimea decalajului se calculeaz cu relaia: Dk ,k + 1 = N Tuk ( N N t )Tuk + 1 , (3.18) Durata componentei tehnologice a ciclului de producie se obine scznd suprapunerea total din durata corespunztoare organizrii succesive. n cazul cel mai general se utilizeaz relaia:
Tcm = N t Tuk + (N N t ) (Tuk Tuk + 1 ) ,
cu urmtoarele precizri:
k =1 k =1 n n

(3.19)

la sfritul procesului tehnologic se adaug o operaie fictiv (de rang n+1) cu durata nul (Tun+1= 0); se iau n considerare numai diferenele de timp pozitive, adic cele care ndeplinesc condiia (Tuk - Tuk+1)> 0. Forma de organizare mixt prezint o flexibilitate deosebit. Ea permite mbinarea raional a tuturor factorilor participani la procesul de producie. Datorit acestor caracteristici, organizarea mixt poate fi aplicat, n mod difereniat, att n producia de serie mijlocie ct i n producia de serie mare. 3.2.3 Principiile ritmicitii i continuitii Principiul ritmicitii exprim cerina organizrii fabricaiei astfel nct s se asigure repetarea, la intervale riguros determinate, a acelorai lucrri la locurile de munc. Aciunea acestui principiu impune respectarea relaiei (3.10), care asigur corelarea ritmurilor de lucru la locurile de munc, n conformitate cu principiul
54

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

proporionalitii. Aceast corelare (Rk Rg) se impune cu necesitate n cazul produciei de serie mare i mas, organizat pe linii n flux. n cazul produciei de serie mijlocie i mic, datorit circulaiei obiectelor muncii sub form de loturi, parametrul ritmicitii este perioada de repetare a loturilor, care se calculeaz cu relaia: Tr = N Rg , (3.20) Succesiunea loturilor de fabricaie la intervale de timp riguros stabilite asigur o desfurare relativ uniform a procesului de procesului de producie. Acest lucru este posibil ntruct perioadele de lucru ritmic alterneaz cu intervale de timp n care se prelucreaz alte repere cu ritmuri de fabricaie diferite. Principiul continuitii are la baz un ansamblu de metode i tehnici de natur organizatoric, specifice ramurilor industriale cu flux discontinuu. Prin aplicarea acestor metode i tehnici se urmrete mbinarea i sincronizarea componentelor discrete ale fabricaiei astfel nct procesul de producie, n ansamblul su, s se desfoare ca un proces continuu. Respectarea acestei cerine se justific numai n cazul produciei de mas, ntruct continuitatea fabricaiei necesit eforturi financiare mari. n producia de serie se urmrete numai o continuitate parial, iar efortul financiar destinat acestui scop este n strns legtur cu forma de organizare adoptat (succesiv, paralel, mixt). n tabelul 3.2 se prezint sintetic aplicarea difereniat a principiilor i formelor de organizare, n funcie de caracterul tipologic al produciei.
Tabelul 3.2 Aplicarea diferitelor forme de organizare
Tipul produciei Mas Serie mare Serie mijlocie Serie mic Individual Formele de organizare Organizare paralel, cu respectarea principiilor proporionalitii, paralelismului, ritmicitii i continuitii. Organizare paralel cu ritm liber sau mixt Organizare mixt sau succesiv cu ritm corelat Organizare succesiv cu ritm liber Organizare succesiv cu ritm liber Modul n care se desfoar producia Continuu Discontinuu, pe loturi cu perioad de repetare riguroas Discontinuu pe loturi cu repetabilitate limitat Discontinuu pe loturi cu repetabilitate necontrolat Discontinuu pe repere i subansambluri, fr repetabilitate

55

Ingineria i managementul sistemelor de producie

3.3 Programarea i conducerea produciei n flux [36, 37, 59] Caracteristica fundamental a produciei n flux este aceea c obiectele muncii sunt procesate individual i continuu n succesiunea operaiilor din procesul tehnologic. Sistemul de producie asociat unui astfel de producii este, de obicei, o linie tehnologic n flux. O astfel de linie tehnologic este alctuit din maini universale i/sau specializate ordonate n succesiunea strict a operaiilor din procesul tehnologic. Asemenea sisteme de producie prezint o flexibilitate foarte sczut, ntruct permit numai procesarea unui singur tip de pies sau a cteva piese asemntoare cu diferene nesemnificative n structura procesului tehnologic. De aceea, n mod tradiional, organizarea n flux tehnologic este specific produciei de mas. Apariia i dezvoltarea Sistemelor de Producie Flexibile (SPF) a condus la o nou concepie de realizare a produciei n flux pe maini cu destinaie tehnologic general, a cror organizare spaial nu mai depinde de structura unui anumit tip de proces tehnologic. Determinantul principal al produciei n flux este durata de lucru zilnic maxim. Aceast durat este impus de regimul de lucru al sistemului de producie sau se determin prin calcul. n cazul industriilor cu flux discontinuu (construcia de maini, mobil, textile, pielrie etc.) duratele de lucru ale mainilor ce alctuiesc sistemul de producie nu sunt ntotdeauna egale cu durata de lucru zilnic maxim. Diferenele de durate deriv din faptul c mainile din sistem au, n general, grade de utilizare i productiviti diferite. Programarea i conducerea produciei n flux implic calculul unor parametrii specifici, pe baza crora se elaboreaz programul de ordonanare (de lucru) al sistemului de producie. Aceti parametri i relaiile de calcul specifice sunt dup cum urmeaz: Producia zilnic, Ng [buc/zi] (3.21) N gz = z n care: Ng este volumul de producie (comanda de piese) ce trebuie executat;
56

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

z - numrul de zile lucrtoare n care trebuie s se execute volumul de producie Ng . Ritmul mediu al fabricaiei, 60 Fnz [min/buc] (3.22) Rg = N gz n care: Fnz, este fondul nominal de timp zilnic (durata de lucru zilnic maxim), n ore. Numrul de maini (posturi de lucru) i coeficieni de ncrcare. Numrul teoretic de maini mi se calculeaz cu relaia: T m i = uk (3.23) Rg n care: Tuk este timpul unitar al operaiei k, care se execut la postul de lucru i. De regul, mi = a + b , unde a este partea ntreag, iar b partea zecimal. Valoarea calculat mi se majoreaz la o valoare ntreag mai = a + 1. Coeficienii de ncrcare ai posturilor de lucru se calculeaz cu relaia: m k i = i (3.24) m ai Duratele de lucru ale mainilor mai: Ti = k i Tc [ore] (3.25) n care: Tc = Fnz reprezint durata de lucru zilnic maxim. Calculul productivitii orare: 60 m i oi = [buc/or] (3.26) Tuk Analiza productivitii orare. ntre productivitile mainilor sau grupelor de maini vecine pot exista relaiile: oi > oi + 1 ; oi = oi + 1 ; oi < oi + 1 Dac oi > oi + 1 , ntre cele dou locuri de munc, i i i + 1 , se acumuleaz treptat un stoc de producie neterminat ciclic. Acest stoc atinge o valoare maxim la sfritul perioadei de lucru Ti, dup care se consum pn la un nivel minim egal cu zero, pe durata Ti + 1 Ti . Valoarea stocului de producie neterminat ciclic se determin cu relaia: Pnc = ( oi oi + 1 ) Ti (3.27)
57

Ingineria i managementul sistemelor de producie

n cazul n care productivitile orare sunt egale oi = oi + 1 , ntre cele dou locuri de munc nu se acumuleaz producie neterminat. n ipoteza c toate posturile de lucru au productiviti egale, sistemul de producie funcioneaz fr stocuri de producie neterminat. n al treilea caz, n care oi < oi + 1 , sistemul de producie nu poate funciona la ritmul mediu impus, ntruct locul de munc i nu poate asigura cantitatea de piese necesar locului de munc i + 1 . n asemenea condiii se impune echilibrarea funcionrii sistemului prin compensarea diferenei de productivitate cu un stoc suplimentar de producie neterminat ciclic. Stocul suplimentar se creeaz pe durata Ti Ti + 1 i devine disponibil la reluarea programului de lucru. n cursul perioadei de lucru Ti + 1 acest stoc se consum integral. Valoarea stocului suplimentar de producie neterminat ciclic se determin cu relaia: Pnc = ( oi + 1 oi ) Ti + 1 (3.28) ntruct stocurile de producie neterminat determinate cu relaiile (6.27) i (6.28) se consum integral, valorile lor medii sunt: P (3.29) Pnmed = nc 2 Pe baza parametrilor calculai i a analizei productivitilor orare se elaboreaz programul de ordonanare a sistemului de producie. La elaborarea acestui program se rein ntotdeauna prile ntregi ale lui Pnc i Pns . Pentru o mai bun nelegere a acestui fapt se apeleaz la un exemplu practic: Un atelier de prelucrri mecanice primete o comand N g = 2500 piese pe care trebuie s le execute n 50 de zile lucrtoare. Procesul tehnologic de fabricare a pieselor cuprinde 5 operaii, ai cror timpi unitari, n min/buc, au valorile: Tu 1 = 4 ,8 ; Tu 2 = 7 ,2 ; Tu 3 = 19 ,2 ; Tu 4 = 9 ,6 ; Tu 5 = 14 ,4 . S se calculeze parametri de programare i conducere operativ a produciei i s se elaboreze programul de ordonanare, tiind c durata de lucru zilnic maxim este egal cu 8 ore. Pentru rezolvarea problemei, se parcurg etapele prezentate anterior, dup cum urmeaz: a) Producia zilnic:
58

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

2500 = 50 buc/zi z 50 b) Ritmul mediu al fabricaiei: 60 Fnz 60 8 Rg = = = 9 ,6 min/buc N gz 50 c) Numrul de maini i coeficienii de ncrcare: m T m i = uk ; k i = i : Rg m ai N gz = =

Ng

ma 1 = 1 ; 0 ,5 4 ,8 k 1 = = 0 ,5 ; = 0 ,5 ; 1 9 ,6 0 ,75 7 ,2 ma 2 = 1 ; k 2 = = 0 ,75 ; m2 = = 0 ,75 ; 1 9 ,6 2 19 ,2 k 3 = = 1; ma 3 = 2 ; m3 = = 2; 2 9 ,6 1 9 ,6 k 4 = = 1; ma 4 = 1; m4 = = 1; 1 9 ,6 1 ,5 14 ,4 k 5 = = 0 ,75 ; m5 = = 1 ,5 ; 2 ma 5 = 2 ; 9 ,6 d) Duratele de lucru ale mainilor m ai : Ti = k i Tc ore T4 = 1 8 = 8 ore T1 = 0 ,5 8 = 4 ore T5 = 0 ,75 8 = 6 ore T2 = 0 ,75 8 = 6 ore T3 = 1 8 = 8 ore e) Productivitile orare: 60 m i oi = [buc/or] Tuk m1 =

o1 = o2

60 1 = 12 ,5 buc/or 4 ,8 60 1 = = 8 ,33 buc/or 7 ,2

o4 = o5

60 1 = 6 ,25 buc/or 9 ,2 60 2 = = 8 ,33 buc/or 14 ,4


59

Ingineria i managementul sistemelor de producie

60 2 = 6 ,25 buc/or 19 ,2 f) Analiza productivitilor orare i calcului produciei neterminate ciclice: o 1 > o 2 , fapt ce conduce la acumularea unui stoc de producie neterminat ciclic la al doilea post de lucru; mrimea acestui stoc este: Pnc = ( o 1 o 2 ) T1 = (12 ,5 8 ,33 ) 4 = 16 ,68 buc. Se reine valoarea Pnc = 16 buc. o 2 > o 3 , fapt ce conduce la acumularea unui stoc de producie neterminat ciclic la al treilea post de lucru; mrimea acestui stoc este: Pnc = ( o 2 o 3 ) T2 = (8 ,33 6 ,25 ) 6 = 12 ,48 buc. Se reine valoarea Pnc = 12 buc. o 3 = o 4 , fapt ce exprim o cantitate perfect a produciei, fr acumulare sau stoc iniial de producie neterminat ciclic. o 4 < o 5 , fapt ce exprim necesitatea unui stoc iniial de producie neterminat ciclic la postul de lucru cinci, acest stoc trebuie s fie disponibil la reluarea ciclului de producie i trebuie s aib mrimea: Pnc = ( o 5 o 4 ) T5 = (8 ,33 6 ,25 ) 6 = 12 ,48 buc. g) Elaborarea programului de ordonanare:

o3 =

Nr. op 1 2

Tuk mai Ti
min buc buc min

Tc = 8 ore 3 4

Productia neterminata max. med.

4,8 7,2

1 1

4
16

16
12

8 6

3 4

19,2 2 9,6 1

12 8 8
12 12

12

5 14,4 2

Fig. 3.7 60

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

n anumite cazuri, enunul problemelor de ordonanare a produciei n flux nu este aa de simplu ca n exemplul prezentat mai sus. De aceea, pe baza datelor cunoscute, managerul trebuie s stabileasc i s calculeze suplimentar anumii parametri, care s-i permit elaborarea unui program de ordonanare viabil. Un astfel de caz se prezint n exemplul care urmeaz. O pies x din componena produsului P trebuie executat n decursul a 10 sptmni ntr-un volum de producie egal cu 1920 buci. Procesul tehnologic de fabricare a piesei cuprinde 5 operaii, ai cror timpi unitari, n min/buc, sunt: Tu1 = 7 ,5 ; Tu 2 = 12 ; Tu 3 = 15 ; Tu4 = 6 ; Tu5 = 24 . S se stabileasc programul de lucru al sistemului de producie i s se elaboreze programul de ordonanare, astfel nct comanda s poat fi onorat la termenul stabilit. a) Numrul de zile lucrtoare i producia zilnic: Dac se lucreaz 5 zile pe sptmn, numrul zilelor lucrtoare este z = 50 , iar producia zilnic: N g 1920 N gz = = = 38 ,4 piese/zi z 50 ntruct din calcul a rezultat un numr zecimal, se caut un numr z 50 astfel nct Ngz s rezulte ntreg. Se poate observa c z = 48 satisface aceast cerin, respectiv N g 1920 N gz = = = 40 piese/zi z 48 b) Numrul de ore lucrate zilnic i ritmul mediu al fabricaiei. n general se alege un numr de ore astfel nct ritmul mediu s rezulte, pe ct posibil, ntreg i s aib ct mai muli divizori comuni cu timpii unitari. Evident, la stabilirea numrului de ore lucrtoare trebuie s se in seama de legislaia muncii (de exemplu, orele suplimentare se pltesc la tarif majorat). n cazul de fa se alege Tc = N gz = 10 ore/zi i rezult,

60 Fnz 60 10 = = 15 min/buc N gz 40 c) Calculul numrului de maini i a coeficienilor de ncrcare: m T m i = uk ; k i = i : Rg m ai Rg =


61

Ingineria i managementul sistemelor de producie

m1 = m2 m3 m4 m5

7 ,5 = 0 ,5 ; 15 12 = = 0 ,8 ; 15 15 = = 1; 15 6 = = 0 ,4 ; 15 24 = = 1 ,6 ; 15

ma 1 = 1 ; ma 2 = 1 ; ma 3 = 1; ma 4 = 1; ma 5 = 2 ;

k 1 = k 2 k 3 k 4 k 5

0 ,5 = 0 ,5 ; 1 0 ,8 = = 0 ,75 ; 1 1 = = 1; 1 0 ,4 = = 1; 1 1 ,6 = = 0 ,8 ; 2

d) Calculul duratelor de lucru ale mainilor m ai : Ti = k i Tc ore T4 = 0 ,4 10 = 4 ore T1 = 0 ,5 10 = 5 ore T5 = 0 ,8 10 = 8 ore T2 = 0 ,8 10 = 8 ore T3 = 1 10 = 10 ore e) Calculul productivitilor orare 60 m i oi = buc/or Tuk

o1 =
o2 o3

60 1 = 8 buc./or 7 ,5 60 1 = = 5 buc./or 12 60 1 = = 4 buc./or 15

o4 = o5

60 1 = 10 buc./or 6 60 2 = = 5 buc./or 24

f) Analiza productivitilor orare i calculul produciei neterminate ciclice: o 1 > o 2 , fapt ce determin acumularea acumularea de producie neterminat ciclic la postul de lucru 2; mrimea stocului acumulat este:
62

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Pnc = ( o 1 o 2 ) T1 = (8 5 ) 5 = 15 buc. o 2 > o 3 , fapt ce determin acumularea de producie neterminat ciclic la postul de lucru 3; mrimea stocului acumulat este: Pnc = ( o 2 o 3 ) T2 = (5 4 ) 8 = 8 buc. o 3 < o 4 , fapt ce determin necesitatea unui stoc iniial de producie neterminat ciclic la postul 4; mrimea acestui stoc este: Pns = ( o 4 o 3 ) T4 = (10 4 ) 4 = 24 buc. o 4 > o 5 , fapt ce determin acumularea de producie neterminat ciclic la postul de lucru 5, mrimea stocului acumulat este: Pnc = ( o 4 o 5 ) T4 = (10 5 ) 4 = 20 buc. g) Elaborarea programului de ordonanare
Nr. Tui m ai Ti op min buc min buc 1 2 3 4 5 7,5 12 15 6 24 1 1 5
15

Tc = 10 ore 6 5

10 max. -

Productia neterminata med.

8
8

15 7,5 8
24

1 10
24

1 2

4
20

24 12 20 10

Fig. 3.8

Sunt situaii n care managerul trebuie s decid prelucrarea unui numr suplimentar de piese, pentru a putea elabora un program de ordonanare viabil. Astfel, pentru cazul tratat mai sus, se putea accepta z = 50 zile lucrtoare i un volum de producie N g = 2000 piese (80 de buci n plus), valori ce ar fi condus la obinerea acelorai parametrii de programare i conducere operativ a produciei i la elaborarea aceluiai program de ordonanare. Evident, adoptarea unei astfel de soluii, ar fi nsemnat un efort suplimentar al personalului productiv (20 ore suplimentare). Remunerarea
63

Ingineria i managementul sistemelor de producie

acestui efort, n condiii de eficien, ar fi fost posibil numai n cazul acceptrii de ctre beneficiar a produciei suplimentare de 80 de pies 3.4 Programarea i conducerea produciei pe loturi [36, 37, 58, 59] Producia executat n loturi de fabricaie este specific produciei de serie. Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de piese identice lansate n fabricaie, simultan sau succesiv, care consum un singur timp de pregtire ncheiere. Determinarea lotului de fabricaie optim constituie problema fundamental a programrii i conducerii operative a produciei de serie. Mrimea lotului de fabricaie are o influen direct asupra celorlali parametrii ai conducerii operative: durata ciclului de producie, perioada de repetare a loturilor, mrimea stocurilor de producie neterminat etc. Calculul lotului de fabricaie optim necesit determinarea funciei matematice care exprim costurile de producie raportate la unitatea de produs. Acest calcul prezint anumite particulariti, n funcie de modul n care este ncrcat sistemul de producie cu loturile de fabricaie. n principiu, aceast ncrcare poate fi cu loturi de piese identice, care se succed unul dup altul (cazul produciei de serie mare) sau cu loturi de piese diferite care solicit alternativ posturile de lucru ale sistemului de producie (cazul produciei de serie mijlocie i mic). 3.4.1. Calculul costului de producie n cazul loturilor identice Costul de producie pentru fabricarea unui reper se calculeaz cu relaia: CT = C 1 + C 2 + C 3 + C 4 [lei/buc] (3.30) Categoriile de costuri care intr n componena costului total CT au urmtoarele semnificaii: Costuri curente (C1). Aceste costuri se mai numesc i independente de lotul de fabricaie. Ele se repet la prelucrarea fiecrei piese din lot. Relaia de calcul a acestor costuri este: C 1 = C m + C r + C if + C ind [lei/buc] (3.31) n care:

64

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Cm reprezint costul obiectului muncii pn la intrarea lotului n stadiul de producie analizat. n fabricaia mecanic Cm reprezint costul semifabricatului. Cr reprezint costul implicat de retribuia personalului direct productiv, putnd fi exprimat cu relaia: 1 n [lei/buc] (3.32) Cr = Tuk Sk 60 k = 1 n care: Tuk este timpul unitar consumat pentru executarea fiecrei operaii k, n min/buc; Sk retribuia orar a operatorilor direci ce particip la execuia fiecrei operaii k, n lei/or. Cif costurile de ntreinere i funcionare a capacitii de producie, pe durata lucrului efectiv. Aceste costuri se determin cu relaia: 1 n [lei/buc] (3.33) C if = Tuk ak mk 60 k =1 n care: ak reprezint cota orar a costurilor de ntreinere i funcionare a capacitilor de producie, pentru fiecare operaie k, n lei/or; mk numrul resurselor de producie de acelai tip ce particip la realizarea fiecrei operaii k. Cind costurile indirecte (de regie) ale seciei de producie i se exprim cu relaia: R C ind = f C r [lei/buc] (3.34) 100 unde: Rf este regia seciei n care se execut prelucrarea lotului de piese identice. Costuri fixe (C2). Aceste costuri se mai numesc i dependente de lotul de fabricaie. Caracteristic pentru aceste costuri este faptul c mrimea lor este constant la nivelul lotului de fabricaie. Raportate la unitatea de produs (C2), aceste costuri variaz invers proporional cu numrul obiectelor muncii din lot. La nivelul lotului de fabricaie, aceast categorie de costuri cuprinde dou componente, notate cu A i B. Componenta A reprezint costurile de pregtire-ncheiere a fabricaiei i pentru activiti administrative de lansare a lotului. Aceste costuri se calculeaz cu relaia:
65

Ingineria i managementul sistemelor de producie

p 1 n [lei/lot] (3.35) A = 1 + Tpk Srk 100 60 k = 1 n care: Tpk este timpul normat pentru pregtirea-ncheierea lucrrilor la fiecare operaie k, n min/lot; Srk retribuia orar a operatorilor reglori, la fiecare operaie k, n lei/or p coeficient ce ine seama de cota parte a costurilor pentru activiti administrative de lansare a lotului. Componenta B reprezint costurile de ntreinere i funcionare a capacitilor de producie pe durata pregtirii-ncheierii fabricaiei. Aceste costuri se calculeaz cu relaia: 1 n [lei/lot] (3.36) B= Tpk ak mk 60 k = 1 nsumarea celor dou componente d costul total la nivel de lot: L = A+ B [lei/lot] (3.37) Costul fix ce revine pe unitatea de produs se obine mprind costul total L la numrul de piese N din lot: L A+ B [lei/buc] (3.38) C2 = = N N Costuri de imobilizare a capitalului circulant (C3). Pe durata fabricrii produselor sale, ntreprinderea imobilizeaz fonduri bneti importante. Pierderea suportat de ntreprindere, ca urmare a acestei imobilizri, este cu att mai mare cu ct durata ciclului de producie este mai lung. Dac se noteaz cu U costurile suportate de ntreprindere pe durata fabricrii produselor Ng ca urmare a imobilizrii capitalului circulant, componenta C3 se calculeaz cu relaia: U [lei/buc] (3.39) C3 = Ng La rndul lor, costurile U se determin cu relaia: T U = (N C 1 + L) V c ne E [lei] (3.40) Fn n care: N C 1 + L reprezint volumul total de capital circulant necesar prelucrrii unui lot, n lei/lot;
66

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

V coeficient ce cuantific variaia costurilor cauzate de producia neterminat, pe durata unui ciclu de producie; Tc durata ciclului de producie, n ore; Fn fondul nominal de timp al perioadei analizate (an, trimestru etc.), n ore; ne numrul de loturi lansate n producie, n cursul perioadei analizate; E coeficient ce cuantific pierderea suportat de ntreprindere la o unitate monetar imobilizat n circuitul productiv pe durata fabricrii volumului de producie Ng . Numrul de loturi ne se determin raportnd fondul nominal de timp Fn la perioada de repetare a loturilor Tr, respectiv: F (3.41) ne = n ; Tr F nlocuind n relaia (6.40) pe ne cu n rezult: Tr T U = ( NC 1 + L ) V c E ; [lei] (3.42) Tr T Notnd raportul c cu M, se obine: Tr U = ( NC 1 + L ) V M E [lei] (3.43) Coeficientul V ine seama de faptul c angajarea capitalului circulant Cv se face treptat n decursul ciclului de producie. Acest capital variaz da la o valoare iniial N C m 0 pn la o valoare final C v = NC 1 + L , (fig. 3.9). Coeficientul V se determin raportnd aria haurat Sh, care ilustreaz angajarea real a capitalului circulant, la aria dreptunghiului OABC, care ilustreaz angajarea ipotetic a ntregului volum de capital circulant Cv chiar n momentul nceperii ciclului de producie: Sh V= (3.44) Tc C v Un calcul exact al coeficientului V necesit cunoaterea legii de variaie a costului produciei neterminate. Se poate estima c aceast variaie este liniar, fapt ce permite determinarea coeficientului V cu relaia:

67

Ingineria i managementul sistemelor de producie

V=

N (C m + C 1 ) + L 2 (NC 1 + L)
Costul, lei/lot

(3.45)

Sh NCm

Tc

Cv=NC1+L Timp

Fig. 3.9

Tc ia n considerare influena procesului Tr tehnologic i a formei de organizare (succesiv, paralel sau mixt) asupra volumului de capital circulant imobilizat n circuitul productiv. n esen, acest coeficient exprim numrul mediu de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie. Practic, se ntlnesc trei cazuri (fig. 3.10); Tc < Tr; Tc = Tr; Tc > Tr; T Reprezentrile din fig.3.10, ca i relaia M = c , arat c volumul Tr mediu de capital circulant imobilizat se majoreaz odat cu creterea numrului de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie. Coeficientul E se ia, de regul, egal cu rata medie a dobnzii practicat pe piaa de capital n perioada respectiv. Costuri de amortizare a resurselor de producie (C4). Pentru prelucrarea produselor (reperelor) Ng se utilizeaz diferite maini i utilaje, denumite, generic, resurse de producie. Aceste resurse i transmit o parte din valoarea lor produselor prelucrate, sub forma costurilor de amortizare C4, care se calculeaz cu relaia:

Coeficientul

M=

68

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

C4 =

n am kam Vm [lei/buc], Ng

(3.46)

n care: n este numrul resurselor de producie; am valoarea medie a ratei de amortizare anual a resurselor; kam coeficient de transmitere a amortizrii; Vm valoarea medie actual a resurselor de producie.
Costul, lei/lot

3 Cv= NC1+ L

NCm 0

Tc Tr a.Tc <Tr

Timp

Costul, lei/lot

Costul, lei/lot

3 Cv= NC1+ L

3 Cv = NC1+ L

NCm

NCm 0

Tc =Tr

Timp b.T =T c r

Tr c T

Timp c.Tc >Tr

Fig. 3.10

Un calcul mai exact al costului C4 se face cu relaia:

69

Ingineria i managementul sistemelor de producie

[lei/buc], (3.47) Ng indicele k de la numrtor indicnd faptul c se consider fiecare resurs n parte i nu valori medii pe ansamblul resurselor. Valoarea ratei de amortizare am depinde de numrul anilor n care se face amortizarea. De exemplu, pentru 10 ani, am= 0,1, iar pentru 5 ani, am=0,2. Coeficientul kam ine seama de gradul de ocupare a resursei, respectiv de numrul de loturi aflate simultan n fabricaie. Ca urmare, n mod normal, kam=M. 3.4.2. Calculul costului de producie n cazul loturilor diferite n paragraful anterior s-a presupus c pe un anumit grup de resurse de producie se fabric un singur reper. Aceast situaie poate fi ntlnit n producia de serie mare, i cu unele excepii, chiar n producia de serie mijlocie. De cele mai multe ori ns, n producia de serie mijlocie i serie mic resursele de produciei existente ntr-un atelier sunt alocate pentru fabricarea simultan a mai multor repere, ce fac parte din acelai produs sau din produse diferite. n acest caz, calculul costului de producie prezint unele particulariti. ntruct acest calcul ia n considerare mai multe repere ce se fabric simultan, pe resurse de producie comune, costul se raporteaz la unitatea convenional (uc). Aceasta reprezint o pies fictiv, obinut, din punct de vedere al calculelor, ca o medie aritmetic a pieselor reale existente n fabricaie. Astfel, termenii ce intervin n relaia de calcul a costurilor curente C1 (relaia 6.30) se determin dup cum urmeaz: 1 p C m = C mj ; [lei/uc] (3.48) p j =1 n care: p este numrul de repere diferite fabricate simultane pe aceleai resurse de producie. Costurile cu retribuia lunar a operatorilor direct productivi Cr se determin innd cont de timpul efectiv de utilizare a fiecrei resurse n parte, respectiv:
70

C4 =

a mk k amk Vk k 1
=

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

Cr =

s
i=1 p j =1

hi

;
j

[lei/uc]

(3.49)

n care:

si reprezint retribuia orar a operatorilor direci ce deservesc resursele de producie i, n lei/or; hi numrul orelor de utilizare pentru fiecare resurs i, n vederea prelucrrii tuturor reperelor j; Nj lotul de fabricaie specific fiecrui reper j. Costurile de ntreinere i funcionare Cif se determin, tot la nivel de uc, cu relaia:
C if =

a
i =1 p j =1

hi

;
j

[lei/uc]

(3.50)

n care: ai reprezint cota orar de ntreinere i funcionare a fiecrei resurse de producie i. Costurile indirecte (de regie) Cind se determin cu relaia:

Cm =

Rf 100

Cr ;

[lei/uc]

(3.51)

n care: Rf este regia seciei n care se execut prelucrarea loturilor de piese Nj. Categoriile de costuri fixe A i B se determin la nivelul lotului echivalent NT, dat de relaia:

NT = N j ;
j =1

(3.52)

Astfel componenta A se calculeaz cu relaia: p 1 n (3.53) A = 1 + T pi sri mi ; [lei/lot] 100 60 i = 1 n care: p este, ca i n cazul precedent, un coeficient ce ine seama de cota parte a costurilor pentru activiti administrative de lansare a lotului;
71

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Tpi timpii de pregtire-ncheiere consumai la fiecare resurs n vederea prelucrrii tuturor loturilor de piese Nj; Sri retribuia orar a operatorilor reglori, pentru fiecare resurs i; mi numrul de resurse de acelai tip i. Componenta B se calculeaz cu relaia: 1 n [lei/lot] (3.54) B= Tpi ai mi 60 i = 1 Valoarea integral a costurilor fixe este: L = A+ B [lei/lot] (3.55) Raportate la uc, costurile fixe se calculeaz cu relaia: L A+ B [lei/uc] (3.56) C2 = = NT NT Costurile C3, de imobilizare a capitalului, se calculeaz tot la nivel de uc, cu relaia: U [lei/uc] (3.57) C3 = N gT n care: NgT rezult din nsumarea volumelor de producie ale tuturor reperelor j, respectiv: N gT = N gj
j =1 p

[buc]

(3.58)

n cea ce privete valoarea imobilizrii totale U, aceasta se calculeaz la nivelul lotului echivalent NT, cu relaia: U = (N T C 1 + L) V M E [lei] (3.59) Coeficienii V, M i E au semnificaiile cunoscute. Relaiile de calcul ale lui V i M prezint particulariti determinate de fabricarea mai multor loturi de piese diferite pe aceleai resurse de producie. Astfel V se calculeaz cu relaia: N (C + C 1 ) + L ; (3.60) V= T m 2 (N T C 1 + L ) Ct despre M, calculul valorii sale se face cu relaia cunoscut: T (3.61) M= c Tr

72

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

cu precizarea c Tc se determin direct din programul de lucru, sau planurile de sarcini ale resurselor de producie, iar Tr se va determina cu relaia: Tr = N T R g ; [min] (3.62) Ritmul mediu al fabricaiei Rg se determin, n acest caz, n funcie de volumul de producie echivalent NgT, respectiv: 60 Fn ; [min/buc] (3.63) Rg = N gT Costul de amortizare a resurselor C4 se calculeaz cu relaia: n am kam Vm ; [lei/uc] (3.64) C4 = N gT Ca i n cazul precedent, un calcul mai exact se poate face cu relaia: ; [lei/uc] , (3.65) N gT indicele i de la numrtor indicnd faptul c se consider fiecare resurs n parte i nu valori medii pe ansamblul resurselor. Costul total pe unitatea convenional (uc) se obine prin nsumarea costurilor C1, C2, C3 i C4, respectiv: CT = C1+ C2+ C3+ C4 [lei/uc] (3.66) 3.4.3 Calculul parametrilor de programare i conducere a produciei Parametrii de baz ai programrii i conducerii operative a produciei de serie sunt: durata ciclului de producie, perioada de repetare a loturilor, lotul de fabricaie optim i lotul de transport optim. Pentru efectuarea unui management tiinific al produciei, cunoaterea acestor parametrii este absolut necesar, indiferent de tipul seriei. S Durata ciclului de producie Tc se determin, n funcie de forma de organizare adoptat (succesiv, paralel i mixt), cu relaiile cunoscute:
Tcs = N Tuk ;
k =1 n

C4 =

n a mi k ami V mi
i =1

(3.67)
n

Tcp = Tuk + ( N 1 ) Tu max ;


k =1 k =1

(3.68)
73

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Tcm = N t Tuk + ( N N t ) (Tuk Tuk + 1 )


k =1 k =1

(3.69)

Dac n aceste relaii se noteaz cu X termenul variabilei N i cu Y termenii liberi se obin relaiile: Tcs = X s N + Ys ; Tcp = X p N + Y p ; Tcm = X m N + Ym ; (3.70) Termenii X i Y au urmtoarele expresii:
X s = Tuk ; X p = Tu max ;
k =1 k =1 n n

Ys = 0
Y p = Tuk Tu max
k =1 n

(3.71) (3.72)

n n n (3.73) X m = (Tuk Tuk + 1 ) ; Ym = N t Tuk (Tuk Tuk + 1 ) ; k =1 k=1 k =1 Cu condiia ca diferenele (Tuk Tuk + 1 ) s fie strict pozitive (cele negative nu se iau n consideraie),iar la sfritul procesului tehnologic s fie introdus o operaie fictiv de durat nul (Tun+1= 0). Perioada de repetare a loturilor Tr reprezint intervalul ce separ lansarea n producie dou loturi succesive ce conin obiecte ale muncii de acelai fel. Prin extensie, n cazul fabricrii mai multor loturi de piese diferite, pe aceleai resurse de producie, perioada de repetare Tr reprezint durata ce separ lansarea n producie a dou loturi echivalente succesive NT. Repetarea la intervale, riguros determinate, a loturilor de fabricaie constituie condiia de baz a respectrii principiului ritmicitii n producia de serie. Sub acest aspect, perioada de repetare indic data CMT (cel mai trziu) de lansare a fiecrui lot n fabricaie. Pentru calculul perioadei de repetare Tr se utilizeaz relaia: F (3.74) Tr = n ; ne n care: Fn reprezint fondul nominal de timp al perioadei considerate (an, trimestru, lun etc.), iar ne numrul de loturi ce se lanseaz n fabricaie. Cunoscnd programul de producie Ng i mrimea lotului de fabricaie economic Ne, numrul de loturi ne se determin cu relaia:

74

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

ne =

Ng Ne Ng Ne
, se obine:

(3.75)

nlocuind n relaia (3.74) ne cu

Fn N e (3.76) = N e Rg Ng Perioada de repetare obinut din calcul se corecteaz n funcie de condiiile concrete, astfel nct s rezulte un numr ntreg de schimburi sau de zile lucrtoare. Corecia se face, de regul, prin diminuarea valorii teoretice i numai n cazuri excepionale prin majorare. n funcie de particularitile fiecrui stadiu de prelucrare, ntre duratele ciclurilor de producie Tc i perioadele de repetare Tr se stabilesc anumite raporturi de proporionalitate. Aceste raporturi, numite indici de densitate ai fabricaiei de serie, arat numrul mediu de loturi ce se gsesc simultan n fabricaie. Acest numr, notat cu M, se calculeaz cu relaia cunoscut: T N X +Y ; (3.77) M= c = Tr N Rg Tr =
Notnd Z =
M=Z+

X Y i S = se obine: Rg Rg

S ; (3.78) N Lotul de fabricaie optim reprezint cantitatea de piese , lansat n fabricaie, care minimizeaz funcia costului de producie CT(N). Anulnd derivata funciei CT(N), se determin lotul de fabricaie optim N0, cu relaia: 2 Ng L L S N0 = ; (3.79) + (C m + C 1 ) Z E (C m + C 1 ) Z Termenul al doilea de sub radical are o valoare foarte mic, astfel nct poate fi neglijat. n felul acesta, relaia utilizat n practic pentru calculul lotului optim este: 2 Ng L N0 = ; (3.80) (C m + C 1 ) Z E
75

Ingineria i managementul sistemelor de producie

n funcie de forma de organizare adoptat (succesiv, paralel, mixt) se introduc valorile corespunztoare pentru Z, respectiv: Xp X X Zp = ; (3.81) Zs = s ; Zm = m ; Rg Rg Rg Valoarea lotului optim, obinut prin calcul, trebuie rotunjit, n plus sau n minus, la o valoare ntreag, care s se cuprind de un numr exact de ori n valoarea volumului de producie Ng. Aceast nou valoare, notat cu Ne, reprezint lotul economic. N Raportul ne = g reprezint numrul de loturi ce se lanseaz n Ne fabricaie, n perioada analizat. Variaia costului de producie CT, n funcie de lotul de fabricaie N, este redat n fig. 3.11. n aceast figur dreapta 1 reprezint preul de vnzare Pv, iar dreapta 2 preul de vnzare minus profitul (Pv-B). Din grafic se poate trage concluzia c rotunjirea valorii lotului optim trebuie fcut n limitele (Np, NQ). Considerarea unor valori n afara acestor limite conduce la anularea profitului scontat sau chiar la pierderi.
Costul lei/bu

Pv Pv-

M P Q

1 2

NM NP

N0
Fig. 3.11

NQ

NN

N, buc

Lotul de transport optim. n cazul organizrii mixte, transmiterea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul se face pe fraciuni din lotul
76

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

economic, denumite loturi de transport. Lotul de transport Nt poate varia n limitele 1 Nt Ne . Valoarea optim a lotului de transport se calculeaz cu relaia: 2 N e N g Ct N t0 = ; (3.82) [N e (C m + C 1 ) + L] Z E n aceast relaie, n afar de elementele cunoscute, apare factorul Ct, care reprezint costul mediu al unui transport pe ntreg fluxul tehnologic. Valoarea lotului de transport, obinut din calcul trebuie corectat astfel nct s se obin un submultiplu ntreg al lotului economic Ne. Aceast nou valoare, notat cu Nte, se numete lotul de transport N economic. Raportul nte = e reprezint numrul loturilor de transport, pe N te durata unui ciclu de producie complet. 3.5 Verificarea cunotinelor 1. Cum se definete tipologia produciei? 2. Prezentai principalele tipuri de producie. 3. De ce este important cunoaterea tipului de producie? 4. Ce metod cunoatei pentru determinarea tipului de producie la nivel de reper-operaie? Prin ce se caracterizeaz aceast metod? 5. S se determine tipul de producie predominant n care se ncadreaz fabricaia unui reper la care se cunosc urmtoarele date: volumul de producie, Ng=1420 buc; fondul nominal de timp, Fn = 240 ore; numrul de operaii ale procesului tehnologic de fabricare, k = 9; timpii unitari Tuk, n min/buc: 12,2; 9,4; 6,8; 3,2; 5,6; 4,8; 7,4; 8,8; 2,6. 6. Ce metode cunoatei pentru determinarea tipului de producie la nivelul verigilor productive? Prin ce se caracterizeaz aceste metode? 7. S se determine tipul de producie n care se ncadreaz un loc de munc, pe care se execut 6 repere, tiind c ponderea volumului de manoper specific fiecrui reper corespunde urmtoarei repartiii:
r1 0,030 Repere r2 r3 r4 r5 Ponderea volumului de manoper 0,120 0,014 0,018 0,345 r6 0,473
77

Ingineria i managementul sistemelor de producie

15. Care sunt factorii ce influeneaz cel mai mult dinamica tipologiei produciei? Comentai cum se exercit aceast influen. 16. Cum se pot reprezenta interaciunile posibile dintre ciclul de via al produsului i ciclul de via al procesului de producie al produsului respectiv? Interpretai aceste interaciuni. 17. Care sunt principiile fundamentale ce stau la baza organizrii proceselor de producie? 18. Care este esena principiului proporionalitii? 19. Care este cerina de baz a principiului proporionalitii, n cazul produciei de serie mare i mas? 20. Cum se aplic principiul proporionalitii n producia de serie mijlocie i mic? 21. Care este cerina de baz a principiului paralelismului? 22. Ce forme de organizare se asociaz diferitelor tipuri de producie? De ce se face aceast asociere? 23. S se reprezinte grafic ciclogramele corespunztoare formelor de organizare succesiv cu ritm liber, paralel cu ritm liber i mixt, pentru cazul fabricrii unui reper cunoscnd urmtoarele date: numrul de operaii ale procesului tehnologic, k=6; timpii unitari Tuk, n min/buc, avnd valorile: 3,9; 5,2; 1,3; 2,6; 5,2; 6,5. 24. S se determine tipul produciei i s se indice forma de organizare ce trebuie adoptat n cazul fabricrii unui reper, pentru care se cunosc urmtoarele date: volumul produciei, Ng = 2400 buc; fondul nominal de timp, Fn =240 ore; numrul de operaii ale procesului tehnologic, k = 8; timpii unitari, n min/buc avndvalorile:5,2; 7,4; 6,8; 9,3; 3,5; 4,8; 2,8; 4,4. 25. Care este cerina de baz principiului ritmicitii? 26. Care este parametrul de baz al ritmicitii i cum se calculeaz acesta? 27. Care este cerina de baz a principiului continuitii? 28. Care este caracteristica fundamental a produciei n flux? 29. Care este suportul logistic al produciei n flux? 30. Care este determinantul principal al produciei n flux? 31. S se prezinte parametrii specifici programrii i conducerii produciei n flux (notaii i relaii de calcul). 32. O pies x din componena produsului P trebuie executat n decursul a 35 zile lucrtoare ntr-un volum de producie Ng = 1680 buci. Procesul tehnologic de fabricare a piesei cuprinde 5 operaii, ai cror timpi, n min/buc, au valorile: Tu1 = 7 ,5 ; Tu 2 = 6 ,25 ; Tu 3 = 15 ; Tu 4 = 12 ,5 ; Tu5 = 20 . S se
78

3. Fundamentele programrii i conducerii produciei

calculeze parametrii de programare i conducere operativ a produciei i s se elaboreze programul de ordonanare, tiind c durata de lucru zilnic maxim este de 8 ore. 33. Un atelier de prelucrri prin achiere primete o comand Ng = 2800 piese pe care trebuie s se execute n 11 sptmni. Procesul tehnologic de fabricare a piesei cuprinde 5 operaii, ai cror timpi unitari, n min/buc, sunt: Tu1 = 6 ; Tu 2 = 9 ; Tu 3 = 12 ; Tu 4 = 7 ,5 ; Tu5 = 15 . S se stabileasc programul de lucru al atelierului i s se elaboreze programul de ordonanare, astfel nct comanda s poat fi onorat la termen. 28. Care sunt categoriile de costuri ce intr n structura costului de producie n cazul fabricrii unui singur reper? Artai cum se calculeaz aceste categorii de costuri. 29. Ce particulariti prezint calculul costului de producie, n cazul fabricrii mai multor repere diferite pe aceleai resurse de producie? Artai cum se determin acest cost. 30. Care sunt parametrii de baz ai programrii i conducerii operative a produciei? 31. Cum se definete durata ciclului de producie? Artai cum se calculeaz aceast durat corespunztor formelor de organizare succesiv cu ritm liber, paralel cu ritm liber i mixt. 32. Cum se definete perioada de repetare a loturilor. Prezentai dou relaii de calcul a acestui parametru. 33. Ce se nelege prin lot de fabricaie optim? 34. Ce diferen este ntre lotul de fabricaie optim i lotul de fabricaie economic? 35. Ce se nelege prin lot de transport optim? 36. Ce diferen este ntre lotul de transport optim i lotul de transport economic?

79

Ingineria i managementul sistemelor de producie

MANAGENETUL OPERATIONAL AL PROIECTELOR DE PRODUCTIE 4. REPREZENTAREA PRODUCIE FORMAL A PROIECTELOR DE

4.1 Definire i elemente de formalizare [1, 19, 27, 29, 34, 58, 72] Cuvntul proiect are mai multe sensuri n limba romn: desen sau schi a unui produs de exemplu, desenul de ansamblu al unui motor; dorina sau intenia de a realiza o schimbare n viaa de zi cu zi de exemplu, dorina de a face o excursie peste hotare sau intenia de a schimba locuina; ansamblu de etape i aciuni ordonate destinate atingerii unui obiectiv de exemplu realizarea unui automobil. n expunerea din aceast lucrare se are n vedere al treilea sens al noiunii de proiect. Astfel, un proiect este un ansamblu de aciuni sau lucrri destinate realizrii unui obiectiv unic i msurabil. Un obiectiv este unic dac, odat atins, este definitiv. De exemplu, deplasarea zilnic a copiilor de cre sau grdini cu un autobuz nu este un proiect. Faptul c aceast activitate s-a derulat ntr-o zi nu constituie un obiectiv unic, pentru c n zilele urmtoare ea se va repeta. n schimb, punerea la punct a transportului cu autobuzul constituie un proiect. Odat realizat acest obiectiv, proiectul este ncheiat. Un obiectiv este msurabil dac se poate evalua, n orice moment, gradul n care a fost atins. De exemplu mbuntirea imaginii de marca a unei firme nu este un proiect. n schimb, mbuntirea imaginii de marc pn la nivelul la care 20% din populaie va cunoate obiectul de activitate al firmei constituie un proiect. Exist numeroase aciuni i lucrri care se deruleaz, fr ca un obiectiv unic i msurabil s poat fi definit. n astfel de cazuri nu este vorba despre un proiect. De exemplu, a satisface clienii nu corespunde unui obiectiv unic i msurabil. Cu toate acestea, satisfacerea clienilor este necesar. A cunoate, fr echivoc, care aciuni sau lucrri constituie un proiect i care nu reprezint premise de baz n elaborarea politicilor i strategiilor din managementul proiectelor.
80

4. Reprezentarea formal a proiectelor de producie

Aceste politici i strategii sunt nglobate n modele de management al proiectelor. n general aceste modele se bazeaz pe urmtoarele elemente: - identificarea activitilor din proiect; - analiza derulrii logice a acestor activiti; - identificarea i alocarea de resurse pentru proiect; - cuantificarea activitilor prin durate i sarcini ale resurselor. Aceste elemente reies din analiza proiectului care se situeaz, n timp, naintea managementului propriu zis. Procesul de analiz depinde de tipul proiectului, deoarece metodele existente sunt adaptate diferitelor categorii de proiecte. Analiza unui proiect necesit formalizarea problemelor ce trebuie rezolvate. Principalele elemente de formalizare utilizate n analiza proiectelor rezult din rspunsul la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie s facem? Aceast ntrebare se refer la produsul proiectului. n cazul cel mai general, produsul oricrui proiect conine mai multe componente. Ca urmare, se poate vorbi despre o Structur de Dezagregare a Produsului (SDP). Cum trebuie s facem? Aceast ntrebare se refer la lucrrile prin care se realizeaz produsul proiectului. Cum aceste lucrri sunt asociate SDP, se poate vorbi despre o Structur de Dezagregare a Lucrrilor (SDL). Cine trebuie s fac? Aceast ntrebare se refer la persoanele implicate n realizarea proiectului. ntruct aceste persoane fac parte dintr-o anumit ierarhie se poate vorbi despre o Structur de Dezagregare a Organizrii (SDO). Elementele de formalizare precizate mai sus conduc la elaborarea unei reele logice a proiectului. Reeaua logic este o reprezentare simbolic ce permite cuantificarea activitilor din proiect i a dependenelor dintre acestea. Prin tratarea reelei logice cu tehnici de management operaional se pot obin diferite scenarii de realizare a proiectului. Orice scenariu se concretizeaz sub forma unui program de lucru al resurselor implicate n realizarea proiectului. 4.2 Structura de dezagregare a produsului (SDP) [34, 58, 72] Produsul oricrui proiect poate fi considerat ca o structur de sistem. De aceea se poate imagina dezagregarea produsului n structuri de ordin inferior, numite subsisteme.
81

Ingineria i managementul sistemelor de producie

La rndul lor subsistemele pot fi dezagregate n ansambluri, iar acestea din urm n subansambluri. Aceast activitate logic de dezagregare poate fi efectuat pn la nivelul entitilor individuale din sistem numite, convenional, piese. n felul acesta, se realizeaz ceea ce se denumete, convenional, structura de dezagregare a produsului SDP, care se poate reprezenta sub forma unei arborescene (fig.4.1) i este interpretat n modul urmtor: cobornd, semnific este compus din, urcnd, semnific face parte din. SDP poate fi realizat la diferite niveluri, n funcie de cerinele concrete ale proiectului . De cele mai multe ori, SDP este condus pn la nivelul elementar, adic pn la obinerea pieselor componente ale sistemului.
SISTEM

Subsistem 1

Subsistem 2

Subsistem 3

Ansamblu 1

Ansamblu 2
Fig.4.1

Ansamblu 3

4.3 Structura de dezagregare a lucrrilor ( SDL) [34, 58, 72] O problem major n managementul proiectelor este aceea de a identifica cu precizie tot ceea ce trebuie realizat pentru atingerea obiectivului propus. Cu alte cuvinte, identificarea tuturor lucrrilor ce conduc la realizarea proiectului. Structura de dezagregare a lucrrilor - SDL este o reprezentare structural a tuturor activitilor din proiect. Reprezentarea poate fi realizat sub form de arborescen (fig. 4.2). Ca i arborescena anterioar, acesta se citete n felul urmtor: cobornd, semnific este compus din ; urcnd, semnific face parte din. Se poate observa c ntre SDP i SDL exist o legtur indisolubil.

82

4. Reprezentarea formal a proiectelor de producie Definirea subsistemului Realizarea ansamblului

Definirea ansamblului 21 Execuia ansamblului 21 Integrarea ansamblului 21 Definirea ansamblului 22

Definirea sistemului Realizarea subsistemului

PROIECT

Realizarea subsistemului Realizarea subsistemului

Realizarea ansamblului 22

Execuia ansamblului 22 Integrarea ansamblului 22 Definirea ansamblului 23

Integrarea sistemului

Realizarea ansamblului 23 Integrarea subsistemului 2 Fig.4.2

Execuia ansamblului 23 Integrarea ansamblului 23

Utilizarea codurilor SDL permite structurarea proiectului la diferite niveluri. Rezultatul acestei aciuni este un ansamblu de planuri a cror schem general este redat n fig.4.3
Definire sistem Realizare subsistem 1 Realizare subsistem 2 Realizare subsistem 3 Integrare sistem
Fig. 4.3 83

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Ca exemplu intermediar, de detaliu, n fig.8.4 se prezint planul de realizare al subsistemului 2.


Realizarea Subsistemului 2 Definere Subsistem 2
Realizare Ansamblu 21 Realizare Ansamblu 22 Realizare Ansamblu 23

Integrare Subsistem 2

Fig.4.4

Un detaliu i mai fin, care se refer la planul de realizare a ansamblului 21, este redat n fig.4.5.
Realizarea Ansamblului 21 Definire Ansamblu 21 Execuie Ansamblu 21
Fig.4.5

Integrare Ansamblu 21

O problem major n managementul proiectelor este aceea de a identifica cu precizie tot ceea ce trebuie realizat pentru atingerea obiectivului. Una dintre cauzele principale ale intrrii unor proiecte n deriv const n faptul c anumite lucrri nu au fost identificate i, ca urmare, nu au fost planificate. Experiena arat c, de foarte multe ori, o parte nsemnat a sarcinii de lucru din cadrul unui proiect (care poate ajunge pn la 30% ) n-a fost identificat la momentul oportun . Aceast lips de vizibilitate conduce la ntrzieri n realizarea proiectului, care adesea nu mai pot fi recuperate. De obicei, nu activitile legate direct de realizarea produsului final pun probleme majore, ci activitile auxiliare care, de foarte multe ori, sunt identificate necorespunztor sau sunt chiar omise.
84

4. Reprezentarea formal a proiectelor de producie

Pornind de la aceste constatri, n practic se impune elaborarea unei liste exhaustive a tuturor activitilor din proiect, aceasta numindu-se SDL TIP . 4.4 Structura de dezagregare a organizrii (SDO) [34, 58, 72] SDO se ocup cu prezentarea tuturor resurselor umane ce particip la realizarea proiectului i stabilete responsabilitile fiecreia cu descrierea amnunit a ceea ce trebuie s se fac cu scopuri bine definite ( fig.4.6 ). Cu alte cuvinte, n cadrul SDO se precizeaz cine face i ce anume face, cine este responsabil pentru ce anume i al cui. Altfel spus, n cadrul SDO accentul se pune pe identificarea responsabilitilor ce decurg din SDL . Responsabilul unei lucrri este persoana (sau grupul de persoane) care declar lucrarea terminat la momentul stabilit prin program.
Cine este responsabil i pentru ce?

Cine face i ce face?


Cine este responsabil i al cui?
Fig.4.6

Un mod de reprezentare a responsabilitilor n cadrul unui proiect const n precizarea numelor celor responsabili pe fiecare diviziune SDL. O structur SDL, completat n acest mod, este denumit organigram tehnica ( OT ) . Trebuie totui precizat c, n funcie de context, denumirea de OT poate avea sensuri diferite: uneori se refer numai la SDL; alteori se refer la SDL, completat cu precizarea responsabilitilor; n unele cazuri OT are un coninut informaional mult mai bogat, fiind o list de lucrri, responsabiliti i mijloace. Identificarea a cine este responsabil i al cui conduce la stabilirea unei ierarhii a sarcinilor. Structura legturilor ierarhice este denumit structura de dezagregare a resurselor (SDR). n managementul proiectelor, identificarea a cine face i ce face i a cine este responsabil i de ce se dovedete a fi, de foarte multe ori, insuficient. Exist i alte sarcini implicate de realizarea unui proiect, ca de
85

Ingineria i managementul sistemelor de producie

exemplu, cine aprob sau cine accept rezultatul unei lucrri. Asemenea roluri trebuie, i ele, luate n considerare i tratate n mod corespunztor. 4.5 Reele logice i scenarii [34, 58, 72] Reeaua logic este reprezentarea grafic a unor elemente specifice managementului proiectelor, cum sunt: activiti, durate, resurse etc. Reelele logice pot fi reprezentate n diferite forme. n cadrul lucrrii de fa se utilizeaz reele n care activitile sunt reprezentate prin segmente orizontale ngroate, iar legturile dintre activiti prin sgei (fig.4.7). Activitile notate cu A, B, C,....F, corespund listei SDL TIP. Durata fiecrei activiti este precizat, alturat, n zile lucrtoare.
C 20z A 5z D 10z B 10z E 25z F 15z G 5z

Fig. 4.7

Reprezentarea proiectelor cu ajutorul reelelor logice asigur faciliti multiple n abordarea problemelor de rezolvat cu ajutorul calculatorului. Pe lng aceste faciliti, reelele logice prezint i avantajul c pot fi uor tratate cu tehnici manageriale de programare i conducere, obinnduse, n felul acesta, diferite scenarii de realizare a proiectului. Practica demonstreaz c, n multe cazuri, scenariul elaborat iniial nu este ntotdeauna convenabil, datorit unor cauze ce sunt depistate dup elaborarea scenariului (depirea bugetului alocat pentru proiect, repartizarea necorespunztoare a resurselor, depirea unor termene intermediare etc.) Etapele ce duc la realizarea scenariului sunt prezentate n fig.4.8.
86

4. Reprezentarea formal a proiectelor de producie SDP SDL SDO REEA SCENARIU SCENARIU ACCEPTABIL REALIZARE PRODUS Fig. 4.8 SCENARIU INACCEPTABIL

Schimbarea unui scenariu poate solicita diferite niveluri de responsabilitate, n funcie de etapa n care se face intervenia. De exemplu, introducerea unei date impuse, legate de prioritatea unei anumite activiti, nu implic responsabiliti prea mari, n schimb modificarea calendarului unei resurse presupune intervenia efului de proiect. Ct despre redefinirea produsului, o asemenea decizie poate pune n pericol chiar existena proiectului. De aceea, o asemenea decizie presupune un nivel de responsabilitate mult mai nalt. 4.6. Verificarea cunotinelor 1) 2) 3) 4) Care este definiia cea mai general a unui proiect? Ce nseamn obiectiv msurabil? Ce nseamn obiectiv unic? Care dintre urmtoarele exprimri reprezint un proiect? meninerea n stare operaional a unui aeroport; efectuarea reviziei anuale a tuturor autovehiculelor ce aparin firmei;
87

Ingineria i managementul sistemelor de producie

cucerirea a 10% din piaa de desfacere a televizoarelor, n decursul unui an; efectuarea ntreinerii curente a utilajelor dintr-o secie; efectuarea reparaiilor planificare a utilajelor dintr-o secie; nlocuirea actualului sistem informaional cu un altul mai performant, n decursul anului urmtor. 5) Care sunt principalele elemente de formalizare n managementul proiectelor? 6) Cum se reprezint, n mod obinuit, structura de dezagregare a produsului (SDP) ? 7) Ce moduri de reprezentare se utilizeaz, n mod obinuit, pentru structura de dezagregare a lucrrilor (SDL)? 8) Cu ce se ocup structura de descompunere a organizrii (SDO)? 9) Ce reprezint structura de dezagregare a resurselor (SDR)? 10) Ce semnificaie are SDL-tip? 11) Ce reprezint o organigram tehnic (OT)? 12) Ce este reeaua logic a unui proiect?

88

5. Reprezentarea formal a reelelor logice

5. REPREZENTAREA FORMAL A REELELOR LOGICE 5.1 Tipuri de legturi n reea [19, 34, 58, 72] Reprezentarea activitilor din reea prin segmente orizontale ngroate are urmtoarea semnificaie (fig.5.1): extremitatea din stnga reprezint nceputul activitii, iar extremitatea din dreapta reprezint sfritul activitii. Lungimea segmentului, ce reprezint activitatea, nu depinde de durata acesteia.
nceput Sfrit

A
B

Fig 5.1

Fig.5.2

Legtura (dependena) ce exist ntre dou activiti ale proiectului este reprezentat cu o sgeat (fig.5.2). Exemplu din fig.5.2 poate fi interpretat n modul urmtor: activitatea B poate ncepe numai dac activitatea A este terminat. n acest caz, activitatea A se numete predecesor iar activitatea B se numete succesor . Legtura are ca punct de plecare predecesorul i ca punct de sosire succesorul . Din punct de vedere cronologic exist trei cazuri: predecesorul este naintea succesorului; predecesorul este n paralel cu succesorul; predecesorul se afl n urma succesorului . Noiunile de predecesor i succesor au caracter tipologic, nu cronologic. Exist patru tipuri de legturi : Legtura de tip sfrit nceput ( S- ) leag sfritul predecesorului cu nceputul succesorului ( fig.5.2 ). Aa cum s-a artat, acest tip de legtur are urmtoarea semnificaie: activitatea B poate ncepe numai dup terminarea activitii A. Cu alte cuvinte activitatea B poate debuta odat cu terminarea activitii A sau mai trziu.
89

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Iat un exemplu de legtur S-: activitatea A const n realizarea terasamentului pentru un kilometru de cale ferat; activitatea B const n montarea traverselor i inelor pe terasament; legtura dintre activiti arat c montarea traverselor i inelor nu poate avea loc dect dup ce terasamentul a fost terminat. Legtura de tip nceput nceput ( ) leag nceputul predecesorului cu nceputul succesorului ( fig.5.3 ). Acest tip de legtur are urmtoarea semnificaie: activitatea B poate ncepe dac activitatea A a nceput. Cu alte cuvinte, debutul activitii B este odat cu cel al activitii A sau mai trziu. n acest caz predecesorul i succesorul pot fi n paralel . A
B
Fig.5.3

A
B
Fig.5.4

A
B
Fig.5.5

Iat un exemplu de legtur -: activitatea A const n demontarea unui subansamblu de main, pentru a nlocui rulmenii uzai; activitatea B const n splarea cu degresant a pieselor demontate; legtura dintre activiti arat c splarea poate s nceap ndat ce o parte dintre piese au fost demontate; cu alte cuvinte, nu este imperativ necesar ca toate piesele s fie demontate pentru a ncepe splarea. Legtura de tip sfrit sfrit ( S S ) leag sfritul predecesorului de sfritul succesorului (fig.9.4). Acest tip de legtur are urmtoarea semnificaie: activitatea B nu se poate sfri dect o dat cu activitatea A sau mai trziu. i n acest caz predecesorul i succesorul pot fi n paralel. Iat un exemplu de legtur S-S: activitatea A const n efectuarea unei lucrri de laborator; activitatea B const n redactarea referatului de prelucrare a rezultatelor experimentale; legtura dintre activiti arat c redactarea referatului poate fi ncheiat odat cu terminarea lucrrii de laborator sau mai trziu; nu se pun nici un fel de restricii asupra momentului cnd se ncepe redactarea.

90

5. Reprezentarea formal a reelelor logice

Legtura de tip nceput sfrit ( S ) leag nceputul predecesorului de sfritul succesorului (fig.5.5) . Aceast legtur este foarte rar i are urmtoarea semnificaie: activitatea B nu se poate termina pn cnd activitatea A nu a debutat; cu alte cuvinte activitatea B se termin odat cu nceputul lui A sau mai trziu . Iat un exemplu de legtur -S: activitatea A const n exploatarea unei noi reele de case de bilete computerizate, n staiile de metrou; activitatea B const n exploatarea vechii reele, avnd case de bilete deservite de oameni; legtura dintre activiti arat c vechea reea trebuie s fie exploatat pn n momentul n care noua reea devine operaional. 5.2 Durata legturilor i combinaii de legturi [34, 58, 72] Legtura este o relaie ntre dou evenimente: nceputul sau sfritul predecesorului i nceputul sau sfritul succesorului. Semnificaia legturii este urmtoarea: evenimentul succesor poate avea loc n acelai timp cu evenimentul predecesor sau mai trziu (nu mai devreme). Una dintre caracteristicile legturii este durata sa (pozitiv sau negativ), ce indic timpul minim necesar care separ evenimentul succesor de evenimentul predecesor. n exemplul legturii de tip S- din figura 5.2, s-a presupus c montarea traverselor i inelor de cale ferat poate avea loc numai dup ce terasamentul a fost terminat. n realitate, aceast activitate poate s nceap ndat ce o parte din terasament a fost executat, de exemplu cu o zi mai devreme ca acesta s fie terminat (fig.5.6). Durata unei legturi permite precizarea unui timp de ateptare, evitndu-se introducerea unei activiti intermediare fictive (fig.5.7) n exemplul anterior valoarea negativ a duratei indic faptul c evenimentul succesor poate avea loc nainte de terminarea evenimentului predecesor.
A -1z A

Durat 1z B B
91

Fig. 5.6 Fig.5.7

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Prin convenie, un decalaj negativ se numete avans iar un decalaj pozitiv se numete ntrziere. Exemplul din figura 5.6 arat c evenimentul succesor debuteaz cu un avans de o zi n raport cu sfritul evenimentului predecesor. Revenind la exemplul legturii de tip - (fig.5.3), s-a presupus c activitatea B, de splare a pieselor, poate s nceap odat cu activitatea A, de demontare a subansamblului. n realitate, splarea poate ncepe numai dup ce prima pies a fost demontat, de exemplu, dup o or. De aici se poate trage concluzia c legtura de tip - este caracterizat de o ntrziere egal cu o or (fig.5.8).
A 1h B
Fig. 5.8

A 10% B
Fig.5.9

Durata legturilor din reea se exprim n uniti de timp (ore, zile, sptmni, luni, etc.). Uneori aceste durate se exprim n procente din predecesor. n exemplul din figura 5.9 activitatea B poate ncepe atunci cnd mai rmne de efectuat 10% din activitatea A. Durata unei legturi din reea este ntotdeauna explicit. Reprezentarea oblic a legturii nu semnific o durat. De exemplu, toate reprezentrile din fig. 5.10 sunt echivalente.
A B
a

A B
b Fig.5.10

A B
c

ntr-o reea sunt posibile orice combinaii de legturi, n afar de bucle. La alctuirea unei reele logice pentru un proiect trebuie s se acorde o atenie deosebit evitrii buclelor, acestea avnd o frecven de apariie cu
92

5. Reprezentarea formal a reelelor logice

att mai mare, cu ct reeaua logic este mai complex; altfel spus, cu ct complexitatea proiectului crete. Iat dou exemple de combinaii nepermise: Un predecesor nu poate fi succesorul succesorului su direct sau indirect (fig.5.11). Un alt exemplu este redat n fig.5.12, unde activitatea B este n acelai timp succesor i predecesor al activitii A. A B C A B

Fig.5.11

Fig 5.12

Softurile utilizate n prezent pentru programarea i conducerea proiectelor au capacitatea de a depista, cu uurin, existena buclelor. n cazul depistrii vreunei bucle se impune refacerea reelei logice . 5.3. Algoritmi de depistare a buclelor din reea [57, 58] Una dintre tehnicile utilizate pentru depistarea buclelor este cea a matricei de preceden. Aceasta este o matrice ptrat, ale crei linii i coloane se noteaz, n aceeai ordine, cu simbolurile utilizate pentru activitile din reea. Pentru exemplificarea acestei tehnici de depistare a buclelor dintr-o reea, se consider reeaua logic din fig.9.13. Activitile din reea sunt notate un A1, A2,.A11, iar duratele acestora sunt exprimate n sptmni ( sp.) Fiecare element Aij al matricei are valoarea 1 dac exist restricia de preceden (Ai Aj ) , respectiv dac Ai este un predecesor direct al lui Aj . n caz contrar, Aij = 0. Pentru simplificarea matricei, nu se scriu elementele sale nule.

93

Ingineria i managementul sistemelor de producie

A5 5 sap. A1 4 sap. A6 10sap. A2 3 sap. A7 6 sap. A3 6 sap. A8 4 sap. A4 3 sap. A9 6 sap. A11 4 sap. A10 8 sap.

Fig. 5.13

Mulimea restriciilor de preceden ale activitilor reelei din fig. 5.13 este urmtoarea: ( A1 A2 ); ( A1 A5 ); ( A2 A3 ); ( A2 A6 ); ( A2 A7 ); ( A3 A4 ); ( A3 A8 ); ( A4 A9 ); ( A5 A10 ); ( A6 A9 ) ; ( A7 A8 ); ( A7 A10 ); ( A8 A11 ); ( A9 A11 ); ( A10 A11 ). Matricea de preceden asociat acestor restricii este reprezentat n fig. 5.14.
A1 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A2 1 A3 1 1 A4 A5 1 A6 1 A7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 A8 A9 A10 A11

Fig. 5.14

Matricea se prelucreaz conform unui algoritm determinist, care se bazeaz pe unul dintre cele dou principii generale enunate mai jos: prin eliminarea, pas cu pas, a restriciilor de preceden, parcurgnd reeaua de la nceput ctre sfrit;
94

5. Reprezentarea formal a reelelor logice

prin eliminarea, pas cu pas, a restriciilor de succeden, parcurgnd reeaua de la sfrit ctre nceput. Primul pas, subordonat primului principiu, const n eliminarea coloanelor care conin numai elemente nule. Prin acesta se exclud toate activitile care nu sunt supuse nici unei restricii de preceden. ntotdeauna exist o coloan cu elemente nule, deoarece orice reea are un predecesor absolut. Tot n cadrul primului pas se elimin liniile matricii care corespund activitilor asociate coloanelor eliminate. Prin acesta se exclud restriciile de preceden exercitate de activitile eliminate asupra altor activiti din reea. n cazul matricii din fig. 5.14, primul pas const n suprimarea coloanei i liniei notate cu A1. Astfel, se exclud restriciile de preceden ale activitii A1 asupra activitilor A2 i A5. Dup primul pas rmn fr predecesor activitile A2 i A5. Dup cum se poate observa, coloanele acestor activiti conin numai elemente nule. Ca urmare, n pasul al doilea se elimin coloanele A2 i A5 i apoi liniile corespondente, respectiv cele notate tot cu A2, A5 ( fig. 5.15 ).
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A1 1 1 A2 1 1 1 A3 1 1 A4 1 A5 1 A6 1 A7 1 1 A8 1 A9 1 A10 1 A11
Fig.5.15

Astfel rmn fr predecesor activitile A3, A6 i A7 (conin numai zerouri pe coloane).

95

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Continund procedura de eliminare a activitilor fr predecesor se ajunge, n final, la concluzia c reeaua din fig. 5.13 nu conine combinaii de legturi care s formeze bucle. Ca urmare, aceast reea este compatibil. Tehnica de parcurgere a reelei de la nceput ctre sfrit prezint similitudini cu ordonanarea INAINTE . Primul pas subordonat celui de al doilea principiu const n eliminarea liniilor care conin numai elemente nule. Prin aceasta se exclud toate activitile care nu sunt supuse nici unei restricii de succeden ntotdeauna exist o linie cu elemente nule, deoarece orice reea are un succesor absolut. Tot n cadrul primului pas se elimin coloanele matricii desemnate cu simbolurile liniilor eliminate. Prin aceasta se exclud restriciile de succeden exercitate de activitile eliminate asupra altor activiti din reea. n cazul matricii din fig. 5.14, primul pas, ce deriv, din al doilea principiu, const n suprimarea liniei A11 i apoi a coloanei A11 (fig. 5.16). Astfel, se exclud restriciile de succeden ale activitii A11 asupra activitilor A8, A9 i A10. Dup primul pas, activitile A8, A9, A10 rmn fr succesor. Liniile acestor activiti conin numai elemente nule. Ca urmare, n pasul al doilea se elimin liniile A8, A9, A10 i apoi, coloanele corespunztoare lor, respectiv cele notate cu A8, A9, A10 (fig.5.16).
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A1 A2 1 A3 A4 A5 A6 A7 1 1 1 1 A8 A9 A10 A11

1 1 1 1 1 1 1 1 1
Fig.5.16

Astfel, rmn fr succesor activitile A3, A4, A5, A6 i A7 (conin numai zerouri pe linii).
96

5. Reprezentarea formal a reelelor logice

Continund procedura de eliminare a activitilor fr succesor, se ajunge, n final, la concluzia ca reeaua din fig. 5.13 nu conine combinaii de legturi care s formeze bucle. Deci reeaua este compatibil. Tehnica de parcurgere a reelei de la sfrit ctre nceput prezint similitudini cu ordonanarea INAPOI . 5.4 Rangul reelei i graful asociat [57, 58] Complexitatea unei reele este determinat de numrul activitilor din proiect i de tipurile de legturi existente ntre acestea. Astfel, pot exista reele cu acelai numr de activiti, dar avnd complexiti diferite, n funcie de tipul legturilor. Totodat, reele cu numr diferit de activiti pot prezenta acelai grad de complexitate, determinat de legturile existente. Pentru a cuantifica complexitatea reelelor logice se introduce noiunea de rang (grad) al reelei. Acesta este n numr ntreg pozitiv, care se genereaz prin descompunerea reelei n niveluri de succeden Aceast descompunere se face pe baza unui algoritm determinist. Algoritmul pune n eviden, pe lng nivelurile de succeden, i compatibilitatea legturilor din reea. Modul practic de aplicare a algoritmului va fi ilustrat cu ajutorul reelei din fig.5.13. Se elaboreaz matricea de preceden a reelei i se completeaz, la partea inferioar, cu un tabel ce conine nivelurile de succeden ( fig.5.17 ). Numrul de niveluri k (k = 1, 2, ) se obine n pai succesivi dup cum urmeaz: n primul pas se nsumeaz cifrele de pe coloane i suma obinut se nscrie n prima linie a tabelului de niveluri. Apoi, se elimin coloanele a cror sum de cifre este nul. Odat cu eliminarea acestor coloane se elimin i liniile corespondente (notate cu aceleai simboluri). n cazul analizat, singura coloana cu suma nula este A1( fig.5.17 ). Ca urmare nivelul 1 este ocupat numai de activitatea A1.

97

Ingineria i managementul sistemelor de producie A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 x x x x x 1 0 x x x x 1 1 0 x x x 1 1 1 0 x x 1 0 x x x x 1 1 0 x x x 1 1 0 x x x 2 2 2 0 x x 2 2 2 1 0 x 2 2 1 0 x x 3 3 3 3 0 0 1 2 NIVELURI 3 4 5 6 A10 A11

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A1 A2,A5 A3,A6, A7 A4,A8, A10 A9 A11

Fig. 5.17

n pasul al doilea se procedeaz la nsumarea cifrelor din coloanele rmase, iar sumele obinute se trec n linia ce corespunde nivelului 2. Coloanele pentru care s-a obinut suma zero i liniile corespondente se elimin. n cazul analizat, coloanele i liniile n cauz sunt cele notate cu A2 si A5. Ca urmare activitile A2 i A5 vor figura la nivelul 2. Procedura de adunare a cifrelor pe coloane i de eliminare, n cazul sumelor nule, se continu n paii urmtori. Pentru o lectur mai comoda a tabelului de niveluri, zerourile obinute n paii anteriori se marcheaz cu X. Finalmente, reeaua analizat se descompune n 6 niveluri de succeden (fig.5.17). Plasarea activitilor pe niveluri i trasarea legturilor de succeden dintre acestea conduce la obinerea grafului asociat reelei logice a proiectului (fig.5.18 ). Se poate remarca faptul ca informaiile furnizate de graful asociat sunt mai reduse dect cele din reeaua logica. ntr-adevr, din graf se pot deduce legturile de succeden, dar nu i tipul acestor legturi.
98

5. Reprezentarea formal a reelelor logice


NIVELURI 4 A4

3 A3

A2

A1

A6

A8

A9

A11

A5

A7

A10

Fig.5.18

5.5. Verificarea cunotinelor 1) Cum se reprezint activitile dintr-o reea logic? 2) Cum se reprezint legtura (dependena) dintre dou activiti? 3) Ce semnificaie are, n managementul proiectelor, noiunile de predecesor i succesor? 4) Din punct de vedere cronologic, n ce situaii posibile se pot afla predecesorul i succesorul, unul n raport cu altul? 5) Cte tipuri de legturi pot fi ntlnite ntr-o reea logic i ce denumiri au? 6) S se dea cte un exemplu referitor la fiecare dintre tipurile de legturi cunoscute. 7) Ce semnificaie are durata unei legturi? 8) Cum se exprim i cum se reprezint durata unei legturi? 9) S se dea cte un exemplu de avans i ntrziere, asociate fiecrei tip de legtur cunoscut. 10) Ce combinaii de legturi sunt permise ntr-o reea logic? 11) Care este tehnica de baz utilizat n depistarea buclelor dintr-o reea. 12) Pe ce se bazeaz algoritmul determinist cu ajutorul cruia se prelucreaz matricea de preceden, n vederea depistrii buclelor dintr-o reea logic? 13) Ce reprezint rangul unei reele logice? 14) Ce reprezint graful asociat unei reele logice?
99

Ingineria i managementul sistemelor de producie

15) Cine ofer informaii mai multe despre dependena activitilor din proiect, reeaua logic sau graful asociat? 16) Fie reeaua logic din fig. 9.19, n care duratele activitilor sunt exprimate n zile lucrtoare. S se verifice compatibilitatea reelei i n caz de compatibilitate s se reprezinte graful asociat.
C 20z A 10z D 5z G 25z B 15z I 20z E 10z H 20z F 15z J 10z

Fig. 5.19 17) Fie reeaua din fig. 5.20, n care duratele activitilor sunt exprimate n zile lucrtoare. Se cere verificarea compatibilitii legturilor din reea. n cazul n care reeaua este incompatibil s se prezinte o soluie prin care ea poate fi fcut compatibil, fr a modifica durata proiectului.
A2 30 z A7 15 z A5 10 z A3 15 z A1 10 z A6 10 z A9 20 z A4 20 z A8 5 z A10 10 z

Fig. 5.20

100

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR N FUNCIE DE TIMP 6.1 Etapele de baz [1, 19, 27, 29, 34, 58, 72] Aceste etape provin din modelul PERT-timp i se refer la: calculul datelor cel mai devreme (CMD); calculul datelor cel mai trziu (CMT); calculul marjelor activitilor; stabilirea drumului critic. Exprimrile cel mai devreme i cel mai trziu sunt introduse prin convenie i nu au nimic comun cu subnelesuri atribuite exprimrii n limbaj curent. Datele CMD se obin prin tratarea reelei logice a proiectului n raport cu o scar de timp ce are ca origine o dat t0 i se deruleaz spre viitor. ntrebarea la care rspund intuitiv acest tip de date este: dac proiectul ncepe la momentul t0, cnd se va termina el i care sunt termenele intermediare importante? Datele CMT se obin prin tratarea reelei logice a proiectului n raport cu o scar de timp ce are ca origine o dat tf i se deruleaz spre trecut. ntrebarea la care rspund intuitiv acest tip de date este: dac proiectul se ncheie la momentul tf, cnd trebuie s nceap el i care sunt termenele intermediare importante? Marja fiecrei activiti este definit ca diferen ntre data de nceput CMT i data de nceput CMD. Calculul marjelor activitilor se realizeaz cu scopul de a determina activitile ce alctuiesc drumul critic pentru reeaua analizat. Acest calcul impune realizarea unei corespondene a scrilor de timp utilizate la calcularea datelor CMD, respectiv CMT. n general, se consider c, dac marja unei activiti este nul, activitatea respectiv nu poate s aib ntrziere. Acest lucru nu este adevrat, cel puin n maniera de tratare din acest lucrare. Drumul critic este definit ca ansamblu (i nu ca succesiunea) de activiti a cror marj este nul. Drumul critic, determinat n acest mod nu este ntotdeauna cel mai scurt, pornind de la nceputul spre sfritul proiectului .

101

Ingineria i managementul sistemelor de producie

6.2 Calculul datelor CMD i CMT [19, 34, 58, 72] Calculul datelor CMD i CMT va fi evideniat pentru reeaua logic din fig. 6.1, a unui proiect ce cuprinde nou activiti i, totodat, pune n eviden trei dintre tipurile de legturi cele mai frecvente. Durata fiecrei activiti este exprimat n zile lucrtoare. n calculul datelor CMD timpul se scurge n sensul su natural i, n consecin, succesiunea strilor fiecrei activiti este urmtoarea: activitatea nu este nceput; nceputul activitii; activitatea este n curs de desfurare; sfritul activitii; activitatea este terminat.

A4 5z A1 10z A5 10z A2 5z A6 15z A3 20z A7 20z A9 15z A8 25z

Fig. 6.1

Din analiza reelei logice se pot face urmtoarele deducii: activitatea A2 se termin odat cu activitatea A1 sau mai trziu, iar activitatea A3 ncepe odat cu activitatea A2 sau mai trziu. Dup cum se poate observa, ntre cele trei activiti exist legturi de tipul S-S i - . Alte legturi de acelai tip din reea sunt ntre activitile A6-A4 ( S-S ); A7-A5 ( S-S ); A8A9 ( S-S ). Celelalte tipuri de legturi din reea sunt de tipul S- ( acestea fiind n proporie de peste 50% ). Pentru efectuarea calculelor CMD, activitile din reea trebuie plasate pe o scar de timp care are ca origine momentul t0 i se deruleaz spre viitor (fig. 6.2). Astfel, la momentul t0 poate s nceap activitatea A1. ntre activitatea A1 ( 10 zile) i A2 ( 5 zile ) exist legtur de tip S-S, deci activitatea A2 nu poate ncepe odat cu A1, deoarece nu au aceeai durat i tipul legturii impune ca cele dou activiti s se termine cel mai devreme la acelai moment. De aici rezult c nceputul cel mai devreme al activitii A2 este t0 + 5.
102

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

nceputul activitii A3 este impus de tipul legturii (-) cu activitatea A2. Deci, lund n considerare duratele celor dou activiti, se poate deduce c momentul de nceput al activitii A3 este t0 + 5. n concluzie, singura activitate care ncepe la momentul t0 este A1. Activitatea A1 dureaz 10zile. Dup 10 zile activitile A1 i A2 sunt terminate, iar la t0 + 25 este terminat i activitatea A3. Deoarece ntre activitatea A3 pe de-o parte, i activitile A6 i A7, pe de alt parte, exist legturi de tip S-, debutul cel mai devreme al activitilor A6 i A7 corespunde momentului t0+25. Activitile A4 i A5 trebuie s respecte att legturile cu predecesorii A1 i A2, de tip S-, ct i legturile cu predecesorii A6 i A7, de tip S-S. innd cont de ambele tipuri de legturi, nceputul cel mai devreme al activitilor A4 i A5 corespunde momentului t0+35, iar sfritul momentelor t0 + 40, respectiv t0+45 ( fig. 10.2 ). Datorit tipului de legturi ntre A4 - A8 ( S- ) i A8 - A9 ( S- S), se poate deduce c momentul de nceput al activitii A8 este t0 + 40, iar al activitii A9 este t0+50. Deoarece activitatea A8 dureaz 25 zile, momentul de sfrit al proiectului este t0 + 65, acesta fiind i momentul de sfrit al activitii A9 . n calculul datelor CMT timpul se scurge n sens invers celui natural. Deci succesiunea de stri a fiecrei activiti este urmtoarea: activitatea este terminat; sfritul activitii; activitatea este n curs de desfurare; nceputul activitii; activitatea nu este nc nceput. Din analiza reelei logice se observ c activitile A9 i A8 se termin la momentul tf, iar activitile A4, A6, A7 se pot termina cel mai trziu la debutul activitilor A8 i A9. Astfel activitatea A7 ncepe la momentul tf 15, iar activitile A6 i A4 ncep la momentul tf 25. Activitatea A5, neavnd succesori direci sau indireci se termin cel mai trziu la momentul tf. Activitatea A3 nu se poate termina dect la nceputul activitii A6, acesta fiind la momentul tf 40 i ncepe cu 20 de zile mai devreme, adic la momentul tf 60. Momentul de nceput al activitii A2 coincide cu momentul de nceput al activitii A3 (tf 60 ), pentru a respecta legtura de tip - dintre ele. Momentul de sfrit al activitii A1 coincide cu momentul de sfrit al activitii A2, pentru a respecta legtura de tip S-S dintre ele. Momentul de nceput al proiectului este tf 65, care rezult innd seama c durata activitii A1 este de 10 zile.
103

Ingineria i managementul sistemelor de producie

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

CMD

A8 A9

to

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

A9

CMT
A7 A6 A4 A3 A2 A1 -65 -60 -55 -50 -45 -40

A8

A5

-35 -30 -25 -20 -15 -10

-5

tf

Fig. 6.2

6.3 Calculul marjelor i stabilirea drumului critic [19, 34, 58, 72] n exemplul analizat anterior, s-a dedus c durata total a proiectului este de 65 zile, att pe scara CMD ct i pe scara CMT. Duratele egale pe cele dou scri, CMD i CMT, reprezint o regul, fr excepie, n analiza PERT timp, atunci cnd activitile nu au date impuse. Calculul marjelor se bazeaz pe punerea n coresponden a scrilor CMD i CMT. Corespondena se face considernd c: tf = t0 + 65 zile. Aceast relaie ne arat c datele CMT pot fi exprimate n funcie de t0, respectiv: tf - k zile = t0 + (n k) zile, fapt ce permite calculul analitic al marjelor ( tab.4.1 ).
104

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

Tabelul 6.1. Calculul analitic al marjelor Activitate Date CMD Date CMT A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 A7 t0 + 25 tf -35 = t0+30 A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 A9 t0 +50 tf -15 = t0+50

Marje 0 0 0 0 20 0 5 0 0

Marja fiecrei activiti se determin ca diferen dintre data de nceput CMT i data de nceput CMD. Corespondena ntre punctul de plecare al datelor CMT (tf) i punctul de sosire al datelor CMD (to + n zile) se numete suprapunerea scrilor CMD i CMT. Aceast suprapunere permite compararea rapid a datelor CMD cu datele CMT, precum i calculul marjelor. Pornind de la definiia marjei, i analiznd suprapunerile de scri din fig. 6.2, se poate constata c activitile A5 i A7 au marje diferite de zero i anume 20 respectiv 5zile, iar restul activitilor au marj nul .
A1 A2 A3 A4 A6 A8 A9 to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Fig. 6.3

Drumul critic se obine din scara CMD, reinnd numai activitile cu marj nul ( fig. 6.3). Se poate observa c drumul critic nu este o simpl nlnuire de activiti critice, care se succed dup o regul strict sfrit - nceput; la diferite momente, mai multe activitii se deruleaz n paralel (fig. 6.3).
105

Ingineria i managementul sistemelor de producie

6.4 Managementul proiectelor n funcie de timp fr date impuse [19, 34, 58, 72] n mod obinuit o activitate critic este interpretat ca avnd urmtoarea proprietate: dac ea se prelungete cu o anumit durat, ntreg proiectul se va prelungi cu durata respectiv. ns acest punct de vedere este unul particular, deoarece exemplul reelei logice din fig. 6.1 arat c drumul critic nu este o simpl niruire de activiti critice, care se succed dup o regul strict de sfrit nceput; la diferite momente, mai multe activiti critice se deruleaz n paralel. Pentru a pune n eviden observaia anterioar, se consider, n exemplul precedent c activitatea A9 va dura 20 zile, n loc de 15 zile. Calculul datelor CMD, al datelor CMT i suprapunerea celor dou scri este reprezentat n fig. 6.4. Centralizarea datelor CMD, a datelor CMT i a marjelor este dat n tabelul 6.2. Tabelul 6.2. Recalcularea analitic a marjelor Activitate Date CMD Date CMT A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 A7 t0 + 25 tf -40 = t0+25 A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 A9 t0 +45 tf -20 = t0+45 Marje 0 0 0 0 20 0 0 0 0

Fa de exemplul precedent, apar modificri ale marjelor, acestea fiind cauzate de durata activitii A9. Cu toate acestea, lungimea drumului critic nu se modific. n cazul n care reeaua logic conine cel puin o legtur de alt tip dect S-, numai un calcul complet PERTtimp permite determinarea impactului pe care l are asupra proiectului modificarea duratei unei activiti critice.
106

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

CMD

to

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

A9

CMT
A7 A6

A8

A5 A4 A3 A2 A1 -65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10
Fig. 6.4

-5

tf

De exemplu, nceperea n avans a activitii A9, cu cinci zile, nu are nici un impact asupra duratei proiectului. n schimb, prelungirea datei de sfrit a acestei activiti, cu n zile, conduce la prelungirea proiectului cu n zile. Pornind de la aceste observaii, s-ar prea c prezint interes introducerea unor noiuni noi precum: nceput critic, durat critic i sfrit critic al unei activiti. Caracterul distinct al acestor noiuni prezint desigur interes pentru reelele logice care conin i alte legturi dect cele de tip S-. Cu toate acestea, datorit faptului c legturile de tip S- sunt preponderente, introducerea noiunilor menionate nu prezint, deocamdat, un interes major pentru managementul proiectelor n funcie de timp.
107

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Totodat, se menioneaz faptul c majoritatea soft-urilor implementate pe calculatoarele numerice, pentru managementul proiectelor, nu opereaz cu aceste concepte. De astfel, analiznd cu atenie reeaua logic din fig. 6.1, se pot depista i alte activiti critice a cror majorare de durat nu modific durata total a proiectului. Astfel, oricare dintre activitile A1 sau A2 pot fi prelungite n intervalul t0 + 10 pn la t0 + 25, fr ca aceast majorare de durat s poat influena durata iniial de realizare a proiectului. n schimb, exist activiti critice, precum A3, A7 i A8, a cror prelungire de durat determin prelungirea duratei totale a proiectului. Pentru a face distincie ntre cele doua categorii de activiti, se stabilete urmtoarea convenie: activitile critice a cror modificare de durat, n anumite limite, nu determin, implicit, modificarea duratei de ansamblu a proiectului, vor fi denumite activiti pseudocritice; activitile la care orice modificare de durat conduce, implicit, la modificarea duratei de ansamblu a proiectului, vor fi denumite activiti critice propriu-zise (sau activiti critice fundamentale). 6.5 Tratarea datelor impuse [19, 34, 58, 72] Pn aici s-a presupus c asupra activitilor din proiect nu acioneaz nici un fel de restricii. n realitate astfel de restricii sunt destul de frecvente. Ele pot avea cauze multiple, dar dou dintre acestea sunt preponderente: clauzele contractuale i indisponibilitatea temporar a unor resurse. ntruct restriciile ce intervin n managementul proiectelor n funcie de timp sunt de natur temporal, aceste restricii sunt cunoscute sub denumirea general de date impuse . Algoritmii utilizai pe diferite calculatoare efectueaz analiza acestor date dup tehnici care variaz foarte mult . n aceast lucrare, se prezint o tehnic relativ simpl i des utilizat, n jurul creia se pot dezvolta numeroase variante. n cadrul acestei tehnici se consider patru tipuri de date impuse, care se pot exprima dup cum urmeaz: NU POATE NCEPE NAINTE DE. De exemplu, activitatea T nu poate ncepe nainte de 1 septembrie, ntruct aceast activitate const n efectuarea unui tratament termic ntr-un cuptor care pn la data respectiv, se afl n reparaie.
108

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

NU SE POATE TERMINA NAINTE DE. De exemplu, activitatea T nu se poate termina nainte de 15 septembrie, pentru c aceast activitate const n meninerea n funcie a unui echipament vechi care va fi nlocuit cu altul nou la data menionat. NU POATE NCEPE DUP. De exemplu, activitatea T nu poate ncepe dup 1 octombrie, pentru c aceast activitate const n deschiderea festiv a unui nou an universitar care, prin hotrrea senatului universitii, a fost stabilit la acea dat. NU SE POATE TERMINA DUP. De exemplu, activitatea T nu se poate termina dup 10 octombrie, pentru c data menionat este data limit de livrare a unui utilaj ctre client. Aceste patru tipuri de date impuse fac parte din dou categorii distincte (fig. 6.5): NU NAINTE (nu poate ncepe nainte de i nu se poate termina nainte de), NU DUP (nu poate ncepe dup i nu se poate termina dup).
NU POATE NCEPE NAINTE DE NU SE POATE TERMINA NAINTE DE NU INAINTE

CMD

DATE IMPUSE

NU POATE NCEPE DUP NU SE POATE TERMINA DUP

NU DUPA

CMT

Fig. 6.5

Regula de baz pentru analiz este urmtoarea: datele impuse din categoria NU NAINTE sunt luate n considerare n calculul CMD i ignorate n calculul CMT; datele impuse din categoria NU DUP sunt luate n considerare n calculul CMT i ignorate n calculul CMD. Cele patru tipuri de date impuse existente n teorie nu au aceeai frecven n practic. Datele impuse de tipul NU SE POATE TERMINA DUP (date int) i cele de tipul NU POATE NCEPE NAINTE DE (puncte de intrare) sunt cele mai ntlnite.
109

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Ca urmare, o simplificare curent const n adoptarea urmtoarei reguli de baz: datele impuse de nceput sunt luate n considerare n calculul CMD i ignorate n calculul CMT, iar datele impuse de sfrit sunt luate n considerare n calculul CMT i ignorate n calculul CMD. 6.6 Managementul n funcie de timp cu date impuse [58] Se reia exemplul din fig. 6.1, adugnd urmtoarele date impuse pentru activitile A7 i A9: A7 nu poate ncepe nainte de t0 + 40, A9 nu se poate termina dup t0 + 70. Calculul datelor CMD i CMT. Data impus activitii A7 este de tipul NU POATE NCEPE NAINTE DE. Ca urmare, ea trebuie luat n considerare n calculul CMD i ignorat n calculul CMT. Data impus activitii A9 este de tipul NU SE POATE TERMINA DUP. Ca urmare, ea trebuie luat n considerare n calculul CMT i ignorat n calculul CMD. Calculul CMD este identic cu cel prezentat la punctul 4.2, pn la data t0 + 25, la care se sfrete A3 (fig. 6.6) Datorit datei impuse, activitatea A7 nu mai poate debuta la momentul t0 + 25 ci la momentul t0 + 40. Activitatea A9, succesor direct al activitii A7, va suferi un decalaj de aceeai mrime (15zile). ntruct celelalte activiti nu sunt influenate de data impus lui A7, sfritul proiectului corespunde sfritului activitii A9, respectiv t0 + 75 zile (fig. 6.6). Restricia care trebuie luat n considerare la calculul CMT este data impus activitii A9 ( nu se poate termina dup t0 + 70). Cum aceast dat este exprimat n funcie de t0, calculul CMT (efectuat n funcie de tf), se deruleaz ca i cum n-ar exista nici o restricie (fig. 6.6) Se poate constata c durata total a proiectului este de 75 zile n cazul calcului CMD i de 65 zile n cazul calcului CMT. Aceast diferen de durate nu poate s apar dect n prezena datelor impuse. La punerea n coresponden a scrilor CMD i CMT, condiia de dat impus activitii A9 face ca scara de timp a datelor CMT s gliseze spre trecut. Aceast glisare este necesar pentru a satisface restricia impus activitii A9, i anume, data de sfrit CMT pentru activitatea A9 trebuie s fie mai mic sau egal cu t0 + 70. Corespondena de scri este ilustrat n fig. 6.6.
110

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

CMD

to

5 10

15 20

25

30

35 40

45 50 55

60 65 70 A9

75

CMT
A7 A6 A4 A3 A2 A1

A8

A5

-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10

-5

tf

Fig. 6.6

Calculul marjelor i stabilirea drumului critic. n mod formal, relaia de legtur ntre datele t0 i tf se stabilete n felul urmtor: prin convenie, data tf corespunde punctului de sosire al datelor CMD (n cazul studiat, t0 +75). Rezult: tf t0 + 75. Condiia de dat impus activitii A9 se traduce prin relaia: tf t0+70. Sistemul de inecuaii: tf t0 + 75 ; tf t0 + 70, conduce la soluia unic: tf t0+70 Ultima relaie permite exprimarea datelor CMT n funcie de t0. Astfel marjele tuturor activitilor se calculeaz n funcie de t0, fiind date n tabelul 6.3. Activitile A7 i A9 au, fiecare, marja negativ (-5zile), iar celelalte activiti au marjele pozitive.
111

Ingineria i managementul sistemelor de producie

n prezena marjelor negative, definirea drumului critic se bazeaz pe urmtoarea convenie: drumul critic este constituit din ansamblul activitilor ale cror marje sunt nule i/sau negative.
Tabelul 6.3. Calculul analitic al marjelor n prezena datelor impuse Activitate Date CMD Date CMT Marje A1 t0 +0 tf - 65 = t0+5 5 A2 t0 +5 tf 60 = t0+10 5 A3 t0 +5 tf 60 = t0+10 5 A4 t0 +35 tf 30 = t0+40 5 A5 t0+ 50 tf 10 = t0+60 10 A6 t0+ 25 tf 40 = t0+30 5 A7 t0 + 40 tf 35 = t0+35 -5 A8 t0 +40 tf 25 = t0+45 5 A9 t0 +60 tf 15 = t0+55 -5

innd cont de aceast convenie, n cazul de fa, drumul critic este format numai din activitile A7 i A9. Drumul critic nu acoper ntreaga durat a proiectului, fiind cuprins ntre t0 + 40 i t0 + 75. Faptul c drumul critic nu leag n mod continuu, nceputul i sfritul proiectului se produce numai n cazul datelor impuse i poate fi adevrat numai pentru modelele PERT-timp. Cu prilejul stabilirii unui program de derulare a proiectelor, calculul PERT- timp reprezint numai o prim etap i permite descoperirea unor eventuale marje negative. Existena acestora arat c exist incompatibiliti ntre datele impuse. Eliminarea acestor incompatibiliti trebuie efectuat n acest stadiu, nainte de a trece la alocarea resurselor pentru proiect. 6.7 Verificarea cunotinelor 1) Care sunt etapele de baz ale managementului proiectelor n funcie de timp? 2) Cum se obin datele CMD i CMT? 3) Cum se definete marja unei activiti? 4) Cum de definete drumul critic? 5) Cum se definesc activitile critice fundamentale? 6) Cum se definesc activitile pseudocritice? 7) Ce se nelege prin dat impus?
112

6. Managementul proiectelor de producie n funcie de timp

8) Care sunt cauzele principale ale datelor impuse? 9) Cte tipuri i cte categorii de date impuse pot fi ntlnite n managementul proiectelor . 10) Dai cte un exemplu din fiecare tip de dat impus. 11) Ce particulariti prezint categoria de date impuse NU NAINTE? 12) Ce particulariti prezint categoria de date impuse NU DUP? 13) Fie proiectul formalizat prin reeaua logic din fig. 5.19. Se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor i stabilirea drumului critic. S se pun n eviden activitile critice fundamentale, precum i cele pseudocritice. 14) Referitor la reeaua logic din fig. 5.19 se iau n considerare urmtoarele date impuse: activitatea F nu poate ncepe nainte de t0 + 50 zile; activitatea J nu se poate termina dup r + 70 zile. n prezena celor dou date impuse se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor i stabilirea drumului critic. Ce concluzie se poate trage pe baza valorilor marjelor activitilor F i J? 15) Fie proiectul reprezentat prin reeaua logic din fig. 5.20. Se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT. Ce concluzie rezult din analiza calculelor CMD i CMT? Ce soluie s-ar putea aplica pentru a putea efectua calculele CMD i CMT, fr a modifica durata proiectului. n cazul n care s-a gsit aceast soluie se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor i stabilirea drumului critic.

113

Ingineria i managementul sistemelor de producie

7. MANAGEMENTUL PROIECTELOR N FUNCIE DE RESURSE 7.1 Definirea noiunilor de baz [1, 19, 27, 29, 34, 58, 72] De cele mai multe ori, managementul proiectelor n funcie de resurse se dezvolt pornind de la modelul PERT sarcin. Modelul PERTsarcin reprezint o extensie a modelului PERT timp, prin luarea n considerare a resurselor alocate pentru realizarea proiectului. Resursa desemneaz un mijloc necesar derulrii i ndeplinirii unei activiti (ex.: o persoan, o echip, un colaborator extern, o main , un stoc de materii prime sau semifabricate, etc.). Orice resurs este reprezentat simbolic printr-un calendar. n acest caz noiunea de calendar capt un sens particular: descrierea ealonat n timp a numrului de uniti de munc pe care resursa l poate consacra activitilor din proiect. Aceast ealonare poate fi realizat n: ore, zile, sptmni, luni, etc. Alocarea unei resurse pentru o anumit activitate din proiect const n disponibilizarea unei pri din calendarul resursei, n scopul realizrii activitii respective. Una i aceeai resurs poate fi alocat mai multor activiti, ale aceluiai proiect sau ale unor proiecte diferite. Totodat, mai multe resurse pot fi alocate uneia i aceleai activiti. Sarcina reprezint partea din calendarul resursei disponibilizat pentru ndeplinirea unei activiti din proiect. Sarcinile se msoar n uniti de munc. De exemplu, n cazul resurselor umane, sarcinile pot fi msurate n: ore persoan, sptmni persoan, etc. Intensitatea resursei desemneaz procentul din calendarul resursei respective alocat unei activiti. Alocarea unei resurse pentru o anumit activitate poate capt diferite interpretri, n funcie de intensitatea participrii la activitatea respectiv. Cteva cazuri posibile: Activitatea este definit prin durat i intensitate: n felul acesta, activitatea respectiv va fi caracterizat prin durat i intensitate, iar sarcina va fi dedus din calendar. De exemplu, resursa poate fi o persoan care lucreaz de luni pn vineri (5 zile), jumtate de norm (4 ore/zi = intensitate 50%). n acest caz sarcina resursei va avea msura de 20 de ore persoan.

114

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Intensitatea este dedus din calendar. De exemplu, o persoan este disponibil de luni pn vineri (5 zile) i presteaz 20 ore de munc. nseamn c persoana lucreaz jumtate de norm ( intensitate 50 %). Activitatea este definit prin sarcin i intensitate: n acest caz durata poate fi dedus din calendarul resursei. De exemplu, o persoan care presteaz, de luni pn vineri, 20 de ore, n regim jumtate norm, ndeplinete o activitate cu durata de o sptmn. Cazurile i interpretrile prezentate mai sus corespund, formal, schemei din fig. 7.1.
ELEMENTE PRECIZATE ELEMENTE DEDUSE

Durat

Durat

Sarcin

Sarcin

Intensitate
Fig. 7.1

Intensitate

n cadrul modelului PERT sarcin, activitile sunt exprimate prin durate i intensiti ale resurselor. Datorit acestui fapt, modelul PERTsarcin ofer posibiliti mai mari dect modelul PERT timp, acesta din urm avnd activitile exprimate numai prin durate. 7.2 Elaborarea planurilor de sarcini ale resurselor [19, 34, 58, 72] Managementul proiectelor n funcie de resurse are drept obiectiv elaborarea planurilor de sarcini pentru resursele alocate proiectului. Cele dou resurse sunt alocate activitilor din proiect cu intensitate de 100% i 50% (fig. 7.2 ).

115

Ingineria i managementul sistemelor de producie

A1 10z R1 50% A2 5z R2 100% A3 20z R1 100%

A4 5z R1 100% A5 10z R2 100% A6 15z R2 50% A7 20z R2 100%

A8 25z R1 100% A9 15z R 2 50%

Fig. 7.2

Analiza reelei care definete proiectul cuprinde urmtoarele etape: Calculul datelor CMD PERT timp. Pentru reeaua considerat, acest calcul este ilustrat n fig. 7.3.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

CMD

A8 A9

to

5 10

15 20

25

30 35 40

45 50 55 60 65

Fig. 7.3

n anumite cazuri, prima etap const n calculul datelor CMT, PERTtimp. Aceste cazuri se trateaz asemntor, cu deosebirea c se schimb natura punctului de plecare: cel mai trziu (CMT) n loc de cel mai devreme (CMD). Stabilirea planurilor de sarcini ale resurselor. Aceast etap const n proiectarea duratelor activitilor pe calendarele resurselor corespondente, innd cont de intensitatea fiecreia dintre acestea (fig. 7.4). Realiznd o analiz a planurilor de sarcini se observ urmtoarele:
116

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

n perioada t0+5 zile i t0+10 zile apare o suprancrcare a resursei R1 (150%), n timp ce n perioada t0+25zile i t0+35 aceast resurs nu lucreaz. n perioadele t0 t0 + 5zile; t0 + 10 zile t0 + 25 zile i t0 + 45 zile t0 + 50 zile resursa R2 nu lucreaz, ns n perioada t0+25 zile i t0+45 zile aceast resurs prezint suprancrcri (150%, 250% i 200% ). n perioada t0 + 50 zile i t0 + 65zile resursa lucreaz cu o intensitate de 50%. Pentru a ilustra practic acest aspect se reia reeaua logic din fig. 7.1, completat cu dou resurse R1 i R2.
A1 A2 A3 A4 A5 A8 A9 to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 250% 200% 150% 100% 50%

A6 A7

R1 A3 A1 A4 A8

A7 R2 A2 A6 A5 A9 A7 A6

200% 150% 100% 50%

Fig. 7.4

Din cele artate mai sus, se poate trage concluzia c analiza proiectului n funcie de resurse pune n eviden att subncrcrile ct i
117

Ingineria i managementul sistemelor de producie

suprancrcrile resurselor utilizate n proiect. Acest lucru permite efectuarea unor evaluri obiective asupra derulrii proiectului. Atunci cnd potenialul de resurse disponibil este limitat, suprancrcrile trebuie eliminate. Aceast operaie se realizeaz cu ajutorul tehnicilor de lisaj i nivelare a planurilor de sarcini. 7.3 Lisajul planurilor de sarcini [19, 34, 58, 72] Lisajul planurilor de sarcini are drept scop eliminarea suprancrcrilor resurselor utilizate n proiect. Acesta se realizeaz prin decalarea activitilor spre viitor ( n cazul n care analiza PERT sarcin decurge din calculul PERT-timp CMD). Decalajul trebuie s fie ct mai mic posibil, pentru a nu prelungi inutil durata de realizare a proiectului. n cazul n care analiza PERT sarcin decurge din calculul PERTtimp CMT, lisajul planurilor de sarcini se efectueaz decalnd activitile spre trecut. Dar acest caz este mai rar utilizat n practica programrii i conducerii proiectelor. Analizele PERT-timp i PERT sarcin dau informaii asupra modului de lisaj care asigur durata cea mai scurt de realizare a proiectului, dar n condiiile n care resursele sunt nelimitate. n cazul n care resursele sunt limitate, efectuarea unui lisaj optim este o problem destul de dificil. De obicei, la apariia unei suprancrcri, ntr-o anumit perioad de timp, dou sau mai multe activiti se gsesc n paralel. Problema esenial care se pune este de a decide care dintre activiti va fi deplasat pentru a se realiza lisajul. Decalarea unei activiti poate duce la deplasarea succesorilor ei i astfel pot s apar i alte suprancrcri. Deci problema lisajului realizat la nivel local nu conduce la optimizarea proiectului. Chiar dac nu exist garania unei rezolvri optime, regula de baz a lisajului este aceea de a decala, cu prioritate, activitile ce au marja cea mai mare. Aplicarea acestei reguli necesit cunoaterea tuturor marjelor. Astfel, cu toate c analiza PERT-sarcin necesit efectuarea unui singur calcul PERT-timp (de regul CMD), lisajul impune efectuarea ntregului calcul PERT-timp, att CMD ct i CMT. Pentru a evidenia practica lisajului, se reia exemplul din fig. 7.4, completnd calculul CMD cu reprezentarea marjelor activitilor A5 i A7, cu linie ntrerupt (fig. 7.5).
118

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A9

to

5 10

15 20

25

30 35 40

45 50 55 60 65 250% 200% 150% 100% 50%

R1 A3 A1 A4 A8

A7 R2 A2 A6 A5 A9 A7 A6

200% 150% 100% 50%

Fig. 7.5

Ca urmare a decalrilor efectuate datorit lisajului, succesorii activitilor deplasate spre viitor trebuie s suporte, la rndul lor, decalri i aceasta pentru a respecta legturile din reeaua logic a proiectului. Decalarea succesorilor poate genera apariia unor ncrcri suplimentare ale resursei; de aceea, lisajul trebuie efectuat de la nceputul proiectului, pentru toate resursele i nu pentru fiecare plan de sarcini separat. Lisajul. Prima suprancrcare apare pe planul de sarcini al resursei R1: activitile A1 i A3, ambele cu marj nul. Acestea ocup resursa R1 cu o intensitate de 150% n perioada t0+5 pn la t0+10. Pentru eliminarea suprancrcrii se va deplasa activitatea A3 spre viitor cu 5 zile. Prin aceasta se modific datele de nceput ale activitilor A6 i A7 (fig. 7.6)
119

Ingineria i managementul sistemelor de producie

R1 A1

A3

A4

A8

R2

A2 A6

A7

. A5 A9

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Fig. 7.6

Alte suprancrcri apar pe planul de sarcini al resursei R2: activitile A6 i A7, prima cu marj 0 zile i cea de a doua cu marj 5zile; activitile A5, A6, A7, pentru care marjele sunt, respectiv 20, 0 i 5zile. Conform reguli generale de lisaj, pentru prima suprancrcare (A6 i A7) se decaleaz activitatea cu marja cea mai mare A7, iar pentru cea de a doua, ntre activitile A5 i A7, se decaleaz activitatea A5 cu marja 20zile (fig. 7.6).
R1 A1 A3 A4 A8

R2

A2 A6

A7

. A9

A5

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Fig. 7.7

O soluie echivalent de lisaj este cea prezentat n fig. 7.7, n care activitatea A5 se plaseaz dup activitatea A9. Echivalena decurge din faptul c ambele lisaje conduc la aceeai durat de realizare a proiectului (95zile). Programul de lucru Practic, programul de lucru se obine prin proiectarea activitilor din planurile de sarcini ale resurselor pe scara de timp CMD.

120

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Astfel, pornind de la planurile de sarcini din fig. 7.6, rezult programul de lucru redat n fig. 7.8.

R1 A1

A3

A4

A8

R2

A2 A6

A7 A5 A9

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Fig. 7.8

7.4. Nivelarea planurilor de sarcini [19, 27, 34, 58, 72] Nivelarea planurilor de sarcini este o form particular de lisaj. Prin nivelare, durata unei activiti este mrit, iar intensitatea resursei diminuat. Ct despre sarcin, aceasta rmne constant. De exemplu, o activitate care dureaz doua sptmni, cu o intensitate a resursei de 100%, poate fi prelungit pe durata a patru sptmni, micornd intensitatea resursei la 50 %. Sarcina resursei (10 zile-persoana) este aceeai n ambele cazuri.
121

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Operaia invers, adic majorarea intensitii i diminuarea duratei, nu este posibil prin nivelare. Aspectul cel mai delicat al nivelrii provine din faptul c reducerea intensitii poate s nu fie constant pe toata durata de desfurare a activitii. Astfel, activitatea din exemplul precedent poate fi prelungit pe durata a trei sptmni, o sptmn cu intensitatea de 100 % i dou sptmni cu intensitatea de 50 % . Cele dou cazuri enunate mai sus sunt reprezentate grafic n fig. 7.9.
% A 100% 50% 1 2 t 1 2 3 4 t % A 100% 50% 1 2 t 1 2 3 t % A % A

a)
Fig. 7.9

b)

Posibilitatea de a efectua o nivelare depinde de natura activitii. De exemplu, o activitate de proiectare n regim de norm ntreag poate fi prelungit, fr dificultate, n regim jumtate de norma. n schimb o deplasare zilnic la mai multe sute de km, pe parcursul unei sptmni, nu poate fi efectuat zilnic, pe parcursul a doua sptmni. Pe de alt parte, nivelarea asistat de calculator depinde foarte mult de softul care exist n dotare. Pentru a putea ilustra modul practic de efectuare a nivelrii, se reia analiza planurilor de sarcini din fig. 7.5. La fel ca i n cazul lisajului, nivelarea trebuie efectuat de la nceputul proiectului, spre viitor i pentru toate resursele. Numai n cazul n care analiza PERT sarcin decurge dintr-o analiz PERT timp CMT nivelarea proiectului se efectueaz ncepnd cu sfritul proiectului ctre trecut i pentru toate resursele. Pentru cazul considerat n fig. 7.5, nivelarea primei suprancrcri, care apare la data de t0 + 5, pe planul de sarcini al resursei R1, poate fi efectuat pstrnd datele de nceput ale activitilor A1 i A3 dar diminund intensitatea activitii A3 la 50% n perioada t0 + 5 pn la t0 +10. Acesta conduce la creterea duratei activitii A3 la 22,5zile fapt ce atrage dup
122

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

sine i modificarea datei de nceput pentru activitile A6 i A7 care trebuie, conform legturilor din reea, s nceap dup ce A3 s-a terminat (fig. 7.10). Nivelarea suprancrcrii care apare la data t0 +27,5zile pe planul de sarcini al resursei R2 poate fi efectuat diminund intensitatea activitii A7 la 50% de la t0 + 27,5 pn la t0 +42,5, dup care A7 are intensitatea de 100% pn la t0 +55zile.

R1
A3 A1

A4

A8

100% 50%

R2
A2

A7 A6
15 20 25 30 35 40 45 50 55

A5 A9
60 65 70 75 80

100% 50%

to

10

Fig. 7.10

Efectund aceste nivelri vor dispare i celelalte suprancrcri ntre activitile A5, A6, A7, datorit respectrii legturilor din reea. Observm, conform fig. 7.10, c durata total a proiectului este de 80zile, fa de durata de 95zile obinut prin scenariul din fig. 7.6, n urma lisajului. La o analiz mai atent, se poate observa c exist posibilitatea de a efectua o nivelare care s micoreze i mai mult durata de realizare a proiectului. Astfel, data de sfrit a proiectului este determinat de activitile A8 i A9 ntre care exist o legtur de tip S-S. Acesta influeneaz datele de sfrit ale predecesorilor lor i anume A4, respectiv A7. Activitatea A9 poate fi deplasat mai devreme, reducnd din intensitatea activitii A5, care datorit tipului S-S de legtur cu A7 i marjei foarte mari (20 zile) poate fi plasat n paralel cu activitatea A9. Acum, suprancrcarea resursei R2 poate fi rezolvat cu reorganizarea din fig. 7.11.

123

Ingineria i managementul sistemelor de producie

R1
A3 A1

A4

A8

100% 50%

R2
A2

A7 A6
15 20 25 30 35 40 45 50 55

A5 A9
60 65 70 75

100% 50%

to

10

Fig. 7.11

R1
A3 A1

A4

A8

100% 50%

R2
A2

A7 A6
15 20 25 30 35 40 45 50 55

A5 A9
60 65 70 75

100% 50%

to

10

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 to
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

Fig. 7.12

124

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Aceast nivelare conduce la o durat de realizare a proiectului mai scurt cu 5 zile, n comparaie cu nivelarea din fig. 7.10 n care proiectul dureaz 80 zile. Programul de lucru, corespunztor ultimei nivelri, se obine prin proiectarea activitilor, din planurile de sarcini ale resurselor, pe o scar de timp cu originea n t0 (fig. 7.12). 7.5 Planurile de sarcini cumulate [58, 72] Un plan de sarcini cumulate este o reprezentare a cumulului de sarcini prevzute pentru o resurs, ncepnd cu debutul proiectului. Pentru exemplificare fie reeaua logic din fig. 7.13.
B 20z A 10z R1 100% R2 100% C 10z Fig. 7.13 D 10z R2 100%

Duratele activitilor sunt exprimate n zile lucrtoare. n cadrul realizrii proiectului intervin dou resurse R1 i R2. Pentru reeaua logic de mai sus, planul de sarcini cumulate al resursei R1 este reprezentat n fig. 7.14. Pentru resursa R2 planul de sarcini cumulate este reprezentat n fig. 7.15.

R1
zile-persoana

C A
5 10 15 20 25 30 35 40 timp

Fig. 7.14 125

Ingineria i managementul sistemelor de producie

R2
zile-persoana

D B
5 10 15 20 25 30 35 40 timp

Fig. 7.15

Sarcina cumulat poate fi evaluat prin aria haurat. Ea se poate calcula matematic prin integrarea funciei care exprim curba de sarcin cumulat. Curba de sarcin cumulat se mai numete i graf de regresie al resursei. Pentru a putea construi graful de regresie al tuturor resurselor din proiect, este absolut necesar ca unitile de msur utilizate pentru curbele de sarcin cumulat ale fiecrei resurse s fie omogene i compatibile. De exemplu, ora - calculator i ora inginer nu pot fi compatibile. Pentru a realiza compatibilitatea acestor uniti ele trebuie transformate n costuri.

R1 R2
costuri

C B D

R2 R1
5 10 15 20 25 30 35 40 timp

Fig. 7.16 126

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Aceast transformare permite o reprezentare previzional a cumulului de costuri implicate de proiect. Pentru proiectul considerat, planul de sarcini cumulate transformat n costuri, are alura din fig. 7.16. 7.6 Modele de ordonanare a resurselor [58] Tipuri i criterii de ordonanare. Modelele de ordonanare a resurselor prezint asemnri cu cele utilizate la programarea activitilor cu ajutorul modelelor PERT. Aceste asemnri provin din faptul c i modelele de ordonanare permit elaborarea unor planuri de sarcini i programe de lucru. Exist ns i deosebiri. Principala deosebire const n aceea c ordonanarea are ca punct de plecare resursele proiectului. Modele de ordonanare permit repartizarea n timp i spaiu a unor lucrri, n funcie de anumite criterii i de tipul ordonanrii. Ordonanarea se poate efectua n dou variante: ordonanarea NAINTE (CMD) i ordonanarea NAPOI (CMT). La ordonanarea NAINTE (CMD), ncrcarea calendarelor resurselor cu activitile din proiect se face ncepnd de la o dat iniial t0 ctre viitor. La ordonanarea NAPOI (CMT), ncrcarea calendarelor resurselor cu activiti din proiect se face ncepnd de o dat final tf ctre trecut. Ordonanarea, indiferent de tipul su, cuprinde trei etape: alctuirea listei de activiti; ncrcarea calendarelor resurselor cu activitile din list, obinndu-se astfel planurile de sarcini ale resurselor; proiectarea activitilor din planurile de sarcini pe o scar de timp CMD sau CMT n funcie de tipul ordonanrii, obinndu-se astfel programul de lucru pentru realizarea proiectului. Pentru a parcurge aceste etape este necesar ca, mai nti, s se identifice resursele ce intervin n proiect. Fiecare resurs se reprezint cu ajutorul unui calendar. In principiu, alctuirea unui calendar nu implic dificulti prea mari. n schimb, definirea omogen a calendarelor pentru toate resursele din proiect necesit convenii care trebuie respectate riguros. Dificultatea esenial ine de urmtorul aspect: calendarul reflect disponibilitea resursei; dar, n unele cazuri, resursa consum timp pentru activiti n afara proiectului (ex.: oprirea unei maini pentru ntreinere, timpul de documentare a unei persoane etc.).
127

Ingineria i managementul sistemelor de producie

La alctuirea calendarului unei resurse se pornete de la o idee foarte simpl: cu ct calendarul reflect mai fidel disponibilitile reale ale resurselor, cu att ordonanarea va fi mai uor de realizat. De aceea, calendarele trebuie s fie ct mai puin ncrcate cu aa zisele activiti administrative. Criteriile ce stau la baza elaborrii listei de activiti enunate n ordinea importanei sunt urmtoarele: Criteriul legturii din reea. Potrivit acestui criteriu, la ordonanarea NAINTE orice predecesor se situeaz n list naintea succesorilor si direci i indireci, iar la ordonanarea NAPOI orice succesor se situeaz n list naintea predecesorilor si direci i indireci. Criteriul datei impuse. Potrivit acestui criteriu, activitile cu date impuse au prioritate la plasarea n lista de activiti. Criteriul marjei. Potrivit acestui criteriu, activitile cu marja cea mai mica au prioritate n lista de activiti. Cu alte cuvinte, activitile critice sunt prioritare fa de celelalte. Criteriul ordinii de declarare a activitii (Primul venit, primul servit). Potrivit acestui criteriu, la ordonanarea NAINTE, activitile au prioritate cu att mai mare cu ct nceputul lor se afl mai aproape de debutul proiectului (t0), iar la ordonanarea NAPOI activitile au prioritate cu att mai mare cu ct sfritul lor se afl mai aproape de momentul terminrii proiectului (tf). Criteriul duratei activitilor. Potrivit acestui criteriu, activitile au prioritate cu att mai mare cu ct durata lor este mai mic. La alctuirea listei de activiti se ine cont de faptul c acestea au fost deja definite, fiind caracterizate printr-o durat cunoscut. Lista de activiti se numete i secvena activitilor. Dou activiti nu pot avea acelai rang. Una dintre ele, n mod obligatoriu, trebuie s fie naintea celeilalte. Faptul c o activitate A1 este naintea altei activiti A2 nu semnific, neaprat, c A1 trebuie s aib loc naintea lui A2. Din contr, aceast poziie, semnific faptul c A1 este prioritar fa de A2. Acesta este motivul pentru care denumirea lista de activiti este preferat denumirii secvena activitilor, acesta din urm avnd o conotaie cronologic.

128

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Ordonanarea NAINTE. n cazul acestui tip de ordonanare ncrcarea calendarelor resurselor se realizeaz ncepnd de la o dat iniial spre viitor. Pentru exemplificare se va lua n considerare reeaua logic din fig.7.17.
A4 5z R1 100% A5 10z R2 100% A6 15z R2 50% A7 20z R2 100%
Fig. 7.17

A1 10z R1 50% A2 5z R2 100% A3 20z R1 100%

A8 25z R1 100% A9 15z R 2 50%

Resursele alocate proiectului sunt R1 i R2 disponibile cte 8ore/zi, 5 zile/spt. Lista de activiti elaborat potrivit criteriilor cunoscute este dat n tabelul 7.1. Procedura de completare a listei se bazeaz pe ignorarea activitilor din reea care au fost deja plasate n list. Astfel, dup plasarea n list a activitii A1, rmne fr predecesor activitatea A2. Ca urmare, activitatea A2 se plaseaz n list pe poziia a doua. n felul acesta, rmne fr predecesor activitatea A3. Ea se plaseaz n list pe poziia a treia i rmn fr predecesor activitile A6 i A7. Fiind dou activiti fr predecesor, aplicarea primului criteriu de selecie devine imposibil. ntruct nu exist date impuse asupra activitilor A6 i A7 (criteriul 2), se aplic cel de al treilea criteriu, i anume, criteriul marjei. Din analiza PERT timp de baz, se cunoate ca activitile A6 i A7 au marjele egale cu 0 i respectiv 5zile (v.tab.7.1). A6, fiind activitate critic, are prioritate la plasarea n list. Astfel, ea se trece n list pe poziia a patra, dup activitatea A3. n felul acesta, rmn fr predecesor activitile A4 i A7. Activitatea A4 este activitate critic i este prioritar fa de activitatea A7, la plasarea n list. Ca urmare, activitatea A4 ocup n lista poziia a cincea. Dup plasarea n list a activitii A4, rmn fr predecesor activitile A7 i A8. ntruct A8 este activitate critic, are prioritatea fa de A7 la plasarea n list. Astfel, A8 se plaseaz n list pe poziia a asea. Dup plasarea n list a activitii A8, singura activitatea fr predecesor
129

Ingineria i managementul sistemelor de producie

este activitatea A7. Ea va fi plasat n list pe poziia a aptea i rmn fr predecesor activitile A5 si A9. Activitatea A9, fiind critic, are prioritate la plasarea n list. Astfel, activitile A9 i A5 ocup poziiile a opta i respectiv a noua. Tabel 7.1 Lista de activiti la ordonanarea NAINTE Activitatea Durata Resursa Intensitatea Sarcina A1 10z R1 50% 5zp A2 5z R2 100% 5zp A3 20z R1 100% 20zp A6 15z R2 50% 7.5zp A4 5z R1 100% 5zp A8 25z R1 100% 25zp A7 20z R2 100% 20zp A9 15z R2 50% 7.5zp A5 10z R2 100% 10zp Avnd calendarele resurselor i lista de activiti, ordonanarea se deruleaz n dou etape: ncrcarea activitilor pe calendarele resurselor corespondente (elaborarea planurilor de sarcini); elaborarea programului de lucru. ncrcarea resurselor. ncrcarea se efectueaz pornind de la nceputul calendarelor spre viitor, utiliznd ntreaga suprafa disponibil, n sensul de parcurgere. Prima activitate din list este activitatea A1. Ea se ncarc n calendarul resursei R1 ( fig.7.18,a ), cu intensitatea de 50%, pe intervalul t0 pn la t0 + 10zile. Urmeaz activitatea A2, care se ncarc pe calendarul resursei R2, n intervalul t0 + 5 zile, pn la t0 + 10 zile, cu intensitatea de 100%. Activitatea urmtoare este A3, care se ncarc pe calendarul resursei R1, cu intensitatea de 50% pe durata a 5zile (t0 + 5 pn la t0 + 10) i cu intensitate de 100% pe durata urmtoarelor 17,5 zile (t0 +10 pn la t0 + 27,5). Dup cum se poate observa, activitatea A3 este nivelat pe calendarul resursei R1, pe intervalul t0 + 5 zile pn la t0 + 10 zile. Utilizarea tuturor spaiilor libere din calendare reprezent condiia de baza pentru obinerea unor scenarii de planuri de sarcini i programe de lucru cu durat minim. innd cont de acest principiu, activitile A7 i
130

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

A5, cu intensiti iniiale de 100%, sunt ncrcate pe calendarul resursei R2, nivelate pe anumite intervale ( fig.7.18,a ). La ncrcarea activitilor pe calendarele resurselor corespondente, trebuie s se respecte, cu strictee, legturile de dependen din reeaua logic a proiectului. Dup ncrcarea tuturor activitilor din list se obin planurile de sarcini ale celor dou resurse ( fig.7.18,a ).

R 1
A3 A 1

A4

A8

100% 50%

a
R 2
A 2

A7 A6
15 20 25 30 35 40 45 50 55

A5 A9
60 65 70 75

100% 50%

to

10

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9 to
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Fig. 7.18

131

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Programul de lucru. Acesta se deduce imediat din planurile de sarcini ale resurselor, prin proiectarea activitilor pe o scar de timp ce se deruleaz, de la momentul t0, ctre viitor (fig.7.18,b). Ordonanarea NAPOI. Ca i n cazul ordonanrii NAINTE prima etap const n alctuirea listei de activiti. n tehnica de ordonanare NAPOI, regula legturilor de preceden const n faptul c un succesor se plaseaz n lista de activiti naintea predecesorilor si direci i indireci. Reeaua logica a proiectului (fig.7.17) conine doi succesori absolui: A5 i A9. Dintre acetia doi, A9 are prioritate la plasarea n list, ntruct este activitate critic. Dup plasarea n list a activitii A9, rmn fr succesor activitile A5 i A8. ntruct A8 este activitate critic, se plaseaz n lista la poziia a doua. Astfel, rmn fr succesor activitile A4 i A5. A4 se plaseaz n list, la poziia a treia, fiind activitate critic. n felul acesta, rmn fr succesor activitile A5 i A6. Activitatea A6 este critic, fapt pentru care are prioritate la plasarea n list. Ea va ocupa poziia a patra. Dup plasarea n list a activitii A6, rmne o singur activitate fr succesor, i anume, A5. Aceasta se plaseaz n list la poziia a cincea i rmne fr succesor activitatea A7. Dup plasarea n lista a activitii A7, la poziia a asea, rmne fr succesor activitatea A3. Ultimele trei poziii din list vor fi ocupate, potrivit criteriului legturii din reea, de activitile A3, A2 i A1. Lista de activiti, elaborat potrivit criteriilor cunoscute, este dat n tabelul 7.2
Tabel 7.2. Lista de activiti la ordonanarea NAPOI Activitatea Durata Resursa Intensitatea A9 15z R2 50% A8 25z R1 100% A4 5z R1 100% A6 15z R2 50% A5 10z R2 100% A7 20z R2 100% A3 20z R1 100% A2 5z R2 100% A1 10z R1 50%
132

Sarcina 7.5zp 25zp 5zp 7.5zp 10zp 20zp 20zp 5zp 5zp

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Activitile sunt ncrcate pe calendarele resurselor corespondente, unele dup altele n ordinea n care apar n lista de activiti, obinndu-se astfel planurile de sarcini ale resurselor (fig.7.19, a).

R 1 A3 A1 A4 A8 100% 50%

a
R 2 A2 A6
75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 #

A7

A5 A9
10 5

100% 50% to

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9
75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5

to

Fig. 7.19

Ca i n cazul ordonanrii INAINTE, la ncrcarea activitilor se ocup toate spaiile disponibile din calendare, n sensul de parcurgere (de la tf spre trecut). Unele activiti, precum A5 i A7 sunt nivelate pe anumite intervale, fapt ce conduce la ncrcarea raional a resurselor i reducerea duratei de realizare a proiectului. Dup ncrcarea tuturor activitilor pe calendarele resurselor, corespondente se trece la elaborarea programului de lucru pentru realizarea proiectului.
133

Ingineria i managementul sistemelor de producie

Acesta se obine prin proiectarea activitilor din planurile de sarcini ale resurselor pe o scar de timp cu originea n tf i care se deruleaz spre trecut (fig.7.19, b). 7.7 Verificarea cunotinelor 1) Ce se nelege prin resurs? 2) Ce reprezint calendarul unei resurse? 3) Cum se definete sarcina unei resurse? 4) Ce uniti de msur se utilizeaz pentru sarcini? 5) Ce se nelege prin intensitatea resursei? 6) Cum se exprim intensitatea resursei? 7) Ce legtur exist ntre cele trei entiti fundamentale ce definesc o activitate (durata, sarcina resursei i intensitatea resursei)? 8) Ce se nelege prin planul de sarcini al unei resurse? Cum se obine planul de sarcini? 9) Ce tehnici se utilizeaz pentru a elimina suprancrcrile din planurile de sarcini? 10) Cum se realizeaz lisajul i nivelarea planurilor de sarcini? 11) Cum se obine programul de lucru al resurselor? 12) Ce se nelege prin plan de sarcini cumulate? 13) Cum se obine planul de sarcini cumulate? 14) Ce se nelege prin curb de sarcin cumulat? 15) Cum se procedeaz n cazul n care sarcinile resurselor nu sunt omogene i compatibile, pentru a reprezenta planul de sarcini cumulate? 16) Fie proiectul reprezentat prin reeaua logic din fig. 11.20.
A4 15z R1 100% A1 25 z R1 100% A2 20z R2 50% A3 10z R2 100% A6 5z R2 50% A7 10z R2 100% A5 10z R1 100% A8 20z R1 100% A9 10z R2 100%

Fig. 7.20 134

7. Managementul proiectelor de producie n funcie de resurse

Se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor activitilor i stabilirea drumului critic; elaborarea planurilor de sarcini CMD i a programului de lucru aferent; elaborarea planurilor de sarcini CMT i a programului de lucru aferent. 17) Fie proiectul definit prin reeaua logic din fig. 7.21. Se cere: verificarea compatibilitii legturilor din reea; rangul reelei i graful asociat; calculul datelor CMD i CMT; calculul marjelor activitilor i stabilirea drumului critic; planurile de sarcini CMD i programul de lucru aferent; planurile de sarcini CMT i programul de lucru aferent.
A 3 10z R 1 100% A 1 15 z R 1 100% A 4 20z R 1 50% A 9 10z R 2 50% A 8 15z R 2 100% A 2 5z R 2 100% A 5 15z R 2 100% A 6 25z R 2 50% A 7 20z R 1 100% A 10 10z R 1 100%

Fig. 7.21

18) Ce recomandri se pot face n legtur cu utilizarea modelelor PERT-timp i PERT-sarcin? 19) Cte tipuri de ordonanare cunoatei i prin ce se caracterizeaz fiecare dintre acestea? 20) Care sunt etapele de baz ale ordonanrii? 21) Enunai, n ordinea importanei lor, i definiii criteriile ce stau la baza elaborrii listei de activiti. 22) Prin ce se deosebete ordonanarea NAPOI de ordonanarea NAINTE. 23) Ce deosebire esenial este ntre managementul ordonanrii i managementul n funcie de resurse? 24) Fie proiectul reprezentat prin reeaua logic din fig. 7.20. Se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor activitilor i stabilirea drumului critic; efectuarea ordonanrii NAINTE; efectuarea ordonanrii NAPOI. 25) Fie proiectul reprezentat prin reeaua logic din fig. 7.21. Se cere: efectuarea calculelor CMD i CMT; calculul marjelor activitilor i stabilirea drumului critic; efectuarea ordonanrii NAINTE; efectuarea ordonanrii NAPOI.
135

Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. AFITEP., Le management de projet. Principes et pratique. AFNORGESTION, Paris, 1991 Albu, A. .a. Programarea asistat de calculator a mainilor-unelte. Editura Tehnic, Bucureti, 1980 Babeau, A., Calcul conomique appliqu. Dunod, Paris, 1975 Barbusieaux, D., Decision dinvestissement et calcul economique dans enterprise. Economica, Editions Technip, Paris, 1991 Baranger, P., Huguel, G., Gestion de la production. Acteurs techniques et politiques. Veibert Gestion, Paris, 1987 Bellut, S., Estimer le cout dun projet. AFNOR, Paris, 1995 Bnassy J., La gestion de la production. Herms, Paris, 1998 Bnichou J., Malhiet D., tude et exercices corigs en gestion de production. Les Edition dOrganisation. Paris, 1991 Bnichou J., Malhiet D., Sistemes daprovisionement et gestion des stocks. Gestion, exercices et cas corrigs. Les Edition dOrganisation. Paris, 1991

10. Brissard J.M., Polizzi M. La competivit industrielle de la production. Foucher, Paris, 1996 11. Brissard J.L, Polizzi M. Des outils pour la gestion de la production industrielle. AFNOR-GESTION, Paris, 1990 12. Blodel F., Gestion de la production, Dunod, Paris, 1999 13. Botez, E., Dorin, A. Tehnologia programrii numerice a mainilorunelte. Editura Tehnic, Bucureti, 1973 14. Brazakovski, S., Delamalmaison R., La stratgie productique. Cpadues Edition, Toulouse, 1999 15. Bussery, A., Chartois B., Actualisation et criteres de choix des investissements. IDE-BIRD, 1975 16. Carlier, J., Chretienne, Ph., Problemes dordonnancemet: modelisation, complexit, algorithmes. Masson, Paris, 1988;

17. Catrina, D., Enciu, G. Programarea CNC manual i asistat de calculator. Centrul de multiplicare cursuri, IPB, 1991 18. Chu C., Prath J.M., Lordonnancement et ses application. Masson, Paris, 1996. 19. Chvidchenko, I., Chevallier, J., Conduite et gestion de projets, CPADUES-EDITIONS, Paris, 1994; 20. Conso, P., La gestion financiere de lentreprise. Dunond, Paris, 1981 21. Coperland, T.E., Weston J.F. Financial theory and corporate policy. Addison-Wesley, 1988 22. Crolais M. Gestion intgre de la production et ordonnancement. Dunod, Paris, 1968. 23. Crouny M., Greif M. Grer simplement les floux de production. Edition du Moniteur, Paris, 1991. 24. Dijmrescu, I., Managementul proiectelor. Academia Romn de management, Bucureti, 1997; 25. Doicin, C.V. Modele ale analizei economice n inginerie. Ed. BREN, 2003 26. Dupont, L. La gestion industrielle. Herms, Paris, 1998. 27. Fram, J., Le nouveau management de projet. AFNOR, Paris, 1995; 28. Forget, J.P., Grymberg, G., Financement et rentabilit des investissements. Les Editions dOrganisation, Paris, 1977 29. Giard, V., Gestion de projet, Economica, Paris, 1995; 30. Giard, V., Milder, G., Pilotage de projet et entreprises. Diversites et covergences. Economica, Paris, 1993; 31. Gondrar, M. Informatique et commande numrique. Editions Casteilla, Paris, 1994. 32. Gonzalez, P. .a. Productique Mcanique. Editions Casteilla, Paris, 1993 33. Gotet, M., De lanticipation a laction. Manuel de perspective et de strategie. Dunod, Paris, 1991; Hamilton, A., Management by project. Achieveing success in a changing World. Oak Tree Press, Dublin, 1997;

34. Hennet J. C., Concepts et outils pour les systems de productions. Cpadues Edition, Toulouse, 1997. 35. Homo, T.(coordonator), .a. Organizarea i conducerea ntreprinderilor constructoare de maini. Litografia IPB, 1988; 36. Homo, T., Organizarea i conducerea constructoare de maini. Litografia IPB, 1982; ntreprinderilor

37. Javel G. Organization et gestion de la production. Masson, ParisMilan-Barcelone, 1997. 38. Krezner, H., Project management. A sistem approach to planning, scheduling and controlling. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992; 39. Lambert, P., La fonction dOrganisation, Paris, 1984; ordonnancement. Les Editions

40. Lamy P., Ordonnancement et gestion de la production. Manuel pratique. Herms, Paris, 1991. 41. Lissarague, J., Quest-ce que le PERT? Dunod, Paris, 1986; 42. Maynard H.B., Manual de inginerie industrial. Vol. II. Ed. Tehnic, Bucureti 43. Maican, D., Gavril, V., Lucrare de disertaie - Cercetare, dezvoltare pentru produsul Suport unitate central calculator, conductori tiinifici, prof. dr. ing. Gheorghe, M. i prof. dr. ing. Vian, A., UPB, 2002; 44. Matter E., La rentabilit des investissements. Analyse du risque et strategie. Preses Universitaires de Frances, Paris, 1992. 45. Meredith, J., R., Mantel, S., J., Project management a managerial approach. John Wiley and Sons, 3rd edition, 1995; 46. Militaru, C., Neagu, C., Vasile, A., M., Melnic, L., Eficiena investiiilor. Ed. BREN, Bucureti, 2002; 47. Milton, D., Rosenau, J., Successful Project Management. A step-bystep approach with practical exemples. Second edition. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992; 48. Moldoveanu, G. Managementul operaional al produciei. Ed. Economic, Bucureti, 1996;

49. Monks, J., G., Operations Management. Theory and problems. McGraw Hill, New York, 1987; 50. Neagu C., Iliescu, M., Iliescu, V., Iniiere n programarea sistemelor de producie comandate numeric. UPB, Bucureti, 1998. 51. Neagu C., .a. Tehnologia Constriciei de Maini. Vol. I: Bazele teoretice. Matrix-ROM, Bucureti, 2002. 52. Neagu, C., Cercetarea i dezvoltarea unor modele de programare i conducere a proiectelor de restructurare i modernizare a tehnologiilor de prelucrare la rece. Programul Orizont 2000, Bucureti 1996-1998; 53. Neagu, C., Cristea, R., Model de programare i conducere prin durate a proiectelor din domeniul CFR. Revista Cilor Ferate Romne. Nr. 4, Bucureti, 1995; 54. Neagu, C., Iatan F., Dezvoltarea unor elemente privind reprezentarea formal a proiectelor. Al patrulea simpozion de Tehnologii, instalaii i echipamente pentru mbuntirea calitii mediului , vol 2, Bucureti, nov. 1997; 55. Neagu, C., Melnic, L. Managementul operaional al proiectelor. Ovidius University Press, Constana, 2001; 56. Neagu, C., Melnic, L., The development of formalisation elements in projet management, Conferents MicroCAD 2000-University Miskolk Hungaria; 57. Neagu, C., Melnic, L., Rou, M. Managementul operaional al proiectelor, Ed. BREN, Bucureti; 58. Neagu, C., Modele de programare i conducere a proceselor economice. EDP-RA, Bucureti, 1995; 59. Nicolas, J., Managing Buisiness and Engineering Projects Concept and Implementation. Prentice-Hall Internaional Edition, 1990. 60. Petitdemonge, C., Le management par projet. 80 demarches operationelles au chiox. Edition Formation Entreprise, Paris, 1997; 61. Proth J.M., Conception et gestion des systemes de production. Presses universitaires de France, Paris, 1992. 62. Proth J.M., Xie X., Les rseaux de Petri pour la conception et la

gestion des systms de production. Masson, Paris-Milan-Barcelone, 1995. 63. Redez, B., Heizer, J., Principles of operation management. PreticeHall International, New Jersey,1997; 64. Schoolz, B., Manufacturing Planning System, McGraw Hill Book Company Europe, 1994; 65. Schooz-Reiter, B., Stickel, E., Business Process Modelling. Springer, Berlin, 1996; 66. Sobry C., Verez J. C. lments de macroeconomie. Une approche empirique et dynamique. Ellipses, Paris, 1996. 67. Sourisse C., Klaye F. Management des moyens de production: efficacit, disponibilit, rentabilit. Herms Sciences Publication, Paris, 1999. 68. Staicu, F., .a. Eficiena economic a investiiilor. EDP-RA, Bucureti, 1995 69. Tarondeau J.C. La gestion de la production. Presses universitaires de France, Paris, 1996. 70. Turner, J., The handbook of project based managemnet. Improving the processes for acheving strategic objectives McGraw Hill Book Company London, 1993; 71. Vallet, G., Techniques de planification de projects. DunodEntreprise, Paris, 1992. 72. Vallet, G., Techniques de suivi de projets. Dunod-Entreprise, Paris, 1995; 73. Waters, C., D., I., An introduction to operations management. Adison Wesley Pub. Company 74. *** Cataloage de ntreprindere i manuale de programare: Agie; AlciraGambin; Bosch; Charmille Technologies; Dekel; Fanuc; General Electric; H. Ernault-Somua; Mazak; Mitsubishi: Meldas-Ma: Num SA; Sinumerik 7M; Toshiba; CNC 600; CNC 600-1; CNC H 645