AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL

Autores: Eduardo G. M. Jardim e Ricardo Sarmento Costa

PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>

Eduardo G. M. Jardim e Ricardo Sarmento Costa

AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL

Por Eduardo G. M. Jardim e Ricardo Sarmento Costa
PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - AS CINCO PRINCIPAIS DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>

Diga-me como me medes e eu te direi como me comporto ! No sei ao certo quem props esta alterao bem humorada no dito popular, mas uma coisa certa: o autor acertou em cheio ! Indicadores de desempenho so decisivos no comportamento e podem ser os responsveis pelo sucesso ou o fracasso de um sistema de produo. Talvez porque as decises do mundo contemporneo tenham se tornado muito velozes; ou porque, para atender mercados exigentes e competitivos, quase todos os sistemas tratem hoje de uma variedade cada vez maior de produtos e servios; talvez porque a competio em mercados globais imponha a necessidade de ganhos de escala e volumes de produo mais elevados; ou porque - para

conjugar volume e variedade simultaneamente as empresas precisem se valer de uma diversidade de fontes de recursos e parceiros o que resulta num inevitvel incremento na variabilidade da operao; qui por tudo isso junto, o fato que a complexidade das operaes de produo tem se tornado significativamente maior do que a que estvamos acostumados. Com efeito, diante de realidade to complexa e desafiadora, mister saber delegar e descentralizar o processo decisrio evitando a lentido e a ineficincia de uma tomada de deciso excessivamente centralizada e hierrquica. Compartilhar a gesto do dia-a-dia com todos os colaboradores e ter em todos os setores da empresa a capacidade de decidir rpida e competentemente: eis o

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sonho dourado de todos os gestores. Uma empresa onde todos esto preparados, maduros e municiados para agir localmente, pensando globalmente, que tal ? Na busca desse sonho quase utpico indicadores de desempenho so um elemento central. Indicadores de desempenho esto na alma da gesto de

operaes: no h melhoria estruturada e sustentada sem apontamento e controle. Por conta disso, gestores de todo o mundo dedicam hoje boa parte do seu tempo desenvolvendo e aperfeioando sistemas de medio, comunicao e progresso para seus planos de aes. Agora preste ateno: indicadores de desempenho no so elementos neutros. Muito ao contrrio: induzem comportamento. E isso pode acontecer tanto para o bem quanto para o mal. Um bom indicador pode transformar o desempenho de um sistema sem mesmo haver necessidade de qualquer investimento. Por

exemplo: h alguns anos a vitria nos campeonatos de futebol valia dois pontos. Cada vez mais ttico e defensivo havia uma percepo de que os jogos estavam sem graa, sem emoo, sem gols. Decidiu-se ento alterar a pontuao das vitrias (que passou a valer trs pontos). Imediatamente a mdia de gols nos campeonatos aumentou. No foi preciso aumentar o tamanho do gol, mudar as regras do jogo ou aumentar as dimenses do campo. Bastou mudar a forma de medir para que o jogo ganhasse um novo ritmo com um tom mais ofensivo e alegre para a satisfao das platias. Em contra-partida, exemplos no nos faltam de situaes em que a escolha de um indicador de desempenho inadequado leva o sistema inpcia, ao desperdcio e ao mau atendimento. Por exemplo: mea a performance de um call-center por um indicador como: nmero de atendimentos por operador. O que esperar ? Que os operadores procurem se livrar rapidamente de um atendimento para pontuar outro; que o gerente estimule o atendimento simultneo de mais de uma ligao pelo mesmo atendente, e por a vai o sistema adotando
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procedimentos totalmente em desacordo com a misso para o qual foi concebido, qual seja: atender bem o cliente e sanar a causa raiz do seu problema total e rapidamente. Note que se o indicador-chave neste caso fosse atendimentos

realizados com comprovao de satisfao pelo cliente o resultado alcanado seria outro. Outro exemplo: informe a um programador de produo de um oficina de reparos que o indicador que vai medir o seu desempenho ser o percentual de pedidos entregues no prazo. Ora, como qualquer pedido que se torne pontual (tanto o pouco quanto o muito atrasado) influencia da mesma forma o percentual de pedidos no prazo, o programador provavelmente tender a concentrar os eventuais atrasos em poucos pedidos, no importando o tamanho do atraso. Consequncia: provavelmente haver poucos clientes com atraso; o percentual de pedidos pontuais ser alto, mas estes cujos pedidos ficaram retidos provavelmente restaro muito chateados com voc. Agora observe qual seria a consequncia se voc medisse o desempenho deste mesmo sistema estimulando o programador da produo a nortear sua ao por um indicador tambm de atraso, mas sutilmente diferente: por exemplo, o atraso mximo. Provavelmente ele reagiria de forma oposta, tenderia a repartir o

problema por todos os pedidos democratizando os atrasos e evitando que o nus de uma sobrecarga recasse sobre um s cliente. A consequncia aqui seria: muitos clientes um pouquinho atrasados, um pouquinho chateados com voc, mas ningum mortalmente ferido. No se trata aqui de apontar qual a melhor estratgia; quem sabe disso o dono do negcio. O ponto a registrar : um mesmo sistema pode desempenhar de maneiras inteiramente opostas apenas em funo do indicador escolhido para medi-lo.

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SOBRE A GESTO DAS OPERAES O senso comum sugere que um dos segredos da felicidade a viso. Quando se navega sem destino, nenhum vento favorvel, nos ensinava Sneca ainda nos primeiros anos da civilizao crist. Ora, no h dvida que a boa gesto de um processo (seja ele a prpria vida ou um empreendimento comercial) comea por uma boa definio de objetivos. So tantas hoje as opes diante de ns, tantas as possibilidades e caminhos, que aquele que consegue manter os olhos e ouvidos abertos, aquele que capta no ar, percebe e seleciona com clareza no infinito de possibilidades existentes, aquelas mais promissoras, aquelas que - protegidas de grandes ameaas - potencializam seus pontos fortes e prescindem dos fracos, este tem claro diferencial favorvel neste mundo turbulento, veloz e competitivo a que estamos submetidos. No obstante isto seja inconteste, a viso s parte da cena. Pense em voc e no seu processo estratgico ntimo. Imagine-se no dia do seu ltimo reveillon. Possivelmente voc fez belos e consistentes planos para o ano que comeava, mas isso l garantia que conseguir realiz-los ? Ser que na dinmica do diaa-dia, diante do fluxo intenso de novas (e sedutoras) oportunidades que se apresentam a toda hora e das pendncias (em geral no to sedutoras) que lhe assolam, voc de fato conseguir facilmente conduzir seus resultados na direo planejada ? E se conseguir, ser que o custo e esforo para alcan-los ser compensador ? Mesmo que voc seja competente o suficiente para realizar tais objetivos como planejado e com um esforo aceitvel, ser possvel afirmar sem sombra de dvidas que tais realizaes realmente faro voc feliz ? E ainda: se estas tuas

conquistas lhe deixarem de fato ocasionalmente satisfeito e realizado ser que esse sentimento de completude ser sustentvel ou permanente. L vem Sneca
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de novo: toda a felicidade incerta e instvel. A definio dos grandes objetivos est no campo estratgico. Mas uma vez definida a direo preciso saber levar o barco pelo percurso. Voc no ser

feliz s porque fez um plano brilhante. Voc ser feliz pelo bom plano, mas tambm - e talvez at mais - pela forma como encaminhar suas relaes no diaa-dia, pelo modo como lida com as pessoas que esto do seu lado. Assim, seja na vida pessoal ou na empresa, os objetivos estratgicos precisam ser desdobrados consistentemente at a operao de curto prazo. Isso passa pela escolha (a princpio) e gerenciamento (em seguida) das pessoas, informaes, instalaes, tecnologias, parceiros, fornecedores e sistemas de gesto, alm de uma mirade de pequenas decises que envolvem virtualmente todos os setores e colaboradores da empresa.

OBJETIVOS DESTE ARTIGO Existe um vcuo entre as estratgias decididas nos nveis mais altos das corporaes e as decises que so tomadas diariamente no cho-de-fbrica. Cientes disso grande parte das empresas industriais e de servios lderes em seus ramos de negcio, cada vez mais tm priorizado programas de Organizao e Responsabilizao (OR), Gesto semi-autnoma (GSA), Empowerment, Gesto cotidiana da performance, Resposta rpida, dentre outros. So programas e

metodologias voltadas a criar esta ponte entre as decises do dia-a-dia e o nvel estratgico a partir do envolvimento de todos com o negcio da empresa. Implcito nestas abordagens usualmente est a proposta de desdobrar os indicadores estratgicos nos seus correspondentes indicadores operacionais e, obviamente, a expectativa de aes de correo de rumo tomadas rpida e pro5

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ativamente sempre que no cho-de-fbrica um desvio de rota detectado. Para o desdobramento de indicadores, referenciais interessantes so, dentre outros, o Balance Scorecard (BSC) que discute um modelo de gesto genrico para organizaes e o Hoshin Kanri, mtodo mais conhecido no ambiente TQC e Lean. Neste artigo nosso objetivo no debater sobre tais metodologias de desdobramento de metas, padres e especificaes, mas sim contribuir para que a escolha dos indicadores (que sero desdobrados atravs deste mtodos) seja feita tendo em perspectiva um reflexo madura sobre os diferentes ngulos da sade operacional. Como vimos um mesmo barco pode descobrir o caminho para as ndias Orientais ou seguir no rumo do Brasil dependendo da orientao que lhe for dada ou ainda mais precisamente - da orientao que for percebida pelo navegador. A idia aqui , portanto, que nos debrucemos sobre os desafios da gesto de operaes no mundo de hoje para identificar: (i) as dimenses do desafio operacional; (ii) as categorias de indicadores que as revelam; (iii) os exemplos que podemos extrair de situaes reais e (iv) a frmula conceitual para o clculo de cada um deles. Em sentido amplo pretendemos aqui contribuir para uniformizar a linguagem e sintonizar percepes em torno do tema geral de indicadores de desempenho.

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UNIFORMIZANDO A LINGUAGEM Empresas so como naes tm a sua cultura, a sua lngua. A nomenclatura proposta neste artigo a mais comumente aceita mas no deve ser tomada como um gabarito. Infelizmente na rea de gesto de operaes no existe de fato uma norma sobre o significado de cada termo. Isto no um problema se a comunicao flui tranquilamente. Se todos numa comunidade ou organizao referem-se a uma mesma coisa pelo mesmo nome ento tudo bem. O nome em si o que menos importa. Problemas surgem porm quando pessoas que trabalham juntas do s palavras significados discrepantes. Faa uma experincia. Submeta o pequeno enunciado abaixo a pessoas que trabalham com voc na sua empresa e pea a elas nmeros percentuais que expressem qual a EFICCIA, qual a EFICINCIA, qual a QUALIDADE, qual a PRODUTIVIDADE e qual a EFETIVIDADE do sistema relatado. No se preocupe com quem est certo ou errado (talvez esse texto lhe d uma guia para esta resposta - veja o Box no final deste artigo - mas no a resposta certa o que importa aqui). O que gostaramos de chamar sua ateno para a importncia de uniformizarmos a linguagem quando tratamos de indicadores, at porque uns mediro e outros sero medidos por estes nmeros. UM PEQUENO DESAFIO: Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias, sendo 8 horas por dia). Nesse perodo esteve parada 8 horas para manuteno corretiva. Alm disso por dia a linha ficou parada 30 minutos para reunies regulares, lanches e manuteno preventiva. Ao longo do ms foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidos pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas do setor de Ps-vendas 5% dos clientes consultados declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 45 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia. Quanto eficaz foi o sistema ? Quanto eficiente ele foi ? Qual foi a qualidade do processo ? Qual foi a produtividade ? E a efetividade ?

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AS CINCO DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL Propomos como referncia para nossa discusso o seguinte modelo de diagnstico operacional que, como se pode observar pelo exame da tabela 1 a seguir, organiza os desafios da gesto operacional em cinco dimenses, cada qual correspondente a uma determinada categoria de indicadores.

Categoria de indicador

Propsito Verificam se nossos RESULTADOS esto compatveis com as METAS traadas para o negcio, e por conseguinte se nossos objetivos esto sendo alcanados, ou mais amplamente se estamos aproveitando bem as oportunidades que a vida nos proporciona. Verificam se os ESFOROS de produo relacionados ao uso dos nossos escassos recursos disponveis esto sendo utilizados de acordo com os PADRES e referncias de racionalidade e economicidade; se estamos aproveitando racionalmente nosso tempo, nossas mquinas, nossas equipes, nosso dinheiro. Verificam se estamos conseguindo atender as EXPECTATIVAS, NECESSIDADES e DESEJOS de todos os interessados na operao (os stakeholders), nominadamente: os clientes, os acionistas, os colaboradores, fornecedores e parceiros, o governo e a sociedade.

Indicadores de EFICCIA

Indicadores de EFICINCIA

Indicadores de QUALIDADE

Indicadores de Verificam a RELAO de custo-benefcio entre os RESULTADOS PRODUTIVIDADE alcanados e os ESFOROS feitos para alcan-los. Verificam se o sistema est cumprindo a misso para o qual foi criado, se estamos conseguindo prover um VALOR SUSTENTVEL adicional a todos os stakeholders garantindo assim a competitividade e longevidade do empreendimento.

Indicadores de EFETIVIDADE

Tabela 1

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A PRIMEIRA DIMENSO DO DIAGNSTICO OPERACIONAL: EFICCIA Aproveitar a vida, inovar, criar, crescer viver a vida ! Claro, este o ponto de partida. Tudo na natureza cresce, as rvores crescem, as crianas crescem, expectativas, necessidades e desejos tambm. tambm precisam crescer. Se sua empresa tem o mesmo lucro todo ano, meus parabns ! Mas quero lhe dizer algo: abra o olho, voc est com um problema. Sim, porque a cada ano as

Consequentemente os negcios

seus funcionrios se desenvolvero, casaro, tero filhos, mais responsabilidades, desejaro ganhar mais para satisfazer suas necessidades crescentes. lucro se mantiver estvel voc ter dificuldade em satisfaz-los. A boa notcia que embora as ambies e sonhos do ser humano sejam sempre crescentes e paream mesmo infinitas, de outro lado as oportunidades para satisfaz-los tambm o so. Por exemplo: voc neste instante est lendo este Se o seu

texto. Mas poderia estar viajando com a sua famlia, namorando, trabalhando, vendo um jogo de futebol, dentro de um cinema, num restaurante. Voc fez uma opo (ser que foi mesmo a melhor ?) motivado provavelmente por algum plano seu. Suponho que o seu plano interior seja algo como ser feliz e fazer os outros felizes mas difcil governar seus dias e tomar suas decises do dia-dia tendo objetivo to amplo quanto esse em perspectiva. Imagine levantar-se da cama de manh e antes do primeiro passo do dia perguntar-se: ser que este passo me far feliz ! No d ! Voc no ir a lugar nenhum. Ento, para que a gente possa seguir em frente o que fazemos ns ? Traamos pequenos objetivos, metas, fazemos a agenda do dia. Voc est lendo este texto agora provavelmente porque voc est cursando uma disciplina do curso em que
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voc se matriculou; e possivelmente voc faz isso porque deseja graduar-se e assim obter o diploma, ou porque acredita que com esta experincia se tornar um(a) profissional ou uma pessoa melhor e isto lhe trar melhor empregabilidade, melhor salrio ou um emprego novo; o que por seu turno tornar possvel gerar para si e para os seus condies de realizar alguns sonhos que o deixaro provavelmente feliz. Voc v: a leitura deste texto tem a ver com a sua

felicidade ! Tomara que assim seja ! De modo anlogo agem as empresas. Visando nortear e mobilizar suas equipes na direo dos objetivos estratgicos, estabelecem METAS de curto prazo para as vendas, para a produo e o desempenho. Observe-se que estas metas no so as oportunidades em si, so normalmente interpretaes delas. Uma empresa pode ter uma possibilidade de vender um

milho de reais, mas nem por causa disso estabelecer necessariamente este alvo como meta. Na definio das metas preciso considerar a possibilidade real de progresso; preciso analisar onde estamos e at onde podemos ir. Metas so um instrumento essencial para delegar responsabilidades e compartilhar os objetivos do negcio. Num processo operacional virtuoso,

objetivos so delegados, resultados so monitorados e comparados com as metas (que traduzem os objetivos de forma quantitativa) para controle e progresso do sistema. Os nmeros gerados pela comparao das metas com os resultados caracterizam o que no campo da Gesto de Operaes chamamos de EFICCIA. Essa comparao pressupe um perodo de anlise. Pode ser um ms, uma quinzena, uma semana. Cada vez mais, porm, as empresas procuram estreitar esse tempo propondo ao colaborador que a monitorao do seu resultado operacional se faa bem amide de modo a viabilizar que a pronta identificao
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do problema e a correo do rumo se dem o quanto antes (por exemplo: nas grandes empresas industriais e particularmente em processos repetitivos - comum vermos frente dos postos de trabalho quadros de controle Metas x Produo atualizados pelo prprio operador, de hora em hora, de ciclo em ciclo de produo). Em suma, indicadores de EFICCIA so obtidos pela diviso dos RESULTADOS OBTIDOS pelas METAS PLANEJADAS, certamente mensuradas com a mesma unidade de medida. Este quociente traduz-se assim num valor percentual que

representa a medida em que o sistema foi capaz de alcanar as metas e, por extenso, de aproveitar as oportunidades existentes (ou pelo menos as que na percepo da gerncia poderiam ter sido apropriadas no perodo). Se fssemos traduzir a idia de EFICCIA numa frase de efeito seria apropriado dizermos: fazer a coisa certa; isto fazer o que era para fazer. ilustra estes conceitos. A figura 1

Figura 1

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Observe que metas no tm que ser necessariamente relacionados a alvos de resultado. Voc pode certamente estabelecer metas de economia, metas de

desenvolvimento de um processo, metas de satisfao de clientes, ou a meta que lhe parecer mais pertinente no momento. No contexto deste trabalho, entretanto, estaremos sempre procurando associar a idia de META idia de RESULTADO. Faremos isso intencionalmente

visando ressaltar que cabe ao gerente incluir no seu modelo de diagnstico, indicadores que monitorem se os resultados esto sendo alcanados como previstos. Categorizaremos esses indicadores como indicadores de EFICCIA. Por consequncia, no modelo de raciocnio proposto aqui Eficaz o sistema que cumpre a meta de resultado que lhe foi passada.

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE EFICCIA Atendimentos realizados no perodo / Meta de atendimentos no perodo * 100 Peas faturadas no perodo / Meta de venda no perodo x 100 Toneladas faturadas no perodo / Meta de venda em toneladas no perodo x 100 Faturamento no perodo / Meta de faturamento no perodo x 100 Lucro no perodo / Meta de Lucro no perodo x 100 Clientes atendidos no Perodo / Meta de atendimento de clientes no Perodo

x 100

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SEGUNDA

DIMENSO

DO

DIAGNSTICO

OPERACIONAL:

EFICINCIA Sonhar no custa nada ! Porm pessoas, mquinas, materiais e tempo: custam. E como ! De fato, se verdade que no mundo globalizado de hoje as oportunidades so virtualmente infinitas, de outro, quando pensamos a gesto de operaes, temos que considerar que recursos de produo disponveis so em geral escassos, limitados e finitos. Por exemplo: falamos sobre a sua escolha com relao a ler este texto. Suas alternativas eram ilimitadas. J o tempo que voc dispe para l-lo O seu dia tem vinte e quatro horas (exatamente como o meu) e isso no uma escolha minha nem sua. Tivesse o dia mais de vinte e quatro horas,

possivelmente seramos ainda mais felizes. Mas esta no uma escolha nossa, um dado da realidade, uma limitao do sistema que temos que administrar. A terra leva vinte e quatro horas para uma rotao em torno do seu eixo; leva 365 dias e 6 horas e alguns minutos para uma rbita em torno do sol. uma restrio para a gesto de nossas vidas, fora do nosso arbtrio. Assim como preciso monitorar minha eficcia, preciso tambm acompanhar a racionalidade no uso do meu tempo (para no desperdi-lo). Esta uma dimenso

fundamental na gesto de sistemas que sobrevivem a duras penas em ambientes competitivos. Mas como saber se estou sendo racional ? Se estou sendo econmico ? Vimos que para verificar nossa eficcia devemos comparar nossos resultados com as metas. E para verificar se estou sendo racional, devo me comparar com o qu ?
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Pense comigo: se lhe perguntam se o seu carro econmico no consumo de combustvel como voc responde ? Voc verifica o consumo de combustvel do seu carro e compara com o qu ? Voc precisa de alguma referncia, algum

padro. Um outro carro ? Mas qual ? Possivelmente o melhor carro, o carro ideal, desta categoria, deste modelo. E onde est escrito quanto deve gastar de combustvel um carro novinho em folha, do mesmo modelo que o seu ? No manual, no mesmo ? E quem escreve o manual do carro ? O motorista ? Ou o fabricante ? Reflita sobre a figura 2 para entender a diferena entre uma meta e um padro.

Figura 2 Uma META uma definio do motorista do carro, um olhar para o mundo, para onde eu quero ir. Um PADRO uma definio relativa tecnologia de

processo, mquina, uma referncia definida pelo fabricante, um olhar para o umbigo. So coisas bem diferentes. Observe que padres e referncias no so em essncia vontades gerenciais; so dados restritivos provenientes da realidade. Quem define o padro de consumo
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do carro no o motorista, o fabricante; quem define as horas disponveis no meu dia no sou eu; quem traz a restrio de oramento uma limitao e no um desejo. Assim, do mesmo modo como para desafiar as equipes para os resultados nos valemos de metas, para mobilizar as equipes para a racionalidade e economicidade valemo-nos de padres, benchmarkings e recordes. Padres so referncias normalmente extradas de estudos de engenharia. so referncias extradas de estudos da concorrncia. extradas do passado. Benchmarkings

Recordes so referncias

Seja como for para o clculo da EFICINCIA

normalmente utilizamos como referncia algo que expresse o melhor caso de utilizao do recurso, seu uso mais econmico ou racional.

Figura 3 Em suma: conforme apresentado na figura 3 indicadores de EFICINCIA so obtidos pela diviso do ESFORO PADRO pelos ESFOROS

REALIZADOS,

obviamente mensurados com a mesma unidade de medida.

Este quociente traduz-se assim num valor percentual que representa a medida em
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que o sistema foi capaz de utilizar racionalmente os ativos disponveis. Se fssemos traduzir a idia de EFICINCIA numa frase de efeito seria apropriado dizermos: fazer certo a coisa; isto fazer racionalmente o que temos para fazer.

EFICICCIA, EFICINCIA, ADJETIVO E ADVRBIO Uma reflexo interessante: compare as frases fazer a coisa certa e a fazer certo a coisa. Na primeira a palavra certa um adjetivo, a nfase est na qualificao da coisa. Na segunda a palavra certo um advrbio, a nfase est na qualificao do verbo, na correo do fazer. Guarde isso: a diferena da EFICCIA para a EFICINCIA semelhante a diferena que h entre um adjetivo e um advrbio.

AS DUAS CORRIDAS DO NADADOR Voc vai competir numa prova de natao. Voc se prepara fsica e mentalmente para fazer o seu melhor e ganhar a medalha de ouro. Ocorre que na raia do lado est ningum mais ningum menos que o Michael Phelps. Voc nem o encara para no se intimidar. Comea a prova. Voc mergulha e d tudo de si. De fato voc faz a melhor prova de sua vida. Para sua sorte Michael est num dia pssimo, parece inteiramente fora de forma. Fim da prova. Quem ganhou ? Michael sobe ao pdio e recebe a medalha de ouro, voc fica em oitavo dentre os oito. Mas veja o que sucede em seguida. Michael sai de cabea baixa sob os olhares reprovadores de seu tcnico inconformado com to baixa performance. Voc, ao contrrio, recebido com festa pelos seus familiares que comemoram o inimaginvel recorde que voc acaba de bater. Voc foi eficaz ? No, absolutamente, voc perdeu a prova, saiu sem medalha. Seu objetivo era vencer e no foi dessa vez. Mas voc est feliz por ter sido eficiente. Nunca antes na sua histria de nadador voc havia feito 100 metros em menos de 30 segundos. E hoje voc fez esse percurso em 25 segundos. Voc nunca usou to bem este ativo (seu corpo) ! E o Michael ? Michael foi eficaz, levou para casa a medalha de ouro. Sua decepo no uma questo de eficcia, uma questo de eficincia, a utilizao que fez do seu ativo foi abaixo dos padres, muito acima do tempo recorde que sabe poder obter.

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interessante observar que embora conceitualmente os indicadores de (in)EFICINCIA procurem capturar os desperdcios, o esforo desnecessrio feito a mais, o grau de sub-aproveitamento do ativo, muitas vezes mais fcil fazer o clculo observando no diretamente o esforo feito pelo ativo em si (a entrada) mas sim a produo deste ativo no perodo (a sada). Por

exemplo: voc pode analisar se o seu carro est sendo eficiente verificando o consumo de combustvel que necessrio para percorrer uma certa distncia ou verificando a distncia que o seu carro capaz de percorrer com uma certa quantidade de combustvel. Pensando com nmeros: suponha que no manual do seu carro dito que se o mesmo for dirigido corretamente ele dever consumir 1 litro para percorrer 20 quilmetros. Suponha ainda que o seu carro no momento esteja consumindo 1

litro para andar cada 10 quilmetros (ou 2 litros para cada 20 quilmetros). Se tomarmos como referncia a distncia de 20 quilmetros e compararmos os consumos teremos uma Eficincia na entrada. A conta dever ter o padro no numerador e o desempenho no denominador. Isto : 1 litro (consumo padro)

dividido por 2 litros (consumo do seu carro) vezes 100 (para que o resultado seja expresso como um percentual) resulta 50% como ndice da eficincia do seu carro. J se tomarmos como referncia o consumo de 1 litro de combustvel e compararmos a distncia percorrida teremos uma Eficincia na sada. Note

que neste caso a conta dever ter o padro no denominador e o desempenho no numerador (sob pena de, se armada ao contrrio, a expresso registrar equivocadamente uma eficincia maior que 100%).1
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No se preocupe muito com esta questo. Para saber se voc fez o conta certa basta verificar o resultado. Como o padro deve por definio revelar a condio de uso ideal se a sua conta de eficincia resultar mais de 100% das trs uma: (i) ou voc trocou as bolas e fez a conta invertida; (ii) ou o seu padro merece ser revisto por estar ultrapassado; (iii) ou o desempenho foi obtido de modo artificial, utilizando o ativo fora das condies regulares. Em princpio no faz sentido uma eficincia maior que 100%.

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No caso teramos ento: 10 quilmetros (desempenho do meu carro para 1 litro) divididos por 20 quilmetros (desempenho padro conforme o manual para 1 litro) divididos por 100 resultando os mesmos 50%. Claro, era de se esperar que obtivssemos os mesmo 50% do pargrafo anterior pois o carro o mesmo, o que mudou foi a forma de clculo. Quando fazemos o clculo da eficincia pensando nas sadas proporcionadas pelo sistema comum referirmo-nos a este tipo de indicador como sendo um rendimento ou uma utilizao. A figura 4 ilustra esta observao.

Figura 4

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TERCEIRA

DIMENSO

DO

DIAGNSTICO

OPERACIONAL:

QUALIDADE Mas h ainda uma terceira dimenso da felicidade operacional que no pode de modo algum ser posta margem desta nossa reflexo. deixe que eu lhe faa uma pergunta. Admita que voc est indo muito bem. Seus objetivos tm sido atingidos, sua Eficcia nota dez ! O dinheiro e o tempo esto sob controle, sua Eficincia tambm est acima de qualquer suspeita. Isso garante que voc estar feliz ? Claro que isso ajuda, mas suficiente ? Sejamos realistas: mesmo que voc seja o sujeito (ou a empresa) mais realizador e sensato do mundo ainda assim a felicidade (ou a competitividade) algo mais amplo, depende ainda de muitos outros aspectos. Para alm da objetividade expressa nas metas e padres Qual ela ? Bem

precisamos considerar ainda um mundo de subjetividades ligadas satisfao dos vrios personagens que esto a sua volta e interagem com voc no sistema. Tomemos de novo o exemplo da vida pessoal: se a despeito do seu sucesso seus filhos esto num momento ruim; se sua relao conjugal vive um momento conturbado; se no h tempo para os amigos; se um quadro de doena assola o ambiente familiar; se no trabalho o relacionamento est confuso; possivelmente a sua satisfao ser negativamente afetada. Ou - focalizando por analogia o contexto empresarial - ainda que a sua empresa tenha tido um resultado financeiro atraente; ainda que voc tenha produzido mais do que nunca e gastado menos do que sempre, ainda assim, se alguns de seus clientes esto de nariz torcido para seus produtos e servios; ou se os seus colaboradores esto insatisfeitos com a forma como so premiados; se os seus fornecedores acham-se injustiados ou desconsiderados; se o governo supe ter sido lesado pela glosa de impostos que deveriam ter sido pagos; se a sua operao
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polui ou prejudica o meio-ambiente; por qualquer destes fatos a competitividade da sua empresa ficar ameaada. Sim, embora uma boa mediao dos seus sonhos e limitaes seja fundamental preciso zelar tambm pela satisfao de todos que de algum modo esto conectados (e portanto so interessados) na sua operao. No jargo de business estes interessados so os stakeholders, nominadamente: Clientes, Acionistas, Colaboradores, Fornecedores, Parceiros, Governo e Sociedade. No contexto deste artigo usaremos o termo QUALIDADE para categorizar os indicadores desenvolvidos pelo gestor para avaliar o grau de satisfao proporcionado pela operao de um sistema aos seus vrios stakeholders. A figura 5 ilustra estes conceitos.

Figura 5 Do mesmo modo como o gerente define metas e padres para compartilhar o desafio da eficcia e eficincia com suas equipes no dia-a-dia, tambm importante medir e gerenciar a satisfao de todos os envolvidos na sua operao. Na manufatura de bens a gesto da qualidade facilitada pois coisas tangveis podem ser armazenadas, transportadas e, portanto, feitas de vspera, longe dos
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olhos dos clientes.

Essa caracterstica permite que, ainda no contexto fabril

(antes da entrega do produto ao consumidor), a satisfao da clientela seja simulada comparando-se o produto gerado com uma especificao (que certamente haveria que ser feita consultando-os antecipadamente os clientes sobre quais caractersticas eles acreditam os deixar satisfeitos). De fato, dispondo de uma especificao, o gerente pode orientar os colaboradores da produo quanto s caractersticas do produto a ser manufaturado e validar (ainda longe dos olhos dos clientes) a conformidade do produto gerado. A

especificao funciona assim como uma traduo antecipada das expectativas, necessidades e desejos dos clientes.

META DE RESULTADO, PADRO DE ECONOMIA E ESPECIFICAO DE SATISFAO Note a sutil diferena das palavras meta, padro e especificao. Reforando o que j discutimos neste texto: metas do conta da percepo dos GERENTES em relao a oportunidades existentes; padres de ec onomia do conta das limitaes relativas aos ATIVOS escassos disponveis especificaes traduzem expectativas, necessidades e desejos dos CLIENTES. enquanto

J quando falamos da prestao de servios o gerenciamento da qualidade tende a ser mais complexo e mais dependente das equipes de linha de frente que esto em direto contato com o consumidor. O fato de o servio ser algo intangvel,

impossvel de armazenar e transportar obriga a simultaneidade entre o processo de produo e o consumo. Prestador de servio e consumidor interagem

diretamente e, portanto, a objetividade implcita na idia de conformidade com especificaes cede lugar para algo mais direto (mas desafiadoramente mais subjetivo): o sentimento e a experincia de valor proporcionada pelo prestador de servio ao cliente. No que impacta diretamente o nosso tema de indicadores a consequncia que
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em sistemas de Prestao de Servios parece inevitvel que os indicadores de qualidade baseiem-se em consultas diretas aos clientes. de fato muito difcil pensar numa especificao para o que seja uma boa aula, uma boa consulta de psicanlise. O que no quer dizer que a qualidade deste tipo de sistema seja inadministrvel2. Indicadores de QUALIDADE so obtidos observando-se a realidade e comparando-se quantidade de eventos positivos que de algum modo revelam a satisfao dos clientes (externos ou internos) versus o nmero total de eventos ou consultas.

QUALIDADE DO PRODUTO, PROCESSO E DA ORGANIZAO No modelo aqui proposto a palavra QUALIDADE usada para descrever a Satisfao dos clientes (externos e internos) com o valor ofertado por um sistema de produo. Cabe notar que em alguns contextos o termo QUALIDADE usado de forma ainda mais ampla incorporando de algum modo os conceitos que neste texto preferirmos caracterizar como EFICCIA e EFICINCIA. Na literatura da Qualidade Total por exemplo, comum vermos a busca da EFICINCIA e da PRODUTIVIDADE contidas na expresso Qualidade do processo. Tambm aspectos mais amplos ligados s expectativas, necessidades e desejos dos vrios stakeholders costumam ser referidos como aspectos da Qualidade da organizao. Por seu turno o termo o algo produto certo, na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo tratado com Qualidade do produto incorporando neste sentido elementos do que aqui estamos preferindo destacar como EFICCIA.

Para uma discusso mais aprofundada sobre este tema sugerimos a leitura do nosso texto complementar Expectativas, necessiades e desejos: reflexes sobre a gesto da qualidade em servios

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EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE QUALIDADE Clientes satisfeitos / Clientes consultados * 100 Produtos feitos conforme a especificao / Produtos feitos * 100 Servios aprovados pelos clientes / Servios executados * 100 Questes certas / Questes da prova * 100 Clientes que recomendariam o servio / Clientes consultados * 100

QUARTA DIMENSO DO DIAGNSTICO OPERACIONAL: PRODUTIVIDADE Gerenciando a eficcia, a eficincia e a qualidade voc tem os elementos primrios para conduzir o seu sistema consistentemente no dia-a-dia. No

obstante preciso zelar para uma gesto harmoniosa destes trs aspectos. Ocorre que no mundo de hoje com a velocidade dos fatos e a complexidade dos sistemas as decises tm que ser tomadas muito rapidamente (e

frequentemente sem que haja informaes precisas sobre a questo). a que mora o perigo ! No dispondo de um denominador comum de valor, a meta, o padro e a especificao entram em conflito entre si, o gerente tem dificuldade de medi-las e vai-se gua abaixo a noo de prioridades. Parece uma equao simples, mas no bem assim ! Faa um teste com voc mesmo. Analise o Quadro A abaixo. Suponha que os trs nmeros ali apresentados referem-se ao faturamento de uma empresa. Possivelmente no lhe tomar mais que um segundo para escolher a empresa com resultado mais atraente, no ?

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13

17 Quadro A

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Se porm forem colocados diante de voc como no Quadro B -

trs

subtraes representando cada uma delas o lucro de trs diferentes empresas, a escolha do melhor resultado ser simples mas talvez voc j precise de um pouquinho mais de tempo para fazer a operao e obter o resultado. 13 - 5 17 - 6 Quadro B Ponha-se agora diantes das expresses apresentadas no Quadro C. Suponha que o numerador revele os resultados obtidos num certo perodo (por exemplo a quantidade de produtos fabricados) e o denominador expresse os esforos 21 - 8

realizados para obter tais resultados (por exemplo, as despesas operacionais no perodo). Qual das expresses expressa a mediao mais atraente ?

13 / 5

17 / 6 Quadro C

21 / 8

O que voc deve ter percebido que uma conta de diviso traz consigo uma complexidade intrnseca. Mesmo diante de trs expresses bastante simples voc tem que parar e calcular os quocientes para tomar uma deciso segura e consistente. Agora analise o dilema da gesto de operaes expresso na figura 6 e veja como pode ser complexo mediar metas, padres e especificaes no dia-a-dia. Suponha por exemplo que esteja em jogo aceitar ou no um novo pedido, atender ou no a
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um cliente alterando as prioridades anteriormente combinadas com a Produo.

Figura 6 Vendas possivelmente defender que o pedido ou a prioridade seja aceito. Afinal a rea comercial est perto do mundo, olhando para a rua, atrs das oportunidades. A chance que tem de ajudar a maximizar o quociente da conta expressa na figura 6 a maximizar o numerador da frao, os resultados. Por seu turno, a Produo (que est mais prxima das mquinas do que do mundo), diante da mesma cena, talvez tenda a ser um pouco mais cautelosa; talvez considere esta mudana de prioridade algo nocivo que ameaar a racionalidade no uso dos recursos disponveis. bem provvel que a Produo se indague assim: como aceitar esta prioridade se isso significa parar de fazer o que estou fazendo ? Como preparar a mquina para o novo servio se isso me far perder capacidade; se provavelmente terei perdas de material; problemas com a qualidade ? Sim, sendo responsvel por aproveitar consistentemente os recursos de produo disponveis (e sendo muitas vezes avaliado por indicadores locais voltados para a utilizao destes ativos) natural que a Produo prefira
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fazer muito de um s mesmo produto

(ao invs de um pouco de muitos

diferentes produtos). Pelo menos primeira vista, quanto mais homogneo e estvel o mix de produtos mais fcil ser para a Produo aproveitar bem o recurso e fazer volume. Quem est certo ? O Comercial tentando maximizar as vendas, o numerador da conta, ou a Produo querendo minimizar as perdas, o denominador da diviso ? Ora, os dois esto certos, mas de certa forma esto tambm ambos errados.

Pois o fundamental numa conta de dividir no o numerador nem o denominador, o quociente ! Porm, como vimos, calcular o quociente de uma diviso rapidamente quando esta conta reflete um sistema complexo e o valor global agregado pelas parcelas no claro, um baita desafio. Requer um olhar muito maduro e apurado. So muitas as decises tomadas localmente no curto prazo onde esta mediao global requerida. Um exemplo: fazer hora-extra ou no ? Se fao tenho um

custo local adicional mas ser que o benefcio global auferido pelo apressamento das vrias ordens que estavam na fila (e iriam ficar para amanh) no compensa? De um modo geral qualquer idia de reduo de custos torna o sistema mais econmico (reduzindo o denominador). O problema que se esta reduo

significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente isto pode significar perdas futuras de numerador. E ento o que ser do quociente ? Essa dificuldade de avaliar o impacto da deciso local no resultado global que nos remete a necessidade de incluirmos no nosso modelo de diagnstico operacional indicadores para verificar o custo-benefcio das decises tomadas cotidianamente. No contexto deste trabalho referimo-nos aqui aos indicadores de PRODUTIVIDADE. Com efeito, mesmo guiados por boas metas, padres e especificaes no
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teremos nunca a certeza de termos feito a melhor mediao entre estas referncias (que frequentemente so conflitantes). O jeito acompanharmos, num prazo mais longo (semana ou ms, por exemplo), a resultante global derivada das nossas escolhas. Como registra a figura 7 indicadores de PRODUTIVIDADE so obtidos pela diviso dos resultados obtidos (as SADAS geradas) pelos esforos realizados (as ENTRADAS consumidas). Diferentemente da EFICCIA e da EFICINCIA que normalmente so adimensionais expressando respectivamente um percentual de realizao de objetivos ou de utilizao de ativos, os indicadores de PRODUTIVIDADE no mor das vezes so dimensionais relacionando os resultados obtidos, medido em peas, toneladas, dinheiro ou outra unidade semelhante, com esforos realizados, medidos em custo, consumo de material, energia, um certo material crtico, etc. Este aspecto ilustrado pela Figura 8.

Figura 7

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Figura 8 Observe-se que no clculo de produtividades no h metas (definidas pela gerncia) nem padres (definidos pela Engenharia). O que h e a comparao entre dois desempenhos da Produo (o de resultado e o de esforo). Embora a PRODUTIVIDADE requeira para o seu clculo um olhar retrospectivo sobre um perodo passado e neste sentido desempenhe no nosso modelo de diagnstico um papel um pouco mais amplo e global - no h erro algum em medir a PRODUTIVIDADE de um nico recurso ou centro de trabalho. Com efeito, a noo de local e global subjetiva cabendo ao gerente a reflexo sobre o permetro de anlise que dar a cada indicador. Isto uma seo da

empresa um permetro local se pensamos na empresa, mas global se pensamos nos postos de trabalho individualmente. A figura 9 ilustra esta reflexo. Dos vrios tipos de indicadores comentados neste artigo a PRODUTIVIDADE possivelmente o mais indicado para comparaes e benchmarkings. Isto porque s h sentido em compararmos dois sistemas a partir de indicadores de EFICCIA se ambos trabalham com a mesma meta; de modo anlogo s faz sentido compararmos sistemas com base em EFICINCIA se ambos trabalham
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com a mesma tecnologia (e por decorrncia com o mesmo padro ou referncia de economicidade).

Figura 9

J os indicadores de PRODUTIVIDADE parecem ser mais apropriadas para benchmarking pois s levam em conta no seu clculo fatores representativos do desempenho ocorrido. Especificamente o numerador expressa o desempenho de resultado e o denominador o desempenho de esforo. Mesmo que as metas sejam distintas e as tecnologias heterogneas, ainda assim faz sentido comparar ndices de PRODUTIVIDADE como, por exemplo: Produtos vendidos dividido por Reais gastos com pagamento de pessoal (j que uma conta como permite comparao mesmo que os produtos tenham sido obtidos com mquinas distintas).

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EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE Pecas boas / Tempo de trabalho utilizado para produzi-las Numero de atendimentos feitos / Pessoas utilizadas no atendimento Quantidade boa produzida / Consumo de um material critico Custo total de produo / Quantidade produzida = Custo unitrio Custo de material da produo vendida / Custo mdio de material em estoque = Giro de estoque

QUINTA

DIMENSO

DO

DIAGNSTICO

OPERACIONAL:

EFETIVIDADE H pouco tempo atrs havia uma mxima do mundo da QUALIDADE que dizia: para ganhar um cliente voc tem que atender suas expectativas, ou mesmo super-las. Nos dias de hoje, entretanto, embora esta afirmao continue vlida ela parece no ser mais suficiente. Ocorre que com a globalizao so tantos os ofertantes de valor que mesmo o seu mais fiel cliente pode facilmente deixar-se encantar por uma novidade, uma inovao trazida por um novo concorrente. Tal qual voc cada vez mais haver outros: brasileiros, latino-americanos, americanos, europeus, asiticos, africanos, todos vidos por seduzir o seu cliente fiel. O fato de o cliente gostar de voc no garante que voc vai ser escolhido de novo. No se iluda, sua vantagem de qualidade pode facilmente virar p diante de uma inovao de valor trazida por um concorrente. Outra viso: voc tem uma mquina ltimo tipo e a est utilizando a pleno vapor. EFICINCIA melhor impossvel, voc tira dela tudo que ela pode dar. Para
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manter toda esta eficincia voc antecipa demandas futuras (previstas mas ainda no confirmadas) de modo a deix-la sempre alimentada com material. Agora o outro lado da moeda: por fazer esta produo antes da hora do consumo voc tem que dispender grande energia movimentando estas peas antecipadas para uma rea de estocagem; voc precisa ter uma rea de estocagem (talvez no precisasse); voc necessita algum para controlar os estoques, talvez um sistema computacional; possivelmente ter que ter um analista para manter o sistema, gente contrat-lo no RH e assim por diante. No se iluda: sua eficincia local pode estar lhe trazendo grande dano global justamente no quesito eficincia, economicidade, racionalidade. Agora focalizemos as iluses que podem lhe trazer uma alta e, aparentemente bem sucedida EFICCIA. Comentamos que as metas so interpretaes das oportunidades existentes. Cabe as gerncias analisarem os cenrios, avaliarem a posio corrente e o potencial de crescimento do sistema para ento estabelecerem as metas. Mas veja, por mais visionrio e competente que seja

este processo trata-se de um processo humano, sujeito a falhas ou surpresas trazidas pelo ambiente externo, fora de controle. Assim pode acontecer que um sistema cumpra as suas metas, mas no necessariamente aproveite consistentemente as oportunidades existentes. Isto porque as metas podem, simplesmente, estar erradas. Deste modo um bom sistema de diagnstico operacional precisa incluir indicadores que validem se de fato as metas, padres e especificaes esto de fato conduzindo o sistema para onde era a inteno lev-lo. Trata-se aqui de um olhar retrospectivo sobre o desempenho e a escolha e monitorao de indicadores que revelem se o sistema est cumprindo a misso para o qual foi criado; se a posio competitiva conquistada sustentvel; se a rentabilidade econmica
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auferida pelas acionistas atraente em relao a outras possibilidades de investimento; se o clima organizacional produz um ambiente de permanncia e desenvolvimento das equipes. No contexto deste artigo denominaremos este tipo de ndices como indicadores de EFETIVIDADE. Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao. Por exemplo: a uma universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los crescer como seres humanos; um hospital no deveria s curar os doentes, mas fazer com que eles no tornassem a apresentar a mesma doena3. J em um negcio destinado a gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer ( ou pelo menos manter ! ) LUCRO ECONMICO e RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo. Por exemplo: o fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas s terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com eficincia, qualidade, produtividade e lucratividade) manter os clientes e proporcionar ao acionista o retorno desejado no mdio e longo prazo. Se fssemos traduzir a idia de EFETIVIDADE numa frase de efeito seria apropriado dizermos: fazer a coisa til; isto fazer o que era para fazer. Veja a figura 10.

Observe que para este tipo de medio e a busca a EFETIVIDADE para o cliente e para o negcio uma atividade gerencial que ganha grande importncia o Acompanhamento Ps-vendas (o acompanhemento psvenda

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Figura 10

EXEMPLOS DE BONS INDICADORES DE EFETIVIDADE Rentabilidade apurada num perodo / Rentabilidade atraente * 100 Volume de receitas estveis no longo prazo / Volume global de receitas * 100 Alunos que se desenvolveram profissionalmente / Alunos diplomados * 100 Pacientes efetivamente curados / Pacientes atendidos * 100

Indicadores de EFETIVIDADE so obtidos pela diviso dos resultados teis pelos Resultados alcanados, mensuradas com a mesma unidade de medida. Conforme mostra a figura 11, este quociente traduz-se assim valor percentual que d conta da qualidade das metas, padres e especificaes, representando a sustentabilidade e a orientao do sistema na direo da misso para o qual foi planejado.
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Figura 11

CONCLUSO Seria muito bom se houvesse um indicador nico capaz de sintetizar todos os aspectos da sade. Um nmero mgico, uma mdia ponderada de vrios

aspectos, temperatura, presso sangunea, colesterol, hemcias, glbulos brancos faramos a mdia disso tudo ento acordaramos de manh e diramos para

ns mesmos ah que bom, hoje estou 18 ! Seria bom, mas afinal o quereria dizer isto ? Nada, no mesmo ? Assim como no existe o remdio nico para todos os males tambm no existe este nmero mgico da sade. O que fazem os mdicos para elaborarem seu diagnstico ? Categorizam os vrios aspectos da sade, examinam diferentes exames que lhes do informaes sobre estas vrias dimenses do problema (exame clnico, sangue, urina, fezes, etc.), observam o paciente e ento com base num diagnstico rico e embasado definem suas prescries.

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Assim tambm ocorre no mundo das operaes. claro que seria bom fazermos o que era para fazer, certo da primeira vez, com o menor custo, gerando a satisfao de todos e de forma duradoura. Porm como este objetivo muito amplo e cheio de inter-relaes talvez seja mais sensato desenvolver um sistema de indicadores que aproprie e integre estas vrias ticas em vrios exames clnicos, cada qual dando conta de um aspecto da sade operacional. No presente artigo sugerimos que um diagnstico operacional deve contemplar pelo menos cinco perspectivas fundamentais: (i) a oportunidade de demanda; (ii) a limitao de capacidade; (iii) o interesse do cliente; (iv) a relao custobenefcio e (v) a sustentao da posio competitiva. Embora os nomes dessas categorias possam variar de uma empresa para outra, ou mesmo dependendo do campo acadmico onde se situa a discusso, propusemos aqui,, com o objetivo de sintonizar percepes e vocabulrio, os termos que nos parecem ser os mais difundidos no meio produtivo para reconhecer cada uma destas cinco dimenses. Respectivamente so eles: (i) EFICCIA, para designar quanto o sistema (ii) EFICINCIA, para designar

aproveitou das oportunidades percebidas;

quanto o sistema aproveitou dos ativos instalados; (iii) QUALIDADE, para designar a satisfao proporcionada p[elo sistema junto aos clientes, acionistas, colaboradores e demais stakeholders; (iv) PRODUTIVIDADE, para designar a relao custo-benefcio entre os esforos feitos e os resultados gerados e (v) EFETIVIDADE, para designar a sustentao do negcio no longo prazo. Projetadas no tempo estas cinco categorias do diagnstico operacional sugerem a criao de um sistema de indicadores para governar a operao do dia-a-dia de forma a que as decises cotidianas ocorram em sintonia com o rumo que voc deseja para o negcio.

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Figura 12

Assim, qualquer que seja a sua operao, entendemos que, conforme apresentado na figura 12, o ponto de partida mobilizar seus colaboradores para os requisitos de qualidade do cliente (as especificaes) e, em conjunto com isso para metas de resultado e padres de racionalidade4. Direcionado o posto de trabalho atravs da trade EFICCIA, EFICINCIA e QUALIDADE preciso checar no perodo se os resultados alcanados revelam uma boa mediao entre estas trs primeiras dimenses. Para tanto a

PRODUTIVIDADE surge como o indicador-resumo do sucesso da gesto no mdio prazo cabendo ainda considerar indicadores de EFETIVIDADE para verificar a satisfao de todos os stakeholders numa avaliao retrospectiva e de mais longo prazo.

Muitas empresas hoje dispem de quadros hora-a-hora que colocados na frente de cada posto de trabalho buscam desenvolver a responsabiliade do operador em relao a metas, padres e especficaes pertinentes quele permetro de atuao do posto de trabalho.

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Do ponto de vista financeiro, faturamentos, despesas e fluxo de caixa relacionamse diretamente no curto prazo com o desafio da Eficcia (maximizar o faturamento) e da Eficincia (diminuir a despesa). A lucratividade avalia a

sade no mdio prazo e por fim a rentabilidade sobre o investimento guarda relao com a idia de Efetividade e sustentao do negcio.

CONCEITOS BSICOS VERSUS CONCEITOS PRTICOS Muitas vezes aflitos com as demandas do dia-a-dia nas empresas damos pouco valor aos modelos conceituais. Entretanto quanto mais vivemos mais nos deparamos com situaes onde somos promovidos - em funo do bom desempenho na gesto de uma determinada rea - para o desafio de gerenciar outra rea que pouco conhecemos. nestas horas que os modelos conceituais tornam-se ferramentas prticas e podem funcionar como um apoio concreto para voc estruturar o seu sistema de gesto. Um exemplo: imagine que voc recebe a incumbncia de gerenciar um posto de sade no seu municpio. Voc no mdico e tampouco tem experincia alguma com o assunto. Por onde comear ? Bem, que tal pensar assim: (i) EFICCIA: qual o objetivo deste sistema ? Qual a demanda existente na comunidade ? Que meta de atendimento posso estabelecer para mobilizar minha equipe para o resultado ?; (2) EFICINCIA: Com que ativos posso contar ? Que pessoas disponho para cada funo ? Que equipamentos e instalaes esto disponveis ? Qual o meu oramento ? Quais os padres racionais de funcionamento ? (3) QUALIDADE: Que pensam os clientes sobre o atendimento ? Que critrios e especificaes seria possvel pensar para representar a satisfao deles ? Tempos de atendimento, tempos de espera admissveis ... Quais so as expectativas, necessidades e desejos dos meus colaboradores ? E de quem me contratou para este posto ? (4) PRODUTIVIDADE: Quais so os ndices que caracterizam um boa relao Atendimentos / Recursos. Quantos atendentes ou mdicos seria razovel ter para cumprir as metas de atendimento, com a qualidade pretendida e respeitando os padres de racionalidade ? (5) EFETIVIDADE: Para que este sistema existe ? Ele cumpre a sua misso ? Os pacientes aqui atendidos de fato ficam bons das suas mazelas ? Uma vez atendidos no retornam porque ficaram de fato saudveis (ou porque morreram) ?

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UM PEQUENO DESAFIO (abaixo o que nos parece serem as melhores respostas para o desafio feito no incio do texto tomando como referncia para soluo o modelo conceitual aqui proposto): ENUNCIADO Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias, sendo 8 horas por dia). Nesse perodo, esteve parada 8 horas para manuteno corretiva. Alm disso, por dia a linha ficou parada 30 minutos para reunies regulares, lanches e manuteno preventiva. Ao longo do ms foram produzidos 6.000 produtos. Destes 10% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidos pelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas do setor de Ps-vendas 5% dos clientes consultados declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 15 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 320 por dia. SOLUO 1) Quanto eficaz foi o sistema ? Meta de venda = 320 produtos por dia x 20 dias no ms = 6.400 produtos por ms Venda = 6.000 produtos feitos no ms 600 devolvidos = 5.400 produtos no ms Eficcia = 5.400 / 6.000 * 100 = 84,4% 2) Quanto eficiente foi o sistema ? Aqui h algumas hipteses: Quanto a referncia de disponibilidade de mquina ou capacidade de produo Minutos disponveis (janela legal): 8 horas/dia x 20 dias/ms = 160 horas Minutos dispon veis (jan ela operacional): 1 60 horas (2 0 dia s x 30 minu tos por d ia com preventiva e reunies) = 150 horas Minutos disponveis para produo (janela produtiva) = 150 horas 8 horas com corretiva = 142 horas produtivas Padro de capacidade (janela legal) = 45 produtos por hora x 1 60 horas /ms = 7. 200 produtos por ms Padro d e ca pacidade (ja nela o peracional) = 45 pr odutos por hora x 1 50 horas /m s = 6.75 0 produtos por ms Padro de cap acidade (ja nela produtiva) = 45 produtos por ho ra x 142 horas /m s = 6 .390 produtos por ms

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Quanto ao desempenho Produtos bons manufaturados: 5.400 no ms Total de produtos manufaturados (bons + defeituosos): 6.000 no ms Qualquer diviso dos itens de desempenho acima listados por uma das referencias ser um indicador de Eficincia plausvel. Porm importante ter em conta o significado de cada conta. Abaixo listamos os dois ndices que nos parecem mais significativos: Hiptese 1 (revela a Eficincia global de sada referente a utilizao do ativo):

Eficincia = 5.400 produtos bons manufaturados / 7.200 produtos que poderiam ser produzidos considerando a janela legal x 100 = 75% Hiptese 2 (r evela a Efic incia d e sa da d o proc esso de produo refe rente a uti lizao d o ativo no perodo em que ele esteve efetivamente disponvel):

Eficincia = 5.400 produtos bons manufaturados / 6.390 produtos que poderiam ser produzidos considerando a janela produtiva x 100 = 84,5% 3) Qual foi a Qualidade ? No enunciado temos informaes sobre a conformidade com a satisfao dos clientes com o produto m anufaturado. Par ece-nos a ssim apr opriado con sideramos com o re velador d a qualidade o seguinte ndice: Qualidade = 5.400 produtos bons manufaturados / 6.000 manufaturados x 100 = 90%

4) Qual foi a Produtividade ? Como expresso do resultado, entendemos que o melhor valor apresentado no enunciado so os produtos bons fatur ados. Como expresso do esforo, poderamos utilizar a jor nada legal ou a operacional. Assim teramos aqui dois bons ndices que poderiam ser adotados: Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 160 horas contratadas = 33,75 produtos / hora contratada Produtividade = 5.400 produtos bons manufaturados / 150 horas teis = 36 produtos / hora operacional 5) Qual foi a Efetividade ? Na falta de dados econmicos referentes ao desempenho parece-nos que a i nformao mais vinculada i dia de permanncia ou l ongevidade do s istema a q ue fala da deciso do s clientes v oltarem a co mprar da empresa. Assim poderamos ut ilizar neste c aso co mo um indicador de Efetividade o ndice abaixo: Clientes que voltariam a comprar da empresa / Clientes consultados * 100 = 95%
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PARA CITAO OU REFERNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - AS CINCO DIMENSES DO DIAGNSTICO OPERACIONAL NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em: <http://www.trilhaprojetos.com.br> 39