5.6. NEGOCIEREA I DIFERENE CULTURALE Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien.

Ei au fore i slbiciuni diferite unii fa de ceilali. Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor sale fore - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui. El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata. Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i pstreaz propriile politeuri. Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de suprafa, dar condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate, e posibil s nu fie contient. n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste presupuneri i practici fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincii se poate face ntre concepii despre negociere ale americanilor i ale europenilor. Americanii. Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate de personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant. Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ. n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului material. Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast atitudine de urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el "joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie guvernai de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el. El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru obinerea de avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai profesionalism. Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal, negociatorul american este interesat de "pachete". Un vnztor se ateapt ca cel ce cumpr s fie capabil s fac un bilan al pachetului pe care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul se ateapt ca vnztorul s ofere

un pachet clar. i folosesc intenionat cuvntul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs i ceva mai mult despre forma n care acest produs este prezentat. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea negociatorului american: exuberan; profesionalism; abilitate de a se tocmi; interes pentru pachete. Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii care cutau o nou form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei. Germanii. Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a nelegerii. n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri. Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori pricepui. Forele lui ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par s capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este micorat. Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalt parte s se asigure ca explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att de bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de ofertare. Francezii. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd non". Englezii. Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind: amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;

 mai degrab prost pregtii dect bine pregtii; drgui, prietenoi, sociabili, agreabili; flexibili i receptivi la iniiative. Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz. Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat cealalt parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative. Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german. Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile scandinave, nu sunt greu de neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale negocierii, care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privina capacitii de a se tocmi, dar poate fi ncpnat. Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ. Mediteranienii. Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere. n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este o tem central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit". Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta s-i asigure o agenie local i s aib grij ca acea agenie s se poat descurca cu ungerea". Comunitii. Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator. Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile i procedurile birocratice.

n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice conformitatea i performanele celorlali membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care comunitatea, n forma statului, i asum responsabilitatea problemelor economice. n plus, interesele membrilor comunitii - muncitori de rnd - cer ca performanele celor care pot influena succesul economic s fie verificate. n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i fora comportamentului lor n timpul negocierilor. Cum se poate face fa? Anticipai: trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specificaii; schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat; eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a preurilor este diferit de tocmeal"; utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei ntlniri; achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitri; nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul la negociere i de obicei cel puin una n plus. Orientul mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului - o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul. Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale o form extins a crerii de climat / spargerii gheei - dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie - dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i uor comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate. Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot timpul deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s discute o cu totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i ntmpinat n cea mai bun tradiie arab. Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei pierderi a terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta

lipsa relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat, s conduc discuia napoi i s rectige teren. Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i pe faza de explorare despre care am discutat n procesul de negociere. n mod eficient, acest tipar tradiional oriental poate mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o nelegere. Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot mai muli arabi fiind expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund abordarea american bazat pe ofert i tocmeal. Indienii. Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal. Chinezii. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care retragem o afirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin - sau de preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre cunotinele lui. Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor; i cunosc un explorator care aloc o zi uman ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire pe care sper s-i fac din afacere. E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt desemnai doi oameni pe o perioad de o sptmn, sau o echip de cinci oameni pe o perioad de o lun pentru o afacere de 1.000.000 lire. Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu (un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.

Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat o serie de modaliti diferite de a aborda negocierea. Sugerm ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai degrab dect s adopte abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile. Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

NEGOCIERI INTERNAIONALE - PARTICULARITI NAIONALE ALE NEGOCIATORILOR

TIPURI DE NEGOCIATORI I MODALITI DE ABORDARE A ACESTORA (n relaiile comerciale)

NEGOCIERI INTERNAIONALE - TIPOLOGIA NEGOCIATORILOR

Un mic studiu experimental ntreprins (R.Rcanu, 1995) ntre subiecii angajai n diplomaie, negocieri din ara noastr, ne arat un apetit deosebit pentru interrelaia uman n cadrul colectivelor umane specifice pentru misiuni diplomatice. n momentul scrierii calitilor necesare n munca de diplomat, subiecii au clasificat trsturile necesare acestei deosebit de solicitante activiti ca fiind extrem de complexe i ntr-o dinamic specific. Pe primul plan au aezat nevoia de informare cu seriozitate asupra problemelor complexe din ara respectiv, apoi necesitatea staturii unui set de relaii, de schimburi de idei ntre diplomai; "deschiderea" spre problematica socio-cultural a zonei n care se desfoar activitatea dar i a rii din care provine diplomatul respectiv, rolul de "negociator" al diplomatului care s dovedeasc fermitate dar i flexibilitate, adecvat la problemele diplomaiei, capacitatea de a lua decizii profunde, bine gndite, respectarea i motivarea unor conduite de loialitate fa de ar, spirit constructiv i non conflictogen n relaiile din micro-colectivitateta n care i desfoar activitatea, tact psihologic n toate ocaziile, rbdare, toleran i n ansamblu capaciti pentru o bun cooperare. 5.7. PSIHOLOGIE I DIPLOMAIE: PERSPECTIVE ACTUALE De regul, psihologii s-au enumerat printre umanitaritii, att ca formaie tiinific dar i eforturi pe linia unor "ctiguri" n plan psihocomportamental.

n mod direct, mai rar, dar de cele mai multe ori n manier indirect practicienii-psihologi au gsit soluii i au rezolvat dificile probleme concrete - de cele mai diferite tipuri. Cei care i-au dublat permanent abilitile datorit "ctigurilor" tiinelor de grani s-au impus n domenii dintre cele mai delicate - de la neuropsihologie pn la diplomaie. n istoria diplomaiei ca practic, activitate, ca art ori ca tiin, nu sunt menionate n mod expres nume de mari psihologi ori sociologi care s fi influenat sau s fi contribuit efectiv la statuarea unei decizii la nivel de stat, naiune, la nivel internaional. Cu toate acestea, acei lideri care au dispus de cunotine solide de psihologie politic, de psihologie social, ori de psihologia comunicrii au fost ferii de grave greeli, de erori cu implicaii nefaste asupra umanitii. Perceperea i nelegerea unui minimum de cunotine - informaii de psihologie la nivelul diplomaiei pare n prezent un fenomen implicat n formarea celor din domeniu, dar nu trebuie uitat c doar comprehensibilitatea psihosocial nu este suficient. Negociatorii, diplomaii se preselecteaz i selecteaz datorit unui set de deprinderi, de atitudini, de motivaia intrinsec raportat la acest domeniu - i se formeaz cu multe eforturi personale de filtrare n conduit, n gndire, n decizii, n acte voluntare etc. Negocierile i diplomaia au evoluat de la simple rezolvri practice de probleme avnd drept beneficiari eroi anonimi care se pierd n negura timpurilor pn la sofisticate ncadrri epistemiologice n prezent. Observarea comun care se impune este c negocierea nrudit cu diplomaia (teoretic i practic) au deprins i au impus oamenilor "exerciiul rbdrii", "tactica de a nvinge cu armele adversarului", cu "balana puterii", cu "influene voalate" etc. Ambele (diplomaia i negocierea) de fapt presupun tactici i strategii care pot influena nu doar domeniul politic internaional ci prin politica extern (cu negocieri ample de baz) pot modifica n timp chiar soarta umanitii. n secolul 20, n jurul anului 1956 diplomatul suedez Dag Hammarskjold introducea ntr-un dicionar politic termenul de "diplomaie preventiv", gndind probabil (dup sfritul celui de al doilea rzboi mondial) c ar fi cazul ca statele, ca naiunile, omenirea s previn conflictele i nu s atepte apariia unor nenelegeri chiar minore pentru a declana rzboaie. Poate c n perioada "Rzboiului Rece", poate c i n prezent cnd unele transformri sociopolitice pot influena decizii i tratative panice, psihologii i sociologii pot s schimbe i s influeneze (n bine?) conduite, atitudini individuale, decizii etc. Conceptul de "diplomaie preventiv" s-ar putea spune c pentru mult timp i pentru multe persoane a rmas un simplu termen ntr-un dicionar. Aceasta ntruct multe conflicte s-au agravat, nu au fost escaladate multe agresiuni ntre state, ntre naiuni, iar "balana puterii" ntre marile superputeri nu a nsemnat un echilibru securizant de fore din moment ce rzboaie precum cel din Suez, Liban, Vietnam, Nigeria, Afganistan, Iran nu au fost n nici un plan ctigate pentru omenire, ori pentru politica secolului nostru. Cooperarea i conflictele nu sunt studiate doar n cazul diplomaiei ori a psihologiei politice, ele sunt noiuni de baz n orice sistem psihologic. De aceea, apare cu mult mai curios n prezent faptul c situaiile anormale din politic, neavnd de cele mai multe ori explicaii "la vedere", nu beneficiaz de studii i de aportul psihosocial al experilor n domeniu, ele degenereaz n rzboaie denumite "noi conflicte" precum cel din Balcani din fosta Iugoslavie, ori cel din zona Marilor Lacuri din Africa.

Chiar dac epoca "rzboiul rece" s-a sfrit i marile puteri percep prezentul ca o destindere, ca o relaxare necesar mutual, asistm unor forme noi i sofisticate de percepere a democraiei, a sistemelor i normelor de raportare ntre state. n acelai sens, se descriu influene pn la degenerarea n rzboaie a conflictelor datorate nelegerii nenuanate a religiilor, a culturilor care creeaz identiti interne de tip transcultural (ex. Nigeria). De aceea, au i aprut "soli" ai diverselor state i naiuni care sub drapelul "ajutoarelor umanitariste" nu pot stinge nemulumirile naionale (interne), n aria respectiv iscndu-se de multe ori noi conflicte, de data aceasta internaionale, ieind la iveal violene difuze, dar perceptibile, de multe ori fireti pentru anumite contexte psiho-socio-culturale i spirituale. Chiar dac nu este meritul exclusiv i efectiv al psihologilor i sociologilor, specialitii ncepnd cu anii 1990 (cnd Rzboiul Rece a luat sfrit) au artat c nmulirea formelor de democraie n state cu tradiii i culturi diferite, ca i formele de economie de pia care pot genera global efecte pozitive pentru sistemul internaional. n acelai timp mult discutat i disputata globalizare pare s fi contribuit mai degrab la mobilizarea n alt plan n macro religioas (de exemplu a musulmanilor) i la accentuarea exagerat a unor identiti spirituale i culturale dect s fi determinat apropieri ntre ele. ncercrile de dezvoltare recent ntr-un sistem cosmopolit a unor state de tip "post-naional" la nivel mondial s-au dovedit a fi grave greeli pentru cei care i-au "acordat" acest privilegiu al iniiativelor. Faimoasa viziune privind "the global village" a lui McLuhan pare a fi contrazis de dezvoltarea unor puternice zone (locale) religioase i cu identitate etnic n multe regiuni de pe glob. (apud Jan Eliansson, 2000). Acestea dei par fenomene de strict interes politic au la baz nelegerea sau eludarea unor axiome psihologice, de aceea i gsesc rostul n prezentul material. Sunt glasuri de politicieni care vorbesc n prezent despre "rzboiul total" ("total war") pe care l descriu drept rezultanta prevalenei factorului etnic n strategiile interne care ar contribui (fr ndoial) la apariia acestui fenomen nspimnttor care ar dori - ca o expresie extrem "purificarea etnic". Pentru acest "total ware" s-ar gsi i ingredientele necesare: populaii civile amestecate, apariia unor actori de tip militarist din non-state, arii de mari conflicte ca i diversificarea i nmulirea tuturor tipurilor de arme n mai toate regiunile de pe glob. Din 1990 n astfel de conflicte interne pe planet au avut de suferit mai mult de 10 milioane de persoane civile. Cu atari schimbri de optic politic i diplomatic din securitatea internaional metodele tradiionale care ncearc s estompeze crizele sunt sfidate, vorbindu-se chiar de "crisis management". Psihologii ar trebui s se fac mai bine i clar auzii n legtur cu prevenirea conflictelor care devine o problem practic i nu doar un "puzzle" de rezolvat la coal. Component a securitii generale, securitatea mediului nemaifiind strict problema politicienilor i a superputerilor lumii preocup din ce n ce mai muli i mai diveri specialiti. De aceea, sau i propus i statuat o serie de concepte i de metode relevante n acest sens. n glasul milioanelor de victime i al posibilelor distrugeri totale a societilor umane n conflicte interne se disting posibile ci de urmat pentru a nu se ajunge la un dezastru general. Acestea ar putea fi:

 valorificarea i mbuntirea timpurie a avertismentelor i aciunilor de prentmpinare a acestora; dobndirea i perfecionarea unor deprinderi de mediere n conflicte pentru instaurarea pcii oriunde pe glob; facilitarea reconcilierilor dup conflicte i negocieri. Toate acestea nu sunt doar "arme" i metode strategice ale diplomaiei; ele pot fi i sunt cunoscute de psihologi care le pot expune cu succes n condiiile actuale de permanente i dinamice schimbri sociale-economice mondiale. Vor exista conflicte ntre state i pe viitor, cu siguran. n consonan cu schimbrile din mediul internaional, ne vom axa pe "noile" conflicte interne. Voi expune cteva opinii asupra prioritilor care trebuie avute n vedere pentru mbuntirea colaborrii dintre diplomaie i psihologie n scopul prevenirii conflictelor. Pentru a controla violena trebuie acionat din timp Orice conductor i adepii si are ntotdeauna posibilitatea de a alege nainte de a recurge la violen. Dac se fac presiuni din exterior la locul i la timpul potrivit, se poate obine un rezultat pozitiv, chiar decisiv n oprirea escaladrii conflictului. Exist diverse ocazii pentru a ntreprinde o aciune preventiv de-a lungul desfurrii unui conflict. Succesele aciunilor preventive sunt adesea greu de dovedit, ceea ce ridic obstacole n calea vinderii acestei idei. Totui, se pot aminti cteva cazuri din ultimii ani: eforturile intense de instaurare a pcii n America Central care au culminat la nceputul anilor '90, tranziia politic din Namibia, i, recent, reglementarea pe cale panic a drepturilor ruilor care triesc n Statele Baltice. Odat conflictul izbucnit, escaladarea violenei este factorul cel mai dificil de controlat. Apar temeri pentru securitate, cursele narmrilor cresc n intensitate i se nmulesc atacurile asupra civililor. n acest moment, exist puine anse de compromis i reconciliere, datorit perceperii adversarului ca pe un demon. Rzboiul civil nu nseamn numai suferin uman, deoarece atunci cnd conflictul i mai pierde din intensitate sau i se pune capt, aciunile de ajutorare i reabilitare fizic se fac cel mai adesea cu un cost enorm de resurse. De aceea prevenia violenei este imperios necesar, ceea ce a dus la cutarea unor sisteme care s identifice semnalele ce apar naintea declanrii violenei, aa cum se procedeaz n caz de foamete, inundaii i cutremure. Chiar dac aceste semnale sunt ambigue, ele dau factorilor de decizie posibilitatea de a evita o criz iminenta, de a-i schimba direcia i de a o atenua. Guvernele pot apela la organismele ONU i cele regionale pentru consultri, iar conductorii din cele dou tabere conflictuale pot fi identificai i contactai. Puine conflicte izbucnesc din senin. Dovezi ale violenei iminente se adun precum norii de furtuna. tim acum c genocidul n Ruanda din 1994 poate fi considerat orice altceva, numai neprevzut nu. Ageniile ONU i cele non-guvernamentale au tot trimis rapoarte care semnalau starea de tensiune n cretere i discursurile extremiste. n aceast privin este important s

existe un proces de nvare. Rapoartele ONU i cele ntocmite de diferite comisii care au abordat rolul ONU i al altor actori externi n catastrofa din Ruanda precum i n masacrul din Srebrenita, din fosta Iugoslavie dintr-o perspectiv critic trebuie s constituie importante puncte de referin pentru viitor. Exist o dilem fundamental legat de rspunsul la semnalele de violen iminent pe care trebuie s le nelegem mai bine. De ce dovezile unui conflict pe cale s izbucneasc i ale unei catastrofe umane iminente sunt adesea respinse? De ce nu suntem oare pregtii s vedem ceea ce ne sare n ochi nainte ca orice aciune umanitar s se transforme ntr-o operaiune militar de mare amploare? Cu alte cuvinte, cum pot fi ajutai politicienii s ia decizii mai raionale, avnd n vedere c aceste decizii sunt cele mai dificile i trebuie de regul luate n momente de stress maxim? Merit s studiem dinamica percepiei n aceast privin pentru ca, de exemplu, semnele de criz adeseori sunt estompate de alte evenimente mai spectaculoase pe plan mondial. Descoperirile i experiena acumulat n domeniul psihologiei ar putea juca un rol mult mai important i concret n contientizarea sporit a mecanismelor relevante. Psihologii ar putea avea o contribuie deosebit n corelarea semnalelor de criz i aciunea preventiv. Dei Carta ONU se bazeaz pe experiena conflictelor interstatale din Al Doilea Rzboi Mondial, nu face nici o diferen ntre diferitele ameninri la pace i securitate. Prin urmare, aceasta Carta a dovedit o aplicabilitate surprinztor de larg la conflicte interne. Dag Hammarskjold chiar spunea cndva c ONU reprezint "o organizaie vie, capabil s-i adapteze obiceiurile constituionale n funcie de diverse nevoi". Articolul 33 din Carta ONU reprezint o colecie de soluii de pace i un catalog de msuri care pot fi luate. Negociere, investigaie, mediere, conciliere, arbitraj, reglementare pe cale juridic i apelul la agenii regionale, toate acestea constituie msuri care pot fi aplicate cu acelai succes n cazul conflictelor interne. Din varii motive, incluznd respectul politic fa de statele membre i lipsa de mijloace, ONU s-a dovedit pn n prezent incapabil s-i ndeplineasc sarcina de mediator al rezolvrii conflictelor pe cale panic. Astfel, tolerana internaional fa de suferina pe scar larg a civililor tinde s se diminueze pe zi ce trece. Solidaritatea nu se oprete n mod automat la grania, ci se extinde i asupra celor care au nevoie de ea. Importana normelor Dat fiind cruzimea rzboaielor civile, la fel ca i rolul factorului etnic n izbucnirea conflictelor, eforturile de aprare a drepturilor omului au cptat o importan tot mai mare. nc de la nceput, ONU a adoptat principiul ca aceast protecie trebuie s se realizeze prin respectarea sistemelor universale de norme. n lumina marii complexiti a conflictelor interne din ziua de azi, adaptarea unor msuri speciale pentru protecia minoritilor n timpul desfurrii conflictelor i acorduri de pace este pe deplin justificat. Medierea i problema conducerii defectuoase

Atunci cnd scap "spiriduul din sticl" i violena pe scar larg ncepe s se manifeste, prile conflictuale sunt forate s apuce pe calea negocierii. n acest punct apar iari limitri i dileme. Caracteristicile rzboaielor civile le fac mai dificil de rezolvat dect rzboaiele ntre state. n primul rnd, unii dintre actorii implicai n rzboaie locale ar putea s obin un profit de pe urma rzboiului i atunci sunt interesai n continuarea acestuia. Exemple n acest sens putem gsi n Europa i n Africa. n al doilea rnd, este foarte probabil ca prile angajate ntr-un conflict nu vor renuna la scopurile lor incompatibile. n aceste condiii, conducerea defectuoas - numit de unii "patologic" innd seama de anumite exemple contemporane binecunoscute, este un factor care ngreuneaz serios ajungerea la un compromis. Aceasta conducere a ridicat imprevizibilitatea i suferina la nivele copleitoare uneori. Acordurile de pace trebuie respectate Exist numeroase obstacole n pstrarea cii panice dup negocierea unui acord. Discursurile n favoarea rzboiului i ideile ca dumanul vrea s pun stpnire pe ar, pot continua s existe. Distana dintre frica i un dram de ncredere pare s fie extrem de mare. "Noi" i "ei" se afl uneori la distane astronomice. Democraia este adeseori considerat un mediu favorabil i un instrument n aplanarea conflictelor. Totui, tranziia politic i economic reprezint pietre de ncercare n calea stabilitii. Exist numeroase exemple din diferite pri ale lumii, care demonstreaz ca n stadiile incipiente ale democratizrii, considerentele etnice i religioase sunt cele care au dus la apariia loialitii i mobilizrii politice. Un exemplu tipic ar fi fosta Iugoslavie. Atunci cnd se organizeaz alegeri, dup ncheierea unui acord politic, partidele trebuie s fie convinse c nvingtorul n alegeri nu se va folosi de victorie pentru a acapara totul. Conflictele interne mocnesc ani de zile, iar societile deja devastate de rzboi sunt adesea susceptibile la violen. Dac nu se acioneaz asupra principalelor cauze ale rzboiului, violena va izbucni iar i iar. De asemenea, dac nu se procedeaz la dezarmare pe baza unui acord de pace, armamentul va fi continua s fie inut la ndemn n caz de noi conflicte. n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial s-au ncheiat o serie de acorduri de pace. Unele dintre ele ar fi putut foarte bine s fie scrise n nisip. UNITA din Angola a pornit iar rzboiul dup alegerile din 1992, iar Khmerii Roii au nclcat Acordurile de Pace de la Paris dup ce iniial le semnaser n 1992. De asemenea, regimul Habyarimana, nainte de genocidul din Ruanda, a refuzat s implementeze prevederile Acordurilor Arusha. n lumina acestor experiene, psihologii pot fi de mare ajutor n ajunge la o mai bun nelegere a modului n care sistemul de recompense i pedepse acioneaz n cazul implementrii tratatelor de pace. Reconcilierea reprezint un scop pe termen lung Durata mare n timp a conflictelor este un motiv suficient pentru a insista n gsirea unor strategii de reconciliere. Concluzii: pentru o cultur a preveniei

A lsa armele din mini, a da la o parte diferenele i a reconstrui sisteme politice i economice nu este lucru uor. Prevenirea conflictelor este pe att de dificil pe ct este de necesar. S-a sugerat c n multe privine, cum ar fi valul de naionalism i importana problemelor minoritilor, situaia actual este similar cu cea de dup Primul Rzboi Mondial. Ni se amintete c un conflict este un fenomen uman fundamental, lucru estompat de ctre caracterul abstract de teorie a jocului al Rzboiului Rece. Astzi pacea i securitatea nu mai sunt doar chestiuni reglementate exclusiv ntre state ci au devenit o parte a unui context social. Conflictele interne sunt adesea cauzate de nevoi, valori i aspiraii. Identitatea individului i a grupului intr n scen, iar miza o constituie consecinele frustrrilor economice i sociale. Sfritul Rzboiului Rece i natura conflictelor interne au fcut ca relaia dintre diplomaie i psihologie s fie mai comprehensiv i revelant. Psihologia i alte tiine sociale sunt necesare nu numai pentru a rafina metode i practici ci i pentru a descrie i conceptualiza noul mediu de securitate. Limbajul este principalul instrument de lucru al diplomatului i poate fi folosit pentru a da asigurri, a convinge sau a constrnge. Cuvintele pot fi puternice, ambigui sau pline de violen. Nu degeaba zice o vorb neleapt: "Fr limbaj nu e exist nici poezie, nici rzboi". ntr-un context de mediere multi-cultural, valoarea limbajului nu poate fi considerat ca de la sine neleas. Psihologia poate avea o contribuie major n a lmuri modul diferit de interpretare a unei situaii de criz n cadrul unei culturi sau a alteia. Pe scurt, din perspectiva diplomaiei, am dori s sugerm patru domenii prioritare pentru a avansa graniele cunoaterii n arii de interes reciproc pentru psihologie i diplomaie. n primul rnd, datorit naturii greu de manipulat a conflictelor i posibilitii izbucnirii violenei la scar larg, este nevoie urgent de gsirea unor metode de prevenire a ei. Abilitatea noastr de a preveni conflicte violente n viitor ine, nu n mic msur, de mbuntirile pe care trebuie s le facem n corelarea semnelor de violen iminent cu aciunea ntreprins din timp. Trebuie s tim mai multe despre factorii psihologici, i nu numai, care-i constrng deciziile i opiniile publice pentru a fi capabil s rspund ct mai pozitiv la semnale de violen iminent. n al doilea rnd, democraia, drepturile omului i pluralismul sunt bazele universale pentru o dezvoltare panic a societii noastre. Totui, aceste valori sunt contestate n multe pri ale lumii. Psihologia a jucat un rol hotrtor n cunoaterea fenomenelor care pot duce la conflicte violente. Am dori s sugerm c ar trebui s se pun accent i pe nevoia de a ne extinde nelegerea din perspectiva invers, cum ar fi condiiile propice rezolvrii conflictului i obinerii unei dezvoltri susinute a pcii i democraiei. n al treilea rnd, n timp ce diplomaia prin tradiie s-a preocupat n special de graniele geografice, conflictele din ziua de azi ne oblig s inem seama de "graniele interioare" ale oamenilor. ntr-o lume din ce n ce mai divers, trebuie s construim o cale a pcii care s pun de acord co-existena etniilor cu un sentiment fundamental de protecie fizic. Conductorii slabi s-au dovedit foarte abili n a exploata, crea i ntreine o atmosfer de nesiguran. Una dintre cele mai mari provocri ale secolului XXI va fi, fr ndoial, acceptarea i absorbirea diversitii culturale i religioase n i ntre societile noastre.

n al patrulea rnd, implicarea internaional n prevenie necesit un grad nalt de aciune transcultural i abiliti. Msura n care nelegem modurile i condiiile de negociere n diverse contexte culturale trebuie dezvoltat, astfel nct s fie identificate ci de a ncuraja prile s respecte acordurile. Prevenirea conflictelor este n mod clar n interesul nostru, dar trebuie ntrit grupul suporterilor si. Ideile comune - "mituri pozitive i edificatoare" sunt benefice i pot fi chiar necesare n toate comunitile umane ca baz pentru consens i supravieuire. Contribuind la construirea unei imagini pozitive a ONU, singurul forum universal abilitat s aib grij de viitorul nostru comun am reui s ntrim structurile de cooperare i susinere a pcii n ntreaga lume. A venit vremea s mergem nainte i s recurgem la o abordare mai sistematic pentru a prentmpina frica de rspndirea violenei i de a reduce frica n toate regiunile globului. Trebuie s crem o "cultur a preveniei". Savani, politicieni i diplomai, precum i cei din mass-media i afaceri, sunt suporteri naturali ai unei asemenea culturi. http://www.scribd.com/doc/54288461/Strategii-tactici-%C5%9Fi-stiluri-de-negociere Scribd Upload Search Explore Documents

Books - Fiction Books - Non-fiction Health & Medicine Brochures/Catalogs Government Docs How-To Guides/Manuals Magazines/Newspapers Recipes/Menus School Work + all categories Featured Recent

People

Authors Students Researchers Publishers Government & Nonprofits Businesses Musicians Artists & Designers Teachers

+ all categories Most Followed Popular Sign Up | Log In

inShare 1Strategii i tactici de negociere in intermediul crora se urmrete realizarea obiectivelor i ri i opiuni care se refer la ansamblul p a r t e , c o n d i i i l e n c a r e a r e l o c negocierea (caracteristicileo d u s u l u i , s t r u c t u r a p i e e i , r a p o r t u l de fore dintre parteneri, n t c o m b i n a i i a b i l e d e m i j l o a c e , v i z n d lorificarea unor circumstane n folos propriu i inducerea unor niti n cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi actici de manipulare, prin care se urmrete surprinderea iere exprim personalitatea negociatorului ,e r m i n a t s o c i a l ( c u l t u r , e d u c a i e ) i individual ( capacitate .Strategii i tactici de negociere trategia ( de la gr. d u c t o r u l u n e i m u l i m i ra n care negociatorul concepe negocierea n i u n i i c o m u n i c a t i v e d e n e g o c i e r e , n c a r e s u n t p r o i e c t a t e ategia este o politic de ansamblu care vizeaz atingerea c o r d N e g o c i e r e ti, elaborarea strategiei i, implicit, a planului de aciune; apoi,j o r e , prezentate n literatura de specialitate sub form de nsiv vs. defensiv d i c u n p l a n d e a c i u n e p r i n c a r e gociatorul urmrete s ia iniiativ, s atace i s ocupe adaptare rtarea tratativelor. Un model teoretic, n acest sens, a fost s p u n s u l u i c o n d i i o n a t : p a r t e n e r u l n c ep e n e g o c i e r e a p r i n n i n e n e g o c i e r e s t r i c t n l i m i t e l e p r e d e t e r m i n a t e s a u d e a rd necondiionat i acord contingent (condiionat), acord cu r i t e r i i T i p u r i d e s t r a t e g i i de ofertare Rapide t i t u d i n e a F r c o n c e s i i C u c o n c e s i i i n a l i z a r e R a p i d C u t e r g i v e r s r i ulrii tratativelor dintre pri aceste alternative strategice sem b i n n d i f e r i t e p r o p o r i i , n r a p o r t c u c o n d i i i l e c o n c r e t e a l e nie este acordat ns alternativei conflict-rare, adic negocierilor distributive i

respectiv negocierilorbesc prin modul de abordareg o c i e r i i , m e t o d e l e utilizate n acest proces, precum i prin ice ctig al unui partener se realizeaz pe seama pierderii z (caracter distributiv), negociatorul trebuie s a b o r d e z e valitate i opoziie, prile urmrind victoria (n cel mai ru caz s, n care prile devin adversari: conflicte sociale (grev/lock-t ) , c o n c u r e n s l b a t i c n t r e f i r m e ( e x . d u m p i n g ) , c o n f l i c t e ). n aceste cazuri, condiiile negocierii prezint o serie l n relaiile reciproce. Ea poate fi, ns determinat i de rii mai puternice. n strategia conflictual, prile u r m r e s c iii mai bune prin construirea de aliane, recurgereao t u i , c h i a r n situaiile conflictuale, pot exista fore care e r d e p e n d e n a d i n t r e p r i , c e d e t e r m i n p r e o c u p a r e a p en t r u stul luptei este prohibitiv, astfel nct prile trebuie s se entual presiune din exterior: prile sunt aduse la masa ija fa de viitor, o victorie asupra celeilalte pri putnd ur nu poate fi practicat, innd cont de nsi natura ncipalele metode utilizate n negocierea conflictual sunt straia de for: intransigen, ameninri, argumentaie n acticarea de manevre i tactici de presiune direct asupra laiilor viitoare dintre parteneri. n cazul realizrii unui a c o r d , spunerea acestuia n practic se dovedete a fi foarte dificil, re i le-a creat soluia dictat de cel mai puternic. Totodat, i t u a i i n c a r e s e a p l i c D e z a v a n t a j e s aib ol/ ea inteniei e ca se ociatori utilizeaz strategii i tactici de aceast natur n mod nsecine contraproductive, ele influennd prile n s e n s u l ticele distributive sunt utile atunci cnd negociatorul dorete sl a i a d u r a b i l c u c e a l a l t p a r t e n u e s t e i m p o r t a n t i cnd ute mpreun soluii pentru realizarea unui acord (caracterest caz, abordarea se bazeaz pe ncredere, conlucrare i erese ,proiect cruia i se subsumeaz divergenele de interese,elegere. Relaiile dintre parteneri nu se caracterizeaz printr-o mun; n secundar, punerea n valoare a intereselor particulare,e n t u a l c o n c u r e n t e . n c o n s e c i n , o b i e c t i v e l e p r i l o r a p a r , enialmente, ca fiind compatibile i convergente, ceea ce nuincipalele metode utilizate n negocierea cooperativ sunt zentarea propriilor poziii i furnizarea informaiilor necesare lizarea de tehnici i tactici menite s faciliteze acordul i ss c o p e r e sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare,

earea i ntreinerea unei atmosfere favorabile comunicrii,g o c i e r i l e i n t e g r a t i v e p e r m i t g s i r e a u n o r s o l u i i d u r a b i l e , oilor prilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premiseg o c i e r i l e c o m e r c i a l e n u p o t f i n s c o n s i d e r a t e c a f i i n d tegiei cooperative, ct i trsturi ale strategiei conflictuale; n lor comerciale, strategiile cooperative tind ns s aibl u l d o m i n a n t a s t f e l n c t p r i l e s p o a t a j u n g e l a s e m n a r e a iile negocierii comerciale internaionale, apar elementel i m e n t a r e d e c o m p l e x i t a t e p e n t r u realizarea unei strategii deu d i i l e d e s p e c i a l i t a t e r e l e v , astfel, faptul c, n general,i e n ta rea i n t eg ra ti v es t e m a i d i f i c i l n c a z u l n e g o c i e r i l o r erit a diferitelor culturi la o abordare integrativ a negocierii.esitatea unei mai ndelungate perioade de tatonare, detare reciproc, pn cnd prile se angajeaz pe calea uneiorabile abordrii integrative dect altele; de exemplu,l u l american, centrat pe idee rezolvrii problemelor ( turii celeilalte pri reprezint un obstacol major n punerea nadreze aciunile partenerilor. Negocierea integrativ poate fi dezavantaje ale acestei abordri. [8] i t u a i i n c a r e s e a p l i c D e z a v a n t a j e este integrat r pentru ile deoarece area tr-o lucrare de succes din anii 80, doi autori americani [ 9 ] gociere de poziii, i pentru adoptarea unei strategii bazat p e ipii ( dintre abordrile respective sunt sintetizate n Tabelul rea obiectiv iation raisonnee ivesc persoanele care negociaz. Aceasta nseamn ce g o c i a t o r u l t r e b u i e s i n s e a m a d e p e r s o n a l i t a t e a ncentrarea asupra intereselor n confruntare i nu a s u p r a i i i l o r . P r i n a n a l i z a r a i u n i l o r p en t r u c a r e p a r t e n e r u l s u s i n e ptarea de soluii bazate pe criterii obiective. n acest fel,z u l t a t e l e n e g o c i e r i i c a p t l e g i t i m i t a t e i s u n t c r e d i b i l e iegocierea obiectiv este o strategie ce rspunde b i n e i n e l o r r a p o r t u r i l o r c o m e r c i a l e d i n t r e p r i . E a r e p r e z i n t m a i eze asupra intereselor divergente, prile fiind angajate nl a i i p r o f e s i o n a l e , c u c a r a c t e r d u r a b i l . D e a l t f e l , m e t o d a d e ociere respectiv a fost c o n c e p u t n c a d r u l u n u i p r o i e c t a l amicale rezultate durabile n negocieri. r i l e s u n t i n a m i c i P r i l e s u n t p r i e t e n i P r i l e t r e b u i e s r e z o l v e o opul: victoria unei priScopul: acordul, nelegerea e n c r e d e r e n c e l l a l t n c r e d e r e n c e l l a l t N u c o n t e a z n c r e d e r e a / i x a r e p e p o z i i i S c h i m b a r e f r

d i f i c u l t a t e a i j l o a c e : A m e n i n r i M i j l o a c e : O f e r t e M i j l o a c e : S t u d i e r e a e r e c u r g e l a p r e s i u n i S e c e d e a z n f a a p r e s i u n i i S e b a z e a z p e r a i u n e emijlocit elementele ce se regsesc n subiectul o r i c r e i nici simetrice (negocierea secvenial vs. negocierea g l o b a l ) , etc. ) [11] ncte, care se trateaz separat i succesiv (de aici i og t u r n t r e d i f e r i t e l e componente ale obiectului negocierii; n ordare tipic analitic, tehnica negocierii secveniale s e acterizeaz prin simplitate i rigoare: obiectul negocierii e s t e titudine de puncte mici i realizarea de compromisuri pariale,e d e a l t p a r t e , a c e a s t t e h n i c p r e z i n t o s e r i e d e perea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate m e d i o c r e , ierea secvenial este mai frecvent utilizat n culturileo c r o n i c e care dau o mare importan programrii, organizrii,z a a c e s t e i t e h n i c i s-au consacrat alte dou tehnici de erea n eviden a punctelor de divergen i condiionarea orarea, pentru nceput, a punctelor de divergen ridicat i e f i n i r e A v a n t a j e I n c o n v e n i e n t e C o n t r a c a r a r e rochas, Patrick hnica de negociere integrat m i t i n p a c h e t , une degajarea unei soluii de ansamblu asupra pachetului dec t e d e n e g o c i e r e ( c a r e f o r m e a z o b i e c t u l g l o b a l a l negocierii),i t a r , i a r n e g o c i a t o r i i s t a b i l e s c l e g t u r i n t r e p u n c t e l e a f l a t e n ocierea integrat permite mai buna comunicare dintre pri,uce, n principiu, un climat de cooperare i asigur fluiditate ie x i b i l i t a t e p r o c e s u l u i d e n e g o c i e r e . E a e s t e m a i r a p i d d e c t gocierea s e c v e n i a l , p e r m i t e i e i r e a d i n b l o c a j e i d e p i r e a erien, p r o f e s i o n a l i s m i a b i l i t a t e d i n p a r t e a n e g o c i a t o r i l o r ; litatea evalurii corecte, obiective a concesiilor i avantajelorz u l n c a r e n u e x i s t suficient ncredere ntre pri, daca r i a n t a a c e s t e i tehnici este ocierea global DE NEGOCIERE n PACHET v a n t a j e I n c o n v e n i e n t e C o n t r a c a r a r e has, Patrick, (1995) ,p.205 lte tactici folosite pentru redefinirea oportun a obiectului ugarea la punctele de negociere existente de n procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau p o r t u n i t i A v a n t a j e I n c o n v e n i e n t e t , Patrick, (1995) ,p.209 ode adecvate , adaptate la circumstane, n vederea atingerii

ntre ele (pot fi utilizate att pentru convingere, ct i p e n t r u dalitile diferite de realizare (tactici verbale i nonverbale,i l i z a t e n c a d r u l u n e i s t r a t e g i i c o o p e r a t i v e s a u di mp otr i v gumentare, de tratare a obieciilor, de obinere / a c o r d a r e a tici privind negocierea preului, tactici care se refer la marf, ictuale, forarea acestuia s accepte aceast poziie (n acest dinz u l n e g o c i e r i i cooperative se practic, de exemplu:h imb, n n ego c i er i l e c o n f l i c t u a l e s e f o l o s e s c : a m e n i n a r e a , normativ negativ. (Vezi Tabelul 4.2. ) e g o c i e r e c o o p e r a t i v N e g o c i e r e c o n f l i c t u a l icile de influenare cearc s-l determine (direct sau Vezi Tabelul 4.3 ) e g o c i e r e c o o p e r a t i v N e g o c i e r e c o n f l i c t u a l ofert favorabil, aparent, fr eriena practic arat c reuita acestui proces depinde, ntr-osonalitatea definete , din punct de vedere socio-psihologic ,t e m o d u l n c a r e acea persoan se manifest n exterior, n gociatorului: competena i talentul. Pe de alt parte, orice le trei cerine nu sunt cu necesitate compatibile, ceea c e fel, de exemplu, dac pentru realizarea acordului face concesiistuia, n e g o c i a t o r u l p o a t e f i d e z a v u a t d e c t r e f i r m a p r o p r i e ; n arte, dac urmrind s se afirme n cadrul firmei, printr-r s o n a l e , n d e t r i m e n t u l f i r m e i s a l e , e l poate fi urmrit pentrue n t r u c a r a c t e r i z a r e a n e g o c i a t o r u l u i ideal trebuie s fien c e e a c e p r i v e t e sturile de personalitate tori intelectuali: spirit de analiz, agilitate de spirit, mportament social: sociabilitate, stpnire de sine, itudini pentru munc: simul rspunderii, spirit de are caracterizeaz modul propriu de a fi al unei persoane, alitatea normal, personalitatea accentuat i personalitatea rsonalitatea normal r e z i n t m a i m u l t e t i p u r i ipocrate) acestea s u n t : s a n g v i n ( o p t i m i s m , s o c i a b i l i t a t e , eran, rbdare, bun dispoziie, ncredere, echilibru aparent),ancolic (profunzime, seriozitate, continciozitate, durabilitate,p e r e m o t i v i t a t e ) ; c o l e r i c (voin, rezisten, temeritate, hiperndina de a justifica o aciune precedent , persevernd n ndina de a utiliza informaiile disponibile fr a le evalua rea hiperexact rificri nesfrite, asigurri excesive, eii, este mereu n aciune; bogie de idei i de sentimente,

enimente triste (depresii), ritm gndire / aciune mai sczut, rea labil esupune alternana strilor hipertimice cu cele rea anxioas sibilitatea supracompensrii ; atitudine de iv timentalism, milos, impresionabil n faa artei, it, ndeprtarea de realitate, lume proprie], n d i f e r e n t d e t i p u l b i g o t i s m u l u i ( r a s i a l , c u l t u r a l , iminare ntre sexe), acesta nu poate duce la o tranzacie e i s u n t p e r s o a n e m a i c o m p e t e n t e d e c t ngreii, persoanele cu pretenii nu pot obine rezultatea p r a t u t i l i z a t e , apelai la acest tip de persoane pentru z u l a c e s t u i t i p d e p e r s o a n e , e x i s t r i s c u l tnd astfel perturba strategiile i activitatea echipei de ea ce privete ile profesionale iatorului,p e t e n a n t r - u n d o m e n i u c a r e a r e r e l e v a n p en t r u negocierean s e a m n o f o r m a i e t e o r e t i c ( s t u d i i ) i p r a c t i c ( e x p e r i e n ) cvat. n msura n care negocierea este o tiin, a d i c o easc - din cri i practic - att pentru a accede la aceast atorul se aeaz la mas cu preri preconcepute , fiind convins gociatorul sare frecvent de la un punct la altul al planului de Evitarea conflictului conflictual timpului Deac, Ioan, (2002), p.34 fel, ntr-o lucrare american [17] c e u n i n v e n t a r a l acteristicilor negociatorului n funcie de mai multe tipuri de ormanele n ndeplinirea sarcinilor icati n v a r i a b i l e c u m s u n t : e n e r g i a , c o m p e t e n a negtire i planificare, competen n rezolvarea pacitatea de comunicare te evideniat prin:s p u n s u r i ; c a p a c i t a t e a d e a j u c a d i f e r i t e roluri n p e r i e n a n n e g o c i e r i ; c a p a c i t a t e a g e n e r a l d e decat i n e l e g e r e ; v i z i u n e a g l o b a l ; c u n o a t e r e a erilor; capacitatea de a gndi clar i rapid ntr-un riabile de socializare, pectiv: temperamentn g d u i t o r ; r b d a r e , p e r s o n a l i t a t e at r g t oa re harism) i simul umorului; integritate i spirit iabile de agresivitate c p n a r e i h o t r r e ; clinaie ridicat spre risc; capacitate de sesizare iu b l u f f - u l p e n t r u a e v i t a s f i e e x p l o a t a t ; c u r a j ; n i t a t e i n d i v i d u a l ; c a p a c i t a t e d e a c t i g a n c r e d e r e a i t sau rang n organizaie; control de sine; reinere fa deamerican, Karras, enumer o serie de caliti ctori relaionali: disponibilitate, acceptarea

rsturi de personalitate: curaj, s t a b i l i t a t e oional, rbdare, obstinaie, integritate, c a l m , credere n sine, ambiie, toleran la ambiguitate, perien ( c u l t a t e d e a a s c u l t a , tret robot al negociatorului ideal, dintr-o perspectiv a l i t i I m p o r t a n a n p r o c e s u l d e n e g o c i e r e acitatea de comunicare, respectiv facilitate n transmitereapriilor idei i i n f o r m a i i i r e c e p t i v i t a t e l a p r e r i l e i r e a c i i l e locutorului. Aceasta nseamn, in particular, posibilitatea den e l e g e r e i e x p r i m a r e c o r e c t ntr-una sau mai multe limbii l i z a t e n a f a c e r i l e i n t e r n a i o n a l e ( e n g l e z a , n p r i m u l r n d , ceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) ntr-o ordine de acitate de asumare de responsabiliti, curajul prudent n lturilor naionale i organizaionale, negociatorul comercial rdarea negocierii n mod constructiv, cu seriozitate i bun cunoaterea i respectarea obligaiilor asumate n procesul rmrirea unor obiective concrete, cu caracter l u c r a t i v nnd seama de caracterul complex al negocierii, formarea de ognitiv (al cunotinelor), afectiv (al a t i t u d i n i l o r i inele ( demnarea ( ortamentul rete de ctre cursani a principalelor trsturi ale negocierii: ologie, obiect, structur i condiii, roluri, proceduri, faze, reguli,s c i p l i n d e s t u d i u i n u n i v e r s i t i l e d i n d o m e n i u l tiinelorncipal negocierea comercial (n aa-numitele nalte coli demer sau institute de administrare ntreprinderilor IAE) iceri i negocierile organizaionale au cptat n ultimul timpp o r t a n . N e g o c i e r e a d i p l o m a t i c s e s t u d i a z n i n s t i t u i i l e tuat la Facultatea de Drept, iar ncepnd din 1987 se editeaz p stilul care-i caracterizeaz. Stilul reflect nainte de toate emperamentul negociatorului joac un rol important n rmarea stilului acestuia. Dar n acest proces intervin i factoriliionali, de autoeducare, precum i experiena i competena n Deac [21] nsider c, de regul, n negociere pot fie n t i f i c a t e c i n c i stiluri, n funcie de atitudinea dominant a h ei e r e a a c o r d u l u i a m b e l e p r i s - i a t i n g s c o p u r i l e mpromisoriu: negociatorul nu recunoate deschis opriului interes, vizeaz ctigul fr s cedeze nimic ice pre i nu ia o atitudine ferm cnd se opunn negociere, identific nu mai puin de douzeci i trei de stilurirsonale de negociere, diferite mult unul de altul [22]

r s o n a l i t a t e a n e g o c i a t o r u l u i n u p o a t e f i n s r e d u s l a u n it stil. C o m p o r t a m e n t u l n e g o c i a t o r i l o r e v i d e n i a z , d e r e g u l , za - n raport cu circumstanele diferite stiluri de negociere, t i l u l C a r a c t e r i s t i c i Agresiv Duritate, ignorarea pozitiv a prii adverse, fr concesiiTolerant Docilitate, amnarea problemelor litigioase, concesii. P a s i v A t e p t a r e , d i s c r e i e , r b d a r e , a n a l i z a p r i i a d v e r s e . ImpasibilInexpresivitate, aparen de indiferen, a t e a p t r e a c i i d i n IntimidantTimorare a celuilalt, rigoare, s t p n i r e a s i t u a i e i Tehnocrat Exactitate tehnic, siguran profesional, date. FinanistAccent pe problemele financiare, competen, c i f r e Avocesc Apelul la lege, hruial juridic, normeo n s p i r a t i v S o l i c i t a r e a confidenialitii, aer secretos, zgrcenie n informaii 0. DisimulativAscunderea propriilor intenii i i n d u c e r e a n e r o a r e a . SpeculantExploatarea punctelor s l a b e a l e c e l u i l a l t , s i m u l m o m e n t u l u i , . AmbivalentNehotrt, i n c a p a b i l d e a l u a d e c i z i i Pragmatic Urmrete eficiena, planificare detaliat, discuii la obiect. U l t i m a t i v A m e n i n a r e a c u r u p e r e a n e g o c i e r i l o r . ArogantTrateaz cu superioritate pe partener, afieaz siguran de sine7. Fi li s ti n F ac e pa r ad d e b une sentimente, considerente altruiste, morale. IrezistibilCopleirea partenerului cu argumente, date, atenii. ExpeditivNegociere n vitez, mod impetuos0 . R i g u r o s R e c e , m e t o d i c , f r u m o r 1. SociabilAccent exagerat pe aspectele sociale ale r e l a i e i , r e c e p i e , . BrigandajFurtul de informaii, d o c u m e n t e , s p i o n a j u l . ConciliantAtitudine indulgent, urmrirea de rezultate mici, progresiv o r d r i l e i n t e r c u l t u r a l e d i n l i t e r a t u r a d e m a r k e t i n g i agement s e e v i d e n i a z o s e r i e d e e l e m en t e d e f i n i t o r i i p en t r u f e r i t e c u l t u r i [ 2 3 ] s a u s e s c h i e a z t i p o l o g i i c u l t u r a l e a l e iatorului [24] ungndu-se uneori pn la prescripii de anspun, n general, o perspectiv particular asupra culturii tui, cunoaterea diferitelor tipuri de stiluri este util pentrul t u r a l e pe plan mondial i prezint repere generale pentru ac de la deosebirile ntre cultura occidental (monocronic,ravertit, slab contextual) i cultura oriental (policronic, n Europa poate fi difereniat n cultura nordic vs. c u l t u r a stiluri de negociere exist o serie de ntreptrunderi, ionale de negociere. n exa 4.1. se ezint o schi aementelor ce caracterizeaz stilurile a m e r i c a n , b r i t a n i c , rman, francez, mediteranean, arab i japonez pe bazai n e z ) s a u p a r i a l e p e v e r t i c a l ( f r a n c e z i i t a l i a n , a m e r i c a n i ncipala utilitate a acestor portrete /modele de negociator,r e c u m i a r e c o m a n d r i l o r r e s p e c t i v e c o n s t n a v i z a r e a ociatorului puin familiarizat cu o anumit

ar sau zon ncto r t c u c o m p e t e n a , e x p e r i e n a i t a l e n t u l s u propria gril de ricane, o cultur monocronic, individualist, slab contextual, e o calitate recunoscut a negociatorilorricani i care se manifest prin aspecte cum sunt: pregtirea cizii luate pe baza criteriului cost-profit; importana acordat erii contractuale. Americanii au n general reputaia unor bunif e s i o n a l i s m u l american se manifest ntotdeauna n condiii de tudinea deschis n i f e s t a t t n m o d u l n c a r e s u n t respect i interes, ct i n forma de comunicare,r i c a n ( s t i l u l a d o l e s c e n t n t r z i a t , d u p e x p r e s i a l u i M a r g a r e t a n , o c a n t p en t r u c u l t u r i l e u n d e a f i r m a r e a d e s i n e t r e b u i e rican nseamn concentrarea pe chestiunig u l , o a b o r d a r e o r i e n t a t spre soluionarea problemelor i tera lui, indiferent de circumstanele care pot surveni ulterior. u n c t e t a r i P u n c t e s l a b e e r b d a r e , n e v o i a d e l a b c a p a c i t a t e d e n f l u e n a g r u p u r i l o r d e ituit istoric i rmne n continuare un spaiu al naiunilord i c , o c c i d e n t a l vs. oriental) exist caracteristici puternic ilul britanic ste marcat de o ndelungat tradiie rturilor dintre pri n timpul negocierilor, importana acordatt a n i c f i i n d u n a n a l t c o n t e x t u a l , c o m u n i c a r e a e s t e , n b u n rican. O alt caracteristic este p e r t i z a n area tratativelor), n practic remarcndu-se cteva aspecte:ioad de tatonri, se intr direct n problematica negocierilor; ai puin motivai de aspectele financiare, bneti, dect ilul francez ste, de asemenea, influenat de tradiia ncipal fiind realizarea unui acord corect, bine fundamentat. n g o c i a t o r i i f r a n c e z i f o l o s e s c u n l i m b a j e l a b o r a t , o i reputai p en t r u p l c e r e a d e a d i s c u t a d e d r a g u l c o n v e r s a i e i , n c e z i i s u n t t o t o d a t foarte pragmatici n legtur cu detaliilerdului care urmeaz a fi ncheiat. Atitudinea este formal i pre viaa personal n ntlnirile de afaceri. Cultura de afacerin c e z s e caracterizeaz prin portana valorilor naionale: oaterea limbii franceze de ctre strini este apreciat, ca ieririle, atunci cnd este cazul, la aspecte din istoria civilizaieienilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri lul german racterizeaz prin trem seriozitate i gtite i de aceea se iau relativ greu; respectarea obligaiilor rsonale pot complica negocierile i de aceea este p s t r a t lesc obiective precise i n raport cu acestea, i

r e a c c e n t p e d e t a l i i , i n c l u s i v p e d e t a l i i l e t e h n i c e i a d e s e a d i n le, grafice etc. Germanii apreciaz n mod deosebit calitatea e s t E s t T i m p u l : p u n c t u a l i t a t e , tur individualist, accent peiativ i realizri, importanao i a l i t a t e i m u n c s u s i n u t m u n i c a r e c l a r , r i g u r o a s , torii emoionali importane r e r i i n i i a l e m o d e r a t e , r o b l e m e l e s e a b o r d e a z tur i n d i v i d u a l i s t , a c c e n t p e r a r h i e , d i s t a n a p e r s o n a l nicare persuasiv, formal,c t o r i i e m o i o n a l i - i m p o r t a n o r d e a z s e c v e n i a l , c o n c e s i i atea curent prin dificulti n nelegerea ( i, dear spre chestiuni curente i pe termende profesionalism , oportuniti i puin demni de, relaiile personale joac un rol foarte important. st mai multe culturi binem u n e c a r e p e r m i t s s e v o r b e a s c d e s p r e o cultur de afacerii a t i c . n p r i m u l r n d a c e s t e s o c i e t i s e caracterizeaz prin e a , s a l v a r e a r e p u t a i e i i n d i f e r e n t d e r e z u l t a t u l n e g o c i e r i i e s t e o major. Expresie a influenei doctrinei confucianiste, valori lturi negociatorii asiatici pot utiliza strategii i tactici de t i p atic este definit ca unul orientat spre dezvoltarea relaiilor ii a t i c e s u n t p r e p o n d e r e n t c o l e c t i v i s t e , n a l t c o n t e x t u a l e i cterizate prin formalism; limbajul indirect, aluziv, ceremoniile rinelor generale ale afacerii, ct i a culturii partenerilor l o r . osirea interpreilor), ct i prin mesaje non-verbale (dar cu maiine expresii faciale negative, contact vizual limitat, mai multen g i d e t i m p . O mbinare subtil a raionalitii cu afectivitatea, J a p o n e z A m e r i c a n nsibilitatea emoional rit colectivist: loialitate lva o persoan dintr-o nsibilitatea emoional b o r d a r e a d i r e c t s a u c c e p t a r e a d e s c h i s a irt individualist: raport e c i z i i l e l u a t e d u p o n a l i z c o s t b e n e f i c i u ; varea reputaiei nu este t c o m b a t i v i ; p r ef e r linitii atunci cnd e e a c e e s t e s c r i s e s t e u c c e s u l g r u p u l u i , a l lectivitii este scopul u l t i v a r e a r e l a i i l o r e r s o n a l e , i n c l u s i v cidenii influenai der u p u r i d e i n t e r e s e , mbativi cnd au sau nue p t a t e , d a r f r a d r e s m p o r t a n a c o r d a t umentaiei ca mijloc de rocesul decizional este r o f i t u l s a u s u c c e s u l

u a r e a d e c i z i e i e s t e m p e r s o n a l , s e e v i t m p l i c a r e , c o n f l i c t u l d e de afaceri care vor s negocieze cu ectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca cerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a ctiga n accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie erul japonez nu-i exprim opiniile imediat i direct ; dacntrebat va spune mai degrab ceea ce crede c se ateapt vitaie la o nou ntlnire este un semn bun, nseamn c esc acterizeaz prin profesionalism iseveren ; dup unii autori ei se numr printre cei mai durig o c i a t o r i p e p l a n m o n d i a l . C h i n e z i i p r e g t e s c c u m i n u i o z i t a t e ent ce rol real joac fiecare membru al delega iei. Orientarealizat n tratative; regulile de protocol includ i acordarea ntrea m e n i l o r d e a f a c e r i c a r e n e g o c i a z c u i s e abileasc n faza de nceput a negocierilor principiile - s fac un mic dar negociatorilor chinezi;- s negocieze ca o echip.S u r s a : D . A . B a l l , W . N . C u l l o c h j r . ( 1 9 9 6 ) ; S . K i n k b r i d e , S o r a (1995); Mendehall, Dunnett Riks (1995) Stilul indian este condiionat de tradiiile culturale, de religie( hinduismul este religia dominant, islamul este prezent) ,de sistemuli s t o r i c a l c a s t e l o r c e i n f l u e n e a z p u t e r n i c i a c u m r e l a i i l e d i n societatea indian. Negocierile se poart n condiii formale, dar ntr-oatmosfer relaxat, orientarea primordial, din partea indian, fiindspre cultivarea raporturilor dintre pri. Autoprezentarea amnunitf c u t d e partenerul strin sau utilizarea de ctre acesta a unuiintermediar c a r e s - l p r e z i n t e s u n t i m p o r t a n t e . I n d i e n i i n e l e g negocierea ca un proces de rezolvare a unor probleme, de gsire , peb a z d e c r i t e r i i o b i e c t i v e , a u n o r s o l u i i a c c e p t a b i l e p e n t r u a m b i i parteneri ;aceasta duce uneori la negocieri lungi, consumatoare det i m p n v i z i u n e a o c c i d e n t a l . N e g o c i a t o r i i c a u t a d e v r u l i s p u n deschis adevrul, nu manifest temeri sau reineri, respect cealaltp a r t e , n u u t i l i z e a z f o r m e a g r e s i v e d e c o m p o r t a m e n t , v i o l e n s a u insulte, i controleaz inuta i atitudinea. De multe ori i schimbp r e r e a s a u p o z i i a n u r m a a r g u m e n t e l o r s a u p en t r u a f i p e p l a c u l p a r t e n e r u l u i s t r i n s a u p e n t r u a m e n i n e armonia n raporturilereciproce. Relaiile cu oficialiti sau cu p e r s o n a l i t i l o c a l e s u n t importante , iar practica mitei este destul de extins. Stilul latino-american reflect caracteristicile acestui spaiucultural: Este o cultur policronic , importana timpului depinznd dee v e n i m e n t e , n u d e c r o n o m e t r u ; p u n c t u a l i t a t e a n u e s t e o cerinm a j o r , i a r n e g o c i e r i l e a u d e o b i c e i o d u r a t m a r e . R a p o r t u r i l e interpersonale se caracterizeaz prin formalism , pe d e o p a r t e ( curtoazie , tact, adresarea cu precizarea titlului celuilalt, crile devizit sunt imperative etc.) i o anumit expansivitate , manifestrilee m o i o n a l e p r n d a a v e a m a i m u l t g r e u t a t e d e c t a t i t u d i n e a raional. De multe ori latino-americanii argumenteaz cu pasiune,s e n s i b i l i t a t e a e s t e a p r e c i a t , i a r c a l i t i l e r e t o r i c e , interpretative, spiritul artistic sunt apreciate. Spaiul personal este ns r e s t r i c t i v . Cultura este de tip individualist, dar valoarea personal se apreciazmai degrab n funcie de dotare ( talent, resurse) dect de rezultateStilul

mexican reflect bine caracteristicile culturii latino-americane, de influen istoric spaniol. Mexicul este o societate cu omare distan fa de putere, ceea ce nseamn c procesul decizionaleste puternic centralizat. Relaiile de familie i conexiunile politice suntf o a r t e importante pentru poziia individului n societate ( palanca 35

semnific influena personal n cadrul comunitii). Cultura de afacerieste tip policronic, punctualitatea i angajamentele oficiale fiind dem u l t e o r i s u b o r d o n a t e obligaiilor personale. Termenul de maiana e x p r i m p r e f e r i n a p en t r u p r e z e n t i t e r m e n u l s c u r t n r a p o r t cuplanificarea pe lung durat. Comunicarea este nalt c o n t e x t u a l , mesajele non-verbale avnd un rol foarte important (ele transmit ngeneral mesaje emoionale, stri de spirit). Mesajele verbale nu trebuieluate ntotdeauna a la lettre, negociatorii mexicani avnd uneoritendina de a exagera sau de a nfrumusea realitatea.Pentru brazilieni se arat n literatur procesul de negociere ns i n e e s t e m a i i m p o r t a n t d e c t rezultatele concrete ale acestuia.M o t i v a i i p u t e r n i c e s u n t p u t e r e a , p r e s t i g i u l i r e c u n o a t e r e a ; ctigurile bneti au importan, prin contrast, secundar. Culturae s t e o r i e n t a t s p r e v a l o r i l e d e t i p m a s c u l i n , i a r u n m a c h o e s t e ncreztor n sine, carismatic, elocvent i inteligent. Societatea sec a r a c t e r i z e a z p r i n puternice relaii ierarhice, dar loialitatea important v a l o a r e s o c i a l s e m a n i f e s t p r i o r i t a r n r a p o r t c u persoanele i nu cu instituiile sau legea. Pentru a realiza ceva trebuies t a b i l i t e r e l a i i c u p e r s o a n e l e i m p o r t a n t e p r i n i n t e r m e d i u l u n u i prieten sau al unui prieten al prietenului. Fiind vorba de o culturp o l i c r o n i c , brazilienii sunt relativ relaxai n legtur c u angajamentele temporale; nu este recomandat ca partenerul lor dea f a c e r i s p l e c e n g r a b d e n d a t c e n t l n i r e a a l u a t s f r i t ; reprezint o gaf faptul de a consider c vorbesc spaniola. Brazilieniisunt flexibili n gestionarea problemelor i chiar au un termen specialc a r e e x p r i m c a p a c i t a t e a d e a s e d e s c u r c a n d i f i c u l t i ; s u n t deschii la ideile noi. Stiluri de negociere comparate L a t i n o a m e r i c a n N o r d a m e r i c a n S e n s i b i l i t a t e a e m o i o n a l apreciat

Temperament pasional C o n f r u n t a r e d e f o r e ; slbiciunea ca arm Loialitate fa de patron S a l v a r e a r e p u t a i e i , p r e z e r v a r e a o n o a r e i , a d e m n i t i i c r u c i a l e n procesul decizional S a t i s f a c e r e a u n o r i n t e r e s e speciale este perceput ca S e n s i b i l i t a t e a e m o i o n a l nerelevant A b o r d a r e a d i r e c t , impersonal A c c e p t a r e a d e s c h i s a disputei S p i r t i n d i v i d u a l i s t : r a p o r t contractual cu patronul D e c i z i i l e l u a t e d u p o a n a l i z c o s t b e n e f i c i u ; s a l v a r e a r e p u t a i e i n u e s t e ntotdeauna important 36

f i i n d o a r e c u m n a t u r a l i deci acceptat, scuzat Combativi cnd au sau nud r e p t a t e , p a s i o n a l i n argumentare Documentaia excesiv esteperceput ca un obstacol n n e l e g e r e a p r i n c i p i i l o r generale Impulsivitate, spontaneitate n luarea deciziilor C e e a c e e s t e b u n p e n t r u colectivitate ( grup) este bunpentru individ

Decizia este personalizat Decidenii influenai deg r u p u r i d e i n t e r e s e , i n f l u e n e c o n s i d e r a t e adesea ne-etice C o m b a t i v i c n d a u s a u n u d r e p t a t e , d a r f r a d r e s personal I m p o r t a n a c o r d a t documentaiei ca mijloc d e argumentaie i prob P r o c e s u l d e c i z i o n a l e s t e organizat n mod metodic P r o f i t u l s a u s u c c e s u l individual este scopul final L u a r e a d e c i z i e i e s t e i m p e r s o n a l , s e e v i t i m p l i c a r e a , c o n f l i c t u l d e interese. Stilul arab este cel care caracterizeaz lumea arabo-musulman, n principal zona Orientului Apropiat; n msura n care acest stil poartamprenta religiei musulmane , el poate fi ns recunoscut, n unele dinelementele sale, i n alte regiuni ale Islamului. Cultura de afaceri esteuna policronic, p u n c t u a l i t a t e a i p l a n i f i c a r e a t e m p o r a l n e a v n d semnificaia major din lumea occidental. n timpul Ramadanuluiritmul afacerilor scade semnificativ. Totodat, este destul de obinuitc a n t i m p u l n e g o c i e r i l o r p a r t e n e r u l a r a b s f i e s o l i c i t a t p e n t r u rezolvarea altor probleme, de serviciu sau c u c a r a c t e r p e r s o n a l . Orientarea spre grup, caracterul colectivist al culturii se exprim ni m p o r t a n a p e c a r e a r a b i i o a c o r d r e l a i i l o r personale. Astfel, nn e g o c i e r i o m a r e p a r t e d i n c o m u n i c a r e e s t e n d r e p t a t s p r e construirea i dezvoltarea relaiilor cu partenerii. Totodat, rolulintermediarilor este foarte i m p o r t a n t n s t a b i l i r e a c o n t a c t e l o r d e afaceri. Pe de alt parte, cuvntul dat n timpul tratativelor poate fic o n s i d e r a t c a a v n d o m a i m a r e f o r o b l i g a t o r i e d e c t c o n t r a c t u l scris; ca atare, insistena pentru obinerea unui document scris poatef i , n a n u m i t e c o n d i i i , c o n s i d e r a t c a o a t i t u d i n e j i g n i t o a r e . C u l t u r a arab se caracterizeaz printr-un grad mai ridicat de emoionalitate ,dar comportamentul n afaceri este reinut ( dei se poate ajunge laizbucniri nervoase) i atitudinea este pragmatic. Comunicarea este n a l t c o n t e x t u a l , mesajele sunt indirecte, uneori vagi, cu un stilmetaforic i tendine de e x a g e r a r e . A r a b i i s u n t m n d r i d e c u l t u r a i istoria lor ( ex. egiptenii ) , manifest respect pentru tradiii i in lamare cinste demnitatea i onoarea . n negocieri evit confruntrile 37

directe, respect poziia partenerului i ateapt s le fie respectatp r o p r i a p o z i i e ; o p o z i i a n e t e s t e n e o b i n u i t ( n u s e f o l o s e t e cuvntul nu) , abordarea problemelor se face secvenial, concesiilesunt considerate necesare i probe de interes n afacere. Tipic pentrua c e s t s t i l e s t e p r o c e d u r a t r g u i e l i i , r e s p e c t i v d e s c h i d e r e a negocierilor cu poziii iniiale foarte ridicate i acordarea progresiv deconcesii importante pentru a se ajunge la nelegere.Balana trguielii este o tehnic obinuit n cultura berber.Vnztorul cere un pre de zece ori mai mare, n timp ce cumprtorulp r o p u n e o s u m r i d i c o l d e s c z u t . A p o i , n c e t - n c e t , f i e c a r e i ajusteaz preul, pn cnd se ajunge la un compromis. Este un joc nc a r e c e l i n t e r e s a t t r e b u i e s s e i m p l i c e p en t r u c , i n t e r l o c u t o r u l u i i f a c e p l c e r e , c u r i s c u l , d e a l t f e l , a l p i e r d e r i i c r e d i b i l i t i i ( c e e a c e poate fi remarcat, fr a se insista). 4.3. Manipularea n negocieri Privit ntr-o perspectiv etic, negocierea pare a se nscrie ntr-u n p a r a d o x . P e d e o p a r t e , n r e l a i i l e s o c i a l e , n s p e n c e l e d e afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare i utilizareat e h n i c i l o r d e m a n i p u l a r e s u n t c o n t r a i n d i c a t e i d a t o r i t incompatibilitii acestora cu normele etice. Pe d e a l t p a r t e , negocierea de afaceri se caracterizeaz prin dou t e n d i n e , u n a integrativ i alta distributiv; chiar dac se orientarea cooperativt i n d e s p r e v a l e z e , n p r a c t i c s e f o l o s e s c i t e h n i c i c a r e i n d e orientarea conflictual, inclusiv manevre i stratageme n s c o p d e manipulare.S p e c i a l i t i i n n e g o c i e r e a c o m e r c i a l a r a t c , n negocieri,respectarea cerinelor etice reprezint o condiie de baz ar e u i t e i ; n u s e p o t r e a l i z a a c o r d u r i a v a n t a j o a s e i d u r a b i l e p r i n nclcarea normelor m o r a l e . T o t o d a t , n e g o c i e r e a e s t e u n p r o c e s complex i dinamic, n cadrul cruia unul sau altul dintre parteneri pots r e c u r g l a t a c t i c i d e m a n i p u l a r e .

R e s p e c t a r e a c e r i n e l o r deontologice nseamn meninerea anumitor aciuni n limite stricte,pentru a nu pune n pericol nelegerea ce se construiete ntre pri.Conflictele de natur etic pot s apar n cadrul negocierilor dinmai multe motive: raportul de fore dezechilibrat; personalitate diferita negociatorului; diferenele culturale. Raportul de fore d e z e c h i l i b r a t p o a t e g e n e r a t e n d i n a dominatoare din partea celui mai puternic, tendine care, duse lae x t r e m , p o t d e p i l i m i t e l e i m p u s e d e e t i c d e a f a c e r i . P e n t r u a prentmpina astfel de situaii, p r i l e t r e b u i e s s t a b i l e a s c d e l a nceput regulile de procedur astfel nct negocierea s se desfoare n condiii corecte i echitabile. Fora dreptului (regulile) va puteaastfel s se impun n raport cu dreptul forei (puterea). 38 Dup atitudinea p e c a r e o a u n n e g o c i e r i , n e g o c i a t o r i i p o t f i : loiali sau manipulatori; sinceri sau ascuni; morali sau amorali; agresivis a u m p c i u i t o r i e t c . A c e s t e t r s t u r i p o l a r e definesc, practic, doutipuri polare de negociatori: cel cooperativ ( soft ) i cel conflictual( hard ) , negociatorul amical i negociatorul dominant. n sfrit, diferenele culturale determin modaliti diferite der a p o r t a r e l a o b i e c t i v u l e t i c . D a c n a n u m i t e c u l t u r i o c c i d e n t a l e , regulile morale sunt, n general, explicite (coduri de conduit), n alteculturi orientale ele sunt implicite (mod de a fi); dac n unele culturicerinele etice se aplic pentru toi n acelai fel, n altele ele depind decontext.S t u d i e r e a d i m e n s i u n i i e t i c e a p r o c e s u l u i n e g o c i e r i i p r e z i n t importan practic n mai multe privine i mai ales pentru raportareal a comportamentul dominator i contracararea tehnicilor d e manipulare. Normele morale i manipularea Normele morale fac parte din zestrea cultural a societii; ncondiiile multiculturalismului vor exista mai multe concepii despremoralitate. Aceasta nu infirm ns existena unor principii morale larg mprtite, a unor valori etice cu caracter universal.Astfel de valori s-au consacrat n timp prin contribuia diferitelorteorii i coli de etic [27] . Egoismul este teza de baz a colii epicureice (cinice): individultrebuie s-i promoveze numai propriile interese. Scopul fiecruia estes obin ct mai mult satisfacie, mobilul aciunii este plcerea, iarplcerea nu este n sine rea (valoare etic negativ). Utilitarismul , concepie etic definit de John Stuart Mill, certificu n a c t c a f i i n d b u n s a u r u ( m o r a l s a u i m o r a l ) n f u n c i e d e consecinele sale. Prin urmare, ceea ce este util este cauionat moral. Imperativul categoric a l l u i K a n t i n t r o d u c e o c u t o t u l a l t abordare : un act este bun sau ru dup cum corespunde sau nud a t o r i e i , a d i c u n o r

e x i g e n e , r e g u l i , n o r m e g e n e r a l u m a n e . Acioneaz numai astfel nct modul n care acionezi s poate devenilege universal este imperativul (norma ) absolut. n optica lui Kant,datoria este imprimat n raiune: suntem obligai s facem ceea ce nedicteaz raiunea. n l i n i a l u i K a n t , f i l o s o f u l W . D . R o s s s t a b i l e t e a s e d a t o r i i d e baz: fidelitate (a nu face ru celorlali); reparaie ( a ndrepta rul pec a r e l - a m f c u t ) ; g r a t i t u d i n e ( a r s p l t i p e c e i c a r e n e - a u a j u t a t ) ; justiie (a trata pe ceilali aa cum merit); mrinimie (a ajuta p e ceilali cnd putem); autoperfecionare (a deveni mai bun).S p r e d e o s e b i r e d e K a n t , Ross susine c nu este nevoie de om e t o d r a i o n a l p e n t r u a d e v e n i mai bun, aciunile drepte sunt http://rezultatebac.blogspot.com/2009/05/stiluri-de-negociere-in-functie-de.html 2. STILUL DE NEGOCIERE AMERICAN Stilul american este stilul ce domin literatura de specialitate. Bill Scott (Arta negocierilor, 1996, pagina 117) l considera drept cel mai influent din lume. Americanii vd negocierea ca pe un proces competitiv sntos i constructiv, cu valene de joc de ping-pong. Managerii americani sunt n general pragmatici i pun accent deosebit pe realizrile obinute, competitivitate, maximizarea profitului, eficien, rapiditate i productivitate ridicat. Valori importante americane care intervin n procesul negocierilor sunt: individualismul, materialismul, atitudinea favorabil fa de schimbare, conceptul de timp ca resurs limitat ce trebuie ct mai bine gestionat. Negociatorii americani sunt individualiti i urmresc prin rezultatul negocierii realizarea personal i succesul, extrem de apreciat n S.U.A.. Mai trebuie spus c la americani exist o bun tradiie a afacerilor i a negocierilor. n general americanii au o bun tehnic de negociere, urmrind ctigul care le va conferi un statut apreciat n cadrul organizaiei din care fac parte. Bill Scott (1996) spunea despre stilul american c n primul rnd este caracterizat prin personalitile care l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc intr n tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante. n timpul negocierilor, de obicei americanii abordeaz un stil direct, liber, neprotocolar, care urmrete confruntarea, iar decizia adoptat este raional. Vestimentaia este de regul nonconformist, uneori extravagant. Negociatorii americani sunt buni tehnicieni, ei se concentreaz asupra sarcinii pe care o au de ndeplinit (ducerea la bun sfrit a negocierii) i de cele mai multe ori ignor importana stabilirii unei relaii trainice cu cealalt parte negociatoare.. Ei consider c dup ncheierea negocierii poate vor gsi ceva timp pentru a-i cunoate mai bine pe cei cu care au purtat discuii. Aa cum am mai artat, americanii petrec foarte puin timp n prima faz a negocierii cea a stabilirii unei relaii cu partea opus i se angajeaz foarte rapid n faza urmtoare, cea a schimbului de informaii. Pentru ei etapa construirii relaiei nu este foarte important, mai importante fiind etapa schimbului de informaii i influenarea negociatorului aflat de cealalt parte a mesei negocierilor. O alt caracteristic a stilului american este orientarea pe termen scurt, fa de orientarea pe termen lung a altor culturi (cum ar fi Japonia). Poate aceasta este una din cauzele ignorrii cunoaterii negociatorilor adveri, cunoatere ce ar determina stabilirea unei relaii pe termen lung, bazat pe ncredere reciproc. Bill Scott (1996) remarca faptul c negociatorul american ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul.

Americanii au o mare preocupare pentru retoric. Ei acord o mare importan tehnicii de construire i de transmitere a mesajelor verbale i pe puterea lor de convingere. Mesajele transmise de ei n timpul negocierilor sunt explicite, clare, directe. n timpul discuiilor apeleaz deseori la logic. Prezentrile pe care le fac sunt bine puse la punct i argumentate, expuse n aa fel nct s atrag atenia i s suscite interesul, i uor spirituale pentru a nclzi atmosfera. Poziia iniial a americanilor n cadrul negocierilor este moderat. n timpul discuiilor, negociatorii americani abordeaz obiectul negocierilor secvenial, problem cu problem. Concesiile se fac treptat. Iniial, cererile lor depesc un anumit nivel acceptabil, pentru ca mai trziu s fac unele concesii, n schimbul crora ateapt concesii ale celeilalte pri de la masa negocierilor. Mai trebuie adugat c dau dovad de un nalt proesionalism n cadrul negocierilor. Bill Scott (1996) arta c punctele tari ale negociatorului american se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii, el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul, el presupune c i ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Bill Scott mai remarca i c negociatorul american va fi interesat i de ambalaj (felul cum este prezentat produsul). Americanii au o atitudine pozitiv fa de schimbare i sunt gata s-i asume unele riscuri pentru a obine un ctig substanial. Europenii i caracterizeaz adesea pe americani drept o naiune fr tradiii. n S.U.A., mai important dect tradiiile este motivaia economic. Aceasta are o influen deosebit n acceptarea schimbrii. Faptul c limba englez este considerat limba internaional a afacerilor poate constitui un avantaj pentru negociatorii americani, care astfel se pot exprima n limba lor matern i s fie nelei de interlocutorii lor. Uneori americanii se arat chiar nedumerii dac partea advers nu cunoate limba englez i dorete s se exprime n limba sa. Aceast atitudine a americanilor este nerecomandabil pentru c poate fi interpretat drept arogan sau desconsiderare a culturii prii oponente. Negociatorii americani pun accent pe utilizarea ct mai eficient a factorului timp. Timpul este pentru ei o resurs limitat, extrem de valoroas, ce trebuie ct mai bine gestionat (Time is money). Negociatorii americani sosesc la ntlniri la timp i se simt jignii dac cealalt parte ntrzie. nc de la nceputul negocierilor, americanii trec la subiect. Ei stabilesc mpreun cu cealalt parte un program al negocierilor i doresc ca acesta s fie respectat. Dorina lor de a se ncadra n programul stabilit (americanii sunt considerai clock watchers) i ignorarea relaiei sociale cu ceilali negociatori pot induce ideea c sunt grbii, arogani, neprietenoi i nu merit ncredere. ndeplinirea la timp a formaliilor este pentru americani o component vital a felului lor de a face afaceri i de a stabili relaii amicale. Pentru ei, stabilirea de relaii amicale cu partenerii de afaceri este mai degrab un venit al afacerii (outcome) dect o investiie (input). O caracteristic important este respectarea termenelor limit (deadlines). D. A. Ball i W. H. McCulloch Jr. (1996), cercettori de origine american, artau: accentul pus de noi pe rapiditate i termene limit este de cele mai multe ori utilizat mpotriva noastr atunci cnd facem afaceri n strintate. Dac naintea plecrii n Statele Unite negocierile nc nu s-au finalizat, negociatorii americani, sub presiunea timpului, fac de multe ori concesii suplimentare. Bill Scott (1996) sintetiza stilul de negociere american prin urmtoarele patru caracteristici: Exuberan Profesionalism Abilitate deosebit n negocierea ofertelor Interes pentru ambalaj

Celor care negociaz cu oameni de afaceri americani li se recomand promptitudine, punctualitate, rapiditate n negociere, prezentri bine organizate i argumentate, profesionalism i accent pus pe modul de prezentare a produsului. 3. STILUL DE NEGOCIERE JAPONEZ Managerii japonezi sunt n general pragmatici i pun accent pe dezvoltare i competitivitate. Etapa cea mai important pentru negociatorii japonezi este etapa stabilirii relaiei cu partea oponent (vezi graficul de la pagina 28). La japonezi aceast etap se deruleaz pe o perioad mai mare i constituie baza afacerii ce urmeaz a se discuta. Cu ocazia acestei etape negociatorul japonez i cunoate viitorul partener de afaceri i evalueaz posibilitatea de a se putea baza pe el n viitor. Tot n faza iniial a negocierilor, japonezii vor s se asigure de seriozitatea prii adverse. nainte de stabilirea unei relaii de afaceri, japonezii trebuie s aib ncredere n cei cu care vor face afaceri n viitor. Oamenii de afaceri japonezi au o orientare pe termen lung, iar ncrederea pe care trebuie s o capete prin cunoaterea celeilalte pri i va ajuta n construirea unei relaii de afaceri ndelungate. S-a mai remarcat c dei au acces la cele mai recente descoperiri ale tehnologiei din domeniul telecomunicaiilor, japonezii prefer comunicarea fa n fa comunicrii scrise, deoarece negocierea cere mult experien i rbdare. Japonezii nu negociaz niciodat cu crile pe fa, fiind ermetici, vagi i neclari n declaraii i nu spun adevruri directe, care dup prerea lor ar ofensa. Japonia are un indice relativ ridicat al distanei ierarhice (conform lui Hofstede) i de aceea vor dori s negocieze cu reprezentani ai nivelurilor ierarhice superioare. n adoptarea deciziilor, rolul important l joac conducerea de mijloca corporaiilor, respectiv directorii la diferite nivele . Statutul are pentru ei o importan deosebit. Stilul de negociere japonez este diametral opus stilului american. n timpul negocierilor, japonezii folosesc comunicarea indirect i ncearc s evite confruntarea excesiv, iar n luarea deciziei se bazeaz mai ales pe intuiie. Aceast abordare a negocierilor deriv din accentul pus de cultura japonez pe nevoia de a menine armonia grupului. De asemenea, sunt nclinai s adopte decizii prin consultarea grupului din care fac parte (orientare colectivist). Japonezii, ca i chinezii abordeaz negocierile n mod holistic. Dac anglo-saxonii abordeaz problemele ce se discut la negocieri plecnd de la specific la general, japonezii tind s ajung la aspectele specifice ale obiectului negocierii plecnd de la viziunea lor de ansamblu. Spre deosebire de americani care nu se abat de la subiect i sunt foarte specifici, japonezii pot s vorbeasc pe lng subiect minute sau chiar ore n ir, pentru ca abia n final s ajung la aspectul specific pe care urmreau s-l ilustreze de fapt. Un japonez care se exprim prea specific risc s fie caracterizat de compatrioii si ca avnd o atitudine nepoliticoas de superioritate i desconsiderare fa de ceilali. Acest stil indirect poate prea ambiguu, inexact, dar trebuie s inem seama de caracteristicile culturale japoneze, care imprim modului lor de comunicare un caracter puternic contextual, n care cuvintele i puterea lor de convingere sunt mai puin importante dect relaiile sociale dintre vorbitori. Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifest i prin evitarea unui refuz categoric i direct. Japonezii ezit s spun direct i emfatic NU. Cnd un japonez spune Este dificil, ca rspuns la o propunere de afaceri, el vrea cel mai adesea s spun c propunerea este inacceptabil. Este dificil sau poate nseamn de obicei nu pentru japonezi, iar insistena celelalte pri negociatoare n aceast situaie va fi vzut ca un comportament extrem de agresiv i chiar ostil. Trebuie reinut c japonezii evit confruntarea direct, cutnd s menin relaii armonioase cu cei cu care negociaz.

S-a mai observat c de multe ori n timpul negocierilor, japonezii spun hai (da) nu pentru a arta c sunt de acord cu ceea ce spun cei aflai de cealalt parte a mesei negocierilor, ci pentru a arta c au neles despre ce este vorba. Un element esenial al stilului retoric japonez este tcerea. Pauzele ntre dou propoziii, pauze mai lungi dect la culturile europene i american, i permit negociatorului japonez s cntreasc i s analizeze mai bine situaia. Nerespectarea acestor perioade de linite, care au rolul de a-i ajuta pe oamenii de afaceri japonezi s reflecteze, este perceput ca o presiune insuportabil i lips de respect. Un alt element este faptul c utilizeaz de regul translator i nu discut direct, n acest fel ctignd timp pentru analiz.Ei adopt uneori o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind ca partenerul s-i epuizeze toate argumentele Japonezii sunt renumii pentru preocuparea lor pentru analizarea comportamentului clienilor sau concurenilor lor. S-a observat c n cadrul unei echipe de negociatori tipice japoneze, unii componeni ai echipei au rolul de observatori ai procesului negocierii. Ei nu au altceva de fcut dect s observe interaciunea dintre negociatori i comportamentul lor verbal i nonverbal pentru a nelege mai bine negocierea. Ei ncearc s descopere semnificaiile ascunse ale negocierii. Ei analizeaz dac mesajele verbale transmise sunt n concordan cu comportamentul nonverbal al negociatorilor i observ care dintre negociatori se simt stpni pe sine, care sunt nesiguri, care inspir ncredere. Japonezii tiu s utilizeze timpul n favoarea lor. D. A. Ball i W. H. McCulloch Jr. artau c de multe ori, cnd americanii merg n Japonia s fac afaceri, negociatorii japonezi, n mod intenionat, nu finalizeaz negocierile dect cu cteva ore naintea ntoarcerii n ar a americanilor, n acest fel forndu-i s mai fac unele concesii. Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu japonezii li se recomand: S ncerce s gseasc o persoan de legtur care s le fac cunotin. Aceast persoan trebuie s aib o poziie cel puin la fel de nsemnat ca i negociatorul japonez. Dac japonezul i este dator persoanei de legtur cu o favoare, ne vom afla pe o poziie avantajoas. Efectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca intermediar tot o firm japonez. S lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate. S nu vin mpreun cu avocatul pentru c aceasta denot lips de ncredere. S ncerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a furniza ncredere prii japoneze. S nu apeleze exclusiv la logic, pentru c la japonezi componenta emoional este de multe ori mai important n adoptarea unei decizii. Tradiiile sunt de multe ori mai importante dect profitul. S nu i pun pe mangerii japonezi n situaia de a admite c au greit sau c nu cunosc un lucru pe care ar trebui s l cunoasc. S aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup. Afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari e privit ca o lips de delicatee din partea partenerului de discuii. S evite discuiile filozofice, ntruct japonezii nu doresc s-i pun partenerul ntr-o postur jenant. Gestul de a bate prietenete pe umr provoac japonezilor oroare; strnsul i scuturatul minii i dezgust pe japonezi. Se pune accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent, fr extravagane. Negociatorul japonez are o concepie agresiv cu privire la pia i la concuren; el utilizeaz informaiile privind piaa nu prospectiv ci pentru a ataca i a cuceri, gndind-o ca o companie militar i folosind o strategie ofensiv de cuceritor. La baza negocierii st ideea naional c exportul este cheia existenei Japoniei i a firmei sale; aceast idee strbate creativitatea tehnic, calitatea execuiei i serviciile de post-vnzare ale produsului. n concepia negociatorului japonez, piaa mondial este un complex dinamic cu puncte tari i locuri slabe, i care poate fi atacat cu succes i stpnit prin flexibilitate i adaptarea rapid a produciei la cerinele

acesteia; n acest complex, viteza de reacie a firmei, promptitudinea ei, ideea de a fi totdeauna primul care atac este ideea de baz a negociatorului japonez. . Caracteristici ale omului de afaceri american. Stilul de negociere al americanilor n ultimul timp relaiile ntreinute ntre reprezentanii businessului din ara noastr i SUA sau intensificat, de aceea e necesar de familiarizat cu stilul de lucru i via al americanilor. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. n general, americanii au un foarte dezvoltat sim al competiiei i doresc s reueasc ntr-un timp ct mai scurt. Orice obstacol este ndeprtat fr regret. Chiar dac aciunile lor sunt coordonate printr-un plan pe termen lung, omul de afaceri american gndete mai nti pe termen scurt. Aciunea lui trebuie s aib efecte pozitive msurabile cu rapiditatea. n afaceri, timpul de reacie este foarte scurt, ceea ce l determin pe american s utilizeze deseori telefonul ca mijloc de comunicare. Conferinele telefonice sunt utilizate pentru a trata afacerile importante cu aciune imediat. Un om de afaceri american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. n modul su de a juca jocul el presupune c i partenerul joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i partenerul s negocieze cu acelai profesionalism. Profesionalismul una din caracteristicile de baz ale businessmanului american. n delegaiile din SUA puin probabil s ntlnii un om necompetent. n timpul discuiei de afaceri se concentreaz nu numai pe aspecte generale ale subiectului, dar i pe detalii, referitor la realizarea proiectului. Ei nu sunt pedani, dar consider c n business nu sunt momente neimportante. Omul de afaceri american i pregtete ntlnirea n detaliu: cunoate foarte bine dosarul i mizele; are pregtit un plan adaptabil n funcie de situaia de moment (ci de siguran); i-a prevzut obiectivele probabile ale partenerului su i modalitile de a le contracta. n general, vnztorul american nu dezvluie jocul su i l las pe cumprtor s fac propuneri. Ca revan, negociatorul american i respect adversarii i le apreciaz fermitatea. Particularitile etichetei in afaceri in SUA Punctualitatea este foarte important, iar ntrzierea la o ntlnire este considerat foarte nepoliticoas. Crile de vizit nu sunt schimbate obligatoriu la ntlniri, ci numai dac exist un motiv pentru a se lua legtura mai trziu. Nimeni nu i va refuza cartea de vizit, dar nu te lsa jignit dac nu i se ofer una n schimb. n timpul prezentrilor se ofer mna cu fermitate, repetnd frecvent prenumele partenerului. Repetarea surprinde plcut i sugereaz interes pentru acea persoan. Americanii sunt mai ndrznei i mai liberi n relaiile cu partenerii. Salutul Hello urmat de prenume nu ar trebui s v surprind. Ei i vor folosi imediat prenumele, indiferent dac i-ai invitat sau nu s o fac. Aceasta este practic normal n afaceri i nu trebuie considerai prea familiari. Oamenii de afaceri americani au fost reticeni n a primi cadouri de afaceri dup scandalurile legate de cazuri de mituire din anii `70 (la urma urmei, eful Consiliului pentru Securitatea Naional i-a pierdut slujba pentru c a acceptat dou ceasuri nipone!). Exist o lege federal

care stabilete o limit fiscal de 25$ n privina deductibilitii fiscale. Atunci cnd ai ndoieli, evit s le oferi cadouri, n schimb distreaz-i (aceasta nu le va cauza probleme cu fiscul). Americanii sunt interesai att de viaa profesional, ct i de cea personal. ntrebrile despre viaa particular s-ar putea s par mici indiscreii; ele sunt doar prospectri privind eventualele preocupri comune ce ar putea apropia partenerii de discuie. La o mas de afaceri pot fi discutate aa subiecte ca familia i petrecerea timpului liber, sportul, dar despre religie i politic mai bine nu de menionat. Interlocutori tcui i pauze n discuii americanilor nu le plac. n SUA, femeia este din ce n ce mai mult prezent n lumea afacerilor i revendic egalitatea cu brbaii i n acest domeniu. Brbat sau femeie, omul de afaceri american este direct n conversaiile sale i va discuta puin despre salariul su, banii nefiind un subiect tabu, dei prin ei sunt reflectate reuitele. La luarea unei decizii, sunt implicai toi membrii delegaiei americane, avnd o libertate n exprimarea prerii proprii mult mai mare ca, de exemplu, membrii delegaiei din China. n SUA sunt obsedai de sntatea sa i fumeaz tot mai puin. Din buturile alcoolice se prefer berea. n coctailuri este de obicei mai mult ghea dect nsi butur. Ceaiul se servete rece la nceputul mesei de afaceri, care de obicei, ca i tratativele nu dureaz mult timp. Birourile, de regul, sunt inute deschise sau se separ prin perei din sticl. n SUA este primit de condus dup regula: americanul la serviciu e dator s fie la dispoziia celor din jur. Acas oaspeii sunt invitai foarte rar. Dac a parvenit o asemenea invitaie, nseamn c gazda casei este cointeresat n aceasta. mbrcmintea joac rolul-cheie i trebuie s dea ct mai puine informaii. n general, este preferat o inut conservatoare, evitnd imitarea americanilor locali. Bruce Redar spunea c: n Texas, vei ntlni oameni de afaceri cu plrie de cow-boy. Este bine pentru ei, dar nu i pentru Dvs. Distana n timpul discuiei mare (80-90cm). 3. Caracteristici ale stilului asiatic Stilul japonez Japonia este un exemplu excelent de ar ale crei obiceiuri sunt total diferite de ale europenilor, ai crei oameni sunt manierai i care apreciaz eforturile oamenilor de afaceri din strintate de a nelege cultura rii lor. Omul de afaceri japonez este deosebit de politicos, amabil, dar i foarte riguros, ceea ce ne oblig s fim foarte ateni la tot ce spunem, pentru c urmrete cu strictee dac vorbele sunt urmate de fapte. Relaiile de afaceri cu japonezii nu pot s se nceap de la o scrisoare de intenii din partea unor necunoscui. Numai n cazul cnd exist un intermediar, bine cunoscut ambelor pri e posibil de nceput discuiile. Relaiile interpersonale sunt mult mai complexe dect n cazul americanilor, afacerile cu japonezii nu se pot trata n orice condiii. Japonezii sunt simpli i punctuali. Derularea ntlnirii are o anumit complexitate, pentru c negociatorii japonezi practic subtil abaterea i ocolirea. Ei sunt capabili s se nvrte n jurul problemei fr a o aborda direct. Japonezii prefer linitea, s utilizeze formula da..., dar, s pun ntrebri ocolitoare etc. Oricum, nimic nu este lsat la voia ntmplrii, totul este foarte minuios pregtit. Trebuie de preferat ncheierea afacerii seara, n restaurantele discrete care funcioneaz i seara. Prefer companie masculin, ntruct concepia lor privind femeia casnic este foarte puternic. Este i motivul pentru care vei ntlni rareori n afaceri, mai ales n cele cu caracter industrial, o japonez! n Japonia salutul obinuit nu este o strngere de mn, ci o lung i adnc plecciune. Ea are o mare importan din punct de vedere al ritualurilor. Plecciunea este fcut din talie, cu

spatele i gtul rigid, cu minile alunecate pe lng genunchi i cu ochii n pmnt. Dar cnd sunt peste hotare ei se ateapt la o simpl strngere de mn. Nu trebuie de adresat niciodat omului de afaceri japonez cu prenumele. Numai membrii familiei i prietenii foarte apropiai fac acest lucru. Se folosete forma nipon ... san, sau cea utilizat n ara respectiv pn cnd nu eti invitat s fii mai familiar. Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire i ele trebuie oferite i acceptate cu ambele mni. Poate fi considerat ca o ofens, dac la oferirea crii de vizit nu se nmneaz cartea de vizit a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia n cazul oferirii crii de vizit. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor, iar cei cu funcii mai mici vor fi mereu asculttori fa de cei cu funcii mai mari, ateptnd s fie invitai s ia cuvntul i necontrazicndu-se niciodat eful. Este considerat o impolitee pentru japonez s spui Nu i ar trebui s evii s mpingi o problem pn la punctul n care vizitatorul nu are alt ieire dect s fac acest lucru. E necesar de folosit fraze care s ofere o modalitate onorabil de a refuza, fr a-i tirbi reputaia. Japonezii au o aversiune fa de atingerile fizice aa c trebuie de evitat de btut pe spate sau de inut de bra cnd se dorete s se sublinieze ceva. Nimeni nu deine ntr-o msur mai mare arta de a drui cadouri dect japonezii. De dou ori pe an, n decembrie (Oseibo) i n iulie (Ochugen), japonezii fac schimburi de cadouri cu partenerii de afaceri, pentru a-i exprima aprecierea. De vreme ce acesta este un obicei costisitor i care ia timp, tinerii manageri japonezi se strdui din rsputeri s-l nlture. Japonezii consider oferirea cadourilor drept o necesitate, nu numai ca o delicatee opional. Nu trebuie surprinsi oaspeii japonezi oferindu-le cadouri, deoarece imposibilitatea de a face imediat la fel i poate face s se simt stnjenit. Ei trebuie lsai s ofere primii cadourile. Dac intenionezi s oferi un cadou unei anumite persoane, anun-l din timp i cu discreie despre intenia ta, pentru a-i oferi timp. Ofer-i cadou n particular (niciodat s nu oferi un cadou unei persoane dintr-un grup, ignorndu-i pe ceilali). Cadourile se desfac, de regul, n particular, pentru a evita exprimri emoionale excesive. Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat n hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc (seturi de stilou i pix etc.), dar nu oferi niciodat cadouri multiple de patru (patru este, de asemenea, sinonimul pentru moarte). ncearc s oferi un cadou de valoare potrivit pentru funcia destinatarului. Vorbind despre sine japonezii arat cu mna nu la piept, cum o fac europenii, dar la nas. Distana n timpul convorbirii mic (20-40 cm). Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: - o atenie deosebit artat reputaiei; - o bun specializare; - suspiciune fa de cei din vest. Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos. Nu trebuie s fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va

conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cut s-i apere reputaia n cursul tratativelor. Oamenii de afaceri din China prefer s duc tratative pe teritoriul su. Fcnd trimitere la un obicei chinez c oaspetele vorbete primul, ei propun partenerului strin s-i expun prerea sa pe toate ntrebrile i primul s fac propunerea. Ei ns nu se grbesc s dea vre-o informaie concret, limitndu-se la conturarea aspectelor generale ale afacerii. Businessmanii din China acord o atenie mare relaiilor neformale cu partenerii de afaceri din strintate i le acord multe ntrebri despre vrst, familie, copii, dar se strdui s evite discuii despre politic. La ntlnirile neformale se poate de mbrcat mai simplu, costumul i cravata nu sunt obligatorii. Nu se admite de criticat un chinez n prezena altor persoane. Cu toate ntrebrile trebuie de adresat doar la conducerea delegaiei, deoarece astfel o s-i afectai reputaia. Corespondena cu partea chinez se recomand s fie dus mai operativ, orice ntrziere sau amnare poate nruti relaiile ntre parteneri. Chinezii sunt persoane foarte ospitaliere. Dac o s fii invitai acas, pregtii-v c o s v propun foarte multe feluri de mncare (20 i mai multe). Chiar dac mncarea v pare prea exotic, trebuie de pus puin pe farfurie, altfel o s ofensai gazdele. Cnd se ofer supa, nseamn c prnzul se termin. Oaspetele n China primul servete un nou fel de mncare i primul se ridic de la mas. A face un cadou este un lucru dificil n China. Un cadou fcut de un vizitator strin unui chinez, n propria lui ar, trebuie oferit cu mult tact i, desigur n particular, de vreme ce legea i interzice primirea de cadouri. Dac dai unui chinez un cadou n prezena altora, se va simi extrem de stnjenit i, desigur, va fi nevoit s te fac i pe tine s te simi prost, refuzndu-l. Nu oferi niciodat un ceas unui chinez, pentru c acesta este simbolul morii. Nu trebuie de evitat msurile de protocol. Mesele de afaceri permit de a instaura relaii mai calde ntre parteneri, ceea ce este foarte important pentru practica de afaceri chinez. Se recomand de a veni la asemenea manifestaii cu un cadou (de exemplu, un co cu fructe sau o sticl de vin). Spre deosebire de obiceiul de la noi, cadourile ambalate nu se despacheteaz pn la plecarea oaspeilor. La nunt, ziua onomastic sau nmormntri e primit de donat o mic sum de bani n plic (rou pentru cei vii i alb la nmormntri). Dac se druiete un buchet nu trebuie de combinat flori de culoare alb i albastr. Cea mai bun combinaie florile vii de diferite nuane ale culorii roii i cu verdea decorativ. Stilul coreean Coreenii, sunt adepii moralei confuciane tradiionale, n conformitate cu care se acord o mare atenie relaiilor directe cu persoana. La fel, ca i reprezentani altor ri asiatice, ei niciodat nu ncep relaiile de la o scrisoare: contactul poate fi stabilit numai n cadrul unei ntlniri personale. n continuare, coreenii, chiar i ntrebrile nesemnificative, pur tehnice se strduie s le soluioneze nu prin telefon sau alte mijloace de legtur, ci n timpul unei discuii personale. n timpul primei ntlniri la schimbul cu crile de vizit e necesar de concretizat numele partenerului din Coreea. Ca i n China numele ntotdeauna se scrie i se rostete naintea prenumelui (ceea ce este diferit n SUA sau unele ri europene). Dar n ultimul timp s-au produs anumite schimbri. De aceea e necesar de verificat. n mod obligatoriu trebuie s nmnai cartea de vizit cnd v este oferit una de la reprezentanii acestei ri. Atitudinea fa de fiecare om se bazeaz pe statutul lui social; cel mai tnr i cel care se afl la un nivel ierarhic inferior trebuie s se subordoneze celui mai mare. Coreenii sunt foarte

politicoi i amabili, dar insist asupra stimei i respectului ce corespunde vrstei i poziiei ocupate. Atmosfera de prietenie ce se instaureaz la negocierile cu partenerii coreeni nc nu nseamn c o s fie uor de ncheiat un acord. n principiu, oamenii de afaceri coreeni sunt destul de duri. Cu toate c discuiile le ncep de la analiza ntrebrilor secundare, repede trec la subiectul de baz. Nu le plac impresiile neclare i ambigue. Dar niciodat n-o s critice deschis poziia partenerului. Ei merg la o confruntare direct. Coreenii, la fel ca i japonezii i chinezii sunt foarte exigeni fa de vestimentaia de afaceri, brbaii trebuie s poarte costume sobre, de regul, cu cma alb i cravat de culori nchise, femeile o rochie clasic, la fel, sobr; femeilor nu li se permite s vin la ntlnirile de afaceri n pantaloni. Nu este primit de fumat n Coreea n prezena celor mai mari (dup vrst i statut). 4. Caracteristici ale stilului arab Specificl comunicarii cu reprezentanti tarilor arabe Stilul comunicrii n rile arabe se bazeaz pe tradiia deertului. O tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorul trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. Salutarea n mod arab reprezint o ntreag ceremonie, ce este nsoit de multe ntrebri cu privire la sntatea Dvs., la afacerile Dvs., i ele pot s se repete pe parcursul ntregii convorbiri. Nu este cazul de a rspunde detaliat la ele. ntrebrile, multiplele urri de bine, felicitri cu cele mai diverse motive, nsoite de desele adresri la Allah tot aceasta reprezint o form arab obinuit de politee. Salutul n majoritatea rilor arabe este Salaam alayakum (pacea s fie cu tine), fie nsoit, fie urmat de o strngere de mn. Poi s-i pui mna dreapt deasupra inimii, iar oaspetele tu i poate pune mna pe umrul tu drept i s te srute de obraji (nu te oferi s faci acest lucru dac nu eti invitat). Sosirea cu ntrziere la ntlniri nu este considerat o impolitee n majoritatea rilor arabe, n special atunci cnd oaspetele este mai bogat sau o persoan mai important dect gazda. Este, n schimb, nepoliticos s atragi atenia oaspetelui tu c a ntrziat sau s ari sub orice form c eti presat de timp. n timpul discuiei trebuie evitate subiectele contraversate (precum politica sau religia) sau indiscreii n privina vieii private a oaspetelui tu (nu l ntreba n legtur cu sntatea sau familia sa). Modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie extins poate deriva un respect reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fii pregtii ns pentru desele ntrzieri i propuneri. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab.

La ntlnirile de afaceri negociatorul arab evit s-i pun partenerul ntr-o postur nefavorabil. El l respect. Mai mult, are o deosebit capacitate de a lua decizii i tie s se fac ascultat. Statutul social este foarte important; de aceea, cartea de vizit nu trebuie uitat. n aceste ri se practic tradiional stilul autoritar de conducere i se acord o mare atenie nivelului convorbirilor. Toate ntrebrile sunt prelucrate preventiv, inclusiv pn la mici detalii. Eticheta arab nu admite ca oamenii s fie categorici, de aceea nu cerei de la parteneri n timpul ntlnirilor de afaceri un rspuns concret da sau nu. Dac businessmanul refuz de la semnarea contractului, el o va face ntr-o form foarte diplomatic, nsoind refuzul cu laude aduse n favoarea propunerii respinse. Fii pregtii ca discuiile s dureze mai mult dect cu vizitatorii occidentali i nu dai dovad de nerbdare, orict de tare v-ai grbi. La ntlniri nu stai ntr-o poziie care s-i arate oaspetelui talpa pantofilor Dvs. (acest lucru este considerat foarte insulttor) i nici nu fii surprini dac oaspetele se va descla n biroul Dvs. (nu trebuie s procedai la fel dect dac simii nevoia). Stilul personal al arabilor Multe societi arabe sunt dominate de brbai i nu trebuie s v ateptai s v ntlnii sau s dai mna cu soia oaspetelui Dvs. sau s i oferii ei un cadou atunci cnd le facei o vizit. Este politicos s le oferi oaspeilor arabi rcoritoare (ceaiul, cafeaua, prjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate) imediat ce sosesc, dar, de obicei, ei respect reguli de diet strict i ar fi jignii, dac le-ai oferi alcool. mesele arabe tradiionale este folosit numai mna dreapt pentru a mnca. Este nepoliticos s faci gesturi cu mna stng sau s artai cu degetul. Nu trebuie ludat nici un obiect din cas sau din biroul partenerului arab, pentru c se poate simi obligat s-i druiasc ceea ce admiri (chiar dac e vorba de un covor persan!) i va fi necesar s-i oferi i tu unul la fel de valoros. Laud interiorul n general, fr s faci referiri la un obiect, n particular. inerea mnii ntre brbai este o manifestaie obinuit a prieteniei ntre arabi i nu trebuie s respingi o mn ce i este oferit n acest spirit, orict de ciudat i-ar prea aceast experien. mbrcmintea potrivit pentru un brbat de afaceri din Est este haina de culoare nchis, dar subire, cmaa alb i pantofi cu ireturi. Femeile din corpul executiv trebuie s-i acopere braele de la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite hainele care las s se vad formele corpului sau pantaloni bufani. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu are o importan major, ci trebuie privit mai degrab ca o parte a ospitalitii; micile cadouri sunt obinuite atunci cnd participi la o mas (de regul, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoate o anumit favoare (argint, cristal, porelanuri i produse de marc sunt populare, n schimb evit batistele, care sunt asociate cu lacrimi i despriri). Distana preferat n timpul discuiilor mic. 5. Caracteristici ale stilului european Stiluri occidentale Avem multe n comun cu vecinii notri europeni, astfel nct diferenele n ceea ce privete cultura i obiceiurile n afaceri nu sunt att de evidente precum dintre noi i ri mai ndeprtate. Se poate de evideniat un ir de factori, ce determin tangenele comune fa de

problemele etice n Europa de Vest i de Est. Aceasta este cultura unic cretin, apropierea etnic i o istorie a relaiilor politice, economice i culturale de o lung durat. n mod condiional putem diviza stilurile proprii popoarelor europene n cteva mai pronunate i care au un impact mai mare asupra afacerilor internaionale: stilul nord-european sau scandinav; stilul german; stilul britanic; stilul francez; stilul mediteranian. Stilul scandinav Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Oamenii de afaceri scandinavi au un anumit grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vorbesc rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe parteneri s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial , fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Gutland. mbrcminte conservatoare, maniere oficiale i punctualitatea toate acestea sunt de ateptat atunci cnd ai de-a face cu scandinavii. La prima vedere, ei pot prea distani i neprietenoi, dar aceasta este o rezerv natural peste care, de regul, se trece dup ce v cunoatei mai bine. Unele subiecte salariul, statutul social sau politica sunt de regul evitate la ntlnirile oficiale. Umorul poate fi acceptat, dar subiectul trebuie ales cu grij, pentru a evita ofensele. n aceste ri trebuie s fii exagerat de punctual la ntlnirile de afaceri i la evenimentele sociale. Dac te afli ntr-un grup n care nimeni nu a fcut prezentrile, prezint-te singur tuturor. Scandinavii sunt rezervai i vor aprecia pe cineva care sparge ghiaa n locul lor. inerea unor discursuri sau toasturi n sntatea colegilor i oaspeilor reprezint o activitate popular, care implic unele ritualuri bine stabilite. Toasturile sunt ncepute de gazd i li se rspunde cu Skol i printr-o nclinare a capului din partea comesenilor. Dup aceasta, toi participanii spun un toast propriu! Schimbul unor cadouri de valoare modest este acceptabil, dar cadourile mai extravagante pot produce ofense. Distane pstrat n timpul convorbirii mare. Stilul german Studiile privind negocierile pun n eviden o diferen fundamental ntre cultura german i cea latin. Dac latinii pot urmri mai multe lucruri simultan i pot trece cu uurin de la o preocupare la alta, germanii i concentreaz n general atenia numai asupra unui lucru. Este, desigur, motivul pentru care ei folosesc cu strictee agendele de lucru i sunt decepionai de ncheierea afacerilor n afara ntlnirilor prevzute n acest scop. Modul de a munci monocronic determin considerarea punctualitii ca fiind esenial i sentimentul de a fi tributari misiunilor ce trebuie ndeplinite. Pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. El va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. Va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar,

ferm i declarativ i nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Dac ntr-o ntlnire cu americanii are prea puin importan schimbarea locurilor n sal, n scopul adaptrii la situaii noi, n Germania acest lucru este interzis. O u deschis nseamn dezordine, iar faptul c cineva deschide ntmpltor ua constituie un abuz neadmis. Germanii au noiunea de teritorialitate foarte bine conturat. Aceasta determin i diferenierea net ntre viaa profesional i cea particular. Cu siguran se poate avea ncredere desvrit n partenerul german pentru c promisiunile i nelciunile nu-i au locul. n relaiile cu ei prenumele poate fi folosit numai atunci cnd eti invitat, iar femeile li se adreseaz cu Frau, indiferent de starea lor civil. Cteodat, oamenilor de afaceri cu funcii mari li se adreseaz Herr Doktor, chiar dac nu au calificarea oficial pentru acest rang. Umorul trebuie folosit cu grij la ntlnirile cu oamenii de afaceri germani i evitat n totalitate cu ocaziile foarte oficiale. n mbrcminte pentru manifestaiile oficiale germanii sunt conservativi. Nu se recomand de nclat la un costum ntunecat pantofi de culoare deschis. Schimbul de cadouri n cercurile de afaceri al Germaniei nu este primit. Dac ai fost invitat la restaurant, ine-i minte c contul uneori fiecare achit pentru el nsui. Distana n timpul discuiei mijlocie (50-60cm). Stilul britanic Britanicii prefer s ntrein relaii de afaceri cu acei parteneri, cu care de acum au avut contacte. i cu ct este mai durabil relaia, cu att este mai prietenoas atitudinea fa de partener i cu att este mai mare probabilitatea c omul de afaceri britanic va merge la cedri considerabile. Ei i-au decizii destul de ncet, ns pe cuvntul lor se poate baza. Antreprenorii britanici sunt pragmatici, ei manifest n timpul convorbirilor flexibilitate i susin iniiativa partenerilor. n general, britanicii sunt predispui spre compromis, sunt foarte precaui la ceea ce spun i fac, evit afirmri sau refuzuri categorice, deoarece aceasta poate aduce la o confruntare deschis. Vocea constituie elementul esenial al negociatorului britanic. El i regleaz volumul i tonul n raport cu zgomotul de fond i cu subiectul discutat. Noiunea de spaiu are o semnificaie deosebit: britanicii vor prefera ntotdeauna o ntlnire pe teras, ce ofer imaginea ncnttoarei Tamisa, dect n biroul care d impresia unei strmtori necunoscute. n timpul ntlnirilor este bine de inut cont c: britanicii nu sunt toi englezi. Scoienii, galezii i irlandezii au particularitile lor; a ncepe o fraz cu Voi englezii...,, fr a fi sigur de originea interlocutorului, poate lsa un gust amar; clipitul ochilor unui negociator britanic are aceeai semnificaie cu nclinarea nervoas a capului unui latin; i este foarte greu s priveasc fix; la sfritul primei ntlniri, dac partenerul Dvs. utilizeaz prenumele nseamn c este ncntat i apreciaz pozitiv negocierea; v putei permite o mic ntrziere cu excepia primei ntlniri fr a se repeta n livrrile contractuale. Mesele de afaceri sunt foarte formale; oricum ele pot include prietenii i soiile celor ce negociaz. ansele de a fi invitat acas sunt foarte mici. Dar dac ai fost onorat de o asemenea invitaie semn de o atitudine deosebit. n casele engleze nu e primit de fcut schimb cu crile de vizit. Nu se admite s te adresezi la oameni necunoscui, dac nu le-ai fost prezentat. Mna doamnei n aceste ri nu se srut. Invitaia la cin poate specifica black tea, ceea ce nseamn c este obligatoriu costumul de culoare nchis pentru domni i rochie lung pentru doamne. Fii ateni cu nmnarea cadourilor reprezentanilor cecurilor de business britanice. Se poate de cadonat doar mici prezenturi

brichet, carte de notie, pixuri, la Crciun buturi alcoolice. Cadourile mai scumpe se consider mit i ca mijloc de influen asupra partenerului. Dac n cercurile de afaceri se rspndete informaia c reprezentanii firmei primesc cadouri scumpe, reputaia ei poate fi considerat distrus. Stilul francez Oamenii de afaceri francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n relaiile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza i folosesc un stil orizontal n negocieri. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm a unui acord final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii. i au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Strngerea minilor la desprire i la ntlniri este un obicei general, indiferent ct de bine se cunosc persoanele ntre ele. mbririle mai clduroase, inclusiv srutul pe ambii obraji, sunt obinuite ntre cunotinele de sex opus. Cu toate acestea ns, btutul pe spate sau pe orice alt parte a corpului este considerat nemanierat. Umorul este rar folosit la ocaziile legate de afaceri. Subiectele care se recomand spre discuie cu francezii: cultura, arta. Iar temele, care e de dorit de evitat: religia, politica, cariera, statutul social, veniturile. Oamenii tcui n Frana nu se stimeaz. Francezii vorbesc repede (viteza vorbirii este una dintre cele mai mari n lume), deseori ntrerup interlocutorul, intervenind cu observaii critice sau contra argumente. n practica de afaceri francez convorbirile se ncep la ora 11.00 dimineaa. n ntrerupere participanilor poate s li se ofere dejunul. Francezii se mndresc cu buctria lor, de aceea se recomand de a luda felurile de mncare i buturile cu care suntei servit. Nu trebuie de adugat sare sau piper dup gust, sau de lsat pe farfurii mncare. Francezii nu sunt foarte punctuali. Mai mult ca att, la mesele de afaceri ei se condus de regula: cu ct este mai mare statutul persoane, cu att el vine mai trziu. Dac partenerul francez v invit la cin, nseamn c v bucurai de o atitudine deosebit. E necesar de adus cu sine o sticl de vin scump sau ampanie, bomboane i flori. Dar nu crizanteme (se aduc numai cnd sunt motive triste) i nu garoafe (se consider, c ele aduc nefericirea). La cin se recomand s venii cu 15 minute mai trziu de ora nceperii. n timpul primei ntlniri de afaceri nu se recomand de druit partenerului cadouri. Distana n timpul discuiilor mic. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Oamenii de afaceri mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n general, negociatorul din aceste ri este intuitiv i nu crede dect n el nsui. El ncearc s gseasc esenialul dup ce aprofundeaz complexitatea subiectului. Prefer verificrile prin experiene. ntreprinderilor din aceast zon a Europei este condiionat de valori tradiionale, cum ar fi: respectul pentru ceilali, politeea, valorizarea partenerului prin calitatea limbajului, respectul pentru familie. n ciuda simului nnscut al competiiei, elementul bine cunoscut al relaiilor de afaceri cu businessmanii din aceste ri este prezent sub forma intrigilor. Omul de afaceri mediteranean vorbete mai mult prin corpul su dect prin cuvinte i nu-i ascunde emoiile. Individualist, el este ntotdeauna o companie agreabil. Modificrile comportamentale sunt excelente, iar maniera de a flata adversarul este redutabil. Va trebui neaprat s v suspectai

chiar propriile reacii. El tie foarte bine s v identifice gusturile i s se sincronizeze cu Dvs. pentru a crea climatul favorabil ncheierii afacerii. Punctul slab al negociatorului din aceste ri este, desigur atracia spre onoare. Partenerii din aceast zon se consider c sunt mai puin preocupai de punctualitate i de caracterul oficial al ntlnirilor dect omologii lor din nordul Europei. Viaa familial este privit ca avnd o importan considerabil i este politicos s te informezi despre sntatea familiei nainte de nceperea afacerii. Aspectele contraversate pot deveni repede subiectul unor schimbri aprinse, chiar dac efectul este temporar (aceasta este considerat un comportament normal n afaceri). Nu exist nici un fel de tabu legat de invitaii i este acceptabil schimbul de cadouri adecvate. Cadourile de afaceri i mesele interminabile sunt foarte practicate i nu se refuz. Distana n timpul discuiei mic. http://www.msc-org.ro/page.php?id=20&s1=48

SISTEMUL DE MANAGEMENT AMERICAN

LMA , AN 3, SERIA 1, GR 1-2 STUDENTI : ARDELEANU ANCA COLEA MIHAI DAMIAN SILVIA DINU LIVIA TOADER MONICA

Cuprins

Introducere Modelul de management american Stilul managerial Politica de resurse umane Etica n afaceri Puncte tari i puncte slabe Muncitorul american a) b) c) Istoria muncitorilor n America Caracteristici actuale Relaia sindicate-management Companiile americane a) b) Companiile transnaionale Studiu de caz Compania Coca-Cola Modelul de management american vs. Modelul japonez - Anecdot

I. Introducere Managementul este unul dintre elementele de baz ale oricrei companii, inevitabil de adresat n orice abordare a subiectului analizei unei ntreprinderi din punct de vedere al administrrii eficiente. Deoarece, lucru cunoscut, principala preocupare a oricrui investitor, antreprenor sau simplu vistor de a pune bazele unei afaceri este reprezentat de factorii ce determin, contribuie sau influeneaz direct profitul. Si, cum profitul i eficientizarea unei ntreprinderi reprezint punctul central de interes i analiz nc de la apariia acestora, am avut destul timp pentru a nelege c unul dintre cei mai importani factori de care acestea depind este managementul. Modul de gestiune, strategiile abordate i deciziile practice implementate n aceast direcie devin astfel demne de studiat n detaliu, lsnd apoi loc crerii unei opinii proprii i adoptrii aciunilor i strategiilor de management cele mai potrivite n contextul economic respectiv, n situaia particular a fiecrei firme i lund n considerare posibilitile i puterea firmei la momentul respectiv. Dac teoriile de baz, definiiile i aspectele generale ale managementului au fost prezentate semestrul anterior, este poate acum momentul s avem n vedere diferite aspecte particulare ale acestui vast domeniu, precum i analiza comparativ a diferitelor tipuri de management ce s-au impus n timp prin rezultatele, extinderea i particularitile lor. Vom vorbi n acest caz de managementul american, n principal n comparaie cu modelele european i japonez, pentru a putea s ne construim o imagine a diferenelor vizibile de abordare a unor elemente vitale n management, diferene conferite de cultura din care provin, de mentalitate i mai ales de viziunea general cu privire la ce este profitabil n contextele la care acestea se preteaz. Cu toate aceste diferene considerate, nu putem totui neglija faptul ca toate modelele de management sunt, ntr-un mod sau altul relaionate. Fiecare i pstreaz caracteristicile definitorii, nvnd i adaptndu-se n acelai timp la celelalte tipuri importante. De ce? Rspunsul nu ar putea fi mai simplu unui dintre obiectivele fiecrei companii este de a se extinde, iar cnd vine vorba de companiile la nivel internaional, expansiunea este unul dintre obiectivele centrale. Dar dac acest lucru se realizeaz n prima etap prin implementarea i adoptarea unei strategii de management ce i-a dovedit eficiena la nivel local i central, supravieuirea pe piaa extern vizat i o dezvoltare armonioas i profitabil depinde n a doua etap i de o adaptare la piaa respectiv, lucru ce implic n mod necesar considerarea mentalitilor, a caracteristicilor culturale locale. Acest lucru se observ i n cazurile concrete ale firmelor americane ce doresc s ating succesul i pe piaa japonez, dar i vice-versa, care au nevoie de o adaptare la realitile nipone, dar i n simpla observare a practicilor de management diferite urmat de preluarea elementelor poate neobinuite pentru modelul respectiv, dar care pot produce schimbri, n sensul ameliorrii activitii. Ceea ce este, n fapt, important a reine este : Nevoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca tiin, dar mai ales ca domeniu practic Nevoia de cunoatere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management pentru o mai bun conexiune i nelegere a interdependenei dintre strategiile de management i de afaceri i contextul socio cultural Posibilitatea de a compara aceste modele diferite i de a nelege obligaia unei flexibiliti i a unei adaptri permanente n domeniul economic

II. Modelul de management american Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. a) Stilul managerial Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuita individului i a profitului pe termen scurt. Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar Acest tendin este determinat de ideologia c statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total. n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n

exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor ierarhice nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de organizaie. Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor. Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii pe suport scris, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti: - sunt centrate pe un obiectiv dat - se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise - sunt conduse de un preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscut de mediere. Comunicarea precis, stilul simplu i clar este preferat. O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie: Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor. Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. b) Politica de resurse umane Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat, americanii avnd tendina de a schimba frecvent firma i locul de munc Datorit acestei flexibiliti a angajailor americani, firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast

politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii. n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane: - I categorie - poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu i este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu. - II- a categorie - reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de resurse umane. - III-a categorie - reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane. Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind activitatea intern i circuitul documentelor. Promovarea are la baz :

- calitile - nivelul de pregtire - vechimea personalului. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului, att prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul organizaiei. ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce privete organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii campusuri universitare ale ntreprinderii. Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti.

Metode de motivare: - acordare de prime - acordarea de participaii la profit sau de aciuni prefereniale - oportuniti de promovare pentru tinerii angajai. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor. c) Etica n afaceri O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic, avnd ca obiective principale: pstrarea consumatorilor, protejarea consumatorilor protejarea colectivitii. Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind o modalitate de control i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor. Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului. d) Puncte tari i puncte slabe ale managementului american : Puncte tari : concentrarea pe profit i eficien promovarea pe baza calitilor i a eficienei flexibilitatea accentual pus pe motivare n vederea creteii eficienei managementul calitii experiena capitalismului structurarea i organizarea clar a ntreprinderilor.

Puncte slabe: Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai productive. Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee. Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca

ntreg. Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc. Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu alte companii.

III. Muncitorul american Ca n multe alte societi, att europene, ct i orientale, ultimele secole, n special secolele XIX, XX i XXI au fost marcate de o evoluie continu a acestei categorii sociale vitale pentru buna funcionare a lor muncitorii. In America, totui, contextele speciale dezvoltarea industrial incredibil din secolele XIX XX, precum i mentalitatea capitalist i democratic special, se reflect astzi n caracteristicile speciale ale muncitorului american actual. In analiza trsturilor acestuia, vom avea n vedere: a) Istoria muncitorilor n America b) Caracteristicile actuale c) Relaia sindicate- management a) Istoria muncitorilor in America Una dintre principalele elemente ale istoriei Americii este, surprinztor sau nu, elementul uman particularitile muncii n America, particulariti conferite de nsi poziionarea geografic, contextul cultural i descoperirile tehnice i tiinifice de excepie. nc din perioada colonial, munca n America a fost recrutat din strintate, din Marea Britanie, Europa continental, Africa i, n secolele al XIX-lea i al XX-lea din Asia i America Latin deopotriv. Perioada colonial a fost marcat de ndeletnicirile practice meteugrie i lucrul n agricultur. Pentru un progres economic i bunstare economic, muncitorii albi, att meteri, ct i nvcei au neles s colaboreze. Revoluia american a oferit ocazia muncitorilor, precum i a angajatorilor de a se altura comercianilor n protestele privind masurile fiscale impuse de guvernul britanic. Aliana politic a continuat pn la adoptarea Constituiei federale, pe care muncitorii au adoptat-o ca o protectoare a intereselor acestora mpotriva mnii de lucru ieftin adus de peste ocean. La nceputurile republicii, n perioada lui Jefferson i Jackson i la izbucnirea Razboiului Civil, rolul forei de munc se schimb treptat. n contextul apariiei unei competiii acerbe ntre vechile meteuguri i noul sistem industrial de fabrici, susinut de utilizarea unei fore de munc ieftin, a aprut i impulsul crerii sindicatelor. Sistemul de munc liber a fost nsoit de exploatarea femeilor i a copiilor. n faa acestor situaii, muncitorii au ncercat s obin salarii mai bune i ore de lucru mai scurte. Un alt aspect important este crearea micrii muncitoreti n America. Era capitalismului industrial i concentrrii de ntreprinderi a pus mari probleme organizrii muncitorilor la nivel naional. Aceste probleme au continuat chiar i n secolul XX, dei schimbrile erau greu de trecut cu vederea, mai ales n contextul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, cnd puterea lor a devenit incontestabil. Aceste repere istorice reprezint o imagine schiat a evoluiei i nevoii de adaptare a muncitorilor americani la avalana de evenimente i de contexte istorice din America de la competiia dintre meteugari i fermieri cu sistemul industrial, la ameninarea unei fore de munc de import mult mai ieftin, la adaptarea i specializarea n contextul unei dezvoltri tehnice i industriale incredibile i pn la consolidarea unei fore sindicale care s reprezinte ct mai bine interesele unui grup social din ce n ce mai important.

b) Caracteristici actuale - pragmatism mentalitatea Time is Money - flexibilitate - tendina de a schimba frecvent locul de munc - individualism - promovare pe motive de eficien - dobndirea pregtirii profesionale n scoli i universiti, dar i prin cursuri de perfecionare ulterioar - motivare financiar n cea mai mare parte - spiritul de competiie - demonstrarea unor caracteristici speciale n procesul de negociere : Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri. Se comport familiar nc de la nceput. Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei. Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere a rezultatelor. i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor. Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie. Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri. Consider stilul american ca fiind cel mai bun. Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s obin consens. c) Relaia cu sindicatele n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel sindicatele i-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

IV. Companiile americane a) Companiile transnaionale Cu o importan incontestabil nc de la nceputul secolului XX, companiile americane se menin nc n topul ierarhiei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolit capital, pn n cel mai ndeprtat col al lumii. Ele sunt dorite pe piaa oricrei ri, dar i temute de productorii interni, cutate pentru posibilitile de angajare dar n acelai timp i blamate pentru lipsa relaiilor umane i pentru urmrirea excesiv a profitului. Totui, ele sunt exemple de eficien a unui model american de management ce a depit de mult frontierele oricum extinse ale Statelor Unite. Un rol special n economia american l joac companiile transnaionale. Coca Cola, Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart, McDonalds, reprezint imaginea SUA n ntreaga lume. n topul primelor zece corporaii transnaionale din lume, primele cinci sunt din SUA. Activitatea lor se concentreaz asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare i de obinere a profitului. De altfel, companiile transnaionale sunt vrful de lance al ofensivei americane n contextul globalizrii economice. n anii 80, societile transnaionale deineau o treime din producia industrial, peste jumtate din comerul exterior. Valoarea mrfurilor i a serviciilor asigurate de transnaionalele de provenien american se ridica n aceast perioad la 350 miliarde dolari. Exprimat n procente, firmele americane reprezentau n 1999, 71,8% din valoarea primelor 50 de societi transnaionale din lume . Prin investiiile directe n strintate, marile companii americane obin profituri uriae dar mai ales capt posibilitatea de a controla sursele de materii prime. Companiile americane sunt prezente pe pieele de nalt nivel n ceea ce privete consumul dar n regiunile productoare de materii prime. Totodat companiile americane transfer n exterior modelul american de planificare i de management a activitii economice, i n egal msur i noile tehnologii de mare randament i productivitate. Globalizarea economiei duce la dezvoltarea companiilor transnaionale.americane. Ele sunt astzi o puternic for n economia mondial i un adevrat liant al economiei americane care se regsete i dincolo de frontierele naionale Succesului american este legat de: sumele uriae investite n cercetare i dezvoltare, att de ctre companiile private dar i de ctre autoritile federale. gradul de pregtire i numrul personalului de cercetare. Nivelul nalt al tehnologiei utilizate n industria american determin repartizarea forei de munc n domeniul serviciilor ntr-un procent uria (73,2% ) prin comparaie cu 24,1% n industrie i 2,7%n agricultur. Nivelul nalt al productivitii ntlnit n economia american permite Statelor Unite s atrag uriae fluxuri de capital dar i s exporte resurse financiare americane peste tot n lume dar mai ales n Europa. Jean-Jacques Servan Schreiber aprecia c n anii 80 a treia putere industrial mondial dup Statele Unite i URRS ar putea fi foarte bine nu Europa ci industria american n Europa. Aceast remarc este valabil mai ales astzi, prbuirea comunismului n Europa n 1989 permind firmelor americane s se extind pe o pia uria. b) Studiu de caz - COMPANIA COCA-COLA

Scurt istoric

Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The Coca-Cola Company) produce i distribuie cel mai mare volum de buturi rcoritoare din lume. Aceasta poart numele principalului su produs Coca-Cola care a fost inventat de John Stith Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886. Iniial, acest produs a fost vndut sub form de medicament. Partenerul lui Pemberton, Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alturarea celor dou cuvinte Coca i Cola atractiv pentru potenialii clieni. Din pcate, Pemberton nu a realizat niciodat potenialul produsului inventat i cu timpul a vndut pri din afacerea sa mai multor investitori, printre care se numra i Asa G. Candler. Acesta reuit s cumpere toate aciunile companiei i s-a axat pe producia de buturi rcoritoare, renunnd la afacerile farmaceutice. n anul 1892, mpreun cu fratele su, John S. Candler, i ali trei asociai, Candler a pus bazele corporaiei The Coca-Cola Company, cu sediul n Georgia. Capitalul iniial a fost n valoare de $100000. Noii acionari au hotr demararea procesului de mbuteliere al produsului, siropul iniial fiind amestecat cu apa mineral. La nceputul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea msurilor care s mpiedice imitarea produsului, att a coninutului ct i a ambalajului. Forma valurit a sticlei de Coca-Cola a fost nregistrat la Oficiul de Invenii i Mrci SUA n 1977. "Coca-Cola" este o marc nregistrat nc din 1893, iar sigla "Coke" din 1945. n prezent, compania Coca-Cola administreaz n jur de 400 de branduri (dintre care putem aminti Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Powerade, Coca-Cola Vanilla, Nestea) n mai mult de 200 de ri din ntreaga lume. Corporaia lucreaz ntr-un sistem franciz nc din 1889. Compania se ocup de producia siropului concentrat, acesta fiind vndut mbuteliatorilor care prepar produsul final. Avndu-l ca preedinte pe Muhtar Kent, compania este listat la Bursa din New York. n 2008, aceasta avea un venit net de 5.807 milioane de dolari i peste 90000 de angajai. MISIUNEA reprezint scopul companiei i servete drept standard pentru a cntri deciziile i aciunile echipei de management. Misiunea companiei Coca-Cola este: mprosptarea lumii Inspiraie pentru momente de optimism i fericire Crearea valorii i diferenierea n mod pozitiv fa de competitori VIZIUNEA este baza fiecrui aspect al companiei i descrie tot ceea ce trebuie s

ndeplineasc aceasta pentru a genera calitate. Viziunea companiei Coca-Cola

Oamenii: Loc de munc care permite proactivitatea angajailor Portofoliul: Anticiparea i satisfacerea nevoilor clienilor Parteneri: Crearea unei reele optime de clieni i furnizori Planeta: Implicare n responsabilitatea social Profit: Maximizarea profitului pe termen lung lund responsabilitatea social Productivitatea: Organizaie eficient i dinamic

considerare

VALORILE Companiei COCA-COLA: Management Managerii companiei Coca-Cola adopt stilul laissez-faire. Dac angajaii ating nivelele stabilite n prealabil ale indicatorilor economici privind performana activitilor, atunci managerii sunt multumii de rezultate. n cadrul companiei, s-a format un Comitet pentru consiliere privind diversitatea. Membrii si sunt reprezentani ai grupurilor de angajai din toate funciile i diviziile. Consiliul ajut managementul executiv n misiunea sa de a-i atinge scopurile privind diversitatea n cadrul corporaiei. Mai mult, exist forumuri ale angajailor prin intermediul crora se ncurajeaz comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avantaje competitive. Pentru aceast companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul i angajaii. De aceea, Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructiv, care respect valorile companiei. Aceast organizaie are mai multe divizii, dintre care amintim America Latin, Grupul din Pacific, Grupul Eurasia i Africa, Grupul Uniunii Europene. Are de asemenea departamente ce se ocup de managementul resurselor umane, inovaie i cercetare, activiti juridice, responsabilitate social, reeaua de furnizori, activiti financiare. Managementul schimbrii Compania Coca-Cola este o corporaie cu tradiie, care de-a lungul istoriei sale a reuit s fac fa schimbrilor cauzate att de factorii externi i interni ct i de reacia n faa dificultilor. Leadership Colaborare Integritate Pasiune Diversitate Transparen Calitate

1. Factorii externi n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, compania a reuit s-i menin poziia i chiar s ptrund pe piee noi, n ciuda momentului istoric dificil. n loc s adopte o atitudine pasiv din pricina instabilitii economice, aceasta a pus i mai mare accent pe campaniile sale publicitare, oferind chiar i produse gratuite soldailor. Astfel, erau atinse dou scopuri. n primul rand, produsul reprezenta un simbol al Americii, care va ajuta la ctigarea clienilor loiali. n al doilea rnd, compania reuea s ptrund pe noile teritorii cucerite de aliai ntr-un mod foarte facil. Principalul competitor al companiei Coca-Cola este corporaia Pepsi, care in 1985 a nceput o campanie agresiv de atragere a consumatorilor de buturi rcoritoare. De aceea, Coca-Cola a ncercat s lanseze o nou variant a buturii consacrate, denumit New Coke, care ns nu a avut succesul ateptat, iar producatorii au revenit la formula clasic. Acetia i-au schimbat din nou modul de administrare a companiei fr a fi descumpnii i doar au redenumit vechiul produs Coca-Cola Classic. n prezent, compania trebuie s se adapteze noilor trenduri privind ncurajarea unei viei sntoase i a practicrii sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are un coninut redus de calorii. 2. Schimbri interne n timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanial pe piaa Chinei, Japoniei, Coreei de Sud i Malaeziei, realiznd potenialul acestora. n cazul trendului ce ncurajeaz viaa sntoas, Coca-Cola a rspuns prompt prin introducerea de produse noi inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. n anul 2000, n USA, compania a fcut schimbri n ceea ce privete echipa de management executiv i structura organizaional pentru a face fa ntr-un mod mai competitiv oportunitilor i provocrilor. Mai mult, compania a adoptat o structur descentralizat. Au fost delegai manageri executivi n sectorul de mbutelire, ceea ce a ajutat compania s-i optimizeze producia. De asemenea, n anul 2007, managementul companiei a hotrt schimbarea structurii organizaionale ceea ce a implicat producia si mbutelierea produselor (sticla i cutia) n aceeai locaie. Aceast schimbare a creat posibilitatea alegerii unei comenzi mai variate de crte clieni i formarea unei reele de furnizori, aprovizionare i distribuie mai eficient. n dorina de a se adapta mai bine cerinelor clienilor, compania recurge la managementul schimbrii, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Fiecare angajat trebuie s neleag acest proces i s contientizeze faptul c succesul schimbrii depinde de

aciunile sale. Compania i asigur angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta s neleag i s perceap schimbarea. Concluzie Managementul companiei Coca-Cola este orientat ctre performan, reflectat n gradul ridicat de satisfaciei al clienilor, cu adnc implicare n responsabilitatea social i a comunitilor locale. Acesta asigur un cadru organizaional pentru angajaii si, ce respect valorile companiei.

V. Modelul de management american vs. Modelul japonez Urmtoarea comparaie dorete s ilusteze diferenele de de practici manageriale n ce privete planificarea i organizarea, diferene ce ilusteaz mai mult dect o diferen de abordare a managementului, ci i diferene de mentalitate i culturale ntre cele dou societi. Modelul japonez Orientare pe termen scurt Luarea deciziilor n colectiv, be baza Modelul american Orientare pe termen lung Luarea deciziilor individual

consensului Un nr mare de oameni implicai in pregtirea Puini oameni implicai n n luarea si i luarea deciziilor Scopul individual este ambiguu; Ambiguitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt strategice Responsabilitatea colectiva Structura organizaionala, informaionala, egalitarista Stil de lucru generalist; promovare pe baz de vrst: orientare asupra oamenilor Comunicare informal, direct Spaii de lucru deschise, fara separare Management axat pe coordonare, motivare Anecdot Toyota i Ford au decis s fac un concurs de canoe pe rul Missouri. Ambele echipe s+au antrenat din greu pentru a ajunge la peformana maxim nainte de concurs. La final, echipa japonez a ctigat la o distan de 1 mil. Echipa american a fost foarte descurajat i suprat. Ei au decis s afle motivul nfrngerii. Un grup de manageri a fost instituit pentru a afla rspunsul i a oferi soluii. Concluzia a fost: echipa japonez a avut 8 oameni care vsleau i unul care ghida, n timp ce echipa american a avut 8 oameni care ghidau i una care vslea. Simind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie de consultan pentru o a doua opinie, pltind pentru aceasta o sum mare de bani. Compania de consultan a sftuit echipa american c, normal, erau prea muli oameni care ghidau i prea puini la vsl. Dorind s evite o a doua nfrngere n faa japonezilor, structura de management a echipelor s-a schimbat: Stil de lucru specialist; promovare pe baz de performan; orientare pe obiective Comunicare formal, n scris Spaii de lucru delimitate , structurate Management axat pe subordonare ,,vinderea" deciziei catre persoane cu sisteme diferite de valori Scopul individual este clar Claritate si specificitate n responsabilitatea deciziei Deciziile operaionale sunt tactice Responsabilitate individuala Structura organizaionala formala, birocratica

4 supraveghetori de ghidaj 3 responsabilin domeniul ghidajului 1 asistent al managerului de ghidaj

n plus, echipa de management a implementat un nou sistem care s-i ofere persoanei care vslete impulsul de a vsli mai tare. Au numit acest impuls Primul Program de calitate al Echipei de vslit, cu ntlniri, dineuri i pixuri gratuite pentru cel ce vslea. Ei au achiziionat noi vsle, canoe, echipament, au oferit zile libere i bonusuri. n urmtoarea ntrecere, Japonezii au ctigat la diferen de 2 mile. Umilii, managementul american a concediat persoana care vslea pentru performane sczute, a vndut vslele i a anulat ntreaga investiie n echipament. Sumele de bani economisite au fost distribuite la managerii de vrf ca bonusuri. n plus, urmtoarea echip a fost exportat n India. Deci, ce nseamn acest anecdot? Ford i-a petrecut ultimii 30 de ani mutndu-i numeroase fabrici n afara SUA, pretinznd c nu pot face bani pltind salarii americane. Conductorii sindicatelor sin industria auto s-au ncpnat s distrug o parte din lanul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea unor comuniti i orae. Toyota i-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici n SUA, avand 4 miliarde de dolari profit, n timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare ca este urmat i de GM i Chrysler.

BIBLIOGRAFIE: www.leanexpertise.com http://www.coca-cola.com/index.jsp http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-managementin-coca-cola-corporation.html HTTP://business.nikkeibp.co.jp http://findarticles.com http://cob.jmu.edu