Gerenciamento de Tempo em Projeto-OCR

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FUNiDAO
GETULliO VARGAS
IDE
InstittRo de
Desenvohmentll
Educacic)!1al
Diretor Clovis de Faro
Direo Acadmica Diretor Executivo Carlos Osmar Bertero
Diretoria Adjunta de Qualidade Diretor Adjunto Gerson Lachtermacher e Superintendente Elisa
Sharland
Direo Executiva FGV Management Diretor Ricardo Spinelli de Carvalho
FGV Management
Diretor Executivo Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretores Adjuntos
Rio de Janeiro Mrio Couto Soares Pinto
So Paulo Paulo Maltos de Lemos
Braslia Silvio Roberto Badenes de Gouvea
Superintendncia de Rede Felipe Gonalves
ouvidoria@fgv.br
www.fgv.br/fgvmanagement
tJ@fgvmanagement
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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEOO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR
2. GERNCIA DE TEMPO DE PROlETOS
3. ESTUDOS DE CASO
3.1 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
3.2 PROJETO: CONFERNCIA ANUAL
3.3 EXERCCIO FOLGAS
3.4 EXERCCIO FINAL
ii
1
1
1
1
1
2
2
2
3
4
5
5
23
25
26
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
INTRODUO GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS. PROCESSOS DA GERNCIA DE
TEMPO: Definir as Atividades. Seqenciar as Atividades. Estimar os Recursos da
Atividade. Estimar a Durao da Atividade. Desenvolver o Cronograma. Controlar o
Cronograma.
1.2 Carga horria total
24 horas/ aula
1.3 Objetivos
" Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos
" Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2008
" Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses
processos.
" Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os
processos de planejamento de controle em gerenciamento de projetos.
" Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.
1.4 Contedo programtico
Processos de Definir as atividades
Planejamento de Seqenciar as atividades
Tempo Estimar recursos da atividade
Estimar a durao da atividade
Desenvolver o Cronograma
Processos de Controlar o Cronograma
Controle de Tempo
Gerenciamento de Tempo de Projetas
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rY.1
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1.5 Metodologia
2
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por
uma metodologia andraggica" capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes
e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao
dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias
pessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de
aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos,
discusso de filmes, dinmicas de grupo e. estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes
relacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas
em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao
o grau total, a ser atribudo ao aluno, obedecer a seguinte ponderao:
Mximo de 30% referente avaliao por trabalho.
1.7 Bibliografia recomendada
ALMEIDA, Norberto. Gerenciamento de Portfolio. P. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2011
AMBRIZ, Rodolfo. Dynamic Scheduling With Microsoft@ Office project 2007 - The
Book by and for Professionals. Softcover, 2007.
BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos .. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MULCAHY, Rita. PMP@ Exam Prep Rita's course in a book for passing the PMP
Exam Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.
PMI, project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta edio. Newton Square,
Penn.: project Management Institute, 2008.
1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga
incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um
processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
Gerenciamento de Tempo de Projetos
3
XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, Otualp
Sarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro, Metodologia de Gerenciamento de Projetos -
Methodware @. Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed ..
Curriculum vitae do professor
Norberto de Oliveira Almeida Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade
Federal Fluminense (UFF), possui MBA em Sistemas de Gesto pela UFF, MBI (Master of
Business Information Technology) pelo Ncleo de Computao Eletrnica da UFRJ, Ps-
graduado em Anlise, Projeto e Gerncia de Sistemas pela PUC-RJ e formado em TI
pela Universidade Celso Lisboa. Diversos artigos publicados no Brasil e Exterior.
Atualmente exerce o cargo de Diretor Executivo da Portfolio Expert. Atuou por mais de
15 anos na direo, gerncia de projetos e consultoria para inmeras empresas
nacionais e multinacionais. certificado PMP pelo PMI desde 2001 e Certificado MCTS e
MCITP em Microsoft Project e Microsoft Project Server pela Microsoft. Atua como
professor em cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos, Programa e
Portflio, Project Management Office, Preparatrios para Certificao PMP, Preparatrios
para Certificao Microsoft project da Microsoft e do International Institute for Learning
(IIL), bem como nos MBAs de Gerenciamento de Projetos da Fundao Getlio Vargas
(FGV) e da Universidade Federal Fluminense (UFF). Autor do livro Gerenciamento de
Portflio (primeiro livro do Brasil exclusivamente sobre o assunto) da Editora Brasport
(Ano de 2011) e coautor do livro PMO - Gerncia de Projetos, Programas e Portflio na
prtica da Editora Brasport (Ano de 2012).
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2. Gerncia de tempo de Projetos
o captulo seis do PMBOK
2
2008 aborda o tema gerenciamento de tempo do projeto e
inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. A figura
apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral da abordagem do PMI para os
processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as vrias entregas do projeto.
Seqenciar as atividades
Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimar os recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade
do cronograma.
Estimar a durao da atividade
Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades individuais do cronograma.
Desenvolver o cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de
atividades para criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma
Controle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre si e
tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o
esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma
ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido em fases.
2 A Guide to de Pro)ect Management Body of Knowledge (PMBOK) - verso em ingles do livro do PMI, Project
Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Quarta edio. Newton Square, Peno.: Project Management Insttute, 2008 .
5
3. ESTUDOS DE CASO
3.1 Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos.
3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que,
pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal,
torna-se necessria a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e
tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que
as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm registrado uma
melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%.
A empresa Sua Empresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio de
projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo de, no
mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de
um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da
empresa, tendo como pblico alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia
da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia
Mtodo de gerenciamento de projetos, cuja contratao estar concluda pelo
Departamento financeiro em 10 dias.
Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em dois meses. O Sr.
Jos das Couves ser o gerente do projeto.
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3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)
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Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Aber'tliradoProjeto: ......
"': .. ' ':" "':':." '.'.i :.':.; ... :', . "{".,','
Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2004
Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a
necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que,
pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal,
torna-se necessria a capa citao de profissionais das Organizaes em ferramentas e
tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm
registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos
em at 30%.
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal
a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham
em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter
como base a metodologia "Mtodo" de gerenciamento de projetos.
3. Designao do Gerente do Projeto
O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros
treinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses)
......
Restries
:,:. ... ' '.'" ....... ,

O treinamento ser aberto pelo diretor

O treinamento deve ser realizado
executivo e fechado pelo presidente da nas instalaes da empresa.
empresa.

O trei na mento dever estar
.
A contratao da metodologia Mtodo estar concludo, no mximo, em dois
concluda pelo Departamento financeiro em 10 meses.
dias.
<Local>, em __ de de _____ '
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
3.1.3 Declarao de Escopo (DE)
Aprovado por: Gerente do
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
1.10bjetivos do projeto
7
01
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo de,
no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
1.2Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em gerenciamento de
projetos (GP), utilizando a metodologia MtOdo, para 30 profissionais que trabalham em
projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horria
de 16 horas, deve conter os seguintes mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do
GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o
projeto e encerrando o projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado
um exerccio prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo
menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como
material didtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico.
Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Ser
aplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
1.3Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido
1.4Escopo no includo no projeto
A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a
presena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do
Departamento de Recursos Humanos. (Seria premissa?)
O fornecimento de almoo para os participantes.
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8

1.5 Ligaes com outros projetas
Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos,
principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento.
1.6Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.
1.7Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto
..
.
-
ID Nome
Organizao
/
Telefone /e E-mail Envolvimento
Cargo
Jos das
SuEmpresa
/
21 r 21 Gerente do
1
Couves
Gerente de
jose.couves@SuaEmpresa.com.br Projeto
Projetos
Joo das SuaEmpresa
/
21 3027-0456 r 22
Representante
2
Neves Engenheiro joao.neves@SuaEmpresa.com.br
do Depto
Engenharia
Maria da
SuaEmpresa
/
21 3027-0456 r 23 Representante
3 Analista de
Silva
Sistemas
maria.silva@SuaEmpresa.com.br do Depto T.I.
4
Gloria Sua Empresa
/
21 3027-0456 r 24
Apoio acadmico
Santos Analista de RH gloria .sa ntos@SuaEmpresa.com.br
1.8Estratgias de conduo do projeto
a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo
ministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP
(Project Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar
o material didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH
para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamentO.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo
mdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.
1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto
O treinamento e
fechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos
audiovisuais necessrios e estar disponvel para o
treinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao e
inscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia Mtodo estar concluda
o Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.
O treinamento
dever ser realizado
nas instalaes da
empresa.
O treinamento
dever estar
concludo, no
mximo, em dois
meses.
9
<Local>, em
__ de
de
ASSINATURAS
3.1.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Elaborado por: Jos das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto Verso: 01
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
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10
Projeto
'"Treinamento em
Gerenciamento de
Projetos"
I
I I I
Gerenciamento do Preparao do I Treinamento I Fechamento do
projeto Treinamento projeto
HAUlas I
---l WBS I
----l Reserva sala I
H
Avaliao dos
H Coffee break I
alunos (Prova)
Definio data e ~ Material Didtico I
--I
instrutor Relatrio do
Avaliao do
--I
Projeto
-I Apostila I
'---1
treinamento
H Cronograma I
y Oramento I
-I slidesJ
-I Exerccio prtico
H provai
Reproduo e
~
montagem
material
H
Contratao coffee
break
H
Questionrio de
avaliao
_________ , ___ ; em _de __ de _____ _
ASSINATURAS
3.1.5 Dicionrio da EAP (DEAP)
1.1.2
1.1.3
1.1.4
WBS
Definio
data
instrutor
Cronogra-
ma
contendo o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word,
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue
nvel de de trabalho.
para para o treinamento e nome
incluindo suas atribuies e condies de trabalho.
e O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa
que j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,
com estabelecimento do caminho crtico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma
de grfico de Gantt do MS Projecto
servios a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe
planejamento do projeto e
patrocinador.
11
planejamento do projeto e pelo
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
Conter as informaes
previstas e ser apresentado nos
formatos indicados;
Ser aprovado pela equipe de
nador.
, / \.'
1.1.5
1.2.1
1.2.2.1
1.2.2.2
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e
humanos com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento
de custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,
Oramento todos na forma de planilha do Excel.
Reserva
sala
Apostila
Slides
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o
treinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos
audiovisuais necessrios.
Deve conter os seguintes ca I os seguintes
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando
o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o
projeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos
Departamentos de TI e Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12 e ter em mdia 60 olJinas.
Ter resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horria das aulas (1.3.2);
Ter o ttulo "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" e a logomarca
da organizao promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e
ter em mdia 100 slides.
12
orados;
Custos de aquisies acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
n"trorill '''dor.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
Conter as informaes
previstas e ser apresentada no
formato indicado.
Conter as
informaes previstas
apresentados no
indicado.
e serem
formato
1.2.2.3
1.2.2.4
1.2.2.5
1.2.3
Exerccio
prtico
Prova
Si i
alunos TAP, WBS, cronograma, oramento,
mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de
responsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio o
uso de computador;
13
Conter as
informaes previstas e ser
apresentado no formato indicado.
mais evante e Aten
1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2
mximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman
12.
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha
Conter as informaes previstas e
ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados. A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com
capa transparente;
e. A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
montagem
material nmero zero (teste);
Reprodu
o
Contrata
o coffee
break
NO de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva;

Seleo e contratao de empresa
1.3.3;
o de coffee de Contrato
partes.
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o
servio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referncias
entre as
1.2.4
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4.1
o
avaliao
Aulas
Coffee
break
o
do
treinament
o
Question rio para medio do
expectativas dos participantes;
" .
- ~
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e
ser ue em eletrnico fonte Times New Roman 12.
O treinamento i
14
presidente da empresa Obter mdia igualou superior a
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de 8,5 na avaliao do treinamento
8h em cada, em datas definidas em 1.1.3; (1.3.4)
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a Cumprir 100% do contedo
diretriz de unir a teoria ca. ramtico
do para 31 pessoas (30 participantes e o , por empresa s
contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de especificaes.
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de
doces e
rio para medi
treinamento s expectativas dos participantes
recursos audiovisuais e acomodaes).
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
de do Atender
(contedo, instrutor, Ser entregue no ltimo dia de
aula.

Avaliao
Deve ser feita individualmente;
dos alunos
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7
especificaes.
(prova)
dias a ter sido a li tambm instrutor.
1.4.2
Relatrio
do projeto
Deve ter como do projeto, sob uma
perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
15
Aprovao do relatrio pelo Diretor
Executivo
_____________ , em _de de ____ _
ASSINATURA
16
/
EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)
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3
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5 1.1.3 da Data e Instrutor
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5
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11 1.2.2.1 la
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12 1.2.2.2 Slides
11
13 1.2.2.3 Exercicio Prtico
11
)
13;12
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14 1.2.2.4 Prova
15 1.2.2.5 e Material
14
')
16 1.2.3 Coffee Break
7
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17 1.2.4 rio de
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20 1.3.1
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nenhum nenhum ,
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21 1.3.2 Aulas
20
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22 1.3.3 Coffee Break
21 (I-I)
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23 1.3.4 Treinamento
21
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Encerramento do Evento com o Presidente
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31 1.4.2.2
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~
~
32 1.4.2.3
33 1.4.3
Gerar Relatrio
Trmino do Projeto (MARCO)
17
31
32
nenhum nenhum
.. . .
-
a) O Calendano do projeto e de segunda a sexta-feira. Considerar que neste mes nao
haver feriados.
b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm a durao
estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11- apostila) : 2
dias.
c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) sero
executados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico, Provas,
Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrio avaliao (apoio
acadmico).
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18
DIAGRAMA DE REDES
19
11
1.2.2
12 .2
1.2.2
13 .3
1.2.2
14 .4
1.2.2
15 .5
20
30
1.4.2
31 .2
1.4.2
32 .3
21
11
1.2.2
12 .2
1.2.2
13 .3
1.2.2
14 .4
-- \.
22
30 .1
1.4.2
31 .2
1.4.2
32 .3
23
3.2 Projeto: Conferncia Anual
Memorando - Assunto: Conferncia anual
De: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe do Projeto
Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los em meu
nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossa organizao, as suas
contrataes ocorreram aps um longo processo de seleo entre os melhores
profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossa expectativa quanto a este
projeto, que a partir de agora estar sob responsabilidade da equipe.
Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20 dias.
Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6 componentes.
Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, que tem
como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para alavancar os
investimentos no Estado de Serra da Luz.
o ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma fase
de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.
Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e segurana do
evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratante exige que o plano do
projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, o cronograma com recursos alocados
e nivelados, o oramento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. Este
plano dever ser apresentado at 15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder
contratar externamente a fotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento.
Para isso vocs devero solicitar as mqUinas digitais profissionais, j existentes, ao
presidente Patinhas. Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los
no evento.
Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravs de um
aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais. A
contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de um compacto de
10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 dias aps o evento. A
segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e, aps o evento, entregar
um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias aps o evento. Instrues de
segurana devem ser apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia,
alm de constar do material impresso entregue.
Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.
Reivax F. Ziul
Presidente do Conselho
Gerencamento de Tempo de Projetos
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I I I I I
I Gerenciamento I Preparao I Evenlo I I Ps-Evenlo I I Fechamenlo I
--jA-EAP I
-
E-Solicnao
-i I-Fotos I H M-CO Fotos I
-
Q.pagamento a
Mquinas tornecedores
--1 B-Cronograma I --1. J-Filmagem I H H-DVDCompaclo I
F-Solicnao R-lies
- -
--1 C-Oramento I
Fotgrafos
Segurana I H o-ovo onginal
aprendidas
G-Aditivo
D-P Resposta aos
-
H K-Segurana PPD I '-
P-Relatrio de
Contratual
-
Riscos segurana
-
H-Contratao
Y L-Brieftng I
Segurana
Elabore o diagrama de redes deste projeto.
(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).
~
~
3.3 Exerccio Folgas
Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:
Atividade Tipo de Predecessora(s) Durao da
relacionamento atividade
(dias)
A Trmino-Incio B 5
B Trmino-Incio Nenhuma 2
C Trmino-Incio Nenhuma 1
D Trmino-Incio B,C 2
E Trmino-Incio A,D 5
F Trmino-Incio D 7
G Trmino-Incio E,F 2
H Trmino-Incio D,J 6
I Trmino-Incio F,H 5
J Trmino-Incio Nenhuma 6
a) Elabore o diagrama de redes do projeto.
b) Represente o caminho crtico do projeto.
25
Folga Folga
Livre Total
c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias como
teis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.
e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabela acima).
f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabela acima)
Considerando que o projeto comece no dia Ol/03/20xx e que todos os dias so teis:
g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?
h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?
i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?
j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?
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26
F ~ V
3.4 Exerccio Final
Considere a tabela abaixo:
DURAAO DEPENDENCIAS RECURSO
A 2
-
K
8 3 A Z
C 5 A,E Z
D 2 C K
E 3
-
X
1) Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.
2) Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos,
3) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?
4) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?
5) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?
6) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?
7) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade para
continuar depois),
8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a atividade
para continuar depois),
9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se
considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempo otimista
seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o dobro do mais
provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto considerando a estimativa de
trs pontos?
10) Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a estimativa
probabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade,
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MBA em Gesto Estratgica e
Econmica de Projetos
Gerncia de Tempo
em Projetos
Professor: Norberto Almeida, MSc., PMP
norberto.almeida@fgvmail.br
-Fornecer conhecimentos, ferramentas. e
.. '. para o efetivo gerenciamento de tempo em proljetlDS.
Apresentar os processos do Gerenciamento de"
Tempo e suas implicaes para o.sucesso do
Projeto. . .
~ Esboar os artefatos da gerncia d t m p ~ ;
incluindo umcronograma
Compartilhar experincias' dootidiano :do
Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Tempo em Projetas
., Carga horria
., Horrios
., Celulares
., Participao
., Avaliao
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c
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lI)
Viso Geral
Processos de Gerenciamento de
Definir as atividades.
Sequenciar as atividades
Estimar os Jecursos dasatividades
Estimar as duraes das atividades
Desenvolver o cronograma . ' "
J
"O tempo o recurso mais
escasso. Se ele no puder
ser administrado, nada
pode ser administrado"
.
Gerenciamento de Tempo em Projetos
(
(
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... fUHOACO
.,., GETUUO VARGAS
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II Ger. Custos
.Ger. Riscos
dGer. Qualidade
Ger .Escopo
Gerenciam"nto de
Projetos

rll Ger .Mudanas
. Ger. Comunicaao
-'iii'
if.n,f Recursos Humanos
G\ Sade, Meio Ambiente,

PMI
Aquisies
E osinter-relacionamentosT
Autores:
Andr B. Barcaui
Danbio Borba'
Ivaldo M: d"Silva
Rodrigo B. Neves . .
............ fUNOAO
... GETUUO VMGAS
- - - ~ - - ~ - - - - - - - - - - - - - - ----
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Gerncia de Tempo: inclui os processos necessrios para
gerenciar o trmino pontual do projeto.
Caractersticas:
+ um sub-processo da elaborao do Plano de Gerenciamento. do
Projeto;
+ a rea mais facilmente percebida da Gerncia de Projetas;
+Sofre uma relevante influncia dos outros fatores do projeto;
+Os softwares ajudam muito neste processo, mas no tomam decises
por ns ( so ferramentas);
O gerenciamento isolado do tempo no garante o controle do prazo
do projeto.
arquitetura .
Nau Capitni:R$ 4 milhes
das ,maiores atraes das dos 50.0' do
descobrimento. - , - .
sucesso de falhas mu
"'dimensionamento do mastro e' falha no
cOlnse'Qulu navegar 4 meses depois.
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lE
FGV
Definir as Atividades: Identificao das atividades
especficas que necessitam ser executadas para produzirem
as entregas do projeto (PMBOK4"EdiUoo)
)- nas atividades:
ocorre a execuo fsica do proj eto
acontecem atrasos ou antecipaes
recebe a ao gerencial de acompanhamento e controle do
projeto
6.1.1 Entradas
6,1,2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Decomposio
.2 Planejamento em ondas
6.1.3 Sadas
lista das atividades
.3 Modelos .3 Lista dos marcos
.4 Opinio es:;pecializada
Traduo, PMBOKGuide 2008,pg.:133
Estrutura
Analitlca do
Projeto
: decompor o ltimo nvel da EAP em atividades.
+ Definir o Escopo: A Decomposio no processo Definir o Escopo gera
produtos (ou pacotes de trabalho).
Definir as Atividades: A Decomposio no processo Definir as Atividades tem
Atividades como resultado
PrOfet:oXPTO
Produto A ProdutoS
SubJlfOdld.o 81 82
AllvIdade 811 821
AtMdade812 Atill\dadellU
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Programa
____ Projelo
i- Marco
flU_ (no EAP)
.-
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I.,.,.... ....

!o.,.b,:

:l<>k:i..
Atividade
(no EAP)
de tempo)
Projeto
Entregveis;
Subentregveis
Pacotes de
o
'Gerncia,
Utiiiza'\ierbos'

">,;,.
. : (Marcos Importantes),- Utiliza + verbo no passado
DUm marco evento significativo do projeto, usualmente representando a
. entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes
no cronograma.
DTambm so usados para representar premissas ou restries.
" DSo normalmente representados como no tendo durao, recursos ou
custo.
DUsta de marcos contm:
+Marcos obrigatrios - exigidos pelo contrato
+ Marcos opcionais - com base em anlise dos requisitos do projeto ou em
informaes histricas.
J ; ; L . . ~ =
Gerencamento de Tempo em Projetos
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)
......... fUNtlACAt:1
,., GETUUO "MGAS
-- ---- - - - --
Entrega do produto ou servio resultante, sendo
final do projeto; ",' "'
1
. '
Entrega de pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de trmino
destes;
Reunies, apresentaes, eventos de importncia no projeto que
meream uma representao e acompanhamento,da sua data no
cronograma;
Eventos pontuais, cuja durao seja to pequena que no
compense uma representao temporal no cronograma, mas cujo
, registro pontual seja importante, tais como recebimento de
relatrios e validao das entregas do projeto;
Datas importantes ou restries do projeto, como fechamento de
contrato e datas preestabelecidas de paradas de manuteno;
Interface com eventos externos ao projeto, como recebimento de
material, equipamentos e toda e qualquer ao que no faa parte '
do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie alguma '
atividade deste (Dependncias Externas),
Entregvel: Deve ser um substantivo. Ex.: Projeto'
. Bsico, Projeto Executivo, Prottipo
Tarefa: Deve comear com verbo no infinitivo: Ex.:
Elaborar o Relatrio de Desempenho, Testar o Prottipo
Marco: Deve ser substantivo + verbo no passado. Ex.
Prottipo Aprovado, Reforma Finalizada, Propaganda:,
Iniciada .
'No inicio de cada fase so feitas duas estimativas:
'Um planejamento detalhado da prxima fase
'Um planejamento em nveis altos da EAP para o resto do projeto.
Planejamento Original
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Projeto Real
'0 planejamento da prpria fase pode ser refeito,
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Molar

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hassis .
interior
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Tesis" ,-
Nome da
Atividade e
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Recursos
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Entregvel
Previsto
Predecessoras
ISucessoras
Data de Inicio Data de Trmino Comentrios
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. S engenheiro SR
Iiiilengenheiro SR
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Armaduras

Deve ser suficiente para sefai:era' "
estimativa de durao do trabalho e
custo da atividade;
Deve ser suficiente para se definir
interdependncias entre as atividades:
Deve ser suficiente para se fazer a
alocao da atividade para um recurso;
Deve fazer com que a durao das
atividades no exceda o perodo de
reporte definido no plano de
comunicao;
Deve fazer comqueadurao das
atividades esteja entre 1% e 10%.da
durao total do projeto,
construo deUm
,de 3 andares voc
adotaria? Justifique" "'-'''',
b::::: '
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j
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",
lE
O processo de identificao e documentao do
relacionamento entre as atividades do projeto.
Aspectos importantes:
Determina a forma de conduo da
execuo do projeto.
a base para o clculo de cronograma
para os softwares de gerncia de projetos.
Necessita conhecimento tcnico do
produto do projeto para confeco.
Deve exprimir a realidade lgica do
processo de execuo.
6.2.1 Entradas
1 lista das ativldades
.2 Atributos das atividades
6.2.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Mtodo de Diagrama da
Precedncia (MDP)
.2 Determinao de
.3 Lista dos marcos dependncia
.4 Declarao do escopo .3 Aplicao de
projeto antecipaes e esperas
.4 Modelos de diagrama de
rede de precedncia
6.2.3 Sadas
.1 Diagramas de rede do
cronograma do projeto
.2 Atualizaes dos
documentos do projeto
Traduo - PMBOKGuide 2008. pg.: 136
Gerenciamenta de Tempo em Projetas
Mtodo de Diagrama de Precedncia (Precedence Diagramming
Method - PDM)
Tambm chamado de Atividade no N ("Activity on Node" -
AON)
Ns ou caixas representam atividades e setas mostram as
dependncias entre as atividades
Dependncias esto relacionadas com CAUSA e EFEITO!
I Predecessora I q I Tarefa que direciona I q I Task Driver I
q I Tarefa direcionada I q I Follower I
(
(
(
v
C.
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I
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fIJNl>ACfJ
,.. GETUUO VARGAS
-- ----- - -- - -----
.. I Predecessora 11
1
:suceSSor, .C
Trmino - Trmino: a atividade sucessora s termina aps o I Pf
r
e"de_c_e_ss_o_ra_"1II]. . . --,::. . ...
trmino da predecessora.
Ex.: construir um prdio: fazer a forma e fazer a armadura
Incio -Incio: a atividade sucessora s comea aps o incio
da predecessora.
Ex.: construir uma rede de computadores: instalao fsica e
instalao lgica
Incio Trmino: a atividade sucessora s termina aps o incio
da predecessora.
Ex.: troca de equipamentos: tirar o atual e montar o novo
I Consideraes I
I Sucessora
..
Predecessora
I
.....
..
I Sucessora I' .....
r---.-, ... ls
1
. predece .. ssora
I Sucessora ,
..
)OUsar trminoincio sempre que possvel. mais fcil de compreender e visualizar.
:>As demais ligaes devem ser consideradas como exceo.
:>Considerar tambm as antecipaes (leads) e os atrasos (lags) que podem influenciar
Existem 3 tipos:
DObrigatria: Inerentes natureza do trabalho que est sendo realizado. Envolve
limitaes fsicas (hard-Iogic). Ex.: para pintar uma parede necessrio constru-Ia
primeiro.
DArbitradas: No so obrigatrias e em geral so baseadas nas melhores prticas
de mercado (50ft) ou em um desejo da equipe (preferential). Ex.: no
desenvolvimento de uma aplicao, pode-se optar por desenvolver todo o mdulo
de segurana antes do restante dos mdulos.
DExternas: so aquelas que envolvem relaes de dependncias entre as
atividades de dentro e de fora do controle do Projeto. Ex.: projeto que requer
importao de produtos (alfndega) ou licenas para operao (licena ambiental)
Antecipaes (leads) e Esperas (laqs): as
dependncias podem requerer estas para
expressar com mais preciso o relacionamento.
1-------+1) I Sucessora
L-___ ---' LAG (+3 dias) L ____ -'
Predecessora
Predecessora
LEAD(-3 dias)
Sucessora
Tambm chamado Atividade na Seta ("Aetivity on Arrow" ou
"Aetivity on Are" - ADA)
Setas representam atividades
"
"
"
B
....
,,'
........
" ....
,-
-'
"
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,., GETUUD VARGAS
---- - - -
En'
Figura Mtodo do diagrama de precedncia
t
. O Usar trmino-incio sempre que possvel
O Demais tipos de relacionamento so excees
q Ligaes inciocincio e trmino-trmino normalmente'
podem ser substitudas por ....
O A rede deve estar completa.No deixartividades
predecessoras e sucessoras '. .. ... .
ODica:lncluir um marco chamado projetoiniciacJo, que
ser a nica atividade sem predecessora ' .
. . ODica: Incluir um marco
ser a nica atividade sem sucessora
O Cada projeto nico, mas vrios prc)jet.os nn,rl"TTl
estruturas e ciclos de vida -_ ... _.. I
modelos sempre que possvel! ...
(
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)
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J
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Viso Geral
Processos de Gerenciamento de Tempo
Definir asatividades
Sequenciar as atividades
_ ~ Estimar os recursos das atividades _,,_,
Estimar as duraes das atividades
Desenvolver ocronograma
Estimar os Recursos das Atividades:
envolve determinar quais recursos e em que quantidades sero
usados, e quando cada recurso estar
Disponvel para realizar as atividades
do projeto.
O Recursos so:
+ Pessoas (recurso de trabalho)
+ Equipamentos (recurso de trabalho)
Materiais.
+Custos (por ex.: viagem)
O O custo de um projeto definido pelo custo da utilizao
dos recursos
6.3.1 Entradas
.1 Lista das atlvidades
.3 Calendrios de recursos
.4 Fatores ambientais da
.5 Atlvos de processos
organizacionais
Tcnicas
6.3.3 Sadas
Opinio especializada
Anlise de alternativas
(
(
C
(
C
(
(
(
(,
(
C
(
C
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C
C
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j
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"
)
.
:
1Y1

A EAP utilizada para organizar a estimativa dos recursos
e todo o trabalho identificado foi estimado.
1:1 Estreitamente coordenado com a estimativa de custos
1:1 O nvel mais baixo da EAP (pacotes de trabalho)
identifica as atividades que: .
./ Vo necessitar recursos
./ Vo necessitar despesas.
Recursos podem vir de:
. Pr-alocaes;
Negociao;
Contrataes;
Times Virtuais
........
"- GETUUO VARGAS
- - ------ --- -- ------- - --
... :.: .: ,... > ,
TpPown I Rateio (preferida dos clientes)
.. - Nas fases iniciais do projeto, frequente no haver
para uma anlise detalhada. Neste casos feita uma estimativa para o .,
Projeto, ou para nveis alias do EAP que depois rateada segundo
. experincias em projetas passados.
.' Bollom-Up (preferida dos tcnicos)
Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser e,Stimad6s":';-o nvel
. dos Pacotes de Trabalho da EAP ou das Atividades definidas: 'Depois ..
somados para obter a estimativa das fases e do projeto. ..... . .....
. - Materiais so normalmente calculados pela especificao do produt()c
do projeto' . , ..
- As vezes necessrio recorrer a detalhamemto' adiCiOn! para defini' dos:
recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este detalhamento '.' .'
adicional para a lista de atividades que compor o cronograrna
c
(
c
c
c
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.,
)
,
j
)
J
)
.. DCalendrios definem datas reais para as
atividades do cronog rama.
Das softwares usam dias teis padro
para o clculo do cronograma.
DFinais de semana e feriados devem ser i
levados em conta no clculo final.
DGrandes projetos, com mltiplas organizaes e geograficamente
dispersos podem ter vrios calendrios. ..
DC,alendrios podem ser at individuais.
DLembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas no significa qUe
so 8 horas de produo diria.
:''''''''(cW

.
"4;> ; .. tllspelor
: ,+ de
<i>
1> : .; pe"',.
!.
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<l> : ',- I:
;'.,pi;{to+r .. -.'"
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1Io.""" ..... I ~ t . . ..w"""".
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IYl
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Estratgias e
Objethlos Organizacionais
PlaneJamento EI
Gereneiamento
de Operaes de
alto rul/el
Gerenclamento de Processos
(atIvidades repetitivas)
Trabalho
Planejamento e
Gerenclamento
do Poltfllo
de proJetos;
Gereneiamento de Programas: e
Projetas Autorizados
I (alocao do recurso)
Produtividade
Exemplo:
Pavimentao de 1 Km de estrada,
Recurso previsto: produtividade de 40 metros por dia e alocao
de 100% (integral).
Durao estimada = 1000 m) / (40 m/d / (100%) = 25 dias
........ f1,l'lOAAo
,., GETUUO VARGA$
-- - - -- - - ~ - ~ -- _. --------------
Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes.
No inventrio do ano anterior verificou-se que havia, em mdia, 15 unidades de cada item.
Cada pessoa trabalha 8h por dia (480 minutos por dia).
Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia, 80 unidades por minuto, quantas
pessoas sero necessrias para contar todos os itens em dois dias?
Durao - Trabalhai Produtividade
Nmero de recursos
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)
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'd lembrar de todosos recursosnecessrios:pedsoas;:'
equipamentos, materiais e custos(passagem, estadia,
locomoo, etc.) ,
o Antes de comear o projeto, no esquea de atualizar '
o calendrio dos diferentes times do projeto, incluindo
os feriados locais e nacionais
O No esquea de colocar as frias individuais de cada'
recurso, bem como os dias que estarjiofora,doprojeto
para outras atividades como treinamento, reunies,
congressos, seminrios, ,
1} Liste os recursos necessrios ,do projeto
como estudo de caso ' .,,'
Identifique os recursose as respectivas,' ".,'
quantidades necessrias para a lista de atividades
do projeto '. . .
Estimar as Duraes da Atividade:
Consiste em determinar perodo de tempo necessrio execuo
das tarefas. V rias fatores influenciam esta estimativa:
o grau de risco
O quantitativo fsico da tarefa
O natureza da tarefa
O histrico de projetos anteriores
Melhor prtica: usar inicialmente as duraes mais comuns
historicamente.
(
c
c
c
(
c
c
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c
(
(
C
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. '" GETUUO VARGAS
- -- --- ------- - - - ---- --- - - -
d()ideal indicar uma faixa de variao
resultados. ..
Exemplos:
.. ,'
1. 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levar no mnimo
8 dias e no mais que 12 dias para ser concluda .
2. 15% de probabilidade de exceder 3 semanas para indicar uma
elevada probabilidade - 85% que a atividade levar 3 semanas ou
menos.
6.4.1 Entradas
.1 lista das atlvidades
.2 Atributos das atlvidades
.3 Requisitos de recursos
das atividades
.4 Calendrios dos
recursos
.5 Declarao do escopo
do projeto
.6 Fatores ambientais da
empresa
.7 Ativos de processos
organizacionais
6.4.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Opinio especializada
.2 Estimativa Anloga
.3 Estimativa Paramtrica
.4 Estimativas de trs
pontos
.5 Anlise das Reservas
.'. . ....
6.4.3 Sadas
.1 Estimativas da durao
das atividades
.2 Atualizaes dos
Traduo- .
...... '.
a quantidade de tempo que
IS'.; ..... consumida para atender
existentes podemos citar:
opinio especializada
estimativa anloga
estimativa paramtrica
estimativa de trs pontos (PERT)
mais provvel
otimista
Pessimista
o valor I quantidade que
necessitamos consumir de recursos
para atingir a concluso
da atividade em anlise,
(
C

C
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.......... fUHOAeAo
Grruuo VARGAS
- - --- --- - --- ---
OOpinio Especializada: Podem ser obtidas a partir de ",'
especialistas no assunto, membros da equipe do projeto, outros
recursos internos ou externos;
OEstimativa Anloga:
+ Baseia-se em informaes histricas
+ Os projetos precisam ser similares
+ Tambm conhecida como estimativa "top-down"
+ Informaes detalhadas so limitadas
.: Mais confiveis quando so feitas por pessoas com conhecimento no
assunto, geralmente a equipe do projeto
OEstimativas Paramtricas:
+ Frmulas matemticas para estimar o esforo necessrio para a
atividade " '
+ Frmulas normalmente levam emcontaa quantidade de,esfO,ro
e taxa de produtividade '. ::-,:'0:;"'-'
, ',,,,,:::::
segurana
Estimativas'
"realistas"refletem
a pior experincia
anterior
Quanto;mair a '
, incerteza, ,maior
ser auda.' ,
c
c
c
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- ..... GETUUO VARGA$
--- ------ ---
.. ' /.-,::" , . '. ,'. ;:-':',," . '-.,:":, ",'::' :.:
1) Elabore a estimativa de durao das
projeto escolhido como estudo de caso
2) Identifique pelo menos 2 riscos (no total) para as --,
-atividades do projeto e considere as reservas de
contingncia para estas atividades
Viso Geral
o Processos de Gerenciar11ento de TA,nin,n
o Definir as atividades __ _
o Sequenciar as atividades '_ - -
o Estimar osrecursos. dasatividades .
o Estimar as duraes das atividades
--1 - o Desenvolver cronograma -,-- --
o Controlar ocronograma
..... fUNl)AC{)
.... GETUUO VARGAS

"Analisar as seqncias das atividades, duraes, recursos necessrios e
restries de tempo para criar o cronograma do projeto."
(PMI,2008,129)
6.5.1 Entradas
Usta das atlvldades
AtrIbutos das ativldades
Diagramas de rede do
projeto dos recursos
Calendarlos dos recursos
Estimativas das duraes
atlvldades
do
(; do escopo do
para
do
V";;', e,np"'"
6.5.3 Sadas
.1 Cronograma do projeto
.2 Linha de base do
cronograma
.3 Dados do cronograma
.2 AtuallzaOes dos
c
c
c
c
c-
c
c
(
(
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C
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I ~
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Caractersticas:
OUsa o diagrama de rede feito anteriormente
OUsa uma nica durao estimada (mais provvel)
DCalcula uma nica data mais cedo e data mais tarde
DCa1cula uma nica data de incio e trmino (usa o "mais cedo possvel" - menor risco
inicial)
DTem enfoque no clculo de folgas, buscando a menor delas para calcular a durao do
projeto.
Definindo o caminho crtico:
O o maior dos caminhos do. projeto.
I:It o caminho de menorfolga (normalmente folga zero).
DDetermina a durao do projeto
DQualquer atraso nas atividades do caminho crtico atrasaro diretamente o projeto.
I Durao = _. . . Dias!
FT= folga total =Total Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto,
ou seja, ela calculada usando os dados da mesma atividade
Fl = folga livre = Free Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a sua
atividade ou seja, ela calculada usando os dados da ativldade e da sua sucessora.
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Qualo Caminho Crtico?
Inicio
o dias
f"'M",C'r_fTmM'C
Atv E
Fim
Odlas
o Caminho Crtico? o maior dos caminhos
Infcio
o dIas
IMT IMT
Gerenciamenta de Tempo em Projetas
C
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C
C
C
C
C
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E
I ~ ~ ~ ~ ~ ~ - - ~ ~ I F
1. Analise o diagrama de redes acima, definindo o 1-'--I--+::c,.---1
caminho crtico, as folgas livres e totais: I..
G
_-'-_"-'---l
2. Represente este cronograma por um grfico de
barras no slide a seguir (calendrio 24h).
Z 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
c
D
E
F
G
......... fUUDAO
,., GETUUO VARGAS
c
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,
j
Imagine a seguinte rede ...
D 10
A 6 E 3 H 5
lni ia
8 2 F 2 J 8 K 4
Trmin
C 3 G 4 L 6 M 2
de cenrio do tipo "e se?"
Faz-se uma anlise de rede do cronagrama usando o modelo de cronograma para
calcular diversos cenrios, como o atraso na entrega de um componente, atraso no
servio executado e fatores externos (greves, mudana de processo).
o resultado pode ser usado na avaliao da viabilidade do cronograma em condies
adversas e na preparao de planos de respostas e contingncia para mitigar o impacto.
, ,'. ,.,',. ,.
A simulao envolve o clculo de vrias duraes do projeto com conjuntos diferentes
de premissas das atividades. A tcnica mais comum a simulao de Monte Cario.
,',
1:1 Nivelamento de Recursos: adequao do cronograma
calculado pelo MCC s limitaes de recursos porventura
extrapolados em certos perodos deste (superalocao). Tambm
chamado de mtodo baseado em recursos (resource-based
method).
Soluces mais comuns:
Atraso em atividades causadoras de superalocao
Substituio de recursos
Banco de Horas
Superalocao
Administrador
Grf. Recursos:
Administrador
AdminIstrador
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Administrador
Nivelado
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Grf. Recursos:
Administrador
Alta
Probabilidade
relativa de
ocorrncia
Baixa
Pequena
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2daj'S
--
3days
odais
"3disis:-
Mais Provvel PERT 8 Mdia Ponderada =
Ulilizada nos clculos CPM ( 06mista +4 x mais provVel + pessimista )
.
Otimista
Distribuio Beta
Possibilidades de
durao
P+4M +0
6
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Durao total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (l: pj; .
Durao Per! => 73 dias (l: Xbar);
A durao Per! tem apenas 50% de chance;
Reservade 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
I
ll .. =3* 'S2+S2+H'+S2
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.
a m b' Durao P8<T DesviD-Padro Varincia .
/l 14 Zl 47 28,2
...
.5,5
30,3
B 41 60 89 61,7
'8,0
64,0
..
C 39 44 48 43,8
.
1,5 2,3
.....
....... O 29 37 42 36,5
...
133,7 9,8 95,5
.
'Ii
. ..
' .
Durao := a + 4 m +b
Para chegar ao desvio-padro do caminho
6 crtico devemos:
Desvio-Padro := Cb - a) 1. Somar varincias do caminho crtico.
..
6 2. Extrair a raiz quadrada da varincia.
Varincia =Desvio-Padro 2
:
1.\
cc
"

. ' . .
.
....
. ... _..;iEiW
, .- ..
Desvio padro = 9,8
68,3% de durar entre 123,9 e 143,5
95,5% de durar entre 114,1 e 153,3
99,7% de durar entre 104,3 e 163,1
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Varincia =
105
MECANISMOS DE
.Estimativas so baseadas em experincia pessimista.
.Cada nvel gerencial adiciona sua prpria segurana.
a futuros cortes nas estimativas.
MECANISMOS PARA DESPERDiAR A PROTEO DE TEMPOS
Sndrome do estudante
Lei de Parkinson
.Multitarefa .
Interdependncia entre etapas (atrasos X
i j
Mdia = (a+ 4m + b) 16
Varincia (s') = [(b - a) 16J'
Desvio Padro: (s) = [(b - a) 16J
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Q Segundo o PMBOK:
+ CPM : Data mais provvel ( moda = valor mais frequente) ..
+ PERT: Data mdia ( probabilidade de 50%).
QPelo formato da curva (assimtrica) a data mais provvel fica sempre a
esquerda da mdia (probabilidade = 50%).
Qlsto significa que, se o PMBOK estiver certo, com CPM cada atividade
tem menos que 50% de chance de terminar no prazo. Mais de 50% dos
projetas terminariam atrasados e muitos com atrasos grandes, na "cauda".
da curva.
QSegundo alguns autores, na verdade, na maioria dos projetas CPM,
utilizamos datas pessimistas, ajustadas pelas restries do cliente.
Desvio padro grande Desvio padro
50%

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Ca ra ctersticas:
- usa iteraes para calcular diversas datas para o projeto
- necessita de histrico para maior preciso
- usa tambm distribuies probabilsticas pr-definidas
para as duraes (ex: tringular, PERT, normal, etc)
Tempo simulado
Durao: (Otimista, Mais provvel, Pessimista)
AtividadeA Atividade D
3 2
11,6,8) (I, 3, 7)
Incio Athlidade B AtividadeG Fim
o 5 2 o
(0,0,0) (5,6,7) (1,2,3) (0,0,0)
Atividade C Atividade E
4 4
(2,6,7) 14,5,7)
Qual a durao otimista, mais provvel e pessimista
Gerenciamenta de Tempa em Projetas
AI SIMULADO
C.....,..-Isonwlth TrI""D(I;t:8)
C.P.M.I SIMULADO
'7"=='100,0%
1180
13,15
12,85
500% Std Ou I,C>4
, Ske1.':l!!Si .{I,1911
KtlrtOiI. 1,8872
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75% 13,53
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... Anlise comparativa dos mtodos
Mtodo Qtde Informaes
CPM 1 - Mais comum historicamen1e
PERT
3 D=(OT +4xMC+PE$)/6
Desvio=(P-O)/6
MONTE CARLO N
a = OT=durao mais otimista
m = MC=durao mais provvel
b = PES=durao mais pessimista
PERT = D=durao PERT
Ativldade 3
. Atividade 1
Ativldade 2
Atividade 3
Atividades
-<>

Preciso
Facilidade
de uso.
Grfico de
Gantt
......... fU'iOACI
.... GETUUa \lARGAS
-- ---- --- - - - ~ - - -- - -- ---------- ----
Consiste no acompanhamento (atualizao) e controle (ao gerencial corretiva) do
projeto, de forma a manter o cronograma dentro dos limites do escopo representado na
baseline.
o feito com o auxOio dos softwares de gerencia de projetos
O usa as mesmas ferramentas e tcnicas do desenvolvimento do
cronograma
O considera como um novo cenrio o projeto alterado pela
atualizao
O usa replanejamento visando readequar o projeto linha de base
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6.6.1 Entradas
Cronograma do Projeto
.3 Informaes sobre o
desempenho do trabalho
.4 Ativos de processos
organizacionais
6.6.2 Ferramentas e
Tcnicas
.2 Anlise da variao
.3 Software de
Gerenciamento de Projetes
.4 Nivelamento de Recursos
.5 Anlise de Cenrio ("E-
se")
.6 Ajuste de antecipaes e
do
para
do
6.6.3 Sadas
.1 Medies do
desempenho do trabalho
.2 Atualizaes de ativDS
de processos
organizacionais
.3 Solicitaes de
I
: : C : ~ ~ ' ~ ~ : ' ~ ~ ~ : ; : dos
do projeto
Traduo- PMBOK Guide 2008, pg.: 160
Cl % Execuo - Reporte simples, mas no confivel.
._-_._----
Cl Esforo executado no perodo e Previso de Esforo restante
alocado em cada perodo futuro - nvel excessivo de detalhe, a
previso no confivel (especialmente com uma equipe grande);
Cl 20/80 - atividades comeadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o
tamanho das atividades for menor que o perodo de reporte. Variantes
incluem 50/50 e 10/90;
Cl Data Incio, Previso de Data Fim - Apenas o responsvel deve
realizar a estimativa (e no cada membro);
So mais fceis quando voc tem tempo para fazer ajustes.
Se voc no
os problemas o m
cedo
pode ser
demais
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Representaes de Cronograma
Cronograma de marcos
Cronograma sumarizado (Grfico de GANTT)'
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w
U.2
Lt.l.P

U.l.I.I,
1_1,2

1.1.,Ml
1.1.:1
CronO!1rama detalhado com relacionamentos
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I Corrente Critica
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proprios de

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Etapa #2
ReadimemoGlob::al
II
Etapa #3
I pp
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doRamodo
Xeg6do

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,.. GE1'UUO VAnGAS
- - - ~ - ----- ~ - - - - - ~ - - --
:j,l No gerenciamento tradicional de projetas o Caminho Crtico definido
~ antes do Nivelamento de Recursos, ou seja, antes da alocao dos
A Corrente Crtica definida depois do Nivelamento de Recursos,
quando os tempos previstos reais esto definidos.
.... .,. fUNDAAo
~ GETUUO VARGA$
-- - ~ - - - ~ - - - -- - - ---- --- ----- --
Como no PERT, substitumos a segurana ("gordura'1 de cada etapa da
Corrente Crtica ...
I-j fq l ~ i ~ 41
... por uma segurana no projeto: o Pulmo do Projeto (project Buffer).
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o Project Buffer (PS) protege a data fmal do projeto
:Nos elnlinllos em que () projeto pode ficar vulnervel, sio
inseridos Feeding Buffers (FB)
o 113
C<ni.umido
Observar
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Prof. Norberto Almeida, MSc, PMP
norberto.almeida@fgvmail.br
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Lista de Projetos
Viso Geral - H trs resumos de projetos abaixo para sua utilizao durante os exerccios
de aula.
Por favor, leia os resumos e selecione um projeto para o grupo.
Projeto A: Abrir uma nova loja na cidade
Sua empresa tem tido excelentes resultados nos ltimos anos, est em expanso e
deseja abrir uma nova loja de moda (roupas, sapatos, bolsas, etc.) em um bairro
nobre da cidade. Voc ser o (a) gerente do projeto e seu Diretor definiu que voc
tem 5 meses para abrir a nova loja e um oramento de R$ 300.000,00. Voc ter que
fazer um plano de negcios para verificar qual seria o melhor bairro a ser utilizado,
alugar a loja, reformar para colocar no padro das demais lojas, contratar e treinar o
pessoal, bem como preparar a loja para a abertura.
Projeto B: Criar um novo curso de MBA
Voc trabalha para uma importante universidade no Brasil e o Diretor Acadmico est
insatisfeito com o nmero baixo de participantes nos cursos de MBA existentes e
decidiu abrir um novo curso de MBA para tentar aumentar sua fatia de mercado. Ele
solicitou que voc seja o (a) gerente deste novo projeto e pediu os seguintes
entregveis: Pesquisa de Mercado, Ementa do Curso, Lista de Professores do MBA e
Plano de Marketing. Ele informou que voc possui 3 meses para concluir este projeto
e R$100.000,00 de oramento.
Projeto C: Criar um Escritrio de Gerenciamento de Projetas
A empresa que voc trabalha tem tido diversos inconvenientes com relao ao
gerenciamento de seu portflio de projetas e programas, projetas tem atrasado
constantemente, oramentos muitas vezes estourados, falta de um painel de controle
de projetas e muitos conflitos. O presidente da empresa decidiu criar um Escritrio de
Gerenciamento de Projetas Corporativo, que ficar subordinado ao comit executivo
e colocou voc como o (a) gerente deste projeto. Ele solicitou como principais
entregveis: Uma metodologia de Gerenciamento de Projetas, Ferramenta(s) de
Gerenciamento de Portflio Implantadas, um Escritrio de Gerenciamento de Projetos
Pronto e um Plano de Treinamento para os profissionais da empresa. Voc tem 6
meses para entregar o projeto, seu oramento de R$ 400.000,00 e ele informou que
o Escritrio de Gerenciamento de Projetos Corporativo poder ter no mximo 5
pessoas, sendo todas certificadas como PMP e com boa experincia em
Gerenciamento de Projetas
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Elaborar o Diagrama de Rede Abaixo:
Tempo - Qual o Caminho Crtico,
IMC, TMC, IMT, TMT ?
o que aconteceria se tivesse um lag de 2 dias entre a
Atividade D e a Atividade E?
o que aconteceria se tivesse um Iead de 3 dias entre a
Atividade A e a Atividade F?
2-0
2-1
1

Time - CP, ES, EF, LS, LF ?
Time - CP, ES, EF, LS, LF ?

ES sucessor:;;: A maior EF Free Float = ESsucessor-
dos predecessores EFativ
FIo.! LS-ES
LF predecessor = A menor <:: 8ackward Pass
Late Start dos sucessores
2-2
2-3
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Gerenciamento de Tempo em Projeto-OCR

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