TEMA:

MANAGERII I STILURILE DE MANAGEMENT

PROBLEME: Stiluri de conducere. 1.1.Noiunea, evoluia i componentele stilului de conducere. 1.2.Factorii care influeneaz stilul de munc, trsturile i rolul acestuia. 2. Clasificarea stilurilor de munc i tipurilor de conductori. 3. Corelaia dintre stilul i metodele de munc. 4. Managerul eficace 5. Managementul propriei activiti
1.

BIBLIOGRAFIE:
Adair J. Constable J.; Mc. Cormick R. Handy C.; Gordon C.; Gow I.; Moloney M.; Randlesome C. Jerome J.K. *** Rowntree D. Stewart R. Stewart R. How to Manage Zour Time, Talbot-Adair/Mc.Graw-Hill, 1987 The Making of British Managers, BIM/CBI, 1987 The Making of Managers, NEDC/MSC/BIM, 1987 Three Men in a Boat, J.W. Arrowsmith, 1989 Management Development to the Millennium, The Cannon and Taylor Working Party Raports, Institute of Management, 1994 The Manager Book of Checklists, Corgi, 1988 Choices for the Manager, Mc. Graw-Hill 1982 The Reality of Management, Pan, 1985

1. STILURI DE CONDUCERE
n general prin stil, se neleg modalitile de manifestare exterioar a personalitii, felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau manier de lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a aciona, de a se comporta pe scurt, comportamentul n munc al fiecruia. Stilul folosit de conductor, numit stil de conducere, exprim felul n care este organizat i condus munca, natura comportamentului conductorului n exercitarea actului de conducere. Alt fel luat, stilul de conducere este felul cum un conductor tie s-i antreneze, stimuleze, i lmureasc subordonaii. Stilul de conducere reprezint ansamblul de cunotine, priceperi, deprinderi i

1.1. Noiunea, evoluia i componentele stilului de conducere

atitudini relativ stabile implicate n ndeplinirea atribuiilor funcionale de ctre conductor. Stilul de conducere se refer pe de o parte la ceea ce este vizibil, uor de descris, adic sistemul formal de conducere, iar pe de alt parte, se au n vedere, elementele care l genereaz cum sunt: personalitatea conductorului, capacitatea lui de conducere, integritatea conductorului, aptitudinea de a se face respectat. n aprecierea stilului de conducere, majoritatea specialitilor se refer n principal la sistemul formal de conducere, dei stilul de conducere nu poate fi considerat dect integrat n ansamblul su. Pentru aprecierea stilului de conducere trebuie mbinate dou atitudini fundamentale, pe care conductorul le manifest n mod diferit: nti angajarea personal fa de obiectivele unitii i pentru realizarea propriilor sale obiective, iar apoi cooperarea care se stabilete cu ceilali membrii ai unitii conduse. n esen, stilul de conducere este alctuit din personalitatea conductorului, personalitatea subordonailor i influenele mediului nconjurtor i se refer n mod deosebit la realizarea conducerii propriu-zise, precum i la elaborarea de sine stttoare, a deciziilor.

1.2. Factorii care influeneaz stilul de munc, trsturile i rolul acestuia

n literatura din domeniu, sunt opinii diferite cu privire la factorii care influeneaz stilul de munc, astfel: unii consider c stilul de conducere depinde n bun msur de funcionarea elementelor i mijloace4lor de conducere; alii cred c sunt trei dimensiuni care influeneaz sau stimuleaz conducerea; - relaiile conductor colectiv; - structura sarcinii (misiunii), prin faptul c se explic misiunile de realizat colectivului; - puterea poziiei conductorului. a treia categorie de specialiti consider c pentru a determina un anumit stil de conducere trebuie s se in seama de urmtorii factori: - factori legai de calitile conductorului (ncrederea n subordonai, calitile conductorului); - factori legai de subordonai (nevoia de independen; responsabilitatea, acceptarea incertitudinii, integrarea, pregtirea, experiena); - factorii de situaie (caracteristicile colectivului, natura unitii conduse, urgena problemei). Din aceast analiz a opiniilor exprimate de specialiti considerm c factorii care determin stilul de conducere sunt: - personalitatea conductorului; - calitatea celor condui; - stilul de conducere la ealoanele superioare; - mediul i condiiile n care se desfoar conducerea. Personalitatea conductorului influeneaz stilul de conducere prin: pregtirea, experiena, atitudini, temperament, voin, aptitudini i motivaia proprie. Subordonaii pot influena stilul de conducere al conductorului prin: pregtire, atitudini, mod de participare, prin coeziune i solidaritate. Trsturile eseniale ale stilului de conducere preocuparea pentru transpunerea n practic a obiectivelor unitii, 2

punndu-se accentul pe descoperirea esenei fenomenelor, pe analiza obiectiv a cauzelor diverselor laturi ale activitii de conducere; capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora; exercitarea unui control sistematic; realizarea unei strnse legturi cu subordonaii; cunoaterea exact a realitii din uniti (contact direct cu subordonaii, culegerea de informaii printr-un sistem bine organizat); fermitate n adaptarea unor decizii ndrznee n situaii complexe i tenacitate n transpunerea lor n fapt; disciplina proprie i a subordonailor, reprezint criteriul de apreciere a seriozitii i eficienei stilului de conducere. n activitatea de conducere, stilul conductorului are un rol deosebit n modul n care i exercit autoritatea i calitile, de ncurajare a iniiativelor, a participrii, pentru orientarea dezvoltrii, motivarea activitii subordonailor i facilitarea transformrilor. Managementul (stilul de conducere) este eficiena cu care este urcat scara succesului, conducerea stabilind dac scara este aezat pe peretele potrivit. Poi s fi eficient, s faci lucrurile cum trebuie, dar s nu mergi n direcia corect, nu se realizeaz nimic. Eficiena conducerii sistemului nu depinde numai de cantitatea optim de efort cheltuit (management investit), ci i de alegerea direciei bune de conducere astfel c din acest punct de vedere stilul de conducere apare foarte important. Analiznd trsturile stilului de conducere se poate afirma c exist dou clasificri extreme: - la o extrem sunt stiluri de conducere cte persoane exist (conductori) i situaii; - la alt extrem se pot admite existena unor stiluri disponibile. Problema important este de a opta pentru unul sau altul dintre acestea.

Cunoaterea i studierea tuturor tipurilor de stiluri de munc este important din cel puin dou motive: 1. 1.cunoscnd un numr ct mai mare de stiluri, un conductor poate aprecia corect stilul de munc al subordonailor, iar reinerea anumitor caracteristici, l pot ajuta n activitatea de conducere; 2. 2.prin cunoaterea mai multor stiluri i analiza lor critic se poate ajunge la perfecionarea propriului stil de munc. Orice conductor i formeaz un stil de conducere propriu, care se poate ncadra sau nu ntr-unui din stilurile de conducere ce vor fi analizate n continuare, innd cont c nu exist un stil de conducere ideal. Att stilurile de conducere ct i tipurile de conductori alctuiesc o mare diversitate ce comport cel puin dou direcii de descriere i clasificare: a) stil de conducere ca stil de management; b) stil de conducere ca stil de leadership. Stilul de conducere ca stil de management este definit prin dou aspecte fundamentale: - orientarea spre sarcina de ndeplinit; - orientarea spre oameni i relaia dintre ei. 3

2. CLASIFICAREA STILURILOR DE MUNC I A TIPURILOR DE CONDUCTORI

n funcie de aceste dimensiuni, cel mai eficient stil de conducere este cel orientat spre realizarea sarcinilor i cu atenia ndreptat asupra celor care i aduc contribuia la realizarea lor. Stilul de leadership, ca stil de conducere, const n procesul de influenare pe care l exercit un conductor asupra unei persoane sau grup de persoane, pentru a-i determina s realizeze obiectivele unitii din care fac parte (liderul unei colectiviti). Leadership-ul desemneaz activitatea de conducere a componentei umane din unitate i nu activitatea general de conducere care revine managerului. Avnd n vedere aceste precizri, stilurile de conducere pot fi clasificate inndu-se cont de o varietate de criterii, cum ar fi: A. Dup orientarea conductorului spre inovare i progres: a)Stil de munc novator - cere nalt competen profesional, nclinaia acestuia spre progres, larg perspectiv n munc, alege cele mai corespunztoare obiective, manifest o permanent deschidere spre nou, permanent stimuleaz gndirea creatoare a subordonailor, mobilizeaz resursele intelectuale, volitive i afective pentru realizarea obiectivelor unitii; b)Stil de munc conservator - conductorul este rutinier lipsit de receptiviti la nou, preocupat doar de ndeplinirea sarcinilor curente, neglijeaz unele probleme majore, a cror dezvoltare calitativ presupune introducerea de metode i tehnici moderne de conducere, este conformist. B. Dup natura motivaiei n munc a conductorului a)Stil de munc obiectiv manifest permanent preocupare pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor unitii, care sunt prioritare, fa de interesele personale, conductorul este modest, principial, contiincios, ferm, intransigent, dar sincer i apropiat de subordonai; b)Stil de munc subiectiv opus primului, manifest preocupare fa de interesul personal n detrimentul sarcinilor unitii, conductorul respectiv urmrete o ascensiune rapid, o afirmare uoar, de multe ori este servil cu efii, neprincipial i dur cu subordonaii, nu-i susine opiniile personale atunci cnd difer de a efilor, nu promoveaz interesele colectivului, folosete cu prioritate forme de constrngere sau ameninri n ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, limitat n cunoatere i treptat va deveni incompetent pe funcia ce o ocup. a)Conductor ideal permanent gsete expresia sa n idei, inovaii, invenii; b)Conductor social permanent dominat de aciunea concret; c)Conductor executiv caut continuu mbogirea procedurii de lucru. Aceste tipuri de conducere nu se exclud ci se completeaz reciproc, n aceast idee este reprezentativ conductorul de tip militar, care accept ideea lansat i pe care o pune n aciune, militnd pentru executarea ei. n domeniul militar deosebim trei stiluri de conducere: a)stilul autoritar: conductorul este deasupra subordonailor, acesta comand, asc7ult, gndete, decide, n timp ce toi ceilali execut; b)stilul de conducere colegial: colaborator, conductorul admite c nu poate s tie totul i nici cuprinde toate activitile, de aceea deleg rspunderea i competena, este mai tolerant, modest, recunoate aptitudinile subordonailor si, le accept ideile novatoare i sfaturile, dar atunci cnd le fixeaz obiectivele se simte personalitatea sa. 4
C. Dup psihologia social

c)stilul de conducere sociologic: se ghideaz dup constatarea c omul are anumite necesiti, pe care vrea s le satisfac. D. Tipuri de conductori stabilii prin observarea interaciunii: - conductori tehnici; - conductori proemineni; - conductori alei pe baza unor exerciii subiective; - conductori alei pe baza experienei prin alegere voluntar. E. Dup teoria tridimensionalitii conducerii care manifest preocupri pentru sarcini, pentru contracte cu oamenii i pentru randament se evideniaz urmtoarele stiluri i tipuri de conductori: -negativ nu este orientat de nici una din cele trei dimensiuni; -birocrat subestimeaz contactele cu oamenii, idei puine i rigide, se ghideaz dup randament n cadrul unor reguli; -altruisteste interesat de relaiile umane cordiale i plcute, slab organizat i cu randament slab; -promotor urmrete randamentul i stimuleaz relaiile dintre subordonai; -autocratul pune n centrul preocuprilor sarcinile de moment, naintea oricror consideraii, urmrete randamentul crescut n detrimentul relaiilor cu subordonaii, constrnge, dirijeaz, controleaz, amenin subordonaii ca s obin un randament bun, atent la toate problemele, tie s-i pun la treab pe subordonai; -autocratul binevoitor preocupat de randament i sarcini, acord atenie tuturor problemelor, tie s-i fac pe subordonai s execute ce le cere; -ezitant (oscilant) preocupat de sarcini i contacte, dar cu interes sczut pentru rezultate, ia decizii cnd este presat de evenimente, stimuleaz slab subordonaii, este nclinat spre compromis; -realizator (este adevrat conductor) preocupat de organizarea eficient a activitii colaboratorilor pentru obinerea de rezultate, pretinde randament ridicat, interesat de cunoaterea subordonailor cu care lucreaz difereniat, respect prerea lor i rezolv situaiile conflictuale. F. Dup criteriul eficienei specialitii francezi au fcut o clasificare n dou mari categorii cuprinznd cte cinci stiluri de conducere, respectiv de manageri: a manageri cu stiluri de conducere eficiente: ) 1. 1.Organizatorul stabilete relaii ierarhice corecte, insist pe o bun organizare, influeneaz direct colaboratorii, evit dezacordurile, nu se implic n conflicte; 2. 2.Participativul ncurajeaz subordonaii la actul de conducere, conduce prin echip, accept intervenia colaboratorilor, creeaz climatul cel mai propice, stimuleaz iniiativele, analizeaz cauzele dezacordurilor legate de situaiile create; 3. 3.ntreprinztorul accept competiia, stabilete relaiile ierarhice clare bazate pe competene, are gustul puterii, i motiveaz ordinele date; 4. 4.Realistul dezvolt relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect reciproc, consult colaboratorii, d ordine clare i asigur condiii de aplicare, nu este agresiv, gsete soluii valabile pentru majoritatea problemelor; 5. 5.Maximalistul tie s obin rezultate bune, se bazeaz pe divergen n procesul generat de idei, stimuleaz influenele reciproce, gndete n tot ce face pentru a obine rezultate maxime, accept influenele pozitive. b conductori neeficieni: ) 5

1.Birocratul izolat fa de colaboratori, nu-i asum toate deciziile, nu se preocup de rezultat, evit strile conflictuale, este formal, birocraie prin care se pune la adpost n faa controalelor; 2.Paternalistul sau demagogul vorbete de democraie, de conducere colectiv dar termenii sunt neclari, nu-i place s abordeze probleme de autoritate, evit conflictele cu subordonaii, preocupat de meninerea spiritului colectiv, d satisfacie subordonailor, chiar mpotriva intereselor organizaiei; 3.Tehnocratul sau autocratul este ambiios, preocupat de rivaliti, face orice pentru a-i pstra postul, comportare autoritar-dictatorial, nu permite nclcarea ierarhiei, principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic, prtinitor i dur; 4.Oportunistul speculeaz momentul potrivit pentru a veni la conducere, compromisul este cea mai bun soluie practic, consider c timpul va rezolva problemele; 5.Utopistul (modernist) ambiios pentru a promova un anumit tip de relaii, se vrea un constructor de avangard, iar realitatea este alta, slab preocupat de stabilirea obiectivelor, lsnd independen subordonailor, rezolv superficial conflictele. G. Funcie de situaia n care se afl actul de conducere: - stil de conducere de ndrumare; - stil de conducere de antrenare; - stil de conducere de ncurajare; - stil de conducere de delegare. F. Dup modul de exercitare a autoritii este criteriul care se manifest cel mai pregnant n cadrul activitilor specifice din domeniul militar n general i n special n Ministerul de Interne i Jandarmeria Romn, motiv pentru care va beneficia de o analiz mai profund. Cercetrile au artat c n organizaii puternice ierarhizate cum este i structura Jandarmeriei Romne, exist un anumit izomorfism al conducerii, concretizat n folosirea de ctre conductorii subordonai ierarhic a acelorai principii de conducere pe care le folosesc superiorii lor. Din cauza restriciilor impuse de efii imediai i de la ealoane mai nalte, muli conductori de la nivelurile mai joase, nu se abat de la stilul de conducere predominant al sistemului M.U.(U), chiar dac ei nii cred c ar obine rezultate mai bune dac ar face-o. Studiile ntreprinse au artat faptul c imaginea pe care o au comandanii fa de subordonai, despre felul lor de a fi i de a se comporta, i pune amprenta asupra modului de exercitare a autoritii, stilului de conducere, sistemului de inovaii utilizat n procesul de conducere. n lucrarea The Human Side of Entreprise, Douglas McGregor a emis dou concepii asupra naturii umane i comportamentului factorului uman, prezentate sub forma teoriilor X Y, a cror elemente sunt urmtoarele: a) Teoria X are la baz urmtoarele premise: -fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc, caut s o evite pe ct posibil, ntruct ea este productoare de insatisfacii; -cei mai muli oameni nu sunt ambiioi, au o doz mai redus de responsabilitate, din aceast cauz trebuie s fie dirijai, ndrumai, controlai, ameninai, pedepsii; 6

-n majoritatea lor, oamenii au o slab capacitate de creativitate n rezolvarea problemelor de munc cu care se confrunt; -motivaia se poate exercita numai la nivelul nevoilor fiziologice elementare (resurse de trai, sigurana zilei de mine etc.). De aici se nelege c aceast imagine se concretizeaz n procesul conducerii n stilul autoritar. b)Teoria Y pornete de la cu totul alte premise privind felul de a fi al omului: -cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca distracia i odihna, dac sunt create condiii favorabile; -controlul extern i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru ndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizaiei, omul poate exercita autoconducerea i autocontrolul; -angajarea fa de obiectivele de ndeplinit este o funcie care depinde de recompensele asociate fa de ndeplinirea lor; -omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte responsabiliti, dar s i caute s-i asume responsabiliti; -capacitatea de a exercita un alt grad de imaginaie, ingeniozitate i creativitate n soluionarea problemelor este n mod larg, nu limitat distribuit n snul populaiei; -n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei este numai parial utilizat. Aceast teorie reconsider elementul uman, ea pune accentul pe atragerea real a oamenilor organizaiei la conducere, pe integrarea organic a obiectivelor, organizaiei i prin aceasta prin participarea unui stil de conducere democratic-participativ. Lund model cele dou teorii, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o numete teoria Z, ale crei elemente prezumate sunt: - conductorul bun implic subordonaii la conducere la toate nivelurile; - tratarea subordonailor ca o familie; - garantarea angajrii pe via; - fiecare subordonat particip la procesul decizional; - sarcinile sunt rotate ntre salariai cu scopul de a evita rutina, specializarea extrem i rigiditatea; - toi membrii organizaiei contribuie la realizarea acelorai obiective. La aceast teorie se observ stilul paternalist, bazat pe lucru n colectiv, asumarea responsabilitii de ctre suordonai, bunstarea fiecruia, participarea la luarea deciziilor. n afara acestor teorii modelul Tannenbaum i Schmidt trateaz problema stilului de conducere plecnd de la ideea c subordonaii pot participa la procesul de adoptare a deciziilor intensitatea acestei participri poate varia de la extrema cnd conducerea este orientat pe ef (stil autocratic) la extrema cnd conducerea este orientat pe subordonai (stil democratic). ntre aceste extreme exist mai multe poziii care caracterizeaz stilurile de conducere i o legtur ntre autoritatea conductorului i gradul de libertate dup schema:

Grafic al celor dou extreme

Comportamentul managerial al poziiei din extrema de sus este caracteristic unui conductor ce opt decizii prin meninerea unui control riguros cu o foarte mic libertate pentru subordonai, cel de jos adopt decizii printr-un control mai redus i ofer subordonailor un mai mare grad de libertate este mai democrat. Pornind de la indicatorii analizai i avnd n vedere diagnoza stilurilor de conducere i innd cont de autoritate i mod de luare a deciziilor, precum i implicaiile asupra colectivelor de munc, Kurt Lewin i ali autori contureaz trei tipuri de stiluri de conducere: -autoritar; -democratic; -liber. a Stilul de conducere autoritar (autocratic) ) -i are sorgintea n aa-numita teorie X de inspiraie psihosociologic elaborat de D. McGregor. -Acest stil se caracterizeaz prin centrarea autoritii; preponderena deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formal; personalul unitii este vzut doar ca executant; dreptul de decizie i control avndu-l numai managerul; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini; subordonailor nu li se explic obiectivele generale, li se cere doar executarea ntocmai a hotrrilor luate; corecia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanciuni; subordonaii sunt apreciai ca fiind lipsii de spirit creator, trebuind n permanen s fie ndrumai, controlai, constrni; subordonaii sunt aspru criticai dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; relaiile interumane sunt apreciate ca fiind mai puin importante sau ignorate. -Acest stil de conducere poate duce la insatisfacie la nivelul subordonailor i chiar la rezultate negative; se depreciaz relaiile de colectiv, ies la iveal linguitorii. -Pe termen scurt poate fi adecvat unor situaii speciale cum ar fi o unitate n dispozitiv de lupt, sau atunci cnd conductorul este bun profesionist i este susinut de ealonul superior, dar pe termen lung devine inevitabil falimentar, 8

creaz colectivului stri de insatisfacie, frustrare, anxietate chiar ostiliti fie sau agresive. -n sistem militar, stilul autoritar trebuie s mbrace forma celui autoritarbinevoitor, ferm dar just, unde se mbin armonios exigena cu spiritul de dreptate, flexibilitate i ncredere n oameni. b Stilul democratic se caracterizeaz prin ncredere mare a managerului n ) subordonai, este stimulat formularea de sugestii, propuneri ctre subordonai; este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordonailor; este ncurajat participarea subordonailor nu numai la ndeplinirea sarcinilor, ci i la luarea deciziilor; la antrenarea personalului la luarea deciziilor i realizarea lor sunt folosite motivaiile, convingerile, recompensele; este ncurajat comunicarea pe vertical i orizontal; se pune accent pe relaiile interumane i pe asigurarea unui climat de munc agreabil; managerul se bazeaz nu numai pe autoritatea formal, de status ci i pe autoritatea personal, dobndit; subordonaii sunt informai asupra obiectivelor unitii i sunt consultai n problemele de perspectiv; se folosete pe larg delegarea de autoritate i rspunderi; se urmrete verificarea competenelor subordonailor i favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora. Exercitarea acestui stil asigur o satisfacie mare n munc i contribuie la creterea interesului subordonailor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca acest stil s fie eficient este necesar ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv, nivel ridicat de competen i responsabilitate. Dup decembrie 1989 acest stil i-a gsit expresia sub mai multe aspecte: -rolul organelor de conducere colectiv la nivelul M.I., J.R., M.U. (U. Sp.), care au menirea s analizeze problemele de fond din activitatea lor, emit observaii i propuneri de msuri care se aprob prin ordine adecvate; -preocuparea M.I. de a constitui compartimente cu rol special de realizarea studiilor i cercetrii tiinifice n uniti, multe bazate pe sondaje de opinie n rndul efectivelor, ale cror concluzii i propuneri se valorific n procesul de fundamentare a unor ordine i decizii; -organizarea i desfurarea sistematic a unor ntlniri, consftuiri, schimburi de experien, concluzii pe diferite teme, reprezint un cadru organizatoric de adoptare a unor soluii optime pentru fundamentarea unor decizii, dispoziii i ordine valabile pentru majoritatea unitilor; -contactul nemijlocit al comandantului cu subordonaii n cadrul activitilor zilnice n limitele regulamentare i rezonabile permit accesul subordonailor la biroul su pentru rezolvarea operativ a problemelor personale i de interes general. Lund n calcul aceste aspecte putem concluziona c n sistemul militar stilul de conducere trebuie s fie cel autoritar, dar cel al variantei autoritar-binevoitor caracterizat de exigen, fermitate, flexibilitate i ncredere n colaboratori. c Stilul liber este considerat de unii autori a nu fi propriu-zis un stil de ) conducere este caracterizat prin lips total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze singur rezultatele unui astfel de stil sunt dezordinea i anarhia.

3.CORELAIA NTRE STILUL DE MUNC I METODELE DE

MUNC
n activitatea de conducere, stilul de munc evideniaz modul n care comandantul i exercit atribuiile i felul cum folosete nenumratele modaliti de exercitare a atributelor conducerii. Procesul complex al conducerii are ca laturi stilul de munc, care reprezint ntregul i metoda de conducere care reprezint partea, fiind una din modalitile de manifestare a stilului. Alte modaliti ale stilului prin care se manifest sunt: calitile, trsturile, aptitudinile i atitudinile, capacitile de conducere, de concepie, organizatoric, de analiz i sintez. n activitatea practic o metod de munc adoptat de comandant reprezint, de fapt, metoda de conducere, care se definete ca mod specific de a dirija i armoniza aciunile unui sistem condus, n vederea ndeplinirii obiectivelor ncredinate. Rezult de aici c stilul de conducere se exprim prin metode de munc. Stilul de munc se regsete n modul de exercitare a atributelor conducerii crora le sunt specifice metode concrete de abordare. De exemplu: explicarea previziunii pentru sesizarea n mod oportun a condiiilor de dezvoltare a sistemului condus ntr-o anumit perioad capt o eficien maxim, numai prin adoptarea unor metode cu profund caracter tiinific. Aceste metode nu sunt specifice cadrelor care promoveaz un stil de munc conservator, pe cnd cei care promoveaz un stil de munc novator abordeaz deschideri largi de perfecionare a metodelor previzionale. Deciziile optime se pot adopta numai pe baza promovrii muncii i rspunderii colective, ntruct la adoptarea unor msuri eficiente trebuie angajate cadre cu experien i competen profesional. n concluzie, reiese c ntre stilul de munc i metodele promovate de cadrele de conducere de zi cu zi a comenzilor de uniti i diferitelor compartimente din structur prin metode tiinifice, eficiente care s nlture mediocritatea i activitatea rutinier este o cerin esenial.

4. MANAGERUL EFICACE
Un manager eficace este cel care reuete s fac ceea ce trebuie s fac. Gndii-v, de exemplu, la edinele la care ai participat i la persoanele care l-au condus. Un conductor este considerat eficace dac ntrunirea pe care a prezidat-o i atinge scopurile pentru care a fost convocat. Un conductor de echip este considerat eficace dac reuete s creeze condiii ca membrii acesteia s se simt motivai s realizeze obiectivele colective. n general, deci, un manager este considerat eficace dac i ndeplinete sarcinile. Desigur, exist mai multe moduri de a fi eficace. Unii oameni reuesc s conduc edinele mai bine dect alii. Aceste caliti sunt preioase i trebuie cultivate, dar nu sunt altceva dect mijloacele necesare atingerii unui el final. Ceea ce conteaz, n primul rnd, este s facei ceea ce trebuie adic s atingei obiectivele impuse poziiei dvs. manageriale. Doar atunci v putei gndi ct de bine v-ai ndeplinit sarcinile. Managerii care vor s-i mbunteasc performana trebuie s-i analizeze att eficacitatea, ct i eficiena. Eficacitatea nseamn a realiza ceea ce trebuie. Eficiena nseamn a realiza perspectiva lucrare aa cum trebuie, adic utiliznd minimum de 10

resurse. Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece fiecare trebuie s realizeze sarcina pe care o are. Doar apoi se pune problema dac a ndeplinit-o cu eficien. Cu toate acestea, eficacitatea unui manager este supus mai multor influene, care izbutesc s-i afecteze performana n munc. De exemplu, astfel de influene asupra eficacitii dvs. sunt competena personalului pe care l conducei, propriile dvs. caliti sau atitudinea colegilor ori efului dvs. Regulile adoptate de organizaie, indiferent dac sunt sau nu scrise, v limiteaz i ele posibilitile de aciune. De exemplu, dac dorii s instituii nite proceduri de subordonare foarte formale, ntr-o organizaie care are o structur de cooperativ, intenia dvs. ar putea fi sortit eecului de la bun nceput. n acelai timp, suntei expus i unor influene din afara organizaiei. De exemplu, familia i prietenii dvs. pot avea pretenii destul de mari de la dvs., n special n legtur cu timpul pe care li-l acordai. Timpul de care avei nevoie pentru a nva bine ceea ce avei de fcut i pentru a v dezvolta i, n special, pe care l dedicai acestui curs este n detrimentul celui pe care l putei acorda celorlali. Munca dvs. i felul n care o efectuai mai pot fi influenate i de ali factori externi, cum ar fi modificrile n legislaie, politica guvernului sau schimbrile economice. Pentru a avea succes, un manager trebuie s fie att eficace, ct i eficient. Un manager eficace ntocmete planuri, exercit control, organizeaz, i conduce pe alii, comunic i se adapteaz schimbrilor. El trebuie s nving cele cinci dificulti cu care se confrunt toi managerii: eliminarea trgnrilor, realizarea unei delegri eficace, redactarea documentelor, inerea unor ntruniri eficiente i stabilirea prioritilor. Enumerarea i gruparea activitilor unui manager ncearc s clarifice i s explice ntructva complexitatea activitii acestuia. Pentru ca s nelegem mai bine acest lucru, trebuie s vedem cum este descris activitatea managerial n lucrrile a trei importani autori Henri Fayol, Henry Mintzberg i Rosemarie Stewart. Henri Fayol a fost unul dintre primii specialiti care s-au preocupat de problema Ce este managementul ?. Henri Fayol definete urmtoarele funcii manageriale: 1. Prevederi i planificare. Fayol dorete ca managerul s priveasc nainte. El trebuie s evalueze viitorul i s iniieze msurile necesare. 2. Organizare. Managerul trebuie, de asemenea, s construiasc un set de relaii formale, care s serveasc cel mai bine scopurilor organizaiei. n particular, aceast structur de relaii trebuie s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor. 3. Conducere. Managerul trebuie s ofere un exemplu subordonailor si. El trebuie s-i inspire i s-i stimuleze, s le insufle un sim al datoriei. 4. Coordonare. Este de datoria managerului s verifice n ce msur se ncadreaz activitile efectuate n departamentul pe care l conduce n planul general al organizaiei. Reinei importana decisiv pe care o are, n acest caz, fluxul informaional. 5. Control. Att managerul, ct i organizaia n ansamblu, trebuie s poat verifica dac ceea ce s-a ntmplat a fost ntr-adevr ceea ce trebuia s se ntmple. Conform lui Fayol, managerul trebuie s fie un lider, adic o persoan care conduce prin exemplul personal, din focul luptei. Managerul trebuie s-i inspire subordonaii, s le trezeasc entuziasmul pentru elurile organizaiei. Trebuie s reinei c lucrul acesta se poate obine printr-o bun cunoatere a afacerilor organizaiei i a 11

Natura muncii

Managerul, din punctul de vedere al lui Fayol

personalului, printr-un contact permanent cu subordonaii, dar pstrnd, n acelai timp, o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl. n concluzie, managerul de tip Fayol este o combinaie izbitoare de for intelectual i impact emoional. Henry Mintzberg a clasificat n alt mod nenumratele activiti ale unui manager i le-a dat o alt explicaie. Dei descriu activitatea managerului n moduri diferite, Fayol i Mintzberg au mbogit substanial ceea ce tim despre aceasta. n timp ce Fayol se refer la cinci funciuni manageriale, Mintzberg identific zece roluri diferite ale managerului, n care ncadreaz diferitele activiti ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate n trei mari categorii, n ideea c indiferent de coninutul concret al muncii unui manager, aciunile sale se ncadreaz ntr-una dintre urmtoarele categorii: A. Roluri interpersonale 1 Figur reprezentativ. 2 Lider. 3 Legtur. B. Roluri informaionale 4 Monitor. 5 Difuzor. 6 Purttor de cuvnt. C. Roluri decizionale 7 Antreprenor (iniiator). 8 Factor de soluionare a perturbrilor. 9 Factor de alocare a resurselor. 10 Negociator. O astfel de clasificare este mult mai cuprinztoare dect cele care se folosesc, n general, n caracterizarea activitilor manageriale. Probabil c suntei deja familiariza cu ideea, susinut de unii autori, conform creia managerii au, mai presus de orice, rolul de a elabora deciziile toate celelalte roluri ale lor subordonndu-se acestuia. Ali cercettori consider c managerul este, nainte de toate persoana care trebuie s prelucreze informaia. El s-ar plasa n interiorul reelei de canale de comunicare din fiecare organizaie i ar avea rolul de a recepiona informaia, de a lua msurile care se impun (adic de a decide n consecin) i de a o distribui. Mai sunt apoi cei care susin c, pentru un manager, oamenii reprezint cea mai important resurs i, deci, cel mai important rol al acestuia este s-i dezvolte i s-i conduc pe ei i echipele lor s le faciliteze activitatea i s cldeasc reele de contacte interumane. Din experien, tim c rolul dominant depinde de activitatea specific a managerului i poate varia de la un moment la altul. Totui cele trei seturi de roluri sunt ntotdeauna strns legate. Managerul de tip Mintzberg este mai afectat de agitaia cotidian dect cel de tip Fayol. El are mereu scurte schimburi de opinii cu oamenii, n ateliere i n birouri, practicnd ceea ce am putea numi un management n micare. Se pare c nu-i prea mai rmne timp pentru a se gndi n linite la o anumit problem, fr a fi ntrerupt. Dup prerea lui Mintzberg, timpul pe care l petrece un manager la festivitatea de adio a unuia dintre membrii departamentului, cel consumat n discuiile cu reprezentanii personalului, cel necesar pentru a se ntlni cu ali manageri din interiorul sau din exteriorul organizaiei, nu se situeaz n afara muncii de manager, ci reprezint o parte important a acesteia. n astfel de mprejurri, managerul ndeplinete unul 12

Managerul, din punctul de vedere al lui Mintzberg

dintre rolurile manageriale achitndu-se de sarcinile pe care le poate executa doar un manager. Aadar, planificarea i repartizarea efectiv a timpului este deosebit de important.

Cerinele reprezint tot ceea ce trebuie s fac deintorul postului. Ele pot fi cerine referitoare la performan, care impun atingerea unui standard minimal precizat, sau cerine referitoare la conduit, care-i pretind deintorului postului s efectueze anumite activiti, cum ar fi participarea la anumite ntruniri sau ntocmirea bugetului. Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerinele de mai sus: cerine impuse de eful direct: activitile pe care trebuie s le ndeplinii i pe care nu le putei ignora; cerine impuse de colegi: serviciile, informaiile sau asistena la care se ateapt celelalte persoane, de acelai nivel, din organizaie; cerine impuse din exterior: privesc furnizarea de informaii sau adoptarea de msuri; sunt formulate de persoane exterioare organizaiei, nu pot fi delegate i trebuie s primeasc neaprat un rspuns; cerine impuse de sistem: privesc ntocmirea de rapoarte i bugete, de exemplu, care nu pot fi nici ignorate, nici delegate n totalitate, ntruniri la care nu se poate absenta, activiti sociale care nu pot fi evitate; cerine impuse de subordonai: timpul care trebuie afectat subordonailor (pentru ndrumare, evaluare etc.); cerine autoimpuse: ceea ce simii c trebuie s facei, pornind de la propriile standarde sau obiceiuri; munca pe care o considerai necesar pentru a rspunde ateptrilor inspirate celorlali. Constrngerile sunt factorii care limiteaz aciunile deintorului unui post i pot proveni att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Rosemary Stewart ofer urmtoarele exemple: limitrile n privina resurselor: cantitatea i tipul resurselor disponibile; reglementrile legale; acordurile sindicale; limitrile tehnologice: impuse de procesele tehnologice i de echipamentul aflat la dispoziia managerului; amplasarea concret, n spaiu, a managerului i a compartimentului su; politica i procedurile specifice adoptate n organizaie; atitudinea i ateptrile oamenilor: voina lor de a accepta sau de a tolera ceea ce dorete managerul s fac.

Cerine, constrngeri i opiuni CERINELE pe care vi le impune postul

CONSTRNGERILE crora le suntei supus

5. MANAGEMENTUL PROPRIEI ACTIVITI

Ca manager, vei fi liderul subordonailor dvs. Ca atare, trebuie s ncercai s-i cunoatei i s aflai care sunt necesitile i posibilitile lor. Dezvoltai-v contactele cu colegii i cu ali manageri, din afara organizaiei. Recunoatei importana crucial a informaiei n management. Decidei ce informaii v sunt necesare i asigurai-v c le 13

Sindromul managerului actor

primii la timp. Oferii subordonailor i colegilor dvs. toate informaiile de care au nevoie. Pentru elaborarea unor decizii corecte n aspectele de care rspundei ca manager, este important s fii foarte bine informat.
CASETA 2.1. Managerul actor: Chris Hampson Chris Hampson este managerul departamentului de vnzri de la Barset Motors i a fost promovat n aceast funcie cu ase luni n urm. Peste o sptmn, directorul general urmeaz s aib o ntrevedere cu Chris, pentru a-i evalua performana n perioada celor ase luni care au trecut. Chris lucreaz la Barset Motors de patru ani i, pn de curnd, i-a plcut munca pe care o fcea. El a fost un bun agent de vnzri, att n departamentul de vnzare a mainilor de ocazie ct i, mai trziu, la departamentul mainilor noi. mi place s vnd, declar Chris. Mi se pare de-a dreptul palpitant !. Colegii i cumprtorii i-au apreciat ntotdeauna cunotinele n materie; Chris era unul dintre membrii respectai ai echipei de vnzri i avea clienii lui obinuii. Pentru majoritatea oamenilor, o promovare este un motiv de mulumire, iar Chris nu a fost o excepie; dar lucrurile nu au mers att de bine pe ct era de ateptat. Cea mai mare parte a timpului, Chris i-o petrece n salonul de prezentare a automobilelor, dornic s afle ce s-a mai vndut i ce s-a mai cumprat i spernd s pstreze respectul personalului de la vnzri i s fie, n acelai timp, un bun manager. Mereu apare, ns, cte ceva care-l distrage de la ceea ce are de fcut. Nu prea mai are timp pentru toate activitile de birou. Pn la urm, a fost nevoit s-i ia de lucru acas. Directorul general i-a cerut, la un moment dat, cteva idei pentru organizarea unei Sptmni Promoionale un eveniment foarte important dar Chris, dei acceptase iniial termenul limit pentru predarea raportului, a constatat c-i este mult mai greu s-l scrie dect se ateptase. Cnd raportul a fost gata cu o zi nainte de termenul limit dactilografa era bolnav. A gsit cu greu pe altcineva care s i-l bat la main. Au nceput apoi s mearg prost i alte lucruri. De exemplu, cu ocazia unei mici ceremonii de nmnare a certificatului de calificare unui elev de la departamentul de vnzri, Chris, care a ntrziat stnd de vorb cu un vechi client, n-a mai avut timp s-i pregteasc cuvntarea. O dat sau de dou ori, s-a ntmplat ca o angajat s-i ia liber cnd, conform programrii din biroul lui Chris, ar fi trebuit s fie la serviciu. Apoi, a fost nevoie ca eful departamentului de personal s-i reaminteasc de mai multe ori de programul de instruire a personalului din saloanele de prezentare, organizat de productorii de automobile. Chris a ntrziat s trimit lista cu propunerile. De asemenea, i s-a mai cerut, n repetate rnduri, s prezinte un raport privind necesitatea de a mai angaja un vnztor la departamentul mainilor de ocazie. Un astfel de raport ar fi cerut o analiz a cifrelor de vnzri din ultimul an i o prognoz atent i convingtoare pentru urmtorul, dar Chris nu a avut nc timp s se ocupe de el. O dat sau de dou ori, Chris a uitat, zile n ir, s semneze cteva scrisori importante, care ateptau pe biroul su. n sfrit, ntr-o diminea, a avut loc un schimb neplcut de cuvinte ntre Chris i unul dintre agenii de vnzare. Chris i-a spus acestuia c preul cerut pentru o main fusese prea mare. Agentul s-a suprat, spunnd despre Chris c prea se bag tot timpul n treburile personalului i c el, om cu experien, se va duce s se plng la directorul general. Din ntmplare, directorul general era plecat n acea zi, iar agentului de vnzri i-a trecut suprarea. De atunci, ns, el i Chris s-au evitat reciproc. Chris a fost tulburat de acest episod, care prea un simbol al tuturor dificultilor intervenite de la acea binevenit promovare de acum ase luni. S fii un bun manager este mai dificil dect s fii un bun agent de vnzri i nimic nu pare s se fi petrecut conform ateptrilor lui Chris.

Oricine trebuie s neleag c a fi manager nseamn o munc de sine stttoare, i nc una foarte pretenioas. De aceea, este bine s ne formm o viziune clar asupra felului n care trebuie s ne organizm timpul i munca proprie. Mai nti, s ne gndim 14

Managementul timpului

care sunt factorii care pot duce la irosirea timpului. John Adair (1987) consider c exist cinci probleme, comune majoritii managerilor. 1. TRGNAREA Ni se ntmpl tuturor s mai trgnm lucrurile, mai ales dac avem de fcut ceva care ni se pare plictisitor sau inutil. Bineneles c lucrrile pe care le amnm nu fac altceva dect s se adauge sarcinilor care trebuie ndeplinite a doua zi sau sptmna urmtoare i ne vor consuma i mai mult timp pe viitor. O modalitate prin care putei rezolva aceast problem este s v dedicai o or pe zi exact soluionrii acelor activiti pe care ai dori s le amnai. Deseori, multe dintre aceste activiti se dovedesc, pn la urm, a nu fi att de plictisitoare i de consumatoare de timp pe ct v-ai ateptat. 2. LIPSA DE EFICACITATE A DELEGRII Dac avei norocul s avei civa subordonai, de ce s nu-i ajutai s se dezvolte, delegndu-le anumite activiti serioase ? Prin activiti serioase, nelegem repartizarea unor sarcini antrenante, care s le pun probleme i care s merite osteneala. Delegarea v poate elibera din timpul necesar activitilor pe care nu le putei ndeplini dect dvs. Pare evident, nu-i aa ? Cu toate acestea, muli manageri ezit atunci cnd trebuie s delege ceva. Uneori cred c treaba iese mai repede dac o fac chiar ei, alteori se tem c a o lsa pe seama celorlali se poate interpreta ca slbiciune din partea lor. Nu putei ns deveni un manager eficace dac nu cultivai potenialul subordonailor dvs. prin delegarea unor atribuii. 3. DIFICULTILE N REDACTAREA DOCUMENTELOR Tuturor ni s-a ntmplat s cunoatem manageri, pe ale cror birouri nu se gsete nici o hrtie i n ale cror mape de intrri sau ieiri se afl exact ceea ce trebuie. Dar cunoatem i manageri ce par incapabili s lucreze dac nu se cufund ntro mare de hrtii. Cele cteva minute folosite pentru a ndosaria i a organiza documentele ntr-un fel sau altul v pot economisi mult mai mult timp cnd trebuie s cutai un document vital pentru o edin care ncepe n 10 minute. Este bine s nu uitai vechea zical: Nu trebuie s ridici niciodat o hrtie i s o pui la loc fr s faci ceva cu ea, chiar dac nu este vorba dect de ndosarierea ei. 4. INEREA UNOR EDINE INUTILE Ce s-ar ntmpla dac nu am ine aceast edin ? Oare de ce ne ntlnim ? Care este obiectivul edinei ? Ct ar trebui s dureze ? Cine ar trebui s participe ? Cum ar trebui organizat desfurarea edinei ? Este acesta momentul cel mai potrivit ca s o inem ? Dac nu, cnd o s fie ? De ce se ine aceast edin ? La ntrebrile de mai sus trebuie s rspundei nainte de fiecare edin pe care o convocai n calitate de manager. Gndii-v dac este realmente necesar i dac merit timpul pe care i-l afectai, att dvs., ct i ceilali participani. edinele pot deveni un obicei consumator de timp. Echipa de proiect, care i-a stabilit s se ntlneasc n prima mari din lun, are realmente nevoie de o edin pe lun ? Nu s-ar putea ntlni mai rar ? Sunt oare justificate ntotdeauna documentele edinelor ? tii din propria dvs. experien ct de folositoare poate fi o edin indiferent dac este o ntrunire formal sau o ntlnire ntmpltoare, inut pe coridor sau n pauz, la o cafea. Orice edin poate deveni un prilej de a v menine la curent cu 15

activitile, de a da i primi informaii sau de a decide ceva. Ceea ce conteaz este ca att dvs., ct i ceilali participani la edin, indiferent de amploarea ei sau de gradul ei de formalizare, s cunoatei subiectul dezbaterii i s nu luai decizii pripite. O ntrunire eficace reprezint o latur important a experienei unui manager eficace. Asigurai-v c edinele dvs. merit timpul pe care vi-l consum. Dac este aa, oamenii sunt dornici s participe. 5. INCAPACITATEA DE A FIXA PRIORITILE Unui manager slab i confuz i se pare dificil s fac fa presiunilor venite de sus; n paralel cu coordonarea departamentului sau seciei pe care le conduce. Dvs. avei o idee clar asupra scopurilor i obiectivelor pe care trebuie s le ndeplinii n munc ? Un sistem eficient de evaluare poate contribui i el la stabilirea obiectivelor de lucru i a intelor fiecrui individ. Dar, ca manager eficace, trebuie s admitei c fixarea prioritilor reprezint o latur esenial a muncii dvs. Schimbarea condiiilor v oblig uneori s modificai lista de prioriti. ntr-un astfel de caz, avei grij ca motivele s v fie clare i dvs., i subordonailor dvs. Stabilirea ordinii de prioriti, pe o baz fie zilnic, fie sptmnal, v poate ajuta s v rezolvai n primul rnd sarcinile cele mai urgente i v evitai s v irosii timpul cu cel mai puin urgente sau mai puin importante. Dup ce v-ai stabilit prioritile i ai economisit timp delegnd unele activiti, rezolvndu-v documentele i ncercnd s sporii eficacitatea edinelor, putei spune c ai nceput deja s devenii un manager eficace. Fixarea obiectivelor n primul rnd, toi managerii, indiferent dac sunt noi sau cu experien, trebuie s tie ce se ateapt de la ei. n lipsa unor eluri sau obiective clare, viaa petrecut la lucru i n afara lui devine doar o niruire de aciuni fr sens. Toate obiectivele trebuie s se ncadreze n setul obiectivelor de ansamblu ale organizaiei. Managerul risc tot timpul s fie absorbit de problemele cu care se confrunt imediat, n detrimentul lucrurilor mai importante. Trebuie fcut distincia ntre activitile presante i cele importante. S spunem, de exemplu, c v-ai planificat s v ocupai de evaluarea pe ase luni a performanei subordonailor o activitate important dup orice criteriu i care v va ocupa toat ziua. Chiar atunci, cineva v solicit numai 10 minute din timpul dvs. ca s v arate versiunea final a unui raport nainte s mearg la tiprit. Evident, dac trebuie, acordai-i omului cele 10 minute i putei chiar s dai unul sau dou telefoane scurte, dar avei grij s v limitai la cele 10 minute, iar telefoanele s fie scurte. Performane satisfctoare Uneori, problema pe care o avei nu trebuie rezolvat chiar perfect. Nu este ntotdeauna nevoie s dai tot ceea ce putei. S presupunem c vi s-a cerut s prezentai cteva idei promoionale pentru departamentul dvs. V ocupai de acest lucru i aducei unele idei rezonabile, care pot corespunde situaiei respective, dei suntei convins c, dac ai fi avut ceva mai mult timp, le-ai fi mbuntit. Simii c prima dvs. soluie nu este cea mai bun pe care o putei oferi. Ar putea fi, ns, destul de bun. Pentru a o mbunti, este nevoie s-i consacrai mai mult timp. Dar dac i-ai consacra mai mult timp, ar avea de suferit celelalte activiti, a cror sacrificare nu este justificat de mbuntirea adus. Se aplic aici binecunoscuta regul 80/20 realizm 80% din obiective n aproximativ 20% din timpul necesar; pe cnd atingerea celorlalte 20% din obiective consum restul de 80% din timp. Gndii-v c scpai pe jos 100 de monede. Recuperarea primelor 80 este destul de 16

simpl, dar culegerea celorlalte, una cte una, v va lua din ce n ce mai mult timp. Costul n timp al recuperrii fiecrei monede va fi din ce n ce mai mare i s-ar putea s ajung mai ridicat dect valoarea acesteia. Merit, prin urmare, s continuai cutarea doar dac nu luai n calcul valoarea timpului dvs. Cnd trebuie s facei o anumit lucrare, este bine s stabilii care ar fi rezultatul satisfctor. n exemplul pe care tocmai l-am menionat, acesta ar putea consta n cea mai bun soluie pe care o putei da pn lunea viitoare, chiar dac ai putea gsi una mai bun cu nc dou zile la dispoziie. Remarcai i implicaiile acestei idei. Dup o sptmn sau o lun, ai putea spune Propunerea pe care am fcut-o n-a fost bun i tiu i de ce: n-am avut toate informaiile. Dac a mai fi avut mcar dou zile, a fi venit cu o soluie mult mai bun. Aa este, dar dac lum n considerare prima soluie, ceea ce conteaz este raportul dintre calitatea ei i informaia disponibil n acel moment. Managementul nu nseamn neaprat a atinge perfeciunea: de multe ori, timpul necesar obinerii unui lucru perfect poate fi folosit cu mai mult eficacitate n alte scopuri. Uneori foarte binele poate fi dumanul binelui. O cale evident de a v elibera timpul este de a reduce presiunile asupra lui printr-o delegare efectiv. Revedei lista sarcinilor pe care le avei de ndeplinit sptmna viitoare i ncercai s rspundei la ntrebarea este oare absolut necesar s fac chiar eu aceste lucruri ?. Fii ferm i sincer cu dvs. niv. Dac se poate, delegai unele dintre aceste sarcini unuia dintre subordonaii dvs. n acest fel, v vei asigura timpul necesar altor sarcini i, eventual, mai mult timp de gndire. Acest lucru nu nseamn, pur i simplu, evitarea lucrurilor pe care nu vrei s le facei, ci mai degrab alegerea unor sarcini care s reprezinte, pentru membrii personalului, o provocare i un prilej de a evolua. S-ar putea s avei unele ezitri, gndindu-v c lucrarea nu va fi executat tot att de bine de cellalt. Trebuie ns s v concentrai asupra sarcinilor care v aparin n exclusivitate i s fii dispus s le delegai pe celelalte, chiar dac nu vor fi executate la fel de bine. Organizaia are mai mult de ctigat dac v ocupai doar de sarcinile care v aparin n exclusivitate dect dac irosii timpul cu cele care pot fi ndeplinite de unul dintre subordonai (sau care nici mcar nu sunt absolut necesare). Nu uitai, ns, c nu putei delega i responsabilitatea aceasta rmne a dvs. A delega nseamn a acorda cuiva autoritatea de a ndeplini o anumit sarcin sau de a lua o decizie n locul dvs. Ca urmare, trebuie s ncercai s rspundei la cteva ntrebri, de tipul celor de mai jos: Pot s las oamenii s se descurce singuri cu aceast problem sau va trebui s-i verific ? Cum a putea s controlez lucrurile fr s intervin prea mult ? Dac a decide n aceast problem de unul singur, ar nsemna c sunt dictatorial ? Dac le cer s ia ei decizia, va fi aceasta corect ? Dac-i nvestesc cu prea multe responsabiliti, mie ce-mi mai rmne ? n mod normal, nu se pune ntrebarea dac s delegai sau nu anumite probleme subordonailor dvs., ci msura n care putei face acest lucru. Iat patru factori importani care trebuie luai n considerare: 1. Calitatea rezultatului Ct este de important ca rezultatul s fie la fel de bun ca i cel pe care l-ai obine dvs. ? Putei fi mulumit cu un rezultat satisfctor ? Un eventual eec ar fi critic ? Ct de 17

Eficacitatea delegrii

mult conteaz greelile ? Ce ar spune ceilali ? 2. Calitile persoanei Dac angajaii au deja o oarecare experien, este necesar mai puin supraveghere direct. Dac oamenii sunt, n general, ingenioi i competeni, vor fi capabili s se descurce singuri. 3. Relaia cu dvs. Cum li se pare oamenilor prezena dvs., stresant sau confortabil ? Considerai c suntei un bun antrenor sau un bun juctor (fiindc nu nseamn acelai lucru) ? 4. Timpul Ct timp avei la dispoziie, att dvs., ct i angajaii ? Ei au nevoie de ceva mai mult timp, dar v vor solicita dvs. mai puin timp. Dac pot s nvee acum, vor economisi din timpul altora, n viitor. Delegarea eficace constituie o latur a planificrii de ansamblu a muncii managerului i a echipei sau grupului su de lucru. Un manager eficace trebuie s creeze condiii care s le permit o delegare mai efectiv, spre binele lor i al organizaiei, dar i pentru dezvoltarea subordonailor. De aceea, ei trebuie s urmreasc: s mbunteasc nivelul calitii oamenilor cu care lucreaz s defineasc sarcinile astfel nct s poat fi delegate s utilizeze ct mai bine timpul, pe baza unei mai bune planificri s mbunteasc relaiile cu subordonaii ca antrenor, profesor sau consultant. Aceasta este implicarea pe termen lung la care trebuie s recurg un manager nelept, care poate rmne suficient n poziia pe care o ocup pentru a ncepe s culeag unele dintre roadele colaborrii cu echipa sa. Controlul asupra sarcinilor delegate Avnd n vedere c rmnei rspunztor fa de sarcinile pe care le delegai, este necesar s v pstrai un anumit control asupra acestora. Exist trei factori care pot afecta reuita unei delegri: definirea clar a sarcinii definirea limitelor de responsabilitate n rezolvarea sarcinii alegerea celei mai adecvate metode de control. 1. Definirea sarcinii Nu-i putei pretinde celui cruia i-ai delegat o lucrare s-o duc la bun sfrit, dac nu v rezervai destul timp ca s-i explicai cu precizie ce anume trebuie s fac. Trebuie, totodat, s verificai dac persoana respectiv a neles exact definiia dvs. asupra felului n care trebuie procedat. Explicai-i limpede urmtoarele: ce trebuie fcut cum trebuie fcut cnd trebuie s fie gata. n ceea ce privete sarcinile pe care le delegai n mod curent, primele dou cerine nu sunt, totui, necesare. 2. Definirea limitelor de responsabilitate n rezolvarea sarcinii i putei acorda persoanei respective fie o libertate deplin n realizarea sarcinii, fie ncadrarea ntr-un anumit set de reguli. De exemplu, i putei fixa un anumit buget n care s-i ncadreze cheltuielile, orice eventual depire fiind autorizat (sau nu) doar de dvs. 3. Metode de control Putei exercita, la nceput, un control atent, pn n momentul n care suntei 18

convins c persoana respectiv este capabil s rezolve sarcina fr prea mult supraveghere. De exemplu, i putei cere s v prezinte zilnic sau sptmnal un raport, ca s putei verifica progresul realizat. Sau i putei cere s vin la dvs. cnd depete anumite faze ale lucrrii, n aa fel nct s putei discuta felul n care decurg lucrurile. Pe msur ce competena asistentului dvs. sporete, unele dintre aceste reglementri pot fi modificate sau relaxate. Un manager nu trebuie s delege nimic, nainte de a defini sarcina, gradul de independen al persoanei i formele de control i nainte de a obine acordul acesteia asupra lor. A spune, pur i simplu, Te rog s faci acest lucru !, fr o nelegere asupra modului de desfurare a lucrrii constituie un act iresponsabil i incorect fa de subordonai. O analogie util n legtur cu delegarea este teritoriul. A le da oamenilor s lucreze ceva este ca i cum le-ai oferi o bucat de pmnt sau o locuin. nainte de toate, trebuie s clarificai dac i-o dai de tot sau doar i-o nchiriai pe un anumit termen i n anumite condiii. Proprietarii prea pretenioi, care declar sus i tare tot ce are voie s fac un chiria (sau, de cele mai multe ori, ce nu are voie) exprim toate semnele nencrederii. Chiar dac au legea de partea lor, ei se aleg doar cu resentimentele chiriailor, care se simt supravegheai n permanen i suspectai. Totodat, proprietarul trebuie s aib grij s nu ptrund pe teritoriul pe care lau dat cu chirie fr a bate, cel puin, la u. Suntem cu toii stpni pe spaiile noastre, chiar i atunci cnd doar le nchiriem. Oamenii, ca i celelalte animale, i pzesc cu strnicie teritoriul. Ca urmare, este important s precizai foarte clar limitele teritoriului (definirea sarcinii), regulile de ocupare (gradul de autonomie) precum i dreptul de a ptrunde sau de inspecie (forma de control). La locul de munc, postul este, pentru un individ, casa sa. El pretinde s-i fie tratat cu respectul de rigoare.

S ne gndim la stres
Iat cteva sugestii privind felul n care v putei apra de stres att pe dvs., ct i pe ceilali: 1. Nu v pierdei controlul. Unul dintre semnele epuizrii este sentimentul c v pierdei controlul. Nu-i poi spune cuiva s reia controlul, dac l-a pierdut deja. Controlul trebuie exercitat i manifestat tot timpul. Continuai deci s v facei planificarea zilnic i s v listai sarcinile. Pe msur ce terminai o lucrare, tiai-o de pe list i acordai-v un premiu pentru ndeplinirea ei. Impunerea unui program zilnic ordonat este foarte important. ncercai s mncai la aceeai or n fiecare zi. Rezervai-v, la sfritul programului, cte o jumtate de or pentru revedea ceea ce s-a ntmplat n cursul zilei respective i pentru a v pregti pentru cea care urmeaz. 2. Gndii-v acum la oamenii i la organizaiile care v solicit din timpul, energia i aptitudinile dvs. Cum putei compensa aceste solicitri ? 3. n final, meditai serios la avantajul de a spune nu unei sarcini; i nu nseamn tot un rspuns. Dac avei aceast posibilitate, fii gata s o luai n seam. Acolo unde, practic, aceast posibilitate nu exist, ncercai dvs. s creai un precedent. Dac realmente nu avei de ales iar sarcinile vin una dup alta ntr-o caden istovitoare, nu uitai ce riscai. Fii gata s intervenii i dac membrii echipei sau colegii 19

dvs. se confrunt cu aceast situaie. Nu uitai c trebuie s evitai cu orice pre s intrai n ultima faz, cea a epuizrii. Felul n care v apreciaz personalul, n calitate de manager, depinde de ct de bine suntei n stare s controlai fenomenul stresului n compartimentul pe care l conducei. Dac v descurcai bine n acest domeniu, ei v pot trece cu vederea multe dintre cusururile pe care le avei. Iar dac rmnei alturi de ei n momentele grele, nseamn c reuii s creai o echip de lucru solid.

MOMENTUL 2 AL TEMEI
ACTIVITATEA 1.1.

Cum ai descrie dumneavoastr un manager eficace? ncercai s v gndii puin i s notai n continuare propriile dumneavoastr idei. Descriei cteva aciuni de tipul s planifice, s organizeze - orice element care v poate fi util pentru a demonstra c un manager reuete s-i realizeze sarcinile. _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

20

ACTIVITATEA 1.2.

Cum v este influenat eficacitatea - capacitatea de a face ceea ce trebuie fcut - de ctre eful dumneavoastr, de ctre colegi, de subordonai sau de modul n care funcioneaz organizaia etc.? Meditai puin asupra acestor influene i rspundei apoi la ntrebrile de mai jos. n ce fel mi este sporit sau stnjenit eficacitatea de ctre: eful meu? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Colegii mei? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Subordonaii mei? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Familia mea? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Prietenii mei i obligaiile sociale? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Calitile i nclinaiile mele? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ Stilul de lucru adoptat n organizaie? _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________

21

ACTIVITATEA 1.3

Notai unul sau dou exemple din munca dumneavoastr, referitoare la: 1. Cunotinele i aptitudinile dumneavoastr de specialitate _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________ 2. Aptitudinile dumneavoastr manageriale _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________ 3. Combinaia ntre aptitudinile dumneavoastr de specialitate i cele manageriale. _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _____________

22

ACTIVITATEA 1.4 ncercai s alctuii o list a aciunilor manageriale pe care le efectuai dumneavoastr niv. Iat mai jos o list destul de ampl a tipurilor de activiti ndeplinite n mod normal, de manageri. Lista nu are pretenia de a caracteriza munca oricrui manager, ci doar de a reprezenta tipurile de aciuni ntreprinse de cei mai muli dintre ei. ncepei prin a citi pn la capt aceast list i marcai-le pe cele n care v implicai dumneavoastr niv - sau n care ar trebui s v implicai. Nu trebuie s avei pretenia de a le marca pe toate. n funcie de munca pe care o avei, unele dintre ele pot fi mult mai importante dect altele. n plus, ultimele dou grupe de activiti reprezint prerogativele unor manageri de la ealonul superior. Folosii apoi tabelul urmtor, pentru a identifica domeniile n care avei nevoie s v mbuntii aptitudinile i cunotinele (fie acum, imediat, fie mai trziu) i pe cele n care suntei deja suficient de competent. Activiti manageriale Managerul n munca sa... face previziuni analizeaz gndete creativ/logic calculeaz i estimeaz riscurile adopt decizii corecte stabilete sarcinile fixeaz prioritile ntocmete planurile programeaz activitile stabilete sistemele de control fixeaz/aprob bugetul urmrete progresul realizat exercit control determin necesarul de informaii stabilete/folosete sistemul de informaii necesare n activitatea managerial mbuntiri necesare Suficient de Urgente Mai trziu competent

23

Activiti manageriale i administreaz timpul i controleaz stresul se adapteaz la schimbri i dezvolt aptitudinile i cunotinele n privina echipei, managerul... formeaz i menine echipa selecteaz personalul stabilete standardele de performan definete coninutul posturilor mbuntete atmosfera de lucru identific necesitile echipei asigur activitile de instruire i dezvoltare a personalului monitorizeaz i evalueaz performanele rezolv posibilele conflicte dintre obiective adopt cel mai potrivit stil managerial realizeaz o comunicare eficace negociaz/convinge/influeneaz face expuneri publice conduce i particip la ntruniri redacteaz rapoarte i coresponden conduce interviuri ofer sfaturi evalueaz personalul dezvolt personalul n privina organizaiei, managerul... poate identifica oportunitile organizaionale poate stabili elurile organizaionale

mbuntiri necesare Suficient de Urgente Mai trziu competent

24

Activiti manageriale poate identifica problemele organizaionale poate crea condiiile introducerii unor schimbri poate implementa/administra schimbri i le poate face fa poate gndi noi structuri pentru organizare/ echip poate stabili liniile de subordonare poate dezvolta sistemele de comunicare interne

mbuntiri necesare Suficient de Urgente Mai trziu competent

n ceea ce privete lumea nconjurtoare, managerul... ia n considerare factorii mediului extern care afecteaz organizaia (economici, tehnologici, sociali, politici9

25

ACTIVITATEA 1.5

Gndii-v care dintre cele trei seturi de roluri ale lui Mintzberg domin n munca dumneavoastr curent. Bifai apoi csuele corespunztoare din chestionarul de mai jos. Rolul Felul n care se manifest n munca mea n general, acest rol este Prevd c va deveni important n munca mea important n munca mea DA NU DA NU

Roluri interpersonale Figur reprezentativ Lider Legtur Roluri informaionale Monitor Difuzor Purttor de cuvnt Roluri decizionale Antreprenor (iniiator) Factor de soluionare a perturbrilor Factor de alocare a resurselor Negociator

26

TABELUL 1.10 Punctajul asupra felului n care ndeplinii rolurile lui Mintzberg PUNCTAJ PROPRIU 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Punctaj acordat de ef sau colegi 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

ROLUL Roluri interpersonale Figur reprezentativ Lider Legtur Roluri informaionale Monitor Difuzor Purttor de cuvnt Roluri decizionale Antreprenor (iniiator) Factor de soluionare perturbrilor Factor de alocare a resurselor Negociator

LEGEND: 1 - Perfect capabil de a ndeplini acest rol 2 - Capabil de a ndeplini acest rol 3 - Exist rezerve privind capacitatea de a ndeplini acest rol 4 - Incapabil de a ndeplini acest rol

27

TEST
1. Factorii care determin stilul de conducere sunt: a. personalitatea conductorului; b. calitatea celor condui; c. stilul comductorului d. stilul de conducere la ealoanele superioare; e. mediul i condiiile n care se desfoar conducerea. 2. Trsturile eseniale ale stilului de conducere a. preocuparea pentru transpunerea n practic a obiectivelor unitii; b. capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora; c. exercitarea unui control sistematic; d. realizarea unei strnse legturi cu subordonaii; e. capacitatea de comunicare a managerilor f. cunoaterea exact a realitii din uniti; g. fermitate n adaptarea unor decizii ndrznee n situaii complexe; h. disciplina proprie i a subordonailor; i. stilul conductorului; 3. Dup teoria tridimensionalitii conducerii care manifest preocupri pentru sarcini, pentru contracte cu oamenii i pentru randament se evideniaz urmtoarele stiluri i tipuri de conductori: a. negativ b. birocrat c. altruist d. promotor e. autocratul f. autocratul binevoitor g. ezitant (oscilant) h. realizator 4. Mintzberg identific trei mari categoriiroluri ale managerului: a. roluri interpersonale b. roluri informaionale c. roluri decizionale d. roluri de evaluatori 5. Cerinele pe care vi le impune postul a. cerine impuse de eful direct b. cerine impuse de colegi c. cerine impuse din exterior d. cerine impuse de sistem e. cerine impuse de subordonai f. cerine impuse de familie 28

g. cerine autoimpuse

6. Constrngerile crora le este supus managerul

a. b. c. d. e. f. g. h.

limitrile n privina resurselor: cantitatea i tipul resurselor disponibile; reglementrile legale; acordurile sindicale; limitrile tehnologice: impuse de procesele tehnologice i de echipamentul aflat la dispoziia managerului; amplasarea concret, n spaiu, a managerului i a compartimentului su; politica i procedurile specifice adoptate n organizaie; calitatea i numrul subordonailor atitudinea i ateptrile oamenilor;.

7. John Adair (1987) consider c exist cinci probleme, comune majoritii managerilor: a. trgnarea; b. lipsa de eficacitate a delegrii c. dificultile n redactarea documentelor d. inerea unor edine inutile e. incapacitatea comunicrii cu subordonaii f. incapacitatea de a fixa prioritile

29