Estrategias Competitidad Regional

S E M IN A RI O : E S TR ATE GI AS DE C OM P E T I T I V I D A D RE G I O N A L E N E L P E RU
SEMINARIO ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL PER

Editores: Marisela Benavides Hugo Crdenas
Presentacin
Los constantes cambios que se dan en el entorno global exigende las empresas una rpida velocidad de respuesta, que slo es posible cuando stas se encuentran articuladas a plataformas territoriales eficientes que les provean las condiciones y servicios necesarios para ser competitivas en un entorno global. Es por ello que hoy da, los espacios territoriales cobran cada vez mis importancia, pues deben facilitar las condiciones de infraestructura, servicios y recursos humanos especializados para impulsar la competitividad de las empresas. Los entornos regionales y locales se convierten as en plataformas inteligentes que impulsan el desarrollo de sus agentes econmicos. En el Per no podemos estar al margen de estos procesos, que resultan vitales para el desarrollo de las aglomeraciones empresariales en el pas. La Fundacin Suiza para el Desarrollo Tcnico, Swisscontact, el Programa de Pequea y Micro Empresa (PPME) del Ministerio de Industria, el Programa Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ y la Direccin Nacional de Industria del Ministerio de Industria, organizaron en la ciudad de Lima entre el 12 y el 17 de Abril de 1999, el seminario Estrategias para la Competitividad Regional en el Per. Este seminario estuvo orientado a presentar a diversos lderes regionales en el pas, experiencias internacionales orientadas al impulso de la competitividad regional, as como los esfuerzos de proyectos y programas que estn trabajando para el desarrollo empresarial en el Per.
Dado el xito de este evento, el presente libro busca poner a disposicin de un pblico ms amplio, los principales contenidos y conclusiones presentando la experiencia de diversas regiones de Amrica Latina que vienen realizando esfuerzos y desarrollando estrategias para competir en el entorno global. Esperamos que este documento contribuya a generar un mayor intercambio de informacin, as como a mantener abierta la discusin sobre un tema tan importante como el de la competitividad regional.
Introduccin
El escenario de la globalizacin, caracterizado por la apertura comercial y una intensa competencia por los mercados,internacionalizacin de los sistemas financieros, sus rpidos cambios y crisis peridicas,. la especializacin tecnolgica que hace indispensable el contar con niveles de productividad internacionales,- el desarrollo de las telecomunicaciones y el flujo mis rpido de la informacin,- exigen a los pases una serie de ajustes orientados a crear un entorno que facilite una rpida capacidad de respuesta a estos cambios. Hoy en da las empresas, y especialmente las pequeas empresas, no pueden competir aisladamente en el escenario global , requieren estar conectadas con plataformas inteligentes que faciliten la competitividad y la innovacin constantes en las empresas. Es en este escenario, que cobran una importancia vital las regiones y los espacios locales. Son estos espacios territoriales, los encargados de facilitar y promover un entorno competitivo. Los requerimientos de infraestructura para el desarrollo econmico, las facilidades de conectividad a un entorno global, la especializacin de los recursos humanos, indispensables para la competitividad empresarial son decisiones a ser tomadas en los espacios regionales y en los espacios locales. El espacio territorial donde se ubican las empresas, debe a su vez contar con los servicios de tecnologa, de informacin, y de conexin al mercado indispensables para competir en el nuevo escenario global Hoy en da, seala M. Porter, el actual mapa econmico de mundo est dominado por lo que yo llamo clusters: masas crticas - ubicadas en determinado lugar - de xito inusual en determinados campos... Los clus-
ters son concentraciones geogrficas de compaas e instituciones interconectadas en un campo particular Los clusters comprenden un conjunto de industrias y otras instituciones importantes para la competencia, las cuales se hallan vinculadas entre s. Incluyen por ejemplo a productores de insumos especializados, corno componentes, maquinaria y servicios, y proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia los clusters se extienden hacia. delante, a los canales de distribucin y los clientes, y lateralmente, hacia las compaas que estn en industrias relacionadas por habilidades, tecnologas o insumos comunes. Finalmente, muchos clusters incluyen a instituciones gubernamentales y de otros tipos, como Universidades, agencias de fjacin de estndares, centros de investigacin, proveedores de entrenamiento vocacional, y de asociaciones comerciales, que proveen entrenamiento especializado, educacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico. El Per se caracteriza por la existencia de diversas aglomeraciones empresariales, es decir por especializaciones productivas concentradas geogrficamente, determinadas por los recursos naturales existentes y por la tradicin productiva de sus propias regiones. Esta caracterstica productiva, que es de por s una ventaja, puede y debe ser aprovechada para competir en el entorno global. Es necesario generar en nuestros espacios territoriales regionales y locales, plataformas inteligentes que faciliten la infraestructura, los servicios y los recursos humanos necesarios. La experiencia internacional, tanto en Amrica Latina, para promover capacidades competitivas encerradas dentro de regiones geogrficas especficas, ha demostrado que una de las condiciones fundamentales para el xito de estas iniciativas pasa por la generacin de una visin estratgica comn en la colectividad regional, que involucre tanto al sector pblico como al sector privado y que tenga corno objetivo el impulso de las aglomeraciones empresariales o de los cluster empresariales de las regiones, con la finalidad de generar empleo y desarrollo de la regin.
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El Seminario Estrategias para la Competitividad Regional en el Per desarrollado en la ciudad de Lima entre el 12 y el 17 de Abril de 1999, fue organizado por la Fundacin Suiza para el Desarrollo Tcnico, Swisscontact, el Programa de Pequea y Micro Empresa (PPME) de Ministerio de Industria, el Programa Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ y la Direccin Nacional de Industria de Ministerio de Industria.
Los objetivos de este evento fueron los siguientes:

Dar a conocer en el Per estrategias, instrumentos y experiencias exitosas en el mbito internacional para el impulso de la competitividad regional. Capacitar a los lderes regionales en la conceptualizacin y diseo de estrategias de competitividad regional as como en los requerimientos institucionales e instrumentos necesarios para el desarrollo de estas iniciativas. Generar en el Per recursos humanos que manejen una slida conceptualizacin de la competitividad y del instrumental probado exitosamente en otros pases para el impulso de estos procesos aplicados a las regiones. Promover el desarrollo de iniciativas autnomas orientadas a promover la competitividad regional en regiones especficas. Buscar que los representantes de diversas instituciones procedentes de las ciudades intermedias, contando con una visin, conocimientos e instrumentos comunes, puedan interactuar y asumir iniciativas para promover y activar una estrategia de fomento de la competitividad en su lugar de origen, la cual pueda ir involucrando progresivamente a su entorno regional El presente libro es un esfuerzo de presentar para su divulgacin, algunas de las ponencias presentadas en este seminario, con la Finalidad de compartir las experiencias internacionales presentadas en la promocin de la competitividad regional.
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El primer articulo, La emergencia de las regiones y ciudades de Felipe Milln, desarrolla el concepto de competitividad. La emergencia de las regiones y ciudades como una alternativa obligada para los pases subdesarrollados, ya que como nacin no han podido disminuir la brecha entre los pases desarrollados y los que estn en vas de desarrollo, sino que, por el contrario, stas se han ampliado en beneficio de los pases ms avanzados. Y por ltimo, el papel fundamental de las organizaciones en el aprendizaje social. Uno de los desafos que aqu se confronta es el de cmo convertir informacin y conocimiento personal en conocimiento corporativo til que incremente la efectividad de las organizaciones, as como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno. Una segunda ponencia es Corredores econmicos identificados en el Per de Ricardo Vergara. Define las regiones como espacios, consecuencia del proceso de modernizacin, econmica y demogrfica. Como derivacin del desarrollo de los mercados, de las empresas, donde el concepto de la transicin demogrfica y el concepto de la urbanizacin son determinantes. Lo que constituye lo esencial de sistema poltico regional no es la residencialidad, no son los problemas de poner el valor y los consumos colectivos a los que se accede por vivir en ese lugar sino, sobre todo, la posibilidad de hacer transacciones con otros centros urbanos. Lo regional es fundamentalmente el mercado, son los flujos, son las vas. Es muy importante tener en cuenta la lgica propuesta donde la ciudad no vive solamente de campo. Ms bien le crea posibilidades al campo. El asunto va por construir las propias potencialidades y oportunidades, construir un programa de desarrollo para esa ciudad que contemple las posibilidades de comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudades con las que est asociada. La construccin de esta inteligencia y el poderse relacionar en virtud de intereses complementarios, es lo que construye las economas regionales y lo que constituye la visin de futuro para las regiones. Entonces no es el aislamiento sino la integracin lo que configura el elemento clave.
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La tercera ponencia, Sistemas productivos territoriales: el caso de los distritos industriales en Italia y el caso mexicano de programas de apoyo a la articulacin productiva es un trabajo de Marco Dini, donde manifiesta su larga experiencia como consultor internacional en temas de asociatividad empresarial. En primer lugar aborda el sistema productivo territorial como un sistema basado en la confianza y la complementacin productiva entre las empresas de una localidad. El mayor beneficio que adquieren las empresas al establecer vnculos entre s en una lgica no slo de subcontratacin sino de alianza estratgica es el aprendizaje, el conocimiento de una estrategia productiva y comercial. Luego nos ilustra con un caso de sistema productivo territorial con el desarrollo de la experiencia de los distritos industriales en Italia. Finalmente expone la experiencia reciente de un sistema de apoyo a la articulacin productiva: el caso mexicano. Una experiencia exitosa donde se aborda el imperativo de crear otros vnculos diferentes a la maquila, que en Mxico exporta hoy ms que el petrleo y es responsable de un porcentaje muy importante de la ocupacin manufacturera mexicana. Una experiencia que desarrolla otras formas de arraigo de estas empresas a escala regional, que pueden transformarse en incentivos lo suficientemente vigorosos para que las empresas decidan quedarse en la regin. La cuarta ponencia es de Clemente Ruiz Durn: Reindustrializacin y competitividad. El presente trabajo considera como un hecho y punto de partida histrico para Mxico el Tratado de Libre Comercio, el que ha cambiado el perfil de pas en varias dimensiones, una de las ms importantes ha sido el reacomodo regional: Este intenso proceso de cambio ha trado por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada entidad federativa, configurando una nueva geografa econmica, en donde se conjugan esquemas de produccin de lo ms variado con acuerdos polticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortalecido el federalismo mexicano en su ms amplio sentido promoviendo as la competencia intrarregional por los recursos donde las regiones ms prsperas estn mis favorecidas frente a las ms atrasadas.
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Ruiz Durn aade que a la apuesta maquiladora, un grupo de entidades federativas decidi impulsar el desarrollo de clusters industriales en reas de alta tecnologa como modelo de reindustrializacin regional, como una forma de apoyar el desarrollo industrial y la competitividad internacional. En el nivel regional las polticas deben ser entendidas como un esfuerzo de integracin, combinado con polticas transectoriales dirigidas a mejorar en forma constante la localizacin econmica. Por ltimo, se presentan la conferencias de Nilda Jlenic, transcritas y editadas bajo el titulo de El Planeamiento Estratgico del Desarrollo Regional y el Rol de las Ciudades: la experiencia argentina. All en primer lugar se aborda el concepto de desarrollo y su evolucin en las ltimas dcadas. Luego el tema del Rol de la Planificacin Estratgica en el Desarrollo Regional. Las etapas en el proceso de formulacin del plan estratgico de una ciudad. El caso de la ciudad de Crdoba como una experiencia de formulacin de un plan estratgico de desarrollo regional. Queremos sealar aqu que la realizacin de este seminario y la publicacin de este libro es fruto de un esfuerzo colectivo al que aportaron una serie de instituciones y personas, de los cuales quedamos muy agradecidos. El seminario adems de contar con los expositores internacionales cont tambin con la presentacin de diversos programas y proyectos orientados a la promocin de la pequea y micro empresa en el Per, de manera de proveer tambin una visin amplia de los esfuerzos que se vienen realizando exitosamente en el Per. lamentablemente por razones de espacio no hemos podido incorporar en la publicacin todas estas ponencias. El diseo y organizacin del Seminario estuvieron a cargo de Mariseia Benavides y Ral Molina. En 1,9 promocin del evento en las regiones tuvo unpapel muy destacado la Direccin Nacional de Industria y sus funcionarios regionales, facilitando la coordinacin e invitacin a los lideres regionales. Para la edicin de este libro se ha contado con la valiosa colaboracin de la Sra. Marisela Benavides y del Sr. Hugo Crdenas.
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La Emergencia de las Regiones y las Ciudades

FELIPE MILLN
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CAPITULO PRIMERO
Las regiones y ciudades emergentes

1. Significado de la competitividad
La expresin competitividad es todava un concepto en construccin. No tiene lmites precisos, no existe una definicin nica generalmente aceptada. Con frecuencia se utilizan de ella diferentes acepciones (algunas incluso excluyentes). Su utilizacin ha despertado intensos debates entre quienes consideran que es un concepto carente de significado propio y aquellos que, por el contrario, consideran que sintetiza el conjunto de factores determinantes de la competencia interna y entre los pases, en una nueva etapa de capitalismo. No obstante, hay un amplio consenso en torno a algunos elementos fundamentales que la diferencian. El primero reconoce que la competitividad se refiere, ante todo, a la insercin econmica en el contexto internacional. As, para el Instituto Para la Gestin de Desarrollo (IMD) de la Universidad de Laussanne (Suiza) --que desde 1980 produce anualmente el Reporte Mundial de Competitividad de los pases, el cual es presentado cada ao en el Foro Econmico Mundial- la competitividad se define como La capacidad de un pas o compaa para generar proporcionalmente ms riqueza que sus competidores en el mercado mundial. Segn este instituto, la competitividad no est referida solamente al mayor producto interno bruto per cpita, sino a la dotacin y el desempeo de cada pas en relacin con un conjunto de aspectos que son considera-
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dos determinantes, los cuales se expresan en indicadores y relaciones que sirven para establecer los activos y pasivos y, a partir de ellos, su posicin en el conjunto de pases. En consecuencia, el indicador ms importante de la competitividad est referido a las exportaciones manufacturadas de cada pas, advirtiendo que el xito econmico de un pas no puede estar limitado a su desempeo en el mercado internacional. En su momento y corno un segundo aporte, la Comisin Presidencial de Competitivdad Industrial de los Estados Unidos --creada por el presidente Ronald Reagan en 1983, debido a la enorme preocupacin por el rezago de la industria norteamericana frente a pases como Japn y Alemania, la cual fue presidida por el profesor de la Universidad de Harvard Michael Porter y que sirvi de base para la publicacin de su famoso libro La ventaja competitiva de las naciones- concibi la competitividad como: El grado en que una nacin en condiciones de mercado libre y justo, produce bienes y servicios que satisfacen la prueba de los mercados internacionales en tanto que, simultneamente, mantiene y expande el ingreso real de los ciudadanos . Con este aporte, que es uno de los ms aceptados, se entiende que la competitividad slo puede establecerse entre iguales, o lo que es lo mismo, excluyendo factores que como los subsidios a la exportacin, los acuerdos de integracin comercial y las barreras para - a rance arias, entre otros, hacen que las condiciones de acceso a los mercados sean dispares entre los pases. Un tercer aporte, por cierto latinoamericano, surgido a finales de la dcada de los ochenta, cuando se abra espacio la idea de que sin una mayor apertura e insercin en los mercados internacionales el continente continuara atrapado en el subdesarrollo, permiti observaciones como las de Fernando Fanjzilber Este afirm que si la competitividad se reduca a mayores exportaciones, Amrica Latina podra mostrar que desde la Colonia ha sido exportador de bienes como platino en Potosi, Bolivia,caucho
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en Manaos, Brasil,- oro, platino, pesca y maderas en el Pacfico colombiano y ecuatoriano,- guano, oro, plata, en diferentes regiones de Per,- y cobre en Chile, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, tales exportaciones no lograron endogenizar el desarrollo en los lugares de explotacin y, por el contrario, han afectado la sostenibilidad ambiental, al tiempo que mantienen dichas reas su marginalidad y pobreza. Esta reflexin ha llevado a considerar que para que la competitividad no sea espuria, debe cumplir las condiciones de ser ambientalmente sustentable y socialmente equitativa. Finalmente y como un cuarto aporte se menciona que para autores como Michael Porter y Krugman en esencia el nico concepto significativo de la competitividad, parece ser la productividad. Si el principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso, la capacidad para lograrlo no depende de la competitividad, concepto amorfo, sino de la productividad con que se aprovechen los recursos de una nacin: el capital y el trabajo. la productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende a su vez de la calidad y las caractersticas de los productos (los cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la eficiencia con que se manufacturan. La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo. Sin embargo, dicen otros, la productividad no lo explica todo- hay variables que la productividad, como indicador sntesis, no puede medir y es all donde la competitividad gana relevancia.
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Naturaleza de la competitividad
La competitividad es, en esencia, una unidad contradictoria. Su naturaleza sugiere que se trata de un fenmeno dialctico que involucra los dos extremos de una contradiccin que al tiempo se implican y luchan incesantemente entre si, donde un extremo slo existe en razn del otro y, en su movimiento, un lado tiende a prevalecer sobre el otro. As entendida, la competitividad representa, en un aspecto, la lucha entre competidores en el mercado, en funcin de la acumulacin de riqueza; por eso se afirma que la competitividad es un nuevo nombre de la guerra entre las empresas, las regiones y los pases, donde el mercado es el campo de batalla, las empresas son los combatientes y las divisas son el botn de la guerra. Al efecto, basta recordar que en una y otra poca de la historia de la humanidad las guerras han surgido por el control del territorio (invasin); por la necesidad de disponer de mano de obra abundante (esclavismo), por el acceso a materias primas baratas (colonialismo). Hoy se lucha por el control de los mercados e igual que antes esto implica disponer de una mayor capacidad para generar y apropiarse del conocimiento que permita un dominio superior de la tecnologa; los ejemplos estn a la mano. En el otro sentido -ms humanista-, la competitividad se concibe como uno de !os instrumentos para que las regiones y pases consigan elevar la calidad de vida y los niveles de bienestar de sus asociados. No existe el equilibrio perfecto entre los dos extremos,- siempre un extremo prevalecer. Lo ms que se puede lograr (o al menos plantear como poltica) es evitar la polarizacin extrema, de manera que un pas o regin cree riqueza, cuidando que su distribucin sea lo ms equitativa posible.
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El camino hacia el desarrollo siempre conlleva tensin, lucha por los intereses de cada grupo o clase, y es en esta dinmica donde las sociedades, finalmente, mejoran y progresan o inhiben su propio desarrollo. Aprender a entender y administrar estas contradicciones es un imperativo, una condicin fundamental y necesaria para superar la pobreza y ubicarse en la aldea global, como un, pas competitivo. El celo -justificado- que se tiene contra el capitalismo a ultranza, deriva de la tendencia a que la riqueza se concentre en unos pocos y la competitividad sea solamente el camino hacia una mayor polarizacin y desequilibrio social. No pocos pases y regiones de Amrica Latina se encuentran atrapados en la lucha interna por la redistribucin de la pobreza, antes que en la creacin de nueva y verdadera riqueza, que debe ser el verdadero propsito de la competitividad bien entendida. Reconocer la coexistencia de los dos extremos y concertar el camino de los menores desequilibrios, resulta ser, por tanto, la premisa bsica para generar desarrollo. Para ilustrar este fenmeno con un ejemplo, se menciona que tradicionalmente se ha considerado que la competencia entre las empresas tiene como meta la destruccin total del enemigo. Hoy se reconoce -al menos en principio- que la competencia es necesaria y la meta es administrar la diferencia, esto es crear las ventajas que garanticen la sobrevivencia y el crecimiento permanentes, sobre la base de una mayor capacidad de aprendizaje y negociacin. As las cosas, ganador o competitivo no es el que destruye al otro sino el que tiene la capacidad para crear las reglas del juego, mientras que el perdedor se limita a obedecerlas (es el caso de IBM, que al crear un sistema operacional que mejor sustancialmente el desempeo de las computadoras oblig a los dems competidores a producir equipos compatibles con IBM). A travs de la historia, se observa que los pases dominantes, como las empresas, son aquellos que consiguen un dominio superior de un conjunto de tecnologas que no necesariamente fueron desarrolladas por ellos.
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Este tipo de situaciones ha permitido revelar que la competitividad emerge de la capacidad de adaptacin a los nuevos contextos, manteniendo la vocacin ganadora, y esto, como bien lo dice Robert Reich, est determinado finalmente por la manera como los pases afrontan el desafo de incrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a la economa global, al promover sus habilidades, sus capacidades y perfeccionar los recursos y mecanismos para compatibilizar esas habilidades y capacidades con los requerimientos del mercado mundial. As las cosas, las empresas y pases competitivos son aquellos que disponen de gente de categora mundial en uno u otro sector, que conocen el juego de la Igica global, que tienen la firme determinacin de ser alguien en el mundo y que disean y ejecutan estrategias que logran establecer las reglas del juego, siguiendo un viejo principio del arte de la estrategia segn el cual en el juego por la competitividad slo hay dos posiciones: Ia de quien establece las reglas y la de los que las obedecen.
2. La emergencia de las regiones y ciudades

La realidad econmica actual de los pases ms avanzados, se caracteriza por su globalizacin, por ser una economa sin fronteras en donde informacin, empresas, tecnologa, productos e insum os, recursos de capital y financieros, y personas -sean productores, proveedores o consumidores- fluyen con mayor libertad e intensidad de una nacin a otra. Una de las consecuencias del fenmeno de la globalizacin en los pases desarrollados ha sido el surgimiento de las regiones - Estado - espacios subnacionales- o reas econmicas naturales que emergen en el marco de la redefinicin del Estado - nacin, y cuyo vnculo primario es con la economa mundial.
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Los pases en proceso de desarrollo, an no viven un fenmeno as. Y, aunque probablemente se requieran bastantes aos para llegar a ello, su influencia se siente con fuerte intensidad como lo demuestra, por una parte, el modelo de apertura econmica vigente en la mayora de los paises y, por otra, los procesos de descentralizacin y autonoma reflejados en nuevos ordenamientos legales que le dan a las ciudades y regiones un papel cada vez ms importante como unidades bsicas del desarrollo. Adicionalmente, el resurgimiento de las regiones como consecuencia de la globalizacin reconoce en las regiones factores de produccin ms determinantes que los establecidos por el Estado - nacin. En efecto, si bien las tasas de inflacin, los intereses, el tipo de cambio y los equilibrios macroeconmicos constituyen referentes bsicos de la localizacin de las empresas, otros factores como la calidad de vida, el medio ambiente, la mano de obra calificada, la cobertura y calidad de los servicios pblicos, la oferta cultura y de entretenimiento, la eficiencia del transporte pblico, el salario asignado por las empresas, la calidad de la infraestructura de conectividad (telecomunicaciones, aeropuertos, etctera) son proveidos por regiones y ciudades antes que por la nacin. Aparentemente, la globalizacin y el resurgimiento de las regiones son dos procesos en franca contradiccin: mientras la primera borra las fronteras, las segundas reclaman identidad;, sin embargo, antes que contradictorias son correspondientes o correlativas cuando se reconoce que es precisamente el riesgo de quedarse sin referentes lo que impulsa Ia vuelta al terruo como mecanismo de proteccin y como fuente de identidad para ubicarse en una coordenada cierta y reconocible de la aldea global. La apertura expone a la competencia internacional el complejo industrial de las regiones y son estas las que tendrn que enfrentarla y aprovechar las oportunidades que la economa mundial pueda ofrecerles. Kenichi Omhae insina que las regiones son una alternativa obligada para los pases subdesarrollados, ya que estos como nacin no han podido dismi22
nuir la brecha entre los pases desarrollados y los que estn en vas de desarrollo, sino que, por el contrario, estas se han ampliado en beneficio de los pases ms avanzados. El desarrollo nacional requiere del progreso de sus regiones. En los tiempos actuales, el desarrollo regional exige un mayor grado de apertura, conectividad y proactividad hacia la economa global, lo cual quiere decir incrementar los volmenes de exportaciones e importaciones, los flujos financieros internacionales y la inversin extranjera. Esto es especialmente urgente en aquellas regiones que ya tienen cierto grado de insercin en el mercado mundial y han entendido que el ingrediente bsico de las regiones para participar exitosamente en la economa mundial es, sin lugar a dudas, la habilidad y la determinacin de darle prelacin a la Lgica Global. La Lgica Global se refiere a un conjunto amplio de principios no codificados que ayudan a pensar globalmente y actuar localmente, de manera que las regiones y ciudades puedan situarse en el mapa del mundo y construir un lugar en la aldea global. A continuacin se refieren algunos de los principios o lecciones bsicas que constituyen una nueva forma de abordar, interpretar y asumir actitudes frente al desarrollo, permitiendo cimentar el diseo de toda estrategia de competitividad de las empresas y las regiones, al tiempo que obran como valores que es necesario socializar en una comunidad que asume el reto de la internacional izacin.
La funcionalidad de las regiones

La emergencia de las regiones como nodos importantes en el mapa de la economa internacional se funda en su funcionalidad para integrar y armonizar una serie de nuevas realidades que permite a las empresas crecer y mantener mayores ventajas que sus competidores- a los pases, disponer de plataformas altamente eficientes y por lo mismo atractivas en el
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mbito internacional; y a las personas, mejorar su nivel y calidad de vida. En suma, por su mayor posibilidad para crear los ambientes que permitan conseguir conectividad e insercin internacional y altos niveles de bienestar en el mas breve plazo. Algunos hechos y tendencias (nuevas realidades) contribuyen a enriquecer esta afirmacin.
La escala flexible de produccin

No es el mtodo fordista de la produccin en serie de productos homogneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entende la emergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho de que las empresas alcancen en tales espacios flexibilidad y eficiencia operativa en cuanto a costos, procesos y servicios de logstica para articularse en la economa internacional. En palabras de Kenichi Ornhae, Ia escala flexible de eficiencia se encuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de gran importancia porque son las tcnicas de mercado modernas y la tecnologa las que definen la economa de Estado - regin. Entre los fenmenos que contribuyen a configurar el nuevo patrn productivo, los cuales resultan funcionales con la conformacin de espacios regionales competitivos, se incluyen: La produccin dferenciada para segmentos cada vez ms personalizados y exigentes, localizados en espacios regionales que constituyen lugares de demanda exigentes, los cuales permiten crecer haciendo ajustes de produccin, control y retroalimentacin, antes de salir a conquistar mercados ms grandes. La deslocalizacin de procesos que estimulan el crecimiento de las empresas hacia fuera, mediante la creacin de networks que estimulan las alianzas estratgicas, empresas satlites, corporaciones virtuales, el outsourcing, los cuales reclaman espacios bien dota24
dos que permitan la comunicacin directa y oportuna mediante sistemas de informacin en red, que resulta ms fcil conseguir en espacios regionales. La integracin de clusters o agrupamientos de actividades que conforman cadenas de valor.
Los factores avanzados de produccin

Los nuevos factores de produccin --especialmente aquellos llamados especializados y que estn referidos al desarrollo de las habilidades y destrezas de[ capital humano, a la capacidad de gestin estratgica y al establecimiento de centros de investigacin avanzados al servicio de sectores econmicos representativos, entre otros- son aspectos en los cuales las regiones, por razones de economa, de inmediacin, de concentracin geogrfica, de interaccin de los actores, de interdependencia entre el sector pblico y el privado, pueden, y de hecho suelen, conseguir una mayor permanencia, dinamismo y profundidad en las realizaciones.
La concentracin geogrfica
Por qu el xito competitivo tan localizado en estos das? Pregunta Porter Porque cuando uno tiene competidores, sus clientes, sus proveedores y sus programas especializados universitarios de investigacin, todos en la misma rea geogrfica, uno tiene un clima extremadamente positivo para la mejora y la innovacin. Es una situacin donde las lneas de comunicacin son cortas, donde las presiones estn sentidas muy agudamente, porque es su vecino compitiendo contra uno y no es alguno de un lugar distante. Encontramos que alrededor de mundo, en pas tras pas, el lugar relevante de xito competitivo es cada vez ms local. La habilidad de crear una concentracin nica de talento local, de tecnologa local, de infraestructura local, de proveedores locales y de competidores locales en campos relevantes le da a uno de los ingredientes para el xito competitivo. Esto es lo que pas en la parte surea de Alemania con la concen25
tracin de industria automotriz; esto es lo que pas en el Japn con las motocicietas, y eso es lo que pas en muchsimas industrias italianas. Uno necesita concentracin para los talentos especializados y pericia para impulsar la competitividad. Uno necesita que el nivel local y estatal estn donde est la accin verdadera. Eso implica unos cambios muy profundos en cmo pensamos sobre la poltica gubernamental y la estrategia empresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las polticas econmicas de Estado o de la regin llegan a ser profundamente importantes porque es en el nivel regional o local donde surge esta concentracin nica. Las industrias que van a ser exitosas no lo sern en momentos de energa aislados, localizados uno aqu y otro ah. Cada vez ms las industrias tendrn xito donde hay masa crtica, donde una agrupacin de compaas toma forma .
La integracin comunidad - empresas

Los espacios sociales concentrados (regin, ciudad) permiten el desarrollo de relaciones interpersonales, interempresariales y laborales permanentes, confiables y recprocas, en tomo a los problemas comunes y a los desarrollos individuales ; en dichos ambientes se pueden generar normas de conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por la idiosincrasia y la tica local, ms fuertes y estimulantes que de cualquier otra manera. Esto es lo que se observa, por ejemplo, en los bien reconocidos distritos industriales del norte de ltaiia.
Los Costos de produccin

En relacin con este aspecto, Porter comenta: Uno de los viejos paradigmas sobre [el competitividad era el modelo de la ventaja comparativa, la nocin de que la competitividad es impulsada por el costo, y el costo es impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas inputs, el costo de mano de obra, el costo de los recursos naturales, el costo de capital, etctera. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel
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nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios varan, y tales cosas corno el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Pero las grietas estn apareciendo en este paradigma. Los costos de entradas ya no parecen impulsar el xito competitivo sobre una base internacional. Por qu? Primero, por causa de la globalizacin; cada vez ms las empresas pueden encontrar sus materias primas a un nivel global. Cada vez ms, no es el costo de la entrada que uno tiene lo que determina su xito, es qu tan eficientemente y qu tan efectivamente uno puede utilizar esas entradas para determinar el xito competitivo. Las empresas ms innovadoras de hoy da pueden eliminar el papel de las entradas completamente. En consecuencia, el hecho de que la nacin ya no tenga una participacin determinante en el establecimiento de los costos, si bien no significa que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, s es un factor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infraestructura y servicios adecuados para conectarse con los flujos de comercio nacional e internacional de manera que permitan conseguir menores costos. Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismo de las regiones es el hecho de aprender a ser competitivas dando respuestas a la lgica de la competencia en el mercado global y no con arreglo a la intervencin de gobierno central. La regin situada dentro de las fronteras de una nacin comparte sus metas polticas, depende de ella en materia de seguridad y defensa, poltica exterior, poltica macroeconmica y monetaria, impuestos e inversiones pblicas, educacin y entrenamiento; sin embargo, las decisiones macroeconmicas son insuficientes en el largo plazo para impedir que en ambientes de apertura e internacionalizacin econmica sea la competencia en el mercado lo que determine la posicin del pas, las regiones y
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sus empresas, y es all donde muchas veces se observa que las regiones son ms funcionales a la lgica de ser eficientes en costos, demanda, exportaciones, etctera.
La descentralizacin y autonoma subnacionales

La creciente descentralizacin y autonoma de las regiones y localidades revaloriza su papel de agentes del desarrollo encargados de: a. Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios para la actividad productiva, Representar y promocionar nacional e internacional mente los productos de exportacin de la regin, as como los atributos y ventajas de la misma para recibir inversin extranjera; Apoyar la conformacin de redes de servicios interempresariales y de circuitos tecnolgicos al interior de la regin, Participar en la creacin de centros de investigacin y desarrollo regional para definir los proyectos estratgicos de la regin y para realizarlos conjuntamente, Encauzar la formacin de capital humano en el sistema educativo regional hacia las necesidades de sector productivo y Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imaginario colectivo de metas y aspiraciones que permitan afirmar la existencia de una verdadera visin compartida.
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3. Quines compiten?
La pregunta acerca de quin compite en el mbito internacional, si las naciones, regiones, ciudades, sectores o empresas, ha generado un gran debate. Las respuestas incluyen a quienes afirman que todos a la vez, hasta quienes dicen que las naciones o las empresas, de manera excluyente. Como quiera que la competitividad es un fenmeno sistmico, se comprende que todos los agentes del desarrollo de una comunidad tienen un papel que jugar a la hora de construir la competitividad. El fenmeno de la competitividad puede ser comparado -para efectos didcticos- con las guerras o los deportes,- las que compiten son las empresas, los soldados o los jugadores, pero su triunfo o fracaso se refiere al sector econmico, al ejercito o al equipo correspondiente y en ltima instancia a la regin o pas al cual representan. Las empresas son como los combatientes que van al campo de batalla, ellas son las que vencen o son derrotadas; por eso se afirma que son las empresas y no las naciones las que compiten en el contexto mundial. Si bien esto es correcto, no lo es en trminos absolutos. Se entiende que las empresas son competitivas en la medida que constituyen cadenas cliente - proveedor, las cuales son llamadas sector, cluster, cadena de valor o sistema productivo, y se integran como una batera de guerra que logra utilizar intensivamente todos sus recursos, en la medida en que el lugar donde se encuentran establecidas provea los servicios pblicos y sociales (agua, energa, telecomunicaciones, mano de obra calificada, transporte) a precios igualmente favorables, configurndose tales espacios como verdaderas plataformas competitivas (home base), desde donde se libran las batallas victoriosas.
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En un nivel ms amplio, las empresas slo son competitivas en la medida en que el pas posea un ambiente macroeconmico estable y equilibrado (tasas de inters, tasa de cambio, inversin, impuestos, aranceles, etctera), reglas de juego claras y permanentes, sentido de direccin y visin de largo plazo. Estas articulaciones que ahora resultan fciles de entender no lo eran tan comprensibles hace apenas unos pocos aos, pues las empresas y los gobiernos, los sindicatos y los patrones, la universidad y los gremios se miraban entre s poco menos que como enemigos, en cada regin o pas. Todava quedan rezagos de esta visin, pero al final es un imperativo entender que los verdaderos enemigos son comunes a todos los agentes sociales de cada regin o pas y estn referidos a la pobreza interna y la marginalidad internacional. En el plano internacional, la competitividad se refiere en abstracto a los pases all es claro que estos slo compiten en algunos sectores o actividades especficos y que ninguna nacin es competitiva en todo.
A manera de conclusin podemos derivar varias lecciones:

a. b. c. d. Compiten las empresas y no los pases. Las empresas no compiten solas, lo hacen en cadenas productivas. Las regiones y ciudades son la plataforma de la competitividad (home base). Ninguna nacin es competitiva en todo, slo en sectores especficos.
4. Producir saber y saber producir

La teora econmica clsica, de la cual fueron pioneros Adam Smith y David Ricardo, ensea que los factores de produccin son la tierra, el capital y el trabajo, y que los pases se desarrollan con base en la dotacin
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de factores dados, como la riqueza del suelo o del subsuelo (minera), la localizacin geogrfica (en puertos), la abundante y ms barata mano de obra calificada, las condiciones naturales de clima, altura, etctera. Esta concepcin, conocida como de las ventajas comparativas, sugiere que el mayor desarrollo de un pas deriva de una mayor dotacin de estos recursos. Sin embargo, hay pases como Japn, Alemania, Corea o Israel, entre otros, con altos niveles de desarrollo y una dotacin de recursos naturales menor que la de pases como la mayora de Amrica Latina que no logran superar el subdesarrollo. Corresponde a Michael Porter el mrito de haber estructurado la teora de las ventajas competitivas, la cual afirma que el principal factor de produccin es el conocimiento y, por tanto, el capital y el trabajo estn determinados en su eficiencia por el conocimiento. En suma, mientras las ventajas comparativas estn dadas por la naturaleza y el medio, las ventajas competitivas son creadas por el hombre.
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Pero cmo el conocimiento se convierte en ventaja competitiva? La respuesta tiene que ver con una cadena de agregacin de valor que el grfico siguiente esquematiza. Los datos entendidos como cifras estadsticas o ideas aisladas se convierten en informacin relevante cuando son relacionados de manera creativa, y esto es un primer proceso de incorporacin de valor agregado. De este modo, la informacin se define como datos interpretados o como un menor grado de incertidumbre. Modernamente, la informacin slo puede ser operacional izada cuando es expresada en un lenguaje computacional; as tenemos que hoy la unidad de informacin mnima es el bit. Cuando la informacin es propiedad exclusiva de unos pocos constituye conocimiento; el conocimiento cientfico y las tcnicas llamadas de punta son una especie de discurso y se apoyan en un mismo lenguaje. La fonologa, la ciberntica, el lgebra moderna, la computacin, la telemtica, las telecomunicaciones y la informtica, se expresan en informacin condensada en bits. El conocimiento se convierte en un bien en el mercado cuando de l se derivan aplicaciones prcticas que son utilizadas en cualquiera de los procesos de una sociedad; a la aplicacin prctica de conocimiento (ciencia) se le llama tecnologa, y la tecnologa constituye un saber hacer (know how) que puede ser patentado,, as el conocimiento deja de tener un valor de uso y adquiere un valor de cambio, que es apreciado y consumido como una mercanca. Ahora bien, el dominio excluyente de una tecnologa, por parte de un pas o una empresa, determina su capacidad estratgica, esto es la posibilidad de alcanzar los objetivos o metas de una organizacin frente a otros competidores.
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Ello permite entender por qu el saber se ha convertido en los ltimos decenios en la principal fuerza de produccin, y en el ms importante factor de lucha mundial por la competitividad y el poder Igual que los Estados - naciones se han peleado para dominar territorios, la disposicin y explotacin de materias primas, el acceso a mano de obra abundante y barata, es pensable que se peleen en el porvenir para dominar las informaciones. As se abre un nuevo campo para las estrategias industriales y comerciales, y para las estrategias militares y polticas. La ciencia conserva y refuerza an ms su importancia como factor productivo de las naciones. Esta situacin hace prever que el rezago de los pases en desarrollo no dejar de aumentar en el porvenir,* pero tambin sugiere que los pases menos desarrollados pueden aprovechar una doble oportunidad tecnolgica, consistente en poder acceder a tecnologas abiertas y maduras de bajo costo disponibles en los pases desarrollados, al tiempo que participar en el desarrollo de nuevas tecnologas a partir de riquezas propias: la biotecnologa, por ejemplo.
5. Los factores de impulso del desarrollo

Es comprensible que en las primeras etapas de desarrollo de una nacin o regin el impulso para su crecimiento est basado en su dotacin de recursos naturales. Hace apenas un siglo, en buena parte de los pases que hoy son ms avanzados la mayora de las familias vivan en ambientes rurales y deban trabajar los siete das de la semana para obtener el sustento y vivir igual nmero de das. Hoy el nmero de horas de trabajo a la semana en muchos de los pases desarrollados es de 36 - 40 horas y no pocas personas laboran incluso un tiempo menor. As que la historia de hombre en la poca moderna es la historia de su independencia del trabajo personal con la tierra como factor de supervivencia.
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Cuando los excedentes que generan los procesos de produccin primaria (agricultura, ganadera, silvicultura, minera bsica, pesca, etc.), son dirigidos al establecimiento de procesos de produccin de bienes manufacturados, esto es con un mayor valor agregado, se afirma que su desarrollo est siendo impulsado por la inversin. Mientras en los paises que conforman la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) el 30 % de su actividad productiva para la exportacin corresponde a bienes primarios o explotacin de recursos naturales y el 70 % a la actividad manufacturera, en el conjunto de pases menos desarrollados, incluyendo todos los latinoamericanos y del Caribe, la relacin es inversa: el 70 % de sus exportaciones son recursos naturales y el 30 % productos procesados.
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Ms luego, cuando el crecimiento con base en la inversin permite generar mayores excedentes, los pases o regiones hacen del conocimiento y la innovacin su factor de impulso ms poderoso. La primera fuente de desarrollo -recursos naturales- es una clara expresin de las ventajas comparativas que posee un pas o regin, en tanto que la inversin y la innovacin son expresin de las ventajas competitivas construidas. Crecer e impulsar el desarrollo de un pas o una regin con base en las ventajas comparativas de que se dispone no es malo, lo malo es quedarse all. Esto sucede cuando el aprovechamiento de los recursos naturales no es ambientalmente sustentable o cuando los excedentes que se generan no son reinvertidos en la construccin de las condiciones que endogenicen y soporten un desarrollo mayor, como acontece con los llamados enclaves productivos o polos de desarrollo. La historia reciente de Corea constituye uno de los casos ms reveladores a la hora de entender qu es estrategia y cmo los pases de industrializacin tarda pueden impulsar su desarrollo cada vez por factores ms avanzados. Al terminar la guerra fratricida entre las dos Coreas en los primeros aos de la dcada del 50, Corea del Sur apenas tena un ingreso per cpita de US$ 150. Su actividad econmica se limitaba a la agricultura y la pesca en un territorio carente de suficientes recursos naturales. El gobierno militar coreano conform con las mentes de los diferentes sectores sociales, un think thank denominado Corea vs. el mundo, el cual orient el diseo y ejecucin de la estrategia de recuperacin y desarrollo del pas. La estrategia consisti en elevar el ahorro nacional -que se encontraba en banca rrota como consecuencia de la guerra- mediante la imposicn de
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tributos a las actividades ms dinamicas, que en esas circunstancias eran las explotaciones primarias. Muchos creyeron que tal decisin era el pasaporte hacia un mayor descontento social. Con el ahorro conseguido, Corea compr a Japn empresas navieras y siderrgicas, las cuales constituyen la base de un tejido industrial amplio, el cual con el tiempo se ha venido integrando a tal punto que la industria naval y la automotriz constituyen dos sectores dinmicos en los que Corea es competidor de talla mundial. La estrategia favoreci la conformacin de grandes grupos econmicos que, como Samsung, Daewoo y otros, llegaron a representar cerca del 65 % del PIB nacional. Mediante la concertacin y puesta en marcha de planes quinquenales, han dado nfasis en uno y otro perodo a factores como la infraestructura, la educacin, la ciencia y tecnologa. Hoy, Corea tiene un ingreso per cpita cercano a los US$ 15,000,- ms de 2,000 compaas poseen centros de investigacin y desarrollo de menos productos, y es claro que se trata de un pas ganador en no pocos sectores de aspecto econmico, En contraste, pases como Colombia, que en 1950 tenan US$ 5 450 de ingreso (3 veces ms que Corea), hoy no supera los US$ 2,000, La diferencia puede resumirse en una sola expresin.- visin global y calidad de la estrategia
6. Las palancas del cambio

El camino por el cual transitan las regiones y ciudades que buscan ubicarse como centros de referencia en el mapa de mundo, tiene dos vas paralelas: a) la cohesin social para la consolidacin de la ciudad o regin como plataforma de categora internacional y b) la promocin y proyeccin internacional para asegurar un mejor posicionamiento. La primera implica trabajar hacia adentro; la segunda, hacia afuera y ambas cosas si imul Itnea mente, de manera sistmica, permanente y con sentido de direccin hacia el largo plazo.
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Las ciudades y regiones que consiguen xito en los dos aspectos referidos, necesariamente despliegan actividades en tres factores que obran como catalizadores del cambio, reduciendo las barreras u obstculos del progreso. Es lo que se conoce corno la triada del desarrollo regional.
Conectividad
Se refiere al nivel de interconexin que mantiene una regin con la economa global. Incluye no slo el intercambio de bienes y servicios, sino tambin el flujo de ideas, personas e informacin entre la regin y el mundo. Es un imperativo de los tiempos actuales, producto de la revolucin tecnolgica, que comporta el uso intensivo de la informtica en mltiples aspectos de la actividad humana.
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Los principios comunicacionales de la globalizacin, de acuerdo con Alvin Toffler, son los siguientes: movilidad, interactividad, omnipresencia, convertibilidad, mundializacin y conectvidad
La calidad de vida
Se refiere a la habilidad de una regin para proporcionar un ambiente atractivo. Una calidad de vida fuerte es el componente que permite a la regin atraer y retener a los individuos y compaas ms sofsticadas y exigentes. Cada uno de los elementos referidos recoge un conjunto propio de aspectos especficos, y la integracin de los indicadores de los tres aspectos constituye lo que podramos llamar el perfil innovador para cada ciudad o regin. De esta manera se puede construir un mtodo de referenciacin competitiva entre dos o ms ciudades.
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El civismo
El propsito de acudir al civismo como mecanismo para contribuir a crear regin no es otro que el de movilizar creativamente el potencial de recursos psicosociales de la comunidad para sacar adelante acciones de mejoramiento colectivo. Los recursos psicosociales estn referidos al entusiasmo, la energa positiva, la confianza, el consenso, la solidaridad, identidad regional, participacin y cooperacin, entre otros. El carcter de factor clave que se le reconoce al civismo estriba en que frecuentemente su carencia es el mayor impedimento para que las regiones y ciudades prosperen, y, correlativamente, la confianza (trust) como su mayor expresin es la fuerza ms poderosa para impulsar el cambio. La responsabilidad de los lderes, en este sentido, es la de ser destructores de barreras y constructores de puentes.
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Los agentes del desarrollo son todos los estame ntos bsicos de una sociedad, pero el papel de lderazgo lo asumen aquellos que logran situarse en el centro de crculo y construir los puentes, redes o vnculos con los dems agentes. Tradicionalmente se ha credo que la figura de primera autoridad de una ciudad o regin encarna al lder mximo de la jurisdiccin correspondiente. Sin embargo, en muchos pases es una evidencia emprica que el liderazgo no siempre se funde con la autoridad legal, que no se asigna sino que se asume y esto muchas veces a pesar, en contra o al margen de la autoridad, La elaboracin de sociogramas -esto es, la identificacin de las personas por la recurrencia de su nombre en la dirigencia de los organismos ms representativos de una ciudad, o en la realizacin de los hitos o eventos ms caractersticos- muchas veces resulta ser un instrumento ms til para descubrir a los verdaderos lderes de una sociedad, aquellos que estando detrs de bambalinas manejan las cuerdas del poder y obran como los aliados ms efectivos o los obstculos ms ensaados ante cualquier iniciativa. Los verdaderos lderes suelen ser personas de bajo perfil que durante largos aos se dedican a realizar, en la prueba y en el error, hechos portadores de futuro.
7. Desarrollo y productividad
El desarrollo se refiere a las personas, no a los objetos. El mejor proceso de desarrollo es aquel que permite elevar en mayor grado el bienestar y la calidad de vida de los habitantes de una regin o un pas, lo cual depende de las posibilidades que tengan las personas de atender adecuadamente sus necesidades fundamentales y desarrollar las potencialidades inherentes a su condicin de seres humanos,
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Las necesidades humanas fundamentales son Finitas, pocas y clasificables. Son las mismas en todas las culturas y en todos los perodos histricos. Lo que cambia, a travs del tiempo y de las culturas, es la manera o los medios utilizados para satisfacerlas. Ningn pas o regin parte de cero en la carrera hacia el desarrollo. La historia nos muestra que cada vez se requiere menos tiempo para superar la pobreza y conseguir altos niveles de ingreso y bienestar. Esta es la gran oportunidad de tiempos actuales. En todo caso y en todo momento, cada comunidad cuenta para satisfacer sus necesidades fundamentales, y desarrollar sus potencialidades, con unos activos 0 patrimonio, expresados en la dotacin de infraestructura fsica, financiera, educativa, de ciencia y tecnologa, cultura, instituciones y una comunidad empresarial, as como de unas carencias o pasivos, los cuales pueden llegar a ser la fuente de la motivacin, al punto de llegar a ser recursos o motores que impulsan el desarrollo. Los esfuerzos por lograr el desarrollo consisten en la incorporacin del progreso tecnolgico en los procesos sociales productivos, administrativos, educativos, etc., de manera que obren como el abono que al ser asimilado por las races les permite producir la sava que el rbol necesita para crecer sano, desarrollarse y producir sus frutos. La tecnologa, representada en nuevos saberes aplicados, mejores formas de hacer las cosas, nuevos instrumentos mediante las cuales una comunidad satisface sus necesidades, configura la cultura de un pueblo en cad a momento de su historia. As entonces cultura y tecnologa son dos caras de la misma moneda, en una relacin que cada vez se hace ms evidente. Uno de los aspectos que define una cultura es su eleccin de los satisfactores. Cada comunidad utiliza los recursos disponibles y adopta formas, estilos e instituciones propias para atender las mismas necesidades fundamentales. Tales mecanismos resultan ser ms o menos eficien41
tes, dependiendo de modelo de sociedad que se tra te, de los valores y metas que inspiran a sus miembros, de los recursos y carencias ms representativos, de las tecnologas e instrumentos disponibles, de los procedimientos utilizados para la solucin de los problemas y conflictos, etc. As! entendido, el cambio cultura es, entre otras cosas, consecuencia de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros. La savia que hace crecer el rbol no es otra cosa que la productividad, definida como la capacidad de generar satisfaccin de las necesidades con los recursos disponibles, utilizados de manera efectiva. La productividad revela la calidad y eficiencia en la utilizacin de los recursos y mecanismos utilizados en los procesos de produccin de bienes y servicios. El incremento sostenido de la productividad es uno de los propsitos y factor de valoracin (y medicin) de los cambios en el nivel de vida de una sociedad. Por esta razn, Krugman seala que Ia productividad es, a largo plazo, el nico camino cierto hacia el progreso. Sin embargo, la productividad puede ser incrementada de manera desequilibrante, esto es, sin cuidarse de garantizar ciertos aspectos que resultan importantes para que el desarrollo conlleve bienestar para la comunidad, como cuando no se respetan las jornadas laborales ni las asignaciones laborales mnimas, no se atienden los riesgos en un proceso productivo o cuando se utilizan tecnologas altamente eficientes pero contaminantes, etctera. En otras palabras, la productividad puede ser mejorada en desmedro de la dignidad, los derechos y la calidad de vida de las personas y el ambiente. Por esta razn se hace imprescindible acompaar el mejoramiento de la productividad con polticas sociales y econmicas, promovidas y concertadas desde el Estado o con su mediacin, con el propsito de equlibrar el desarrollo. Esta es realmente una funcin del Estado.
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Las polticas sociales resultan necesarias para generar equidad y sostenibilidad. Se entiende por equidad el derecho que tienen las personas para acceder en condiciones de igualdad relativa a los beneficios de desarrollo: salud, educacin, vivienda, empleo, recreacin, participacin, justicia, seguridad, etc. La sustentabilidad hace referencia a la condicin cada vez ms imperativa de garantizar que la utilizacin de los recursos naturales y de medio ambiente se realice pagando el valor equivalente a su recuperacin o compensando su prdida con un desarrollo cierto, verificable y equitativo para la comunidad. Por su parte, la poltica econmica, especialmente la que corresponde al nivel macroeconmico, debe crear los equilibrios necesarios para permitir que el crecimiento econmico logre cubrir las nuevas y mayores demandas de una comunidad igualmente creciente, acompaado, cada vez, con un mayor grado de competitividad (insercin internacional). Esta debe permitir, entre otras cosas, disponer de las divisas necesarias para adquirir en el exterior los bienes y servicios que resulte ms eficiente comprar a otros pases. Algunos pases -como Brasil, en las dcadas de los aos 60 y 70 pretendieron conseguir el desarrollo con polticas econmicas enfocadas a favorecer crecimiento econmico, aplazando el desarrollo social, con el propsito de generar los recursos que luego les permitiera distribuir la riqueza. Este enfoque se conoce como desarrollismo. A su turno, otros pases -Argentina y Uruguay en los aos 50 y 60 consideraron que al elevar los niveles educativos y de bienestar social de la poblacin se crearan las condiciones para conseguir un desarrollo econmico ms rpido y equitativo. Por el primer camino se lleg a la concentracin excesiva de la riqueza, y por el segundo, a la redistribucin de la pobreza.
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Por consiguiente, y de manera concluyente, el rbol de desarrollo plantea que el verdadero progreso de una comunidad debe ser integral, es decir, armonizando el desarrollo econmico con desarrollo social, y donde el bienestar como mxima aspiracin de una comunidad es resultado del efecto sinrgico de todos los elementos que constituyen el sistema. En suma, la competitividad hace parte de una concepcin del desarrollo integral, un instrumento en funcin de tal propsito y nunca un fin en s misma.
Crecimiento econmico y productividad

Una de las manifestaciones ms importantes del desarrollo es el crecimiento econmico, el cual alude al aumento en la produccin de bienes y servicios. El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay un aumento paralelo de la capacidad productiva. Tal capacidad deriva de dos elementos bsicos: los factores de produccin -tierra, capital y trabajo- y la eficiencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar de los factores de produccin, se incluyen el trabajo (mano de obra no calificada), capital humano (recurso humano calificado), capital fsico (maquinaria, equipo) y capital social (infraestructura). El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que las personas dedican a la produccin de bienes y servicios, mientras que el capital es el conjunto de maquinarias, equipos, herramientas -tambin llamados medios de produccin- que posee un pas, en un momento determinado. La productividad depende, en primer trmino, de la calidad misma del trabajo, que est afectada por la educacin y la experiencia, entre otras circunstancias. Algunas escuelas econmicas han venido a denominar capital humano a este tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia
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depende tambin del uso de los conocimientos humanos en el proceso productivo. La introduccin de nuevos mtodos (una nueva forma de organizacin del trabajo o un nuevo proceso qumico) o de nuevos medios de produccin, (las computadoras, por ejemplo) permiten aumentar la productividad del capital, el trabajo o la tierra. Este proceso es el que se denomina cambio tcnico. En un sentido amplio, es necesario incluir bajo esta categora no slo las grandes innovaciones tecnolgicas, sino tambin los procesos graduales de aprendizaje por experiencia, que permiten utilizar con mayor maestra la tecnologa existente, o las pequeas innovaciones que tienen lugar en todo tipo de empresas para adaptar las tecnologas y el diseo de los productos a condiciones locales, para aprender a utilizar un tipo particular de materias primas, etc. Ms an, si seguimos al gran economista Joseph Schumpeter, en vez del trmino cambio tcnico deberamos utilizar el concepto ms amplio de innovacin, que incluye, fuera de los procesos ya anotados, la creacin de nuevos productos y diseos, la conquista de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos mtodos de comercializacin, la apertura de nuevos territorios o la integracin de los existentes y en general, todo aquello que signifique cambios en las formas de organizacin econmica. Sea que se trate de la economa de un pas, una regin o una empresa, los recursos son las entradas que mediante ciertos procesos se transforman en bienes y servicios. La productividad, entonces, hace referencia a la manera como el sistema vincula, combina y aprovecha los recursos, en funcin de los objetivos y resultados que genera. Por eso, tcnicamente, la productividad se define como la relacin entre producto sobre insumos, (productividad = producto/insumos). En igual sentido, se afirma que la productividad es la capacidad de un sistema (organizacin o empresa) de crear o generar un mayor valor (valor agregado) a los recursos utilizados, sealando que esta es la verdadera esencia de la productividad. Para muchos expertos, la productividad tambin puede ser entendida como la menor generacin de perdidas en la
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utilizacin de los recursos. Creo que la definicin del concepto de productividad como actividad es evitar todo tipo de prdida desde la planificacin hasta la etapa de realizacin. Este es tambin, por cierto, el fundamento de la eco-eficiencia y de la ciencia generativa, teora conocida como cero emisiones.
Innovacin y productividad
Siendo evidente que el dominio del conocimiento y la tecnologa son los principales factores del impulso del desarrollo de un pas o regin, la innovacin, el cambio tcnico, la productividad total de los factores, la formacin de capital humano -o cualquiera que sea el nombre con el cual se designe el proceso de renovacin y cambio de los recursos y procesos que la sociedad utiliza para su desarrollo- es una necesidad que compromete la capacidad de crecimiento futuro de toda una nacin o regin. Innovar es, en trminos generales, la accin de producir un bien, ofrecer un servicio, usar un mtodo, una estrategia o un nuevo insumo que represente un cambio tecnolgico. Tambin puede ser definido como la aplicacin, por primera vez, de conocimientos y prcticas conducentes a la satisfaccin de las necesidades humanas. La innovacin puede ser de diferentes tipos: algo absolutamente nuevo (no existente antes) o algo nuevo para el pas, para una organizacin o para un individuo. Puede estar referida a productos, tecnologas, procesos, metodologa u organizaciones, Por su grado de intensidad, las innovaciones pueden ser radicales o incrementales. Las primeras representan grandes discontinuidades, mientras las segundas sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las pri46
meras fueron desarrolladas por las escuelas americanas de administracin; las segundas son ms propias de enfoque japons. La innovacin incremental significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeo. Esta filosofa asume que nuestra forma de vida -ya sea nuestra vida laboral, social o en casa- debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos sean pequeos e incrementales, originan resultados dramticos a travs del tiempo. Entretanto, la innovacin radical genera cambios importantes como resultado de los adelantos tecnolgicos y los ltimos conceptos gerenciales o tcnicas de produccin, la innovacin radical es significativa, es un proceso que capta realmente la atencin. Por otra parte, la innovacin incremental es a menudo poco dramtica y sutil; la innovacin radical es nica y con frecuencia sus resultados son problemticos. El proceso de mejoramiento continuo est basado en enfoques de sentido comn y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. Es tambin un enfoque de bajo riesgo, siendo posible regresar a la manera antigua, sin incurrir en grandes costos. Lo anterior permite colegir que la innovacin, sea radical o incremental, es el camino del mejoramiento de la productividad. Naturalmente, hay lugar a discusin sobre la conveniencia de uno u otro grado de innovacin para el desarrollo de las regiones, las empresas y organizaciones, as como sobre los mtodos utilizados para ello.
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CAPTULO SEGUNDO
Las organizaciones que aprenden

1. Aprendizaje social
Las naciones y regiones impulsan su crecimiento y desarrollo econmico con base en tres factores determinantes: su dotacin disponible de recursos naturales, los cuales determinan las ventajas comparativas, propios de sociedades agrcolas; la inversin generada con los excedentes obtenidos en las actividades primarias (o con la atraccin de capital), caractersticas de las sociedades industriales y de la informacin- o con base en el dominio del conocimiento y la innovacin, constitutivos de ventajas competitivas. Amrica Latina ha impulsado su desarrollo con base en la explotacin de sus recursos naturales y en menor grado por la inversin; crecer con base en ventajas comparativas no es malo, lo malo es quedarse all. Por eso, uno de los ms grandes desafos de nuestros pases es transitar hacia sociedades de conocimiento, es decir, sociedades con la capacidad para generar y utilizar el conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su propio futuro. La escasa capacidad de las economas nacionales o regionales para generar cambio tcnico y mayor valor agregado que es, en esencia, el problema de la productividad, base de las nuevas sociedades del conocimiento, se encuentra en funcin de tres aspectos fundamentales:
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a.
El dominio de la ciencia y la tecnologa, los cuales se han convertido en factor determinante del crecimiento. La educacin y la formacin de recursos humanos, que se ha revelado como el proceso ms critico para asegurar el desarrollo de las sociedades en el largo plazo. La capacidad de apropiacin social del conocimiento, por parte de los agentes sociales.
b.
c.
El uso del conocimiento genera una dimensin adicional de importancia central en las sociedades del conocimiento. Nos referimos aqu a procesos de aprendizaje social, por medio del cual el conocimiento se interioriza, generando procesos de cambio de actitudes o de valores, de cambio institucional u organizacional, o desarrollo de capacidades para el aprovechamiento de oportunidades o para adaptarse con xito a un entorno cambiante. Entendido de esta forma, el aprendizaje es el proceso fundamental que lleva del conocimiento a la innovacin y al cambio social, ya sea a nivel del individuo, de una organizacin o de la sociedad. Por lo tanto, el aprendizaje es el proceso por medio del cual el conocimiento crea o fortalece capacidades y habilidades en las personas u organizaciones que se lo apropian, convirtindose en factor dinamizador del cambio en la sociedad, en sus instituciones o en las empresas de un pas. El aprendizaje puede ser visto como un proceso de educacin continua, que se desarrolla fuera del plantel educativo. La capacidad de generar procesos de aprendizaje social es el elemento ms crtico de las sociedades del conocimiento. El desarrollo de esta capacidad se basa, a su vez, en la investigacin, en la apropiacin social del conocimiento, en el mejoramiento continuo y en la innovacin. Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento y permiten incrementar la productividad, estn determinados y se pueden analizar en cuatro dimensiones: individual, organizacional (o micro), sectorial e institucional (o meso) y al nivel de la sociedad (o macro).
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A cada nivel le corresponde cumplir una funcin diferente, pero convergente con el propsito de construir sociedades del aprendizaje.
El aprendizaje individual
En este nivel se trata de mejorar mediante la educacin, la capacidad de aprendizaje del individuo en tres aspectos bsicos para el crecimiento y desarrollo de sus potencialidades: aprender a ser, aprender a hacer y .aprender a aprender. La velocidad en la generacin de nuevo conocimiento (actualmente cada 25 aos se dobla el cmulo de conocimiento adquirido por el hombre),la imposibilidad de retornar peridicamente a las aulas para actualizarse en los nuevos desarrollos; el hecho de que los centros educativos no son ya los nicos depositarios del conocimiento,y la dificultad de las instituciones acadmicas, especialmente en el tercer mundo, para mantenerse en la frontera del conocimiento cientfico y tecnolgico son realidades que han desplazado de los centros educativos hacia las empresas y organizaciones una parte importante de los procesos de aprendizaje y han obligado a generar nuevos modelos de acceso al saber, siendo el ms importante la capacidad de aprender a aprender El desafo en torno a la educacin no se limita al campo de la educacin formal -bsica y superior-, como frecuentemente se escucha, sino tambin al campo de la educacin para el trabajo.
El aprendizaje organizacional
En el segundo nivel surge una dimensin de especial importancia en las sociedades contemporneas: el manejo y la apropiacin social del conocimiento en el desarrollo de organizaciones con capacidad de aprendizaje (learning organization). Uno de los desafos que aqu se confronta es el de cmo convertir informacin y conocimiento personal en conoci51
miento corporativo til que incremente la efectividad de las organizaciones, as como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno. Esto lleva a lograr una organizacin con capacidad para identificar las oportunidades que su entorno genera (en el mercado o en el entorno social en el que opera), as como para responder con xito a los cambios y desafos que en l se presentan. Lo anterior genera una capacidad de desarrollo y cambio organizacional, que son igualmente importantes en una empresa, en una universidad o en un centro de investigaciones o de desarrollo tecnolgico.
El aprendizaje a nivel mesoeconmico

La tercera dimensin de aprendizaje social y de aumento de la productividad total se refiere al nivel sectorial y de las organizaciones social (instituciones). Las cadenas o sectores hacen referencia a las empresas que se articulan como cluster o agrupamientos de produccin de bienes y servicios, los cuales requieren que el cambio tecnolgico se haga con visin transversal, es decir, mediante la incorporacin de mejoramientos continuos y el desarrollo de la capacidad de dilogo y consenso entre los empresarios, trabajadores y el gobierno, vinculados a una cadena productiva. La configuracin o naturaleza del sector industrial se refiere al grado de integracin y armonizacin de la cadena proveedor-cliente de un producto aguas arriba, corriente media o aguas abajo al grado de rivalidad entre las empresas competidoras: el nivel de integracin de la propiedad de las empresas la conciencia y disposicin hacia el trabajo en equipo y la defensa de los intereses colectivos; la disposicin a la participacin gremial y la pertinencia de las acciones que stas instituciones representan para el mejoramiento de la productividad.
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El aprendizaje social
El ltimo nivel en el que se dan los procesos de aprendizaje social es el de la sociedad como tal. Aqu se valora, entre otros aspectos, la capacidad de un pueblo para definir una visin y unos propsitos comunes, para desarrollar los consensos necesarios que permitan caminar en pos de tales propsitos.
2. El aprendizaje en las organizaciones

Centrar la accin en el mejoramiento de las organizaciones, es decir, el segundo nivel o nivel microeconmico, significa que las acciones estn orientadas al incremento del valor generado a partir del desarrollo de las capacidades de los trabajadores, lo cual significa trabajar con el primer nivel de accin para el aprendizaje: el individuo. -A su turno, las actividades que se realicen en un conjunto de organizaciones que configuran agrupamientos productivos significa trabajar en el tercer nivel, o mesoeconmico, de manera directa. El impacto de la intervencin en las anteriores dimensiones se reflejar de manera indirecta o mediata en el conjunto de la sociedad. En suma, trabajar en cualquiera de los niveles de la sociedad genera impactos en el conjunto de ella. La pregunta siguiente indaga por los mecanismos especficos que se deben utilizar para la realizacin del aprendizaje social en las empresas. La respuesta a esta interrogante deriva del enfoque o paradigma con el cual se aborde el desarrollo de las organizaciones. As que en los prrafos siguientes se intenta una conceptualizacin que trata de armonizar el desafo de pertenecer a la sociedad del conocimiento con el quehacer de las empresas.
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Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las organizaciones trabajan en funcin de su desarrollo sobre dos vectores fundamentales: la estrategia y la eficiencia operativa (productividad), de las cuales deriva la ventaja competitiva como fuerza resultante que le da sentido y direccin a la organizacin. El siguiente grfico ilustra esta afirmacin y el punto siguiente refiere algunos de los problemas ms comunes de las empresas en relacin con estos dos aspectos.
La creacin de empresas de clase mundial, que constituyan verdaderas organizaciones de aprendizaje, supone que estas consigan niveles de productividad internacionales,, solo en la medida en que las empresas logren reducir la brecha existente entre la frontera de la productividad y la posicin en que se encuentran actualmente, ser posible configurar estrategias competitivas sostenibles, de espectro internacional. Un buen nmero de empresas en Amrica Latina ya lo ha conseguido, lo cual sugiere que no es imposible. Por esta razn, el incremento de la productividad con la capacidad de construir estrategias competitivas es el punto de arranque de la intervencin en las empresas.
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Sin embargo, no basta que las empresas consigan altos niveles de eficiencia operacional y se siten en la frontera de la productividad, para que sean verdaderamente competitivas al nivel internacional. Hay que diferenciar productividad y estrategia. En efecto, una empresa puede ser altamente productiva y no competitiva; o puede ser competitiva sin tener altos niveles de productividad. Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltima instancia, es la meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos funcionan de distinta manera y con diferentes agendas. La eficiencia operacional o productividad significa desempear actividades similares a la competencia, pero de mejor forma. Se refiere a las actividades que permiten, por ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En general, la productividad se construye hacia adentro de la organizacin. En contraste, la estrategia significa bsicamente desarrollar actividades diferentes a las de la competencia y en esencia revela la manera como la organizacin se relaciona e inserta en el medio.
Problemas de estrategia y productividad

Diferentes estudios sobre los problemas ms caractersticos de las empresas ponen de presente serias dificultades en diferentes aspectos que pueden ser clasificados en las dos categoras o potencias sealadas como fundamentales para el aprendizaje organizacional, la creacin de valor y la construccin de ventajas competitivas sostenibles:
Estrategia
Aqu se agrupan las debilidades que las empresas presentan en competencias que determinan su sobrevivencia y su posicin en el mercado, as!
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como su crecimiento y desarrollo en el medio en que se encuentra, en el largo plazo. Entre otros aspectos, se destacan los siguientes: a. Escasez crnica de financiacin (de corto y largo plazo), espe cialmente en la pequea y mediana empresa. Rezago en el conocimiento y aplicacin de nuevas tecnologas. Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de nuevos productos y procesos. Falta de conocimiento de las necesidades de desarrollo de la organizacin. Escasa bsqueda de asesora. Desconocimiento de nuevo contexto de apertura (y por consiguiente, debilidad para el diseo y ejecucin de estrategias competitivas). Excesiva dependencia de los factores bsicos. Desconocimiento de los competidores y ausencia de estrategia de posicionamiento. Desconocimiento de la posicin competitiva. No saber cundo y cmo integrarse (a una cadena o cluster). Escasa cooperacin entre las empresas. Modelos mentales que no ayudan a ser competitivos.
b. c.
d.
e. f.
g. h.
i. j. k. l.
m. Paternalismo (los empresarios esperan que el Estado, finalmente, los proteja).

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Productividad
En este grupo se incluyen los aspectos relacionados con la capacidad de la empresa para realizar innovaciones de carcter incremental o mejoramiento continuo, que le permitan cerrar la brecha existente entre la frontera de conocimiento, constituida por las mejores prcticas de actividades y el tope alcanzado por la empresas. La debilidad de las empresas en este aspecto lo evidencian aspectos tales como: a. b. Altos niveles de accidentalidad y ausentismo. Reprocesos durante la manufactura o en el perodo de garanta del producto o servicio. Escaso control de desperdicios. Dbil organizacin de la logstica interna (en la planta de produccin) y externa. Bajo nmero de empresas con sistemas de aseguramiento de la calidad. Falta de trabajo en equipo al interior y entre las empresas que configuran las cadenas productivas, mediante la subcontratacin, las alianzas, etctera.
c. d.
e. f.
La cadena de valor de la estrategia

Si el valor creado por la empresa es la medida de la riqueza generada por ella, la estrategia es la responsable de que ello suceda, por ser la que define dnde y cmo conseguir tal riqueza. En razn de esto se afirma que: No hay que estar agradecido con el oro, sino con aquel que nos dice dnde y cmo encontrarlo1.
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La capacidad de disear y ejecutar correctamente una estrategia resulta ser una de las mayores riquezas que toda organizacin puede tener Esta, a su vez, deriva de la calidad de estrategas que sean los directores de la organizacin, lo cual finalmente, es explicado por la capacidad de aprendizaje de los individuos y del equipo que toma las decisiones ms importantes. La capacidad y calidad de la estrategia de una organizacin deriva del dominio de la cadena de valor que permite generar una estrategia superior.
Tal cadena est conformada, como lo muestra el grfico anterior, por la transformacin sucesiva de datos en informacin, la informacin en conocimiento, el conocimiento en tecnologa y, finalmente, la tecnologa en estrategia.
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Los datos refieren hechos, generalmente expresados en cifras, que dan cuenta de la existencia y magnitud de una variable relevante para la organizacin. La informacin se refiere a los datos interpretados. Las cifras solas no dicen mucho. El anlisis- sntesis de un conjunto de datos permite obtener como valor agregado la generacin de informacin. La informacin tambin suele ser definida como el menor grado de incertidumbre. Sin embargo, la capacidad de generar o conseguir informacin valiosa resulta ser poco relevante en la medida en que la sociedad de la informacin actual produce informacin a la cual se puede acceder de manera fcil, econmica y muchas veces en tiempo reat lo cual ha generado que las empresas, finalmente, no se diferencien por su dominio de informacin bsica. La capacidad de transformar la informacin en conocimiento o consciencia marca la diferencia entre las personas, las organizaciones y las naciones. As, las personas con capacidad de generar mayor conocimiento se denominan analistas simblicos, las empresas con tal capacidad se convierten en organizaciones de clase mundial, y las naciones y regiones con igual habilidad se denominan sociedades del conocimiento. Una empresa u organizacin es depositaria de un conocimiento superior cuando mediante la investigacin ha logrado, por ejemplo, desarrollar un nuevo producto, mtodo, procedimiento, servicio, estrategia o insumo que represente una innovacin incremental o radical en la manera de hacer las cosas o satisfacer las necesidades humanas. Las patentes son ejemplo clsico de tal capacidad. Sin embargo, un nuevo conocimiento cientfico puede no representar mayores beneficios mientras no se establezcan las tecnologas adecuadas
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para llevarlo a la sociedad convertido en un producto o servicio en condiciones de acceso razonables: tamao, caractersticas, calidad, precio, entrega, etctera. La tecnologa, en consecuencia, puede ser definida como el conocimiento aplicado; aquello que hace posible que la ciencia sea til. La importancia de la tecnologa se hace an ms evidente cuando se recuerda que a principios de siglo, en los orgenes de la administracin como una disciplina, la escuela taylorista centr sus acciones en el manejo de producto (modelo fordista de produccin); luego de la segunda guerra mundial, con el advenimiento de la planeacin estratgica y el reconocimiento de cliente como la razn de ser de las organizaciones, el mercado se convirti en el eje de desarrollo de la estrategia de las empresas. El impresionante desarrollo de la ciencia y la tecnologa ha hecho que la estrategia de las organizaciones requiera, tambin, ser definida en relacin con la frontera del conocimiento. Dicha frontera, que es la misma frontera de la productividad, est constituida no slo por los adelantos ms recientes en el desarrollo de maquinaria, equipos y materias primas, haciendo uso de lo que se conoce como los nuevos materiales, sino tambin de las llamadas mejores prcticas de gestin, buena parte de ellas derivadas de la utilizacin de la informtica, la electrnica y la telemtica, de las cuales se refieren algunas en el grfico siguiente, que relaciona la cadena de valor con las tecnologas ampliamente conocidas. Lo anterior permite comprender el papel de la estrategia en el desarrollo de las organizaciones y la importancia de aprendizaje organizacional en funcin de generar conocimiento con mayor valor agregado, como base de productos y servicios depositarios de dicho valor El grfico en cuestin tambin refiere algunas de las tcnicas o metodologa utilizadas para facilitar a las empresas el desarrollo de la capacidad de pensamiento estratgico y la construccin de estrategias competitivas. La
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cadena de valor de la estrategia se comporta como un procedimiento que se retroalimenta, de manera que, por ejemplo, la tecnologa y el conocimiento no pueden ser operativos a no ser que puedan ser traducidos a informacin.
La cadena de valor de la productividad

Existe un amplio espectro de metodologas para contribuir a elevar el desempeo de las organizaciones que cumplen con la condicin de estar centradas en el trabajador y en funcin de su capacidad para aadir valor en la organizacin. El desarrollo organizacional, el empoderamiento, la administracin de la calidad total (TQM), los equipos de alto desempeo, la produccin justo a tiempo, la administracin basada en la atencin al cliente y la reingeniera en los procesos de trabajo son algunas de las metodologas utilizadas para facilitar el logro de mayores niveles de eficiencia operacional. Sin embargo, se observa que las empresas suelen probar una y otra metodologa para mejorar su productividad, siendo frecuente encontrar que la aplicacin indistinta de tales instrumentos genere indigestin y serias confusiones en el enfoque que la empresa debe mantener como gua para orientar su crecimiento. Lo anterior hace recomendable que el proceso de mejoramiento de las organizaciones est basado en un conjunto integrado de instrumentos metodolgicos que acompaen de manera coherente la transformacin de la empresa. Dicha transformacin slo se da cuando la organizacin genera su propia cultura de aprendizaje, productividad y competitividad. En la experiencia de los asesores japoneses en mejoramiento continuo esto reclama varios aos -a veces 6 o 7- de trabajo en actividades correctamente dirigidas a tal propsito.
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La economa de redes basada en modelos de produccin flexible e integrada de pequea escala, intensiva en conocimientos y no en capital, que hoy se imponen como una condicin para conseguir la competitividad y las metodologas de mejoramiento a partir del control de la calidadel control la de ciclos de produccin ms cortos; la reduccin de costos, produccin justo a tiempo,- etc. se han unido y se refuerzan mutuamente demostrando su gran impacto en la transformacin de las organizaciones. El grfico siguiente, contiene la batera de instrumentos metodolgicos utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las organizaciones. (Ver Figura 10)
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3. El sistema integrado de actividades

El concepto de sistema integrado de actividades es realmente nuevo en la literatura sobre estrategia- es un aporte ms de Michael Porter dentro de su reconocida tradicin de sistematizador e innovador de herramientas metodolgicas para evaluar y disear estrategias en las organizaciones. El sistema integrado de actividades establece el conjunto de actividades (relacionadas con la estrategia y la productividad), que la compaa configura para competir. A continuacin, se recogen los principales elementos de poltica pblica, nacional o regional que contribuyen a crear un verdadero sistema de intervencin y apoyo a las empresas. Ofrecer un conjunto de servicios integrados en torno a un eje fundamental: la generacin de un mayor valor en las organizaciones. Aunque la mayora de los servicios son conocidos y ofrecidos de manera desintegrada o dispersa por algunas instituciones y consultores particulares, es necesario proveerse de un enfoque de gestin integrado de las empresas, cualquiera que sea: teora de restricciones,- teora del caos, teora del valor agregado, teora de cero emisiones. La manera de prestar los servicios debe ser nica o propia (no necesariamente mejor, pero s diferente a las dems),al efecto, el portafolio debe guardar coherencia interna en la medida que las diferentes tecnologas que lo componen tienen los mismos principios.
El enfoque debe estar centrado en las personas, antes que en las mquinas.
Es clave permitir que los individuos aprendan e implementen por s mismos lo aprendido, incluso despus de concluida la intervencin externa. Hay que obligar a medir el impacto de las acciones controlando los procesos y evaluando los resultados, sin necesidad de esperar la culminacin de las intervenciones.
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Es necesario privilegiar la accin, por sobre la planeacin, lo cual permite aprender haciendo. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se ha modificado por el de verificar, actuar, planear, hacen Resulta ms recomendable privilegiar los cambios incrementales, de bajo costo y correccin oportuna, por sobre las innovaciones radicales, generalmente costosas e imposibles de detener en la marcha. Enfatizar la recuperacin en el corto plazo de las inversiones en mejoramiento continuo, en el entendimiento de que a cambiar se aprende... cambiando. Las barreras que inhiben el cambio por causa de los modelos mentales se diluyen cuando al empresario le muestran una relacin costo- beneficio favorable. La capacitacin por la capacitacin es intil para el trabajador y la empresa cuando no est asociada a la implementacin inmediata que asegure el aprendizaje y genere beneficios tambin inmediatos para el individuo y la organizacin. Las herramientas ms avanzadas son tan simples de implementar como las ms bsicas cuando la organizacin aprende de manera incremental o evolutiva su aplicacin,- por lo tanto, el desarrollo de las organizaciones se asemej a a una espiral que reproduce el mismo principio o movimiento cada vez, pero de manera ms amplia, haciendo notar que cada tramo contiene el anterior. En otras palabras, lo anterior significa que el conjunto de tecnologas bsicas del mejoramiento continuo se caracteriza porque cada nivel implica un desarrollo complementario del anterior As, por ejemplo, las cinco eses (5S), los indicadores de gestin, el manejo de anomalas y la solucin de problemas, las herramientas bsicas de estadstica, el mantenimiento preventivo total (TPM), la administracin total de la calidad,- el
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direccionamiento estratgico basado en un enfoque de gestin orientado hacia la generacin de valor, etc. resultan ser un conjunto integrado de herramientas que le permiten a las empresas transformarse de manera orientada y con pleno conocimiento de causa.
4. Las organizaciones que aprenden

La gerencia del valor es un enfoque o sistema de administracin fundamentado en que las actividades u operaciones de la empresa se deben desarrollar con el objetivo de producir valor o riqueza para ser distribuida entre los inversionistas, los trabajadores, los agentes financieros y el Estado, en una proporcin mayor que su costo de oportunidad alternativo. Normalmente, esta concepcin es vista como un mtodo complementario o alternativo a los sistemas contables o financieros que se utilizan corrientemente para evaluar el desempeo de las empresas. Pero sus alcances e implicaciones son realmente mayores. Configurar una compaia tomando como eje conductor la creacin de un mayor valor conlleva una secuencia de acciones que pueden ser vistas como un proceso o ciclo de VAPH (verificar, actuar, planear hacer), que combina acciones de mejoramiento de la productividad con decisiones de carcter estratgico que se complementan. Adicionalmente, el proceso que aqu se detalla refleja el enfoque con el cual se contribuye a mejorar el desempeo de las empresas.
Evaluacin del desempeo de la empresa

Cualquier tipo de evaluacin objetiva es vlido para iniciar el proceso de mejoramiento de una compaa. Sea que se utilicen indicadores sofisticados de control de procesos o la simple identificacin de anoma-
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las y problemas que afecten la organizacin, lo importante es que exista un punto de partida para la accin. Muchas veces la conciencia de las oportunidades de mejoramiento logra desencadenar procesos importantes de cambio. Existen, sin embargo, mltiples sistemas de indicadores para establecer el punto de partida. El Centro de Productividad del Pacfico utiliza Brjula de la Productividad, el Diagnstico de la Gestin Integral y desarrolla actualmente la Evaluacin de Valor Agregado (E.VA.). Brjula es un sistema de 38 indicadores generados a partir de 33 datos de los estados financieros, que muestra una serie de relaciones entre los factores de produccin que utiliza la empresa. Est basado en metodologa desarrollada por la Organizacin Asitica de la Productividad (APO). El Diagnstico de la Gestin Integral es una radiografa de la manera como la empresa est manejando sus procesos ms importantes: la calidad de la estrategia, la gerencia del da a da y la cultura de la organizacin. En trminos simples, E.VA. es una metodologa que contrasta el costo de las oportunidades del capital de una compaa versus los rendimientos efectivamente generados por la empresa en un periodo determinado. Permite conocer el estado actual de la empresa y sirve de base para orientar las metas estratgicas que se deben perseguir. No obstante ser recomendable que la empresa inicie su proceso de mejoramiento con una evaluacin de su estado actual, la experiencia muestra que el proceso comienza mediante la atencin de una urgencia cualquiera: la solucin de un problema especifico, el cumplimiento de un requerimiento legal, etc. Por lo tanto, sin perjuicio de atender la urgencia, lo importante es tener en perspectiva una visin de mejoramiento ntegral de la compaa.
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La cadena de valor
Consiste en la ordenacin de las actividades primarias y de apoyo con las cuales la empresa crea valor. Su conocimiento permite disear las estrategias con la cual la organizacin se apresta a competir. Es la base para definir una estrategia de bajo costo o de diferenciacin. Es tambin la base para el diseo del Sistema Integrado de Actividades de la compaia. El manejo de la cadena de valor est asociado a las relaciones de la empresa con los proveedores, clientes, competidores actuales y potenciales, de manera que es necesario que el anlisis de actividades establezca el cluster en el cual participa la empresa, con el propsito de definir las estrategias que le permitan asegurar el poder de negociacin suficiente para sobrevivir y desplegar su potencialidad. Instrumentos metodolgicos, como el anlisis de las cinco fuerzas, el diamante competitivo y el cluster entre otros, resultan tiles para tal propsito.
Costeo basado en actividades

Las actividades desagregadas por cargos, procesos o productos son valoradas con base en conductores que facilitan la asignacin de costos por unidades o centros de actividad, los cuales facturan a los otros centros de la organizacin todos los servicios que le presten. De esta manera, cada centro tiene que ser capaz de generar un valor mayor que el costo de su propia actividad. Esto determina el cambio del sistema contable de la compaa, toda vez que significa migrar de los sistemas de contabilidad administrativa hacia la contabilidad econmica. Diferentes programas de software (entre ellos ABC) permiten soportar esta transformacin. Con base en el dominio de la informacin generada con las actividades anteriores, es posible que la empresa establezca acciones tendentes a mejorar su desempeo. En armona con lo planteado anteriormente, tales
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acciones corresponden, en general, a dos propsitos: el incremento de la productividad o un giro estratgico, advirtiendo que muchas acciones recogen los dos objetivos. Los puntos siguientes desarrollan tales aspectos .
Mejorando la productividad
Entender cmo cada persona o unidad en una empresa utiliza los recursos que le han sido entregados de manera que genere valor por encima de los usos alternativos, es determinante de cambios en las organizaciones. As, las actividades que no generen valor son objeto de evaluacin para ser eliminadas, neutralizadas o corregidas con base en programas de productividad. Generalmente, estos programas van dirigidos a cambiar la manera de hacer las cosas, desarrollando mejores prcticas de gestin. La idea es, justamente, acompaar a la organizacin en el desarrollo de las capacidades internas necesarias para dirigir su propio proceso de mejoramiento continuo. El portafolio de servicios propuesto debe estar configurado con tal propsito. Las investigaciones muestran que para una compaia con muchas plantas en un mismo pas, usando los mismos equipos, haciendo los mismos productos y vendiendo a los mismos clientes la productividad de la planta ms eficiente puede ser tres veces mayor que la menos eficiente. Incluso, cuando hay diferencias en la edad de las plantas, la logstica de transporte, los ritmos de produccin, la diferencia de productividad puede ser de orden de dos a uno. Luego, qu explica las diferencias de productividad en esas plantas? La diferencia es simplemente el conocimiento acerca de la manera de hacer las cosas. Como quiera que el f factor determinante de la productividad es la capacidad del trabajador para crear valor , las metodologas de intervencin estn centradas en el mejoramiento de la gestin de la organizacin a partir del crecimiento del recurso humano.
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Diseo de estrategias
La determinacin de los costos por actividades permite orientar el diseo de las estrategias de la compaa. Tales estrategias, generalmente corresponden a cambios radicales en la organizacin, a diferencia de los programas de productividad que producen innovaciones o cambios incrementales pequeos y graduales. A continuacin se refieren, a manera de ejemplo, algunas decisiones estratgicas basadas en este enfoque: El outsourcing para reemplazar actividades excesivamente costosas y no rentables, como el manejo de cartera, con lo cual se libera capital para pagar pasivos. Se puede buscar proveedores alternativos para disminuir costos o disminuir los das de inventario o manejar la tesorera mediante una fiduciaria. Otra posibilidad es separar los activos corrientes de los activos permanentes. Por ejemplo, cuando una compaia es duea de tierra que no utiliza para la operacin de un negocio es aconsejable llevar sta a otra compaia mediante una escisin. As, se separa la actividad operativa de la de inversiones.
Rediseo organizacional
Cuando la empresa tiene claramente identificadas sus actividades por procesos, productos o cargos puede llegar a configurar equipos autodirigidos o equipos de alto desempeo, responsables de tales procesos, con metas definidas e indicadores de resultados. Esto produce un cambio realmente grande en la organizacin, como quiera que implica un cambio profundo en la cultura de la organizacin. Llegar de manera natural a este cambio tarda varios aos de aprendizaje continuo. Una actividad inherente a esta etapa del proceso es la determinacin de las brechas existentes entre las habilidades y destrezas de las personas vinculadas a la organizacin y las competencias requeridas para que su desempeo sea superior y en funcin de las metas de la organizacin. Los
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programas de desarrollo del personal, el plan carrera, el assessment y otras modalidades estructuradas de abordar la formacin de las personas en funcin de su plan de vida personal y profesional resultan fundamentales para conseguir que la manida frase de que el recurso humano es lo ms valioso de la organizacin no sea ms una expresin de cajn y se convierta en un verdadero capital de la empresa.
Remuneracin por productividad

Las fuentes de generacin de valor estn cambiando. Actualmente, el conocimiento y las competencias del recurso humano son las principales fuentes. Para aprovechar el potencia de contribucin y estimular aquellos trabajadores ms competentes es necesario reconocerles mayor autonoma e incentivos. La agregacin de valor se convierte entonces en la base o el complemento de la remuneracin. Permite alinear las motivaciones de los trabajadores con los intereses de los propietarios y las grandes metas corporativas con los indicadores de desempeo. El salario deja de ser, al menos parcialmente, un costo fijo para convertirse en un costo variable. El trabajador se motiva respondiendo por lo que depende de l o su equipo de trabajo. Con esta concepcin, no es posible tener aumentos salariales reales sin aumentos significativos en productividad. El ciclo de la productividad se cierra cuando la mayor riqueza generada por la empresa se distribuye de manera equitativa entre quienes participan en su creacin: los trabajadores, los inversionistas, los intermediarios financieros y el Estado. Un nuevo ciclo vuelve a empezar, desde un punto ms alto, como en una espiral en la cual cada vez es ms difcil conseguir grandes avances. Finalmente, el camino propuesto hace comprensible uno de los principios que inspiran el movimiento mundial por la productividad: El incremento sostenido de la productividad es en el largo plazo, el nico camino cierto para elevar el nivel y calidad de vida de las personas, o lo que es igual, crear bienestar y progreso sostenido para una nacin o una regin.
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Corredores Econmicos Identificados en el Per

RICARDO VERGARA
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La transicin demogrfica
La definicin de las regiones, de los espacios regionales, es en principio consecuencia del proceso de modernizacin, econmica y demogrfica. Ocurre en los pases como derivacin del desarrollo de los mercados, de las empresas. No es una cuestin que en lo esencial est determinada por consideraciones culturales, sino ms bien por condiciones econmicas, espaciales y demogrficas. No se trata de volver hacia las formas del pasado, ni como una visin macro ni tampoco como una visin micro, es decir, las formas precapitalistas no son vlidas aunque puedan tener alguna importancia puntual. Esto es importante sealar porque en el Per la divisin social del trabajo que surge de los pisos ecolgicos o de aproximaciones tipo transversal, si bien en niveles muy micro puede tener alguna importancia, en trminos del desarrollo empresarial no tiene importancia. El elemento principal que se debe tener presente es la modernizacin demogrfica de un pas. Quisiera asociar dos conceptos: el concepto de la transicin demogrfica y el concepto de la urbanizacin. Una sociedad tradicional se caracteriza por tener tasas de fecundidad y de mortalidad muy altas, en consecuencia la tasa de crecimiento de la poblacin se ubica en un nivel de muy bajo valor, la poblacin crece moderadamente. As ha sucedido en la gran mayora o en todas las sociedades- en el Per, hasta principios de este siglo, fuimos una sociedad de este tipo. (Ver Grfico N 1) En una segunda fase, como resultado de las mejoras en la alimentacin y en la medicina, comienzan a cambiar los patrones de la mortalidad. Comienza a caer la tasa de la mortalidad mientras que la tasa de fecundidad se mantiene an en niveles altos porque est principalmente determinada por los patrones de conducta de las familias, en especial de las mujeres.
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Aumenta aceleradamente la tasa de crecicmiento de la poblacin. Se llega al boom del crecimiento demogrfico. En el momento de ms nivel, el Per lleg a tener una tasa de crecimiento anual de la poblacin de casi 2.9%.
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Posteriormente, en una tercera fase, comienza a descender la fecundidad como resultado del proceso de urbanizacin. La poblacin se urbaniza, las muj eres se integran al mercado de trabajo y adquieren mayores niveles de educacin. Entonces comienza a descender la fecundidad. El Per est en este momento en esta tercera fase de la transicin demogrfica. La tasa de crecimiento de la poblacin del Per esta descendiendo. Los grandes excedentes de poblacin que alimentaron la urbanizacin estn ya disminuyendo. Luego llegar una cuarta fase, situacin como la de los pases actualmente desarrollados, donde la diferencia entre fecundidad y mortalidad es muy baja. La tasa de crecimiento de la poblacin ser nuevamente muy baja. Las predicciones normalmente alarmistas de los demgrafos sobre los crecimientos de la poblacin ya comienzan a fallar.
El crecimiento de la poblacin y la distribucin espacial: la urbanizacin

La urbanizacin es un proceso donde la poblacin rural crece muy lentamente y la poblacin urbana comienza a crecer aceleradamente. Es recin en la cuarta fase de la transicin demogrfica que el costo de oportunidad de la mano de obra de los campesinos as como el de la mayora del pas crece aceleradamente. Crece como una consecuencia de la importante variacin de las proporciones del espacio urbano y rural. Comienza a haber un descenso de la poblacin rural en trminos absolutos. Es el momento en que comienzan a desaparecer los minifundios y en el que es posible que se incremente notablemente la productividad del trabajo, simplemente por la posibilidad de aumentar el tamao promedio de las parcelas. Todos los pases han conocido este proceso de descenso acelerado de la poblacin rural en trminos absolutos. De todos los pases tuvo que migrar poblacin porque no habla oportunidades para la poblacin exce76
dente que iba saliendo del campo, en cada una de las primeras tres fases de la transicin demogrfica. Estados Unidos es una excepcin destacable. Estados Unidos tuvo una situacin especial al poder realizar procesos migratorios hacia el Oeste, tuvo la posibilidad permanente de realizar la transicin demogrfica mientras su poblacin se iba hacia un propio extranjero lugar que tena en el oeste. Los japoneses no salen hoy de su pas pero antes salieron en grandes cantidades. Los italianos tambin tuvieron que emigrar en grandes cantidades. Los alemanes tambin, Gracias a este proceso, entre otras razones, el Per es beneficiario del mestizaje. Una realidad que no responde a las decisiones polticas, a las voluntades planificadoras sino que es absolutamente natural en el desarrollo de los pases. El Per no es una excepcin. Hoy da hay peruanos por todas partes y as como los italianos llevaron la comida, los peruanos estn llevando sus propios elementos culturales, tanto la comida, pero tuve la oportunidad de estar en la Argentina y veo que han llevado la msica chicha, que es un aporte nuestro a la cultura popular latinoamericana. La urbanizacin no es solamente el crecimiento de la poblacin urbana en trminos absolutos sino tambin la multiplicacin de los centros urbanos. No se crece solamente en una ciudad. Esto es importante porque los peruanos tendemos a creer que en el Per solamente crece Lima, su capital. (Ver grfico N 2)
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Definida la ciudad como centro poblado con mas de 100 mil habitantes, en el Censo de 1940 la nica ciudad era Lima y, obviamente, tena el 100% de la poblacin urbana. En el Censo del 1993, eran 17 ciudades; en realidad 18, si se incluye a Cajamarca en el listado aadiendo el distrito de los Baos del Inca como parte de la ciudad. Ya hay una multiplicacin de los centros urbanos al mismo tiempo que un crecimiento de la poblacin urbana. Lima ha pasado a contener el 60% de la poblacin definidas de esta manera, 100% de 1940 y la tendencia contina descendiendo. Sin embargo, hay una concentracin de poblacin en la capital del Per proporcionalmente ms alta que en otros pases. Suele creerse que Lima es grande y es
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la capital centralizada de este pas porque Francisco Pizarro derrot a los incas y traslad la capital del Cuzco a Lima. En realidad no es as. Hay distintos modelos de concentracin poblacional. En especial podemos distinguir pases concentrados de pases desconcentrados. Los pases desarrollados son pases concentrados o desconcentrados. Inglaterra es un pas concentrado, Francia lo es tambin. El concepto de provincia es un concepto francs. Si uno dice provincia, ante un alemn, lo va a sorprender porque Alemania es un pas desconcentrado. Ahora sabe lo que es provincia porque es europeo, pero antes, cuando los alemanes no eran europeos de todo, vean eso ms bien como un rasgo tpicamente francs. Los pases del Tercer Mundo tambin son concentrados o desconcentrados. Por supuesto, tambin los de Amrica del Sur Argentina es un pas muy concentrado a pesar de que es federal. Argentina es un pas federal. Tiene una superestructura y una constitucin poltica federal, sin embargo los argentinos, como los peruanos dicen que Dios es argentino. Pero ellos le han aadido una segunda parte a la frase que dice: Es argentino pero atiende en Buenos Ares. Pero si vamos a Bolivia encontramos tres ciudades importantes; esto no quiere decir que Bolivia es ms desarrollada sino que Bolivia simplemente tiene otro patrn: es un pas desconcentrado. Si nos vamos a Ecuador, encontramos dos ciudades importantes y si nos vamos a Colombia encontramos muchas ms ciudades.
Lima capital de un pas concentrado

Lima, como capital del Per, tiene una concentracin de poblacin ms alta que las capitales en otros pases, fundamentalmente por tres razones: Primero, ciertamente, porque la capital poltica tiene ventajas administrativas. Es una realidad, pero no es lo ms determinante.
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Segundo, y ms importante, es que Lima es al mismo tiempo puerto. No lo era antes, en poca de la Colonia. No lo era tampoco en el siglo pasado o a principios de este siglo cuando Valdelomar escribi el famoso cuento que se llamaba El viaje del nio Goyito, quien tomaba, entre lgrimas, un tren para ir de Lima al Callao. Es una ventaja ser puerto porque todas las relaciones con el mundo internacional pasan por all. El puerto es la sede de un conjunto de transacciones, adems del crisol para una cultura especial. Hace que se tenga un comportamiento ms moderno, distinto, propenso a las actividades mercantiles. Es la razn por la cual los de Guayaquil se sienten que son bastante ms activos, bastante ms modernos que los de Quito, por ejemplo. Es un ambiente especial. Entonces, el pas en donde el puerto es al mismo tiempo la capital, tiene dos factores de crecimiento. En lugar de tener Santiago-Val paraso, en lugar de tener Quito-Guayaquil, simplemente sucede lo que pasa con Buenos Aires o lo que pasa con Lima, concentran todas esas actividades. En adicin, hay una tercer razn de concentracin poblacional que es muy importante. Es el hecho de que Lima es el lugar central del corredor econmico costero. En trminos del desarrollo econmico, la centralidad tiende a generar una disminucin de los costos de transaccin para quienes estn ubicados en esa localidad. Estar en el centro es tener siempre una ventaja, no slo para los procesos electorales sino tambin para los procesos mercantiles. Lima est a 1,300 km de la frontera norte y a 1,300 km de la frontera sur. El crecimiento de Lima se plasm, adems, en la poca de la industrializacin para sustitucin de importaciones. Tuvo todas las ventajas de concentracin para la localizacin de las industrias y de los servicios. Esa es la explicacin por la cual Lima es el centro y por la cual Lima creci tanto.
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Es un fenmeno irrepetible, porque el Per est en una transicin demogrfica en trance de superacin y en consecuencia ya no hay los grandes excedentes de poblacin que permitiran repetir un fenmeno como el de Lima. En conclusin, lo importante es ver la potencialidad que se desprende del hecho de que estn creciendo otros centros urbanos y el fenmeno de redistribucin poblacional y modernizacin que est en curso en las regiones. Para esto quisiera referirme un poco a cmo se conforman los sistemas urbanos a partir del concepto de centralidad.
La centralidad en la formacin de los centros urbanos

Hay una cierta relacin entre los pases y el tipo de ciencia que suelen desarrollar. Los ingleses, junto con la navegacin y podero naval, desarrollaron como parte de la economa poltica general la preocupacin por el comercio internacional. Los alemanes, que llegaron tarde a la historia del desarrollo capitalista, sin embargo tuvieron una necesidad distinta. Ellos son un pas fuertemente desconcentrado, un pas que se forma como un Estado Nacin bastante tarde. Una de las preocupaciones que tuvieron era las relaciones entre sus ciudades y las ciudades y el campo. Desde el inicio estuvieron preocupados por los conceptos de la economa espacial. Inters que compartieron con los norteamericanos, que tambin son un pas que est fuertemente desconcentrado. Entonces los grandes personajes de la economa espacial son alemanes o son norteamericanos. La escuela alemana trabaja las relaciones entre campo y ciudad mostrando a la ciudad como un centro de servicio para el campo. Como el crecimiento de la ciudad es lo que determina el crecimiento de la demanda mercantil de los alimentos, determina las sucesivas especializaciones en el tipo de agricultura, de productos, etc., todo determinado por costos de transporte.
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Posteriormente llegaron -modelos ms complejos asociados a las relaciones entre las ciudades. Se establecieron modelos, aproximaciones, que mostraban cmo en los pases donde no existen fuertes limitaciones espaciales la distribucin de la poblacin tiende a adoptar formas hexagonales, teniendo un centro y luego varios subcentros, que a su vez determinan un conjunto de hinterlands alrededor de esos centros urbanos. Se construye ms panales que vienen a ser los sistemas y los subsistemas urbanos. Esta es la manera en que se distribuye la poblacin urbana que va encontrando una especializacin acompaada de la jerarqua de las ciudades. Los servicios y la produccin ms sofisticados van a ir a los lugares centrales porque requieren de un mercado ms amplio para poder explayarse, mien-
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tras que aquellos servicios y bienes que tienen un consumo muy local se desarrollan hasta en el ltimo de los pueblitos.
La centralidad en el Per
Este modelo como sistema general funciona aunque en el Per, hay que decirlo, no es tan cierto. Lo que pasa es que en el Per no se cumplen las condiciones de los modelos tradicionales. En la Costa no podemos desarrollar hexgonos, salvo en el caso del departamento de Piura. Prcticamente, cada uno de nuestros valles costeos da para una sola ciudad y no es posible, a lo largo de estos valles, desarrollar sistemas urbanos muy complejos, muy grandes. Si miramos de sur a norte, las relaciones entre los pueblos prcticamente solo tienen norte y sur, hacia el oeste tienen el mar y hacia el este la Cordillera. Para el Per, la centralidad se define en trminos de corredores longitudinales. En un primer esquema vemos un momento en el que hay muy poca divisin del trabajo, en el que la poblacin es fuertemente rural y donde el autoconsumo es preponderante. Prcticamente, cada uno de los centros urbanos est en condiciones de tener un crecimiento muy pequeo, vinculado a los consumos de sus alrededores rurales. Comparten los escenarios con otras ciudades, estableciendo un lmite de competitividad en funcin de costo de transporte. Las localidades perifricas han sido asumidas en ese esquema como no desarrolladas en virtud de que no contaran sino con la mitad de mercado y, por lo tanto, seran presa fcil del pueblo que est en el costado, que tendra mayores ventajas de tamao. Desde la poca de Adam Smith se sabe que el elemento principal para el desarrollo de las actividades empresariales es el tamao del mercado. Conforme se va produciendo el desarrollo aparece un segundo nivel de actividades. No solamente de produccin de bienes, sino tambin de ser83
vicios. Se desata una competencia entre todos los pueblos. Para poder acceder al siguiente nivel es necesario tener un rea de mercado, un tamao de mercado superior En cuanto aparecen dos tipos de productos de calidad distinta, tendremos algunos que son servidos desde el pequeo pueblo. No es el caso, por ejemplo, el de la panadera. Es difcil hacer pan para llevarlo a vender a otra localidad. Ese tipo de actividad sigue en el pueblo. Pero el pueblo ms grande, que est en capacidad de acceder, de subordinar a otros, va a desarrollar actividades ms complejas. Y entonces, en ese caso, tendramos varias ciudades desarrollndose, construyendo pequeas centralidades alrededor de la ciudad ncleo o principal centralidad. Lo caracterstico de este esquema es que, en esas condiciones, la localidad ncleo no se desarrolla. La diferencia de este modelo con lo ocurrido en el Per es que aqu el ncleo est realmente sobredimensionado. La explicacin de este sobredimensionamiento no radica simplemente por el escaso despliegue de las potencialidades endgenas de los subsistemas que se estn formando bajo criterios de especializacin productiva y empresarial, sino por aquello a lo que hice mencin anteriormente: por las ventajas de puerto, que son ventajas para el pas en su conjunto, y por la ventaja de centralidad para la produccin de una mayor cantidad tipo de bienes y servicios, productos destinados a ser consumidos en general, a escala del pas. Pensemos en la industrial izacin sustitutiva, que aspiraba a que los bienes de capital y los bienes intermedios fueran producidos en el pas. Y por lo tanto, fueran producidos en Lima. Gracias a esta poltica, de la cual todos fuimos partidarios, tengamos el coraje de reconocerlo, los que queran producir mermeladas en Cuzco tenan que comprar, y pagar con seis meses de anticipacin, todos los frascos de vidrio que necesitaban para el ao. El industrial que estaba en Lima impona sus condiciones en el mercado. Hoy da creo que quien compra frascos en Cuzco se va a Chile.
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Compra por pequeos lotes y a plazos, para desconsuelo de los industriales capitalinos.
El Per como corredor longitudinal. La jerarqua al interior de los corredores.

En el Per encontramos a Lima enorme. Por la costa hacia el norte, vamos a encontrar una cierta concentracin en Huacho. Luego Barranca, despus se llega a Chimbote, a Trujillo, a Chiclayo, etc. As vamos a encontrar una jerarqua longitudinal que se complementa en algo con la influencia de las reas mercantiles de la Sierra. Si subimos a la Sierra por la Cordillera de los Andes encontraremos una situacin similar, los corredores son igualmente longitudinales. Comencemos por la Sierra Sur del Per. Subir a Puno, Juliaca, subir un poquito por Sicuani, volver a subir por el Cuzco. Bajar luego a Abancay. Otro poquito a Andahuaylas. Luego subimos a Ayacucho. As podemos seguir hasta llegar a Jan en la Sierra Norte del pas. Lo mismo ocurre al otro lado de la Cordillera de los Andes, en la Selva, a lo largo de la Carretera Marginal, donde nuevamente encontramos estas concentraciones. Entonces la divisin espacial, donde se construyen centralidades, tiende a ser, en primera instancia y preponderantemente, longitudinal. Estas centralidades son importantes porque son los que generan, como hemos visto, esas ciudades de 100 mil habitantes. Las cuales estn creciendo y se estn constituyendo crecientemente en competencia para Lima. Si uno se toma la curiosidad de leer declaraciones de polticos, por ejemplo, de la poca de Legua, all por los aos 1930, cuando comenzaba el boom de Lima -para todos los intelectuales de la poca, en especial para Jos Carlos Mariategui, el crecimiento de Lima era una ilusin burguesa sin sentido-, si uno lee las declaraciones de los parlamentarios -los parla-
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mentarios que venan gracias a que no haba distrito nico-, puede ver que muchos venan de las provincias a luchar contra el centralismo. Todos con un entusiasmo enorme. Todas esas personas que vinieron a luchar contra el centralismo se apellidaban con los apellidos que hoy da son ilustres apellidos limeos. Todos se quedaron, todos se volvieron limeos y todos contribuyeron a que esta predisposicin, esta propensin hacia el crecimiento exagerado de Lima se hiciera realidad. Hoy da me he puesto a pensar que hay probabilidades mucho mayores de que se queden en sus lugares y que tienen muchas ms posibilidades de desarrollar intereses modernos, empresariales, en sus lugares de orgenes. Y a pesar de que llegan menos, pelean ms porque hay intereses concretos por los cuales pelear.
Los circuitos y los corredores en el Per

Este mapa est elaborado sobre la base de un es tudio muy antiguo de flujos de bienes y personas. Desgraciadamente, en el Per los estudios sobre flujos son prcticamente inexistentes, pero ste muestra, a grosso modo, cmo los ejes centrales van definiendo los sistemas urbanos sobre esta lgica longitudinal, construyendo circuitos. Si comenzamos por el sur, tenemos el circuito ms grande, ms importante. Arranca por Nazca, sube hacia Abancay y despus va hacia Cuzco, luego llega hasta Juliaca y regresa hacia Arequipa, luego a la Costa y nuevamente se conecta con Nazca para estar subordinado como conjunto con respecto a Lima; es decir, hay todo un flujo de circuito, un flujo longitudinal, que es el que va a definir las transacciones entre los centros urbanos. (Ver grfico 4)
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Otro circuito importante es el que entra por Lima, va hacia la Oroya, sigue hacia Huancayo, despus Ayacucho y baja hacia la Costa saliendo hacia Pisco. Nuevamente tenemos ah otro circuito.
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Lo mismo pasa en el norte, aunque este circuito es de una dimensin mucho mayor, donde, entrando por Jan, se pasa por Tarapoto, se llega hasta Hunuco y luego se desciende a Lima por la Carretera Central. Obviamente toda la Costa es un gran corredor de centros urbanos. Entonces tenemos una lgica de corredores longitudinales que van consiguiendo ventajas por el hecho de que se van haciendo cada vez ms grandes y construyen un circuito.
El concepto de triangulacin
Estos circuitos construyen dos cosas importantes. La primera es un espacio geogrfico regional que se hace ms denso en la medida que vaya construyendo cortes transversales para unir los corredores paralelos, que los circuitos se vayan haciendo ms pequeos. Lo segundo es que se establece la necesidad ya varias veces mencionada, pero siempre olvidada, de vincular este corredor de la marginal de la selva con la Costa porque origina ms ventajas para los corredores pobres intermedios (de la Sierra), que se ven beneficiados por los cortes transversales de la carretera. Esto nos lleva a un concepto importante en el Per, que es el concepto de triangulacin. Por la lgica de los corredores, siempre tenemos un norte-sur, una ciudad con relaciones slo en dos direcciones. Pero de pronto es posible que haya tres direcciones o cuatro direcciones si el eje transversal lo posibilita. Un ejemplo de xito econmico enorme, basado en esta situacin, es lo que ocurri con Juliaca. Como todos sabemos, era un pueblo perdido de Dios que tuvo la felicidad de que ningn gobierno se acordara de ellos. La cooperacin internacional tampoco, que no hubiera proyectos de desarrollo y que gracias a eso creciera 7% por ao sobre la base de estar en un sitio psimamente ubicado para los conceptos tradicionales.
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Ninguno de los hacendados de Puno quera que se hiciera el punto de conexin y de triangulacin ferroviaria en su provincia, porque eso iba a traer desrdenes, modernizacin. Poda pasarles como a los pobres cajamarquinos tradicionales, quienes se quejan de que ahora los jvenes cajamarquinos toman ms alcohol, se quejan de que haya bares, se quejan de que hallan servicios, etc. En fin, nadie quera que su ciudad, su pueblo, se viera consternado por esto. Que llegaran ideas comunistas, modernas, etc. En consecuencia, pusieron el punto de conexin en un sitio totalmente inhspito. Para que slo se trabajara y donde se produjera slo servicios para el tren. El tren sirve para conectar a Puno con Cuzco y Arequipa. Pero la gente que lleg ah comenz a convertirse, en virtud de sus propias capacidades, en empresarios innovadores, que comenzaron a hacer comercio y despus comenzaron a producir y terminaron generando esta ciudad, realmente importante, que hoy da es Juliaca. Muchos de ellos tuvieron origen arequipeo. Despus, cuando regresaron a ser alcaldes de Arequipa, les decan que eran puneos. Verbigracia, los seores Cceres, que son un ejemplo tpico de empresarios hechos en este espacio absolutamente inhspito, alto, fro, con 80 problemas, con muy pocas vinculaciones y que se benefici exclusivamente de esta triangulacin. Llave es una pequea ciudad que est al sur de Puno y que en virtud de las conexiones con Moquegua tambin ha comenzado a desarrollarse. Hoy da, como smbolo de su cosmopolitismo, llave exhibe una cantidad impresionante de pinballs y hoteles. Es un caso impresionante de xito econmico, muy significativo por la importancia de concepto de triangulacin. Porque en la definicin de las vas y de las carreteras debe tenerse presente este concepto de triangulacin. Este concepto tambin es importante para ver las ventajas de vincular el corredor de la Selva con la Costa. No solamente es importante la vinculacin de San Martn con Trujillo y con el tan soado puerto, sobredimensionado desde todo punto de vista, o al menos desde el mo, de Salaverry. Lo ms importante es la vinculacin terrestre entre los espa89
cios intermedios que permiten producir fenmenos similares al de llave o al de Juliaca, que mencionamos anteriormente. La mayora de corredores econmicos identificados en realidad son subsistemas urbanos que tienen un centro. Excepcionalmente, hay corredores que pueden ser diseados no en virtud de un centro, sino en virtud de dos centros, sobre la base de dos ciudades. Normalmente, un lugar central se reparte un mercado con otra centralidad y se define entonces un rea de influencia. En algunos casos especiales, por ejemplo, el caso de Tacna-Moquegua, la ciudad ms importante (Tacna) est en el lmite fronterizo y ello hace que la otra ciudad importante est en el otro lmite de rea de influencia aunque no tenga tanta importancia. Tacna se est beneficiando de las relaciones internacionales con Arica. Su tamao no surge, solamente, de un eje peruano, sino de hecho de que puede hacer transacciones con Chile. Lo mismo sucede con el eje Pucalpa-lquitos. Pucalpa tiene una vinculacin por ro bastante lejana con Iquitos, lo cual construye un eje de comunicacin de dos ciudades de importancia asociadas.
Subsistemas urbanos y jerarquas

Sobre la base de estos planteamientos tratamos de identificar algunos subsistemas urbanos en el pas y establecer una jerarqua entre ellos. Es necesario decir que la transicin demogrfica en el Per todava es un proceso que no est agotado. Las jerarquas no sern cambiadas mayormente, pero todava van a precisarse mejor Por ejemplo, creo que el rol de Arequipa en el sur ser ms importante, que el sur en su conjunto podra beneficiarse de una centralidad ms importante. Al ser Arequipa ms competitiva, se disminuira los costos de transaccin que hoy se tienen que hacer directamente con Lima.
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En el norte todava no hay suficientemente definida una centralidad en la competencia Trujillo, Chiclayo, Piura. Trujillo es la ciudad hasta ahora ms importante, podra esperarse que se produzca alguna preeminencia ms clara, pero en todo caso no va a ser espectacular. Identificamos entonces un conjunto de corredores de primer segundo y tercer orden. No es un estudio exhaustivo. Un estudio exhaustivo requerira que se estudiaran los flujos de bienes y personas con mayor detenimiento. Quizas debieran utilizarse tambin estadsticas referentes a migracin y a produccin local sobre la base de encuestas ms sofisticadas de las que hoy da existen, que estn referidas a los departamentos y no a los centros urbanos. En general, el pas le ha tenido tanta aversin al tema de las ciudades que ni siquiera existen las ciudades como formas de tratamiento de la informacin estadstica.
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Por la Costa, las ciudades centrales son Piura, Chiclayo, Trujillo y Chimbote. Esta ltima es un caso muy especial, favorecida por un lado por la naturaleza, en virtud de la pesca y, de otro lado, por prescripciones de Estado, que decidieron hacer all las inversiones de la Siderrgica. Fue una ciudad que creci a casi un 13% por ao. Uno de los casos ms impactantes de crecimiento no sustentable, como lo prob el menor crecimiento demogrfico cuando cay la pesca cuando ya no hubo ms inters de Estado por este tipo de megaproyectos asociados. Por la costa sur se tiene a Ica y Arequipa. Esta ltima en realidad no se encuentra estrictamente en la costa, pero est fuertemente asociado al concepto de Costa porque form parte de la primera urbanizacin. Arequipa fue la nica ciudad andina que no se vino abajo a partir de la Independencia. En realidad las ciudades andinas fueron importantes en el pas, no solamente en la poca de los incas, sino tambin en la poca de Virreinato. Cuando leemos acerca de los movimientos polticos o sobre la economa, encontramos que no slo haba minas en la Sierra, haba movimiento poltico, hubo lderes revolucionarios, hubo adems obrajes y chorrillos importantes. Cuando Espaa defenda el monopolio comercial que impeda que se trajeran mercancas inglesas hacia Amrica de Sur no estaba defendiendo los centros industriales de Espaa, que no los ha tenido sino hasta muy recientemente, digamos hasta prcticamente el Generalsimo Franco. Pero en realidad, durante la poca virreinal, los espaoles no nos podan mandar sino rosarios. Es cierto que se llevaban el oro, pero la proteccin industrial no tena ninguna posibilidad de estar asociada a centros industriales espaoles porque stos no existan. Arequipa, como las otras ciudades peruanas, sufri el impacto de la Independencia. En el momento que se import mercancas, cobraron importancia, como ya la tenan Buenos Aires y Caracas. Toda la produccin andina, obviamente de menor calidad y a mayor costo, se hundi. Se hundieron las ciudades de la sierra. Cuzco tena 35 mil habitantes al final
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del Virreinato, cuando Lima tena 54 mil. Eran ciudades prximas en importancia. Cuzco pas a tener, para el ao 1870, 8 mil habitantes. No recupera lo que haba tenido en el Virreinato como tamao de la poblacin, sino hasta el censo de 1940. Ayacucho no se convierte en una ciudad muy dinmica hasta los sesentas, creciendo, a partir de ese momento, fuertemente bajo el impulso de la guerra antisubversiva, en la dcada de los ochenta. Subordinados a ellos, existe un conjunto de corredores de segundo orden que, sin embargo, no son lo suficientemente fuertes para consolidar la centralidad que habamos mencionado, como es el caso de Arequipa. Cada uno de estos corredores tiene una vitalidad bastante grande, en especial los de primer orden, incluso tambin los de segundo orden. Si uno mira en trminos demogrficos, como hemos visto, si uno compara Lima con respecto a la poblacin en ciudades de ms de 100 mil habitantes, ve que Lima desciende aceleradamente su participacin. Si uno se fija en el crecimiento de producto bruto interno de Lima, encuentra que alrededor de los aos 50 contribua con el 30 %. Para la poca de Velasco lleg hasta el 54 % y comenz a descender. La crisis de modelo de sustitucin de importaciones, de la deuda externa, tambin de la planificacin y de los socialismos en todas sus variantes tiene que ver con la decadencia de Lima. Nunca le doli ms a Lima la migracin que cuando ensuciaron su ciudad y ya no poda irse a vivir a un barrio exclusivo. En realidad, en ese momento Lima se volvi descentralista. Fue con la crisis que Lima dej de enorgullocerse de su crecimiento. La Lima de los 40 y de los 50 era orgullosa, viva soando con que iba a tener un milln de habitantes, sueo que ahora tienen trujillanos, arequipeos, etc., el sueo de ser la ciudad de milln de habitantes. Despus se volvi la obsesin de los 10 millones de habitantes, junto con el momento en que bamos a producir el auto totalmente peruano. Felizmente las dos cosas resultaron poco probables. Las proyecciones que se hicieron en la poca de alcalde de Lima
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Orrego, para el ao 2000 daban 12 millones de habitantes para Lima, mrito que tena que ver ms con la capacidad de convencimiento de los demgrafos que con la realidad. En este momento Lima tiene 7 millones y algo. Con mucha suerte estaremos para el 2000 llegando a 8 millones. Aqu hay un conjunto de potencialidades importantes de resear que no estn suficientemente explicitadas y adems molestan. Lo que s es un rasgo centralista de pensamiento normalmente progresista del ruralista es entender al Per como una oposicin entre Lima y la comunidad campesina. Pretender que en el medio no hay nada. Pretender que apoyar a la pequea ciudad es un despropsito porque ah estn los grupos de poder, estn los ricos. Todo debe estar orientado hacia el lugar de residencialidad ms pobre en donde soamos con hacer empresa con el ms ignorante, con el que menos recursos tiene, con el que esta ms lejos del mercado y... es el que supuestamente necesita apoyo empresarial.
Interrelaciones de los corredores

Definir la existencia de estos subsistemas, de esta centralidad y de la posibilidad de hacer un anlisis de las interrelaciones de los corredores es importante. Los corredores no slo tienen potencialidad de desarrollo por la interrelacin entre la ciudad y el campo, sino por la relacin entre las ciudades. Uno de los despropsitos del Per es, por ejemplo, la carretera que une Arequipa con Juliaca, las dos ciudades ms importantes de la Sierra en trminos de conexin, con una velocidad promedio de 15 km por hora, una catstrofe de carretera. Cualquiera que haga el ms simple modelo, que asocie desarrollo de mercados con vinculacin vial, encontrar que dos ciudades creciendo rpidamente tienden a complementarse. Dado que los flujos son funcin, de un lado, del crecimiento de dos ciudades que se conectan y, de otro, de la disminucin de los costos de transporte que las vinculan, la formacin de ese mercado tiene una potencialidad
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enorme. En realidad, vincular esas dos ciudades significa poder agregar una inmensidad de negocios, de transacciones, etc., que hoy da no se hacen porque los costos de transporte son muy altos. Quisiera mostrar una secuencia de un caso de densificacin entre corredores sobre la base de ejes transversales, que me parece una cuestin importante de mencionar, base de una serie de xitos urbanos en el sur En el sur en 1940, estos eran los centros urbanos que habla: Puno, Juliaca, Arequipa y una extensin hacia el sur que era Tacna; luego Cuzco y Abancay Las ciudades eran pequeas y las relaciones muy poco fluidas. Para 1972 hay una cantidad bastante mayor de ciudades y se han comenzado a complejizar las conexiones viales. Aparecen Puerto Maldonado, Quillabamba y Moquegua; comienza a tener mas importancia lo por la presencia de la Southern y la refinera de cobre. Vamos llegando a un esquema mas complejo, especialmente de las relaciones entre Puno y el corredor costero de Moquegua y Tacna, que posibilitar el desarrollo de lugares como llave. En 1993, 20 aos despus, tenemos un sistema mucho ms complejo con muchas ms conexiones. Hay una cantidad bastante mayor de ciudades y las ciudades son ms grandes. Aqu lo destacable ms bien es la centralidad poco importante de Arequipa. Construye un escenario que en realidad contrarresta con mayores posibilidades de xito la subordinacin a la centralidad limea. Es con la multiplicacin de los centros urbanos y su asociacin que se construye la descentralizacin del pas.
Mercado regional
Es muy importante tener en cuenta que la ciudad no vive solamente del campo. Ms bien le crea posibilidades al campo. Sobre todo, vive de las transacciones entre las ciudades. Es preciso tener presente esto porque 1,9 mayora tiende a creer que es exactamente lo contrario. Cuando se
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hizo la regionalizacin de 1978, nadie quera estar con Arequipa porque segn se deca, Arequipa se llevaba todo. Despus se hizo la regin de Cuzco y los de Abancay no querian estar con Cuzco porque supuestamente ste se llevaba todo. Los de Puerto Maldonado, tampoco. As uno va encontrando, de escala en escala, que se piensa que la ciudad ms grande se lleva todo. A partir de estas consideraciones se busca tener el mayor control poltico regional posible, olvidando que lo que constituye lo esencial de sistema poltico regional no es la residencialidad, no son los problemas de poner el valory los consumos colectivos a los que se accede por vivir en ese lugar sino, sobre todo, la posibilidad de hacer transacciones con otros centros urbanos. Lo regional es fundamentalmente el mercado, son los flujos, son las vas. Lo local es lo residencial y eso tiene que ver con la municipalidad. Pero como no pensbamos as, todo el mundo pensaba que lo que haba que hacer era repartirse los recursos de Estado, porque supuestamente el Estado est en capacidad de hacer la felicidad de los pueblos, concepcin ingenua. El asunto no va por ah, va por construir las propias potencialidades y oportunidades, construir un programa de desarrollo para esa ciudad que contemple las posibilidades de comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudades con las que esta asociada. La construccin de esta inteligencia y el poderse relacionar en virtud de intereses complementarios es lo que construye las economas regionales y lo que constituye la visin de futuro para las regiones. Entonces no es el aislamiento sino la integracin lo que configura el elemento clave.
Crecimiento de las actividades locales y de las oportunidades de inversin

Para terminar, quisiera referirme al papel que se le ha atribuido al comercio y al narcotrfico en el desarrollo de las actividades regionales. Cuando uno ve desarrollo regional se suele decir que lo que hay ah no es produccin sino comercio. Todas las estadsticas nos muestran que esas
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ciudades producen. Que tienen actividades dedicadas a la manufactura, a la construccin, a los transportes, etc., y no solamente al comercio. Ni siquiera preferentemente al comercio. Juliaca, desde el punto de vista del porcentaje de la importancia de la PEA manufacturera, tiene casi el doble que la que tiene Arequipa. Entonces no son ciudades de comercio. Lo que pasa es que a los comerciantes uno siempre los ve, a los industriales no. El industrial tiene que ocultarse al mximo posible. Cuando uno es un industrial, el riesgo de robo es mayor. No puede poner en su industria un tremendo anuncio que diga: seores, ac est la pequea industria. Eso es decirle a los ladrones: adentro hay dos mquinas tejedoras que cuestan 20 mil dlares cada una. Uno en realidad no tiene el dinero para poner un guardin. En el anonimato est gran parte de la seguridad. Pero el comerciante sabe que si l no exhibe, no vende. Necesitan estar todos en movimiento porque eso es lo que les permite vender.
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Es obvio que los comerciantes estn desesperados por hacerse notar mientras que los industriales estn ms bien interesados en pasar desapercibidos, esto ocasiona que las pequeas empresas industriales no son claramente identificables ni vistas. El economista o socilogo que pase por ah dir: sta es una ciudad comercial. (Ver grficos 6, 7 y 8) Un segundo argumento es decir- es coca, narcotrfico, todo es blanqueo. De repente. Puede que s. Pero la pregunta no es de dnde vino la plata, suponiendo que viniera de blanqueo o viniera del contrabando. La pregunta es por qu ese buen hombre, lo suficientemente audaz para meterse en esa actividad, lo suficientemente inteligente como para salir
adelante -porque realmente hay que ser un buen empresario para poder comercializar droga en microcomercio en Estados Unidos sin que a uno lo pesquen-, por qu, si consigui un milln de dlares, lo va a invertir-en un hotel de Juliaca. Por lo menos se ira a Arequipa. Con un milln de dlares, yo me ira fuera del Per, tengo que reconocerlo. Por qu una
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persona que tiene un milln, diez millones de dlares los invierte en Juliaca? Obviamente porque tiene una rentabilidad. Probablemente, si lo consigui de mala manera y sabe lo duro y difcil que fue conseguirlo, quiere un lugar donde rentabilizarlo y quiere un lugar donde eso funcione. Pero no existe razn para hacerlo en Juliaca. Es lo mismo que pasaba con la guerra y el crecimiento de las ciudades de Abancay y Huamanga. La guerra explic por qu la gente sala corriendo del campo, pero lo que no explicaba es por qu la gente decida quedarse en Abancay cuando nunca antes se haba quedado en Abancay y antes siempre se haba ido a Arequipa, Cuzco o Lima. Por qu de la noche a la maana comenz a quedarse en Abancay? Es porque en Abancay se estaban produciendo oportunidades que antes no existan. Entonces era posible quedarse en Abancay Era posible tener algn trabajo, era posible acceder a algunos servicios y eso explica que Abancay creciera. Si la guerra hubiera ocurrido en los aos 50, la guerra antisubversiva, lo ms probable es que la poblacin se hubiera ido hacia Lima, no se hubiera quedado en Huamanga y tambin es probable, o la probabilidad hubiera sido ms alta, que el
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Per hubiera sido socialista, con lo cual muchos izquierdistas honestos hubiramos podido estar o entre los muertos o entre los deportados, que siempre fue la mejor suerte que puede un izquierdista en medio de una revolucin triunfante. Si esos capitales se quedan e invierten ah, es porque hay oportunidades, porque hay posibilidades y porque hay cuestiones que es preciso vincular que hay que conocer y que hay que desarrollar La gente en ningn sitio invierte plata para perder.
Resumen final
En trminos espaciales, quisiera resumir: Primero. No es cierto que el pas se encamina a concentrar toda la poblacin en Lima y que aqu nos vamos a asfixiar todos. Segundo. Comienza a haber posibilidades cada vez ms importantes en trminos de corredores y ciudades al interior de pas respecto a Lima. Tercero. Esos corredores y esas ciudades generan mercados para el desarrollo de la propia agricultura creando oportunidades en trminos de mercados de bienes, de mercado de trabajo, de capital etc. Cuarto. Se van creando cada vez ms pequeas ciudades que tienen una importancia y una significacin. Si uno analiza el caso de Tarapoto, observar que llegan a ser mas de 15 las ciudades con ms de 5 mil habitantes que cuentan con un dinamismo importante y con una vinculacin significativa.
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Quinto. En realidad, lo ms importante es construir capacidades locales que estn en inters de especificar con competencia profesional la orientacin de las inversiones locales. Es de remarcar que hay que construir inteligencias que estn en capacidad de ver cmo se construyen externalidades para conglomerados empresariales y reconocer en esos conglomerados empresariales una potencialidad. Para terminar, en Cajamarca, un da me toc escuchar a dos personas y una le informaba a la otra y deca: Es que la situacin de los productores de leche es tan terrible que se estn viendo obligados a producir queso... Parece que a veces, lo ms importante, es cambiar el sentido comn de las personas y las verdades afectivas. Ustedes saben, hay verdades que sirven para la prctica y hay verdades que sirven para amar u odiar. Desgraciadamente, muchas de las cosas que hacemos las hacemos sobre la base de verdades afectivas que nos permiten intensificar asentar nuestros amores y nuestros odios. Yo creo que en realidad es necesario que consolidemos cada vez ms verdades que tienen que ver con la razn y no con el corazn.
Preguntas del pblico

Pregunta: Cmo evala al centralismo, acaso no es el principal obstculo para el desarrollo de una potencialidad?
Respuesta: Reconocer la existencia de una potencialidad no es igual a reconocer su realizacin actual. No pretendo decir que no existe centralismo, trato de explicar las razones por qu ocurri. Las razones por las cuales est disminuyendo su importancia. En el crecimiento de la sociedad provinciana y en la asociacin de las ciudades provincianas, cada vez hay una mayor posibilidad de competir con Lima. Lima, para la localizacin industrial, sigue siendo el lugar de preferencia pero dependiendo de qu industria se trata, a qu tamao de mercado se orienta, etc. Es
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difcil imaginar, sin embargo, que los zapateros de Trujillo terminen vinindose a Lima porque les resulte ventajoso. Ellos ya construyeron un conjunto, una trama de relaciones que es sustentable y que seguir consolidndose. Reivindico la poltica en trminos del desarrollo de esa potencialidad, para llevar adelante esa potencialidad. Pregunta: Cuales son las tareas polticas principales para hacer frente al centralismo? Respuesta: Estamos de acuerdo en que el poder est totalmente centralizado, pero la nica posibilidad de que se descentralice es probablemente que las clases empresariales, intelectuales y polticas provincianas tengan mayor capacidad de negociacin, y eso depende de su propio tamao, de su propio crecimiento. Es en la medida que las propias fortalezas se van acopiando que esta tarea es posible. El poder nunca se concede, el poder se gana porque es una capacidad, el poder no se comparte porque es un atributo. El verdadero poder se constituye como un atributo propio y personal y eso slo puede ser hecho en la medida en que se consoliden los espacios urbanos, provinciales, empresariales, polticos, intelectuales, etc. Eso si debe ser una poltica nacional. Como ustedes, sostengo enfticamente que estamos centralizados, pero debe quedar claro que hubo razones econmicas para que eso ocurriera y no solamente por decisin poltica. Hay que relativizar la cuestin poltica porque de lo contrario se convierte todo en un problema de voluntad y todos los gobiernos que han subido han hablado de descentralizar el pas y todos han centralizado el pas. El pas se centraliz en un escenario especifico, en el escenario de la transicin demogrfica y de la sustitucin de importaciones. Hacia el final de periodo, lo que se est construyendo es una serie de potencialidades y alternativas. No es cierto que en el ao 50 una persona promedio que viviera en Chiclayo tuviera ms capacidad de negociacin que la que posee hoy en da. Salvo nombres especiales, para todo el resto esa posibilidad no exista. Lo mismo para los trujillanos. No es cierto que la ciudad de Trujillo tuviera en los aos 50 mayores posibilidades que las que tiene ahora, salvo algunas familias especiales, como los Gildemeister o los Grace,
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que ya se fueron. Hay un cierto cambio, hay potencialidades, hay posibilidades que tienen que ver con las asociaciones entre las ciudades.
Pregunta: Cul es la posibilidad econmica de una estrategia de desarrollo regional elaborada al margen de la planificacin desde Lima en un escenario de crisis y recesin como el que actualmente sacude no solamente al pas sino a toda Amrica Latina en su conjunto?
Respuesta: La recesin es el fenmeno ms complicado de resolver Si tenemos un escenario internacional donde la situacin econmica es negativa, hemos pasado por el fenmeno de El Nio y hemos tenido una semiguerra con el Ecuador, pretender que el Per est en un bienestar es algo uso, la situacin es difcil para todos. No obstante, es importante decir que no se est viviendo, como en el siglo XIX, la decadencia de las economas urbanas provincianas, sino al revs. En trminos de PBI, Lima tuvo alrededor de 1973- 1974 el 54%, hoy va por el 42%, est en descenso. Es cierto que los indicadores financieros son muy altos en Lima, pero muchos estn asociados a lo siguiente: dnde est la cuenta de Southern? En la sucursal de Moquegua? Esta en la sede central de Lima. Pero Tacna y Moquegua probablemente tienen un PBI de 10 mil dlares per cpita y todos los indicadores de bienestar muestran claramente que su nivel de vida es bastante alto. Se trata de reconocer la existencia de estas potencialidades para poder pensar en estrategias de desarrollo regional no desde la planificacin central de Lima, sino desde la reivindicacin de ciertos derechos que pueden ser establecidos y consolidados simplemente por la negociacin de las propias municipalidades para construir instancias regionales.
Pregunta: Cul es la importancia de los corredores para el fomento de las exportaciones peruanas?
Respuesta: Sobre los corredores y las exportaciones, hay dos puntos centrales: uno es sobre las conexiones y la integracin terrestres, el otro, un
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problema dado para esta integracin, que adems existe, pero es ms un problema de comercio internacional, de regulacin. Los corredores estn vinculados a los pases con economas fuertes. Las economas estn vinculadas a los pases vecinos. Por ejemplo, el corredor Puno-Cuzco con Bolivia, el corredor Tacna- Moquegua con Chile. Aunque casi todo quede por hacer tiene sentido y posibilidad.
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Sistemas Productivos Territoriales:

El caso de los dictritos industriales en Italia y el caso mexicano de los programas de apoyo a la articulacin productiva
MARCO DINI
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Sistemas Productivos Territoriales

Cuando una empresa que tiene una facturacin de medio milln de dlares al ao solicita un crdito a un banco no suele obtener un trato especial. Si van cien empresas a negociar con el mismo banco y le dicen: Mire, cada uno de nosotros tiene una cuenta de medio milln de dlares, estamos hablando de cincuen ta millones de dlares, es posible que el banco les preste otro tipo de atencin y les otorgue condiciones especiales. Estas seran ventajas que obtendran las empresas como resultado de una gestin concertada. Las empresas de una localidad o regin, de la misma manera que con una entidad financiera, pueden obtener ciertas ventajas o incentivos por una gestin concertada ante una comunidad local, municipio o regin. Estas ventajas de localizacin a su vez tambin pueden derivarse de la preocupacin de una comunidad, de un municipio o de un alcalde, por generar medidas que estimulen el crecimiento de su ciudad, que apoyen a sus empresarios residentes, que impulsen los sistemas productivos locales. Cuando entre las empresas se genera un sistema de relaciones basado en la confianza y cuando entre las empresas existe la posibilidad de complementacin productiva, se abre la posibilidad de generar un sistema productivo. El sistema productivo favorece el incremento de la tasa de generacin de nuevas empresas en esa localidad. Es el caso de los distritos industriales. Por ejemplo, si se quiere hacer sillas dentro de este esquema productivo, cuesta menos esfuerzo, menos dinero, porque se puede empezar a hacer las sillas paulatinamente, con poca inversin, con poco riesgo, con poco conocimiento, etc. Significa, como los economistas diran, que se reducen las barreras de entrada para el establecimiento de nuevos negocios en esa localidad porque hay una multiplicidad de sujetos independientes que interactan de forma eficiente, lo cual permite a otros individuos entrar a la actividad productiva de forma ms viable.
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Un sistema productivo con esas caractersticas favorece y acelera la difusin de la innovacin en una localidad. Lo que es un beneficio para una empresa en forma individual, se transforma rpidamente en un beneficio colectivo. La innovacin. la informacin y las mejoras circulan ms rpido. No estamos hablando de las mejoras trascendentales, de esas que modifican el curso en la historia. Estamos hablando de pequeas mejoras, de pequeos ajustes a los procesos productivos, a los mercados, a la tcnica, al marketing, etc. Son las mejoras que sustentan el crecimiento. Son mejoras aadidas que para el caso de Per son indispensables. De acuerdo con los economistas, constituyen un porcentaje muy importante de la innovacin tecnolgica, innovacin en el conocimiento de los ltimos 15 o 20 aos. La innovacin en el conocimiento se conduce no tanto a grandes saltos sino a travs de ajustes pequeos. La propagacin social de la innovacin depende de la fluidez de la circulacin de la informacin. Donde hay una sociedad integrada, la gente tiene espacios donde se junta, se comunica, conversa. Estamos pensando no slo en el municipio, la institucin de representacin pblica, sino en todos los espacios donde las personas se juntan, piensan juntos y deciden un futuro. Hay muchos espacios formales e informales de participacin. Hay quien ha analizado estos fenmenos. Ha analizado la importancia de los espacios informales de recreo, de encuentro ; ha revelado la importancia de la asociacin entre crecimiento econmico y los procesos de integracin social. No solamente en los distritos industriales de Italia, sino en todos los lugares en donde se ha dado. Estos dos elementos: la alta tasa de generacin de nuevas empresas y la difusin de la innovacin le permiten al sistema productivo tener ms recursos para adaptarse, para sobrevivir en una ciudad que eventualmente pueda enfrentar alguna crisis. Los recursos principales de un sistema productivo local para responder a la crisis son en lo fundamental la multiplicidad de sujetos que operan en esa localidad. La diversidad de experiencias que cada uno de aquellos sujetos tiene. En la multiplicidad y en la heterogeneidad de experiencias
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es posible que se encuentre con mucha ms probabilidad una respuesta eficiente, Una mejora del sistema. No estamos hablando tan slo de la coordinacin espontnea entre empresarios, sino del intercambio de experiencias entre los sujetos productivos, formal e informalmente, incluido tambin el sector pblico. El dinamismo de estos sistemas productivos se caracteriza en que hay un proceso participativo que permite el consentimiento de todas las personas a la estrategia de desarrollo implementada. No es un caudillo tocando el tema del liderazgo. Es un proceso complejo hecho a pruebas, a errores, con tropiezos, con fallas en el camino, que define una estrategia, una evolucin racional que se da ex post. No hay alguien que diga el camino es ste. Hay un proceso, una dinmica social que va buscando su propio ajuste. La capacidad de encontrar el correcto camino depende de cuntos son los que intentan caminos distintos, de la capacidad de difundir el resultado positivo. Estas son las cualidades que podemos encontrar en los distritos industriales de Italia. Por ejemplo, el sector de Carpi es un distrito industrial de Italia cuya actividad principal es la produccin de tejidos de punto. All se desenvuelven en aquella actividad productiva empresas de diversos tamaos, que sostienen entre s diversas relaciones comerciales y productivas. Normalmente es el aprendizaje, el conocimiento de una estrategia productiva y comercial, el mayor beneficio que adquieren las empresas al establecer vnculos entre s en una lgica no slo de subcontratacin sino de alianza estratgica. No slo adquieren un mercado sino que adquieren tecnologa. La tecnologa adquirida le permite al subcontratista vender tambin a otras empresas, establecer nuevas relaciones comerciales y productivas con otras empresas. S eventualmente la primera empresa saliera del mercado, el subcontratista tiene otras oportunidades de sobrevivir Los subcontratistas de las empresas lderes tienden a diversificar la estrategia aprendida hacia otras empresas.
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Elementos que caracterizan a los distritos industriales de Italia

Los distritos industriales en Italia no son homogneos. Es importante considerar esta caracterstica porque ayuda a mirar su realidad, la de ustedes, y a mirar cules son los elementos que intervienen y caracterizan a los distritos. Cules son las determinantes de la dimensin de un distrito industrial? Pueden ser muchas. Este es un dato que vara en el tiempo. El nmero de empresas que compone un distrito industrial tiende a crecer en la etapa inicial del distrito. Son las oportunidades del mercado, las que favorecen que el nmero de empresas que aprovechan de esas oportunidades crezca. El tope puede estar dado por una serie de vnculos. El mismo mercado es normalmente el determinante ms importante para restringir el crecimiento de nmero de empresas, aunque pueden existir limitaciones de tipo fsico,. de espacio, de servicios conexos, etctera. En Italia, que es la cuna de los distritos industriales, estn identificados 1991 distritos industriales. Hasta el ao 1991 no se tom ninguna accin legislativa para reconocer e impulsar a estos distritos. Todo lo que analizaremos son resultados que se derivan en lo fundamental de las iniciativas de los gobiernos locales. La ley del 1991 reconoce como 1 10 distritos. Por ejemplo, Viela es una ciudad de 190,000 habitantes. Tiene una produccin mayormente textil, 2,000 empresas ; 28,000 trabajadores (1980); 200 millones de dlares de exportaciones y 650 millones de facturacin. Una relacin del 30% de exportacin sobre facturacin. Si uno se preguntara qu tengo que advertir de los distritos industriales? Entonces respondera: el nmero de empresas con interaccin. La forma de interaccin.- quin hace qu cosa dentro del distrito, cules son las relaciones productivas entre las distintas empresas. Y por ltimo, cul es
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la relacin entre el distrito y el exterior, no solamente con el extranjero sino con otras localidades del entorno. Los distritos muy dependientes del exterior ya que habitualmente usan muchos insumos, conocimientos, etc. importados, no llegan a ser distritos industriales cabales. Son un sistema productivo caracterizado por una fuerte concentracin de empresas pero no por desarrollar una capacidad propia. Normalmente un sistema productivo dependiente es una fase inicial por la que se suele pasar, una etapa previa, hacia otra fase en la cual las empresas internalizan los conocimientos bsicos y pueden empezar a exportar. Incluso suele llegarse a una etapa posterior, etapa donde estn hoy muchos distritos industriales de Italia, en la que las fases de produccin de alto valor agregado se concentran en el interior del distrito industrial, desplazando a distritos o localidades del exterior las etapas productivas con menor valor agregado. A partir de un punto de partida inicial, caracterizado como un sistema productivo fuertemente cerrado, donde se realizaban localmente todas las fases del proceso productivo, los distritos industriales han desarrollado un proceso de evolucin hasta llegar a una etapa que se caracteriza por una vigorosa apertura comercial.
El surgimiento de los distritos industriales de Italia

En el surgimiento de los distritos industriales en Italia hay un conjunto de factores que son de origen histrico y otros que son de origen poltico. Muchsimas de esas localidades (en el noreste de Italia) han sido por muchos aos repblicas independientes. No es trivial ni poco importante desde el punto de vista de la dinmica de estas comunidades. Hablamos del sentido de pertenencia, de un fuerte sentido de identidad comn. Del orgullo de pertenecer a algo. Vemos ciudades que han sido repblicas independientes, estados que tenan una moneda, una bandera, un ejercito; tenan encargados para las relaciones internacionales, gente que saba moverse para promover su imagen, para defender sus fronteras, etc.
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En los distritos industriales hay tradiciones propias de la actividad productiva que los caracterizan, tradiciones a veces de muchos aos. Es el caso de Carpi, una ciudad chiquita de 200,000 habitantes, especializada en tejidos de punto. Carpi, era una regin agrcola donde se producan sombreros de paja, actividad que se diversific hacia la produccin de tejidos de punto. Tiene casi 150 aos de tradicin en este sistema productivo. La modalidad del sistema productivo se hered. El mismo sistema productivo que permita a los de la zona hacer los sombreros de paja se traspas a la produccin de tejidos de punto all por los aos 40, despus de la guerra. El sistema familiar es otra caracterstica interesante, que ha sido destacada como un factor importante en el desarrollo de estos sistemas productivos. Hasta los aos 50 y 60 estas regiones eran campesinas, eran ciudades que se caracterizaban por un sistema familiar plurigeneracional. Participaban de la familia, tos, abuelos, etc. Con esa estructura de muchas generaciones juntas, la familia constitua una unidad econmica basada en la ganadera y la agricultura. Esa estructura econmica le permita a los miembros de la familia ser atrevidos en el experimento de nuevas actividades, porque la familia en su conjunto absorba los riesgos de las nuevas empresas. Es decir, el hijo de un campesino, por ejemplo, poda poner una imprenta y ver cmo le andaba. Tena la oportunidad de tentar una nueva especializacin, de tomar una carrera distinta, de experimentar un nuevo tipo de actividad que complementara el ingreso de la familia, ingreso que estaba garantizado por otro tipo de actividad que provena principalmente de la agricultura o de la ganadera. Se facilitaba superar la barrera de entrada a nuevas actividades productivas. Se facilitaba la generacin de nuevos empresarios. Hay un texto titulado industrializacin sin fracturas que da cuenta de este proceso de transmutacin a lo largo de una lnea continua. No es la intervencin externa de una gran industria. No es un sistema ajeno que para traer nuevos conocimientos, nueva dinmica de vida, etc. rompe con las tradiciones anteriores. Es la integracin del ncleo familiar a una nueva actividad productiva, en lo fundamental el paso de un sector primario a un sector secundario.
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Otro elemento que ha facilitado este proceso es el tejido urbano. En Italia no haba grandes ciudades. Estamos hablando de pueblos pequeos. Con una calidad de vida muy alta, pero con un promedio de SO, 000 habitantes. Pueblos sin servicios bsicos, sin posta, sin universidades cercanas. Este tejido de ciudades ha permitido, la transicin sin fractura , desde la agricultura, desde los artesanos, desde los sistemas cooperativos a la industria. Hay pueblos que desde los aos 45-50 han ido aumentando su produccin manufacturera. A travs de un proceso pausado, los hijos de los granjeros o agricultores campesinos se convirtieron en artesanos primero, y luego, a travs de esquemas cooperativos, se han convertido en empresarios de verdad. Hay pueblos pequeos pero muy importantes que son cooperativas y que son lderes mundiales en su sector El tema de los partidos polticos, entre otros, es un factor histrico importante en la constitucin de los distritos industriales de Italia. Es un tema importante a considerar porque determina la no reproducibilidad de estos esquemas fuera de la experiencia de Italia. Si alguien pregunta: se puede hacer un distrito industrial en Amrica Latina? La respuesta personal es no. La influencia de tiempo transcurrido es de importancia para la respuesta negativa. Sin embargo es muy importante aprovechar esta experiencia como antecedente, que contribuye a argumentar a favor de la importancia de la riqueza de las tradiciones de Amrica Latina, pero que tambin ayuda a remozar ciertos elementos dbiles en las experiencias latinoamericanas sobre los cuales se puede intervenir en nimo de correccin, por ejemplo, la vinculacin con los mercados externos. No s si hay una cultura empresarial que favorece esta vinculacin porque, por ejemplo, en la comunidad indgena existe otro tipo de valores. Es distinto el caso de la experiencia europea rural porque el hecho de estar en Europa de alguna manera obliga al productor rural a ser empresario. Las escuelas tcnicas han sido en la experiencia italiana, en la alemana, en la experiencia europea, uno de los factores catalizadores de estos centros, de estos sistemas productivos localizados en los distritos industriales. Son las que han permitido construir el conocimiento y las que han esta112
blecido los canales de comunicacin, los cdigos de comunicacin, entre los miembros de sus comunidades. Han permitido a sus comunidades reaccionar en forma relativamente ms rpida cuando se han abierto las oportunidades de desarrollo y de mercado. Es el caso de Bologna. En los aos 60, la municipalidad construy una escuela tcnica que se llama Instituto Tcnico. Tiene una gran tradicin en la formacin de metal mecnicos. Los metal mecnicos all formados son los que han constituido los talleres artesanales cuando fueron a la calle, cuando como obreros especializados en los momentos de crisis fueron despedidos de las grandes empresas. Con la formacin recibida en la escuela han podido construir sus propios talleres y, por el hecho de proceder de la misma escuela, sobre la base de conocerse, han podido establecer los vnculos adecuados para tejer una gran fuerza de cooperacin. De esta forma se formaron muchas cooperativas. En los aos 60, a causa de la guerra fra, la administracin de la gran empresa local ech a la calle a decenas de trabajadores especializados, por ser de izquierda. La guerra fra golpe muy duro a estos trabajadores all por los aos 50 y 60. All se form una generacin de nuevos empresarios porque a la fuerza tuvieron que arreglrselas para hacer otra cosa. Ahora tenemos que pensar en algo ms porque las escuelas tcnicas son importantes pero no son suficientes. Necesitamos pensar en el tipo de servicio que servir de aqu a 10 aos.
Problemas que han enfrentado los distritos industriales

En el transcurso de la experiencia de los distritos industriales se ha comprobado un divorcio, una separacin entre los brockers, entre los articuladores puros que se llaman impanatore y los talleres productivos. El origen de este distanciamiento radica en que, por un lado, el impanatore pierde conocimiento, se olvida de la problemtica del proceso productivo, pierde consciencia de los costos de produccin. Por otro lado, los subcontratistas, por razones culturales o de otra ndole, tienden a desatenderse de lo que es la problemtica del mercado. Se genera una
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brecha que produce descoordinacin. Si se rompen los canales de comunicacin, si esta relacin de especializacin no mantiene un flujo comunicativo, se corre el riesgo de llegara una desintegracin de todo el sistema o de mantenerlo a un costo muy alto. Otra de las dificultades encontradas es la estrategia de come rcial izacin pasiva desarrollada por estos articuladores. Son personas con muy poca infraestructura, individuos que operan en el mercado internacional en forma casi aislada. Es gente que recolecta demanda, concentra demanda marginal que dejan otras empresas. Comnmente adquieren lotes de produccin de volmenes reducidos, diversificados. Adicionalmente necesitan que se los manufacturen rpidamente (porque as es como vende el impanatore, dado que su demanda vara constantemente). Por tanto el subcontratista requiere entonces tener materia prima y maquinaria disponible, lo cual le genera una inmovilizacin de recursos, tanto en maquinaria como en materia prima. Si la dinmica del mercado es alta, no incide mucho en los costos. Cuando baja la demanda del mercado se pueden generar costos financieros extremadamente importantes adems de, por ejemplo, inmovilizar recursos que podran ser invertidos en investigacin. Una limitacin importante en algunas experiencias son los cambios sucesivos en la produccin que obliga a paradas excesivas para el reajuste y la calibracin de la maquinaria. Si se cambian muy seguido los modelos o tipos de productos, el costo de readaptar las mquinas es muy alto. Este costo, cuando se lleva al extremo, puede ser significativo para el desempeo competitivo del distrito. Por otro lado, para controlar las distintas etapas de produccin, el impanatore suele fragmentar en distintas empresas la produccin de un pedido o de un producto. Adems tiende a dominar, a mantener para si, a controlar la informacin sobre los mercados. La informacin es su ventaja diferenciaL Si el impanatore comienza a contar a otros dnde vende, dnde le compran las cosas, a transmitir y difundir su experiencia, corre el riesgo de ser sustituido y fracasar. Sin embargo su actitud reservada puede
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que genere desajustes, desventajas, distorsiones en el sistema, porque aumentan los costos de transaccin, porque obliga al impanatore a fragmentar mucho la demanda y a diversificar la oferta, reduciendo la prediccin ms o menos exacta de los tiempos de entrega. Afecta la eficiencia de la informacin. El impanatore tiende a guardar su informacin, a ser celoso de su informacin. No le dice a su productor hacia dnde piensa que va a evolucionar el mercado el da de maana. El productor puede no saber a dnde ir dnde invertir, cmo programarse, cmo planificar el futuro. Puede llegar a inmovilizar capital perjudicando a otro tipo de actividad como la investigacin tal como ya sealamos. En los distritos industriales hay un proceso de evolucin. Se pasa de una etapa de arranque que coincide normalmente con la apertura de alguna oportunidad a partir de la cual se generan ciertos sistemas de relaciones. Luego el distrito empieza a competir en el mercado internacional consolidando su posicin y su imagen. Despus se abre una disyuntiva. Hay distritos que se desarrollan hasta consolidarse, lo que significa que pueden aumentar el valor agregado en forma constante, especializarse en los conocimientos y extemalizar hacia afuera del distrito las fases productivas de poco valor agregado. Hay otros que toman el camino opuesto, fragmentndose cada vez ms en mltiples especialidades, aumentando significativa mente los costos de transaccin, lo cual los puede llevar en el corto plazo al desequilibrio o a perder competitividad. Muchos investigadores se han dedicado a estudiar las formas de coordinacin y organizacin de los distritos y sus empresas. Existe una constante preocupacin en consolidar el destino de los distritos industriales porque de eso depende la vida de mucha gente. Por ejemplo, en Praga, la municipalidad y la universidad han reflexionado mucho sobre estos fenmenos. Se han dado cuenta de que hay tendencias que pueden cuestionar la existencia de las empresas de los distritos industriales. Han intentado fomentar y estimular los procesos de organizacin de estas empresas. En trminos generales se ha observado que hay un aumento en la dimensin promedio de las empresas, que hay una tendencia cada vez mayor a
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que se especialicen en la produccin de productos con mayor valor agregado, con mayor margen entre ingresos y costos. Tal como lo ha definido el mercado. A los empresarios no les queda ms opcin que seguir esta tendencia. Hay empresarios que se quedaron produciendo productos con menor valor agregado, como en el caso de Carpi. Han sido golpeados muy fuertemente, muchos han quebrado, se han tenido que ir y los que han quedado, se han quedado para hacer servicio de produccin, para abastecer a un mercado ms sofisticado. Eso ha permitido, en el caso de Carpi, incrementar la facturacin de exportacin. Los distritos que sobreviven y que toman el camino hacia un mayor desarrollo, hacia una mejor dinmica competitiva, han sido los que han tenido la capacidad de incorporar otra fase del proceso productivo aumentando la complejidad de los distritos. Fases de alto valor agregado como, por ejemplo, servicios, logstica, produccin de maquinarias. De una parte, este proceso ha llevado a aumentar el porcentaje de. subcontratacin fuera de distrito y, de otra parte, a aumentar el grado de concentracin de la produccin en un nmero menor de empresas. El impulso al cambio ha sido generado por una serie de lderes empresariales. En muchos casos bajo el impulso de nuevas empresas, de fusiones en nuevas empresas, de adquisiciones que daban cuenta que haba una fragmentacin excesiva. Se han ido incorporando prog res va mente una mayor cantidad de capitales. Una de las cosas que ha ido pasando en todos los sistemas de subcontratacin dentro y fuera del distrito, en Europa y en Amrica Latina, es que las empresas, desde las multinacionales hasta las empresas de los distritos, tienden a reestructurar su sistema de relaciones pasando de un esquema en el cual una empresa cuenta de manera directa con 30, 40, 50 subcontratistas, tal como el caso de Carpi, a un esquema de doble o triple cadena al estilo japons, donde las empresas por cuenta propia se relacionan slo con 3, 5 o 10 subcontratistas y les pide a cada una de ellas que se hagan cargo del desarrollo de las partes ms complejas del proceso encargndoles la facultad de subcontratar a su vez a otras subcontratistas. A travs de este proceso se reestructura y se hace ms compleja la cadena de subcontratacin.
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Es evidente que los distritos industriales no se pueden reproducir Es decir esta complejidad de relaciones tiene fundamentos locales. No es posible reproducir esquemas sociales tan complejos, no hay posibilidad de reconstruir la cultura. Carpi est en el corazn de Europa. Est ubicada, forma parte de una realidad geogrfica global, en otro mercado, en otro mundo, etc. En estos trminos no es posible reproducir los distritos industriales. Pero lo que si es posible es el disear un programa que permita reproducir ciertos elementos funcionales que han permitido a los distritos industriales ser exitosos.
Elementos funcionales reproducibles de los distritos industriales

Es posible inducir a dos empresas independientes a que complementen su capacidad productiva para alcanzar beneficios en forma individual? Como asesores hemos trabajado varios aos en realizar, construir inducir conducir los procesos de construccin de redes. Hemos llamado horizontales a las redes entre pequeas empresas cuyas caractersticas son las de ser empresas que tienen ms o menos el mismo tamao, que pertenecen a la misma localidad, y estn en el mismo sector productivo. Hemos trabajado tambin para impulsar el desarrollo de las relaciones, de redes entre grandes y pequeas empresas. A estas redes las hemos denominado redes territoriales. Dentro de estos esquemas de redes se ubican los programas que impulsan el desarrollo de empresas con ciertas ventajas competitivas. El beneficio de estos programas es generalizable y extensible a la comunidad. El desarrollo interno de la comunidad y de sus empresas as como el desarrollo hacia fuera de una imagen competitiva no slo beneficia a un grupo pequeo de empresas sino a todas las empresas ubicadas en la zona. Lo caracterstico de las relaciones entre empresas que nosotros impulsamos es que estn basadas en la confianza recproca. Son relaciones con proyecciones de largo plazo con beneficios recprocos. Lo que pretende-
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mos hacer es impulsar relaciones que no slo generen ganancias para estas empresas sino que en lo posible se transformen en las ms grandes de su especie. Es fundamental este punto, porque el problema es que los empresarios no son propensos a reunirse, ajuntarse. Hay que demostrarles a los empresarios que si trabajan juntos ganan mas. Esta es la nica forma que garantiza que han de seguir trabajando juntos una vez que nosotros no estemos. El trabajar juntos implica costos. Nosotros tenemos que mostrarles que el costo, el esfuerzo, el tiempo y la inversin dedicada para trabajar junto con otros empresarios son rentables porque generan ganancias superiores. Estas relaciones continan incesantes en el largo plazo cuando tienen bases slidas de fundamento, cuando mantienen en el tiempo sus motivos mviles. La hiptesis de trabajo, por lo tanto, es que la generacin de los lazos de confianza entre empresarios es positiva porque les permite efectivamente alcanzar metas que en forma individual no podran alcanzar Por ejemplo, la posibilidad de reducir costos por la compra de insumos en forma mancomunada. La posibilidad de acceder a mercados que en forma individual no pueden abastecer de invertir juntos para adquirir tecnologa, maquinarias que en forma individual no podran justificar etc. Que estas redes de relaciones no se generan de manera espontnea y que s se es capaz de generar estas relaciones con la metodologa de trabajo adecuada. Normalmente, las empresas desconfan del costo de ponerse de acuerdo. Si el costo es demasiado alto, es porque en los sistemas institucionales hay imperfecciones. En algunos pases de Amrica Latina, en casos de divergencia y conflicto, no se tiene plena confianza en los tribunales o en los jueces para que se haga justicia. Igualmente suelen haber imperfecciones en el mercado de estos pases que afectan tambin la dinmica espontnea de los mercados. En particular, no existe el sistema de apoyo que permite o facilita las especializaciones productivas que sostienen el proceso de complementacin.
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Experiencias de programas de apoyo a la articulacin productiva en Amrica Latina: el caso mexicano

En Mxico est funcionando un programa que se llama Programa de Integracin Industrial. Este programa ha sido financiado y diseado por el PNUD, Funtec y Concamin. En el ao 1997 PNUD, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, decide contratar una serie de consultores para disear un programa que potencie el encadenamiento productivo en Mxico, luego de la dramtica crisis que Mxico sufriera, crisis que ha golpeado fuertemente todo su sistema productivo. Durante los periodos de crisis por hiperinflacin se generan procesos de internalizacin de las redes. Por ejemplo, las empresas que antes estaban subcontratando algunos servicios o fases de la cadena productiva tienden a reapropiarse de todas las fases de proceso productivo, porque necesitan garantizar su funcionamiento en una situacin demasiado inestable. Frente a una excesiva incertidumbre macroeconmica, las empresas pueda que sea posible inclusive que prefieran optar por el cierre. Cierran las puertas e intentan resistir con los recursos internos. Con el proceso de apertura comercial, especialmente en aquellos pases en donde el proceso de sustitucin de importaciones haba generado cierta forma de encadenamiento nacional, se rompen las cadenas preestablecidas. Por qu? Porque una empresa grande que necesita comprar insumos, productos, servicios, lo que le sea necesario, tiene la posibilidad de traerlos de afuera. Entonces los subcontratistas nacionales estn expuestos a competir con los subcontratistas de otros pases que normalmente tienen mayor capacidad financiera y tecnologa, adems de mejor calidad de producto. Entonces se rompe la relacin establecida sin posibilidades de reconstruccin.
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Nosotros nos encontramos en Mxico con una situacin de ese tipo. Un sector pujante exportador concentrado en la parte norte del pas. Muchsimas empresas de maquila entre ellas. Un sector de mediana y pequea empresa, desarticulado y sin mucha dinmica. La propuesta que vena del PNUD era averiguar, ver, estudiar, generar propuestas que permitan reconstruir esta cadena que se rompi en el momento de la apertura econmica. La propuesta vena del PNUD. Despus se dise y se afin con la participacin de Concamin y de Funtec. Concamin es la Confederacin de Cmaras Industriales, la entidad gremial empresarial ms importante de Mxico, donde estn afiliadas las grandes industrias, donde estn todas las cmaras empresariales clasificadas por tipo de actividad econmica. Donde estn los industriales de la categora peso pesado. Funtec es una organizacin tecnolgica. Las actividades de Funtec tienen por funcin el transferir tecnologa a la mediana y pequea empresa. Posee un capital que le permite operar y que no disminuye en el tiempo porque Funtec, con su actividad y sus acciones, no consume su capital sino vive de intereses reales. Funtec es adems una entidad tcnica que se constituy con capital publico y que est administrado por el Concamin. Se daba, por tanto, una buena combinacin de actores. Una cmara, representante de una confederacin empresarial muy poderosa y reconocida, una institucin tcnica con recursos, y el PNUD, que tena la visin del programa, la idea, el know how y los contactos a escala internacional para atraer tecnologa de organizaciones. Se decidi que el agente ejecutor fuera Funtec. Se dise este programa, efectivamente, con una participacin financiera importante del empresario, del gobierno, Funtec y PNUD. Ese programa es un programa de proyectos. Lo cual significa que dispone de un fondo, que se constituy con la participacin de Funtec y Concam in, por un lado, y de PNUD por el otro, que se utiliza para constituir una unidad central, que se llama unidad de integracin, para financiar pro-
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yectos. Esta unidad central reside en Funtec, que es la unidad ejecutora, el grupo tcnico que promueve el proyecto. Lo que hace esta unidad es ir a los distintos estados de Mxico y buscar ideas de proyectos, identificar ideas de proyectos con dos caractersticas bsicas: 1. 2. Interesan aquellas ideas derivadas de la experiencia de los empresarios. Interesa que los empresarios que estn detrs de estas ideas estn orientados hacia el desarrollo de la empresa sobre la base de laintegracin productiva, de la reconstruccin de la cadena productiva.
Como ya hemos descrito anteriormente, nuestra experiencia de trabajo consiste en impulsar el desarrollo de relaciones, de redes. Impulsar la competitividad de la empresa a travs de una mejora de su sistema de relacin con el entorno, con otros elementos productivos, con otras empresas o con otro sistema institucional. Hemos identificado una cartera, para empezar, de 15 proyectos ms o menos. La tarea de la unidad de integracin, una vez identificadas estas ideas de proyectos, es la de apoyar a los promotores locales, quienes muchas veces son los mismos empresarios o los tcnicos de estas empresas. El objetivo de este apoyo es afinar la idea de proyecto. Un ejemplo. En el ao 1997 fuimos al estado de Chihuahua. Nos reunimos con la Asociacin de Empresas Maquiladoras de Estado de Chihuahua, que asocia a 60-70 empresas de maquila de gran tamao. Con los gerentes de algunas empresas detectamos que haba inters de parte de algunos actores, de los empresarios, el interlocutor de preferencia para nosotros, para generar algn tipo de proyecto que apuntara al desarrollo de redes. En este caso especifico de redes de subcontratacin. Algunas empresas estaban interesadas en mejorar su propia competitividad a travs de la creacin de una relacin ms estable con proveedores ms eficientes. Esa idea se transform en un proyecto al que se le denomin Centro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua (CEDEP). Los empresarios decidieron que la mejor forma de potenciar el desarrollo de proveedores era crear un centro especifico dedicado a este fin.
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Esa experiencia contiene algunos de los aprendizajes ms importantes que logramos a lo largo de estos dos aos de trabajo. Es una experiencia que nos lleva a algunas apreciaciones concluyentes. Primero. El desarrollo de este tipo de cadena, relacin o red necesita un esfuerzo profesional de dedicacin completa y exclusiva. No se hace simplemente con la buena voluntad de los empresarios. La gestin de proyecto necesita una gerencia profesional de tiempo completo. Segundo. Es necesario que este esfuerzo se materialice en una institucin que pueda darle permanencia y trascendencia. La oferta que la unidad de integracin hizo a los promotores de Cedep, era que el programa de proyectos estaba dispuesto a apoyarlos con dos cosas fundamentalmente: con asistencia tcnica y con el 33% de los gastos de operacin de tres aos. Los empresarios manifestaron lo importante que era para el proyecto tener un director, un gerente de rea de bolsa de subcontratacin, que se ocupe de todo el tema de la identificacin, de la sistematizacin de la demanda y de la oferta de proveedores; de otro gerente que se ocupe de la creacin de nuevas empresas y, finalmente, de otro gerente que se ocupe especficamente de diagnstico de proveedores, etc. Finalmente, este centro qued diseado como un centro con cinco tcnicos. Un director, los tcnicos solicitados y otro de apoyo administrativo. El costo de este proyecto se acercaba a los 300 o 400 mil dlares al ao. El programa consider financiar parte de los gastos operativos. Las inversiones y la adquisicin de maquinarias deban ser por cuenta de los empresarios. De aquellos 300 mil dlares anuales de gastos operativos, el programa consider financiar un tercio, 100 mil dlares. Los empresarios consiguieron 100 mil dlares del Estado de Chihuahua y 100 mil dlares fue su aporte propio. El director del proyecto, cuando asumi el cargo, dedic dos meses para definir sus polticas. Entre ellas la poltica de relacin con los consultores, los precios, las relaciones con las empresas; definir cul era el nicho del
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mercado al cual dirigirse con prioridad, los objetivos para la promocin de la empresa. Lo hizo visitando las empresas, tanto a las empresas grandes como a las de los proveedores. Adems comenz a establecer una red de relaciones con constructores locales. Trabaj con alrededor de 30 empresarios, constructores independientes, con los cuales estableci un trato directo, por el cual el proyecto contrata a los constructores las veces que sean necesarias a las tarifas del mercado con la condicin adicional que los constructores le otorguen una comisin de venta al proyecto. Con los recursos generados por las comisiones, el proyecto se permiti desarrollar la metodologa de diagnstico de proveedores. Dentro de esta ptica los consultores no necesitan simplemente visitar a las empresas. Es necesario que vayan a las empresas, tanto a las grandes como las chicas, a realizar diagnsticos que permitan conocer la capacidad de los proveedores. Diagnsticos realizados conforme a la metodologa desarrollada por el proyecto y que las empresas estn dispuestas a reconocer como vlidos. Durante una visita de trabajo a una empresa grande, para que sta pueda aceptar la propuesta del proyecto del desarrollo de proveedores, los consultores tienen que respetar por lo menos dos condiciones: 1 . Que los proveedores son elegidos por las empresas dado que stas no van a trabajar con proveedores elegidos por otra persona o institucin. 2. El diagnstico que tiene que hacer el consultor tiene que ser realizado con una metodologa que las empresas hayan validado porque de otra manera, los resultados no son tomados en consideracin.
Lo primero que hizo el Centro de Desarrollo de Proveedores, adems de definir su poltica, fue disear con los consultores locales la metodologa que ahora la empresa maquiladora validar. Al Centro, la metodologa de diagnstico desarrollada le abre un mercado muy importante. Los potenciales proveedores locales de las grandes empresas maquiladoras, que son bastantes, estn informados ahora que el tipo de metodologa que los
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consultores estn trabajando ha sido de alguna manera validada por la empresa maquiladora grande; por lo tanto, los servicios que este centro proporciona son servicios que la empresa grande ha de considerar a la hora de tomar sus decisiones de aprovisionamiento. El mecanismo de trabajo de centro consiste en dirigirse a la empresa grande e identificar con ella las reas de negocios que ella quiera o considera posible desarrollar con sus proveedores. En algunos casos significa reducir el tiempo de entrega, introducir nuevas tecnologas con proveedores establecidos, mejorar o externalizar el control de la calidad. En otros casos significa identificar proveedores nuevos e incorporarlos a su cadena productiva. El objetivo concluyente en esta etapa es el disear un plan de fortalecimiento y de mejoras del proveedor que ha sido de alguna forma diagnosticado. Se tiene que construir el consenso sobre las bondades de este plan para que tanto el proveedor como la empresa cliente estn de acuerdo y por lo tanto puedan de manera conjunta ejecutar el plan, no en forma directa, sino a travs de los consultores externos. El costo, cuando implica contratacin de consultores externos, es decir, casi siempre, es un costo adicional que el centro cobra a las empresas, ya sea de clientes o de proveedores, segn corresponda. En trminos generales, a minera de conclusiones, de la experiencia del Centro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua puede decirse lo siguiente: 1. Se demuestra que las maquilas, a pesar de todo o que suelen decir los informes, si pueden participar en un programa de desarrollo de proveedores y que este programa trae consigo impactos muy positivos desde el punto de vista regional. La preocupacin que las maquilas tienen ahora es que las ventajas tributarias que poseen van a ir desapareciendo en un mercado que se est abriendo. Los estados que han vivido de la maquila, que son todos los estados del norte mexicano, tienen temor de perder las fuentes ms importantes de exporta124
cin y de trabajo. La maquila en Mxico exporta hoy ms que el petrleo y es responsable de un porcentaje muy importante de la ocupacin manufacturera mexicana. Por tanto es imperativo crear otros vinculos, otras formas de arraigo de estas empresas a escala regional, que puedan transformarse en incentivos lo suficientemente vigorosos para que estas empresas decidan quedarse en la regin. Salvador Terrero, cuando trabaj en el Programa Chihuahua Siglo XXI, fue testigo de una de las cosas inteligentes que hizo el estado de Chihuahua. El estado de Chihuahua le daba subsidios a las empresas maquiladoras siempre y cuando reembolsaran la misma cantidad en inversin en desarrollo de sus proveedores. Este mecanismo obligaba a la empresa a construir su propio lazo, su propio vnculo con las empresas proveedoras locales. 2. Hemos demostrado a las grandes empresas, empresas tipo IBM, Hewlet Packard, Luz & Technology empresas que adems tienen una tradicin y una experiencia de desarrollo con sus propios proveedores, las hemos convencido, a la luz de una experiencia de desarrollo de proveedores en la ciudad de Guadalajara, que trabajando junto a nosotros ganan ms. No slo ganan ms sino trabajan de manera ms eficiente y con mayores ventajas. Significa que para las ms grandes multinacionales del mundo, es ms eficiente desarrollar a sus proveedores a partir de los centros de desarrollo que nosotros hemos creado con ellas, con IBM, con Luz & Technology, con HP etc. que a partir de ellas mismas.
Son las ventajas competitivas del centro. Para empezar, el centro es capaz de juntar demanda. Un ejemplo. IBM Mxico compra el servicio de lavado de batas para trabajo en cuartos limpios. Es un servicio de lavado especial pues las batas se utilizan en cuartos en donde se fabrica el disco duro de la computadora. Ese ser-vicio de lavanderia lo hacen algunas lavanderas especiales en Mxico, otras veces lo mandan a Texas u otro lugar El mismo
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servicio lo requiere otra empresa en la ciudad de Guadalajara. Lo primero que puede hacer un centro es estudiar la viabilidad de crear una empresa que d este servicio en forma local. Porque mandar una bata especial a lavar a Texas obliga a la empresa IBM y a otras a tener un stock de 3 batas por trabajador, porque la demora de enviar a lavado la bata y regresarla es de por lo menos 24 horas. Si el servicio lo hace una empresa local, puede hacerlo en 4 horas, lo que permitira reducir en 1 o 2 batas el stock de batas. Por consiguiente hay un visible ahorro en los costos de la empresa. Ahorros por una reduccin de la planta, de los espacios, de los inventarios, del tiempo. De esta manera mejoran su competencia. Con estas razones es que hemos podido convencerlos. Una segunda ventaja del centro es que puede hacer el trabajo de buscar un proveedor de afuera o buscar un inversionista que se instale localmente y pueda proporcionarle el servicio, cosa que cualquier empresa, por ejemplo IBM, podra hacer, pero no es su negocio. El centro de desarrollo del proveedor es capaz de coordinar tanto con los grandes empresarios, que en verdad no lo necesitan, como especialmente con los empresarios chicos, con los cuales es posible trabajar adems con todos los elementos de apoyo que el estado tiene para ellos. En Mxico hay un conjunto de instrumentos de apoyo para la exportacin que no es seguro que los empresarios chicos estn en capacidad de usar Estas son ventajas que les puede permitir el centro.
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Preguntas del Pblico

Pregunta: Cul es el perfil que debe tener un profesional que trabaja en uno de estos centros?
Respuesta: Cuando el centro desarrolla una metodologa de diagnstico validada por las empresas clientes, est obligado a mandar a su propio tcnico. El profesional fundamentalmente debe tener la capacidad de hacer diagnsticos, debe tener la capacidad de mirar el entorno, debe tener capacidad de negociar porque tiene que sentarse con un gerente de compras. Cuando particip en la discusin de este programa, me sent a conversar con un seor que haba sido jefe de compras a escala mundial para IBM. Se imaginan la cantidad de millones de dlares que este seor compraba todos los das y la competencia profesional que este seor tiene. Se requiere de una persona que tenga la capacidad de sentarse con un jefe de compras como era este seor jefe de compras de IBM, o con Carlos Bue, que es el gerente general de Luz & Technology. Discutir con ellos de par a par, negociar, tener la capacidad de negociar con el proveedor, tener la capacidad de solucionar conflictos, de organizar y coordinar grupos de trabajo, etc.
Pregunta: Cul es la importancia de la metodologa de diagnstico en el proceso de desarrollo de proveedores?

Respuesta: La importancia est en el consenso que se establece con los grandes clientes. Los tcnicos van a las empresas proveedoras, aplican un cuestionario de acuerdo a una serie de temas, de preguntas preestablecidas. Normalmente chequea el tipo de maquinaria y tecnologa, la capacidad productiva, el perfil de la gente, etc. Se hace un diagnstico integral de la capacidad instalada, dentro de la cual se considera el perfil del empresario. En Mxico con PNUD y Nafn (Nacional Financiera) estamos trabajando en un programa que se llama Desarrollo de la Metodologa de Proveedo-
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res. Tenemos un equipo de tcnicos que est trabajando sobre este tema en las grandes empresas multinacionales ubicadas en Mxico. El director tcnico de este programa se llama Faustino Berrone, otro profesional de muy buen nivel. Lo que ellos han hecho es tomar el cuestionario y la metodologa utilizados por distintas empresas con las cuales han tenido contacto directo. Han construido el mejor cuestionario fusionando estos 7 u 8 cuestionarios. Integrando adems bibliografa de otras 10 o 20 experiencias internacionales. Slo como primer paso. El siguiente paso es la primera fotografa, el primer diagnstico con el cual la empresa cliente se acerca a los proveedores. El paso posteriores el diseo de un plan. Un plan de consenso. Por ejemplo, un gerente ha detectado que es en las empresas grandes donde muchas veces se debe hacer ajustes. No todos los problemas son de parte de proveedor A m me pas esta experiencia en Chile con una empresa de 9 000 trabajadores. Una empresa muy grande estaba haciendo el desarrollo de proveedores con una consultora externa. La primera cosa que esa consultora hizo fue reunir a los gerentes de compra, de administracin, etc. de esa gran empresa y de los proveedores. Con tcnicas de animacin ha logrado que ambas partes soltaran todas las crticas. Salieron cosas muy importantes, como que la administracin de la empresa grande no pagaba a tiempo, que haba deficiencia en la recepcin de los pagos, que haba deficiencias en las entregas, etc. Logr hacerse un diagnostico desde ambos lados. El PNUD est desarrollando un manual o gua de estos procesos para mayor informacin.
Pregunta: Cmo ha visto desde su experiencia la participacin de la empresa privada en el financiamiento de proyectos de centros de proveedores o semejantes?
Respuesta: Si la empresa no madura en un tema, si la empresa no se mueve en: una direccin que la obligue a realizar sus objetivos, nosotros, por
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buenos que seamos, a pesar de tener experiencia, no tenemos ninguna posibilidad de convencerlos, ningn chance de hacer algo. Un proyecto cuesta 100 mil dlares. Para que los tcnicos puedan trabajar con las empresas y transmitir conocimientos, no lo pueden hacer con 2,000 dlares. Lo que nosotros podemos hacer es acelerar un proceso cuando una empresa, con un mercado determinado, ha descubierto que quiere mantener ese mercado o ganar otro mercado.
Pregunta: Podra dar un ejemplo de vnculo tcnico de empresas grandes con sus proveedores.
Respuesta: En un caso se ha construido un sistema de control en lnea, un software, una serie de conexiones electrnicas entre la empresa grande y los proveedores que transmiten en tiempo real a la empresa el estado de abastos de los productos. Otro caso, en Chile, una empresa de produccin de lnea blanca haba descubierto que estaba perdiendo mercado sistemtica y preocupantemente frente a la importacin de lnea blanca. Hicieron un seguimiento de los productos por 6 meses, analizando la estructura de costos, producto por producto, tanto de los propios como los de la competencia. Llegaron a la conclusin de que el cuello de botella era la productividad de la mano de obra indirecta. Fundamentalmente en la productividad de los proveedores. Finalmente decidieron invertir en reconvertir esa situacin. Nosotros llegamos justo ah. Fue un encuentro afortunado. Ellos hicieron un plan piloto con nosotros para empezar a extemalizar el proceso de control de calidad. El sistema de solucin fue que 12 proveedores, supervisados por la empresa grande, aprendieran a incorporar en su proceso productivo los mismos estndares del sistema de control de calidad que tenla la empresa. De esta forma, los productos que las empresas proveedoras producan entraban directamente al proceso de produccin sin que la empresa chilena cliente tuviera que realizar el control de calidad otra vez. El ahorro en la empresa cliente fue evidente porque estaba externalizando una funcin que era el proceso de control de calidad. La ganancia de los proveedores tambin fue importante y bastante clara porque los proveedores estaban aprendiendo una tecnologa
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que convalidaba su actividad no solamente ante la empresa cliente, sino tambin hacia otras posibilidades, con otros clientes, pudiendo vender esta imagen de eficiencia hacia afuera. El costo de este programa se comparti entre la empresa grande, pagando con tcnicos, con horas hombre; los proveedores y el estado. El gasto principal fue el gasto de coordinacin del programa. Este gasto fue absorbido por la empresa del estado que promova este programa de apoyo. El gasto por los consultores tcnicos especficos se reparti entre el estado y los proveedores.
Pregunta: Qu parmetros suelen ser los ms comunes para evaluar las experiencias de los programas desarrollados?
Respuesta: En Mxico estamos en buen camino en el tema de la evaluacin del programa. En la evaluacin del impacto. En la evaluacin de saber cunto producimos con lo que estamos invirtiendo. Hemos decidido que todo programa debe tener un indicador Uno que satisfaga nuestro inters de potenciar el desarrollo de esta regin, de la empresa mediana y pequea de esta regin. Un indicador que califique en nmeros, en frmulas simples, que sea entendible. Un indicador que se complementa con una serie de resultados intermedios, bases de datos, metodologa, desarrollo de proveedores, etc. Todos esos son pasos intermedios. Pero el objetivo, el resultado final que se requiere es que la empresa efectivamente se incorpore al centro. Esta incorporacin debe traducirse en contratos de largo plazo, de mediano plazo, en alguna forma de permanencia y estabilidad de la empresa.
Pregunta: La disponibilidad de personal capacitado ha sido en algn momento obstculo para el desarrollo de los programas?
Respuesta: En el caso de Mxico tenemos la suerte de que hay un fuerte mercado productivo. Trabajar en el estado de Guadalajara o de Chihuahua
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significa trabajar en estados donde hay centenas y miles de empresas. Significa tener mucha gente que se forma, mucha gente que tiene experiencia, donde hay muchas cosas que se mueven alrededor de esas empresas y que hace les sea mucho ms fcil exportar En otros lugares es mucho ms difcil. Algo especifico que nosotros aprendimos es que el 99.9% del xito de este proyecto se debe a las mujeres. En el caso de Morro Len, en Guanajuato, para darle servicio a un grupo de 63 empresas de tejido de punto que se haban juntado, se diseo un esquema para desarrollar un centro de desarrollo de servicios. Hace unos meses nos reunimos para discutir el presupuesto y otras cosas. Y ellos decan que era dificil encontrar gente, que era muy caro, que haban empezado a hacer los anlisis de curriculum. Uno de los candidatos peda 4 mil dlares y un auto, un costo relativamente bastante alto para ellos. Pero nosotros les di imos: Ustedes necesitan una persona que les proporcione algo que ustedes no son capaces de tener ahora. Si ustedes contratan para dirigir el centro a un profesional que tiene el mismo perfil del profesional de los que ustedes tienen, no lo necesitan. Ustedes, juntos necesitan contratar a alguien que les d un nuevo diseo a su empresa. Si no, no hay diferencia. Ahorren en otras cosas, ahorren en la oficina, pero no ahorren con el personal de este centro, porque este personal es el nico que puede proporcionarle a este centro los conocimientos, la habilidad y la capacidad que requiere. Es un problema serio tratar con ellos. Nosotros en Mxico estamos tratando de capacitar a una cantidad importante de profesionales tcnicos, de buen nivel, proporcionndoles complementos. Poner a disposicin de ellos un conjunto de experiencias, de formacin, que les permita conocer algo que no tienen en su perfil. Por ejemplo que a un buen tcnico del sector textil, que conozca 1,1 empresa desde dentro y que sepa trabajar en grupo se le pueda llevar a que conozca la industria textil de otros pases.
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Pregunta: Hay alguna experiencia de programas de desarrollo de proveedores en la agricultura?

Respuesta: Se ha tenido una experiencia en una empresa chilena en el tema de desarrollo de proveedores en el sector agrcola. El programa se ha centrado desde la etapa piloto, en producir, facilitar un encadenamiento entre la agroindustria y los pequeos campesinos. Hemos encontrado all que la agroindustria tiene mucha necesidad de ir especializndose, lo cual implica una fuerte especializacin de los proveedores en materia prima agrcola. El agro en estas condiciones se siente bajo mucha presin. Se ha encontrado al! condiciones favorables, un buen clima de trabajo. El programa comenz hace un ao, tuvo dos aos de diseo y experimentaciones. Ya se puso en marcha y est funcionando bien.
Conferencias de Marco Dini en el Curso Internacional Estrategias para la Competitividad Regional en el Per. Lima, Abril 1999. Transcripcin editada por Hugo Crdenas Somocurcio.
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Reindustrializacin Productividad
CLEMENTE RUIZ DURN
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1. La sociedad abierta: reinventando el pacto federal

La liberacin comercial y el Tratado de Libre Comercio han cambiado el perfil del pas en varias dimensiones, tal vez una de las mas importantes ha sido el reacomodo regional. Es en este entorno donde las instituciones y los agentes han logrado nuevos acuerdos para la produccin, y en donde se ha establecido un esquema de produccin sumamente diferenciado que no responde directamente al desempeo macroeconmico, sino ms bien a una dinmica emanada de una redefinicin de las reglas del juego. El proceso ha sido sumamente intenso, pues ha respondido no slo a factores econmicos sino que el proceso democrtico, que ha vivido el pas en las ltimas dos dcadas, ha abierto espacios de discusin regionales que ha motivado a los agentes locales a asumir una visin ms positiva, dando lugar al surgimiento de nuevas polticas pblicas y a un proceso de inversin ms intenso, que deriva de una sociedad ms abierta que se ha imaginado nuevas formas de hacer las cosas. As se han multiplicado las opciones disponibles, la voz del centro, a pesar del peso que todava guarda, est sujeta a debate en cada entidad federativa, los poderes pblicos y privados locales cuestionan las formas de hacer las cosas y como resultado surgen procesos hbridos que poco a poco han creado un mosaico de polticas pblicas, enriqueciendo la agenda de la reforma econmica del pas. Este intenso proceso de cambio ha trado por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada entidad federativa, configurando una nueva geografa econmica, en donde se conjugan esquemas de produccin de lo ms variado con acuerdos polticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortalecido el federalismo mexicano en su ms amplio sentido. La interaccin de estas fuerzas ha generado un proceso de causalidad acumulativa a lo Myrdal2,
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en el sentido de que los cambios realizados, en vez de contrarrestar la puesta en marcha de esta dinmica, han dado por consecuencia cambios que han apoyado la tendencia expansiva de Lis entidades federativas. En esta perspectiva, aquellos estados en donde las fuerzas polticas se han reorganizado y creado condiciones para el desarrollo de los agentes locales son las que han observado procesos de cambio ms acelerados, que se han retroalimentado, dejando atrs a las regiones en donde se preservan esquemas de poder ms tradicionales que no permiten aprovechar a las fuerzas locales, y por lo mismo impidiendo el aceleramiento de crecimiento. Como seala Soros, se ha dado un proceso reflexivo en donde los agentes de cada regin han motivado un cambio de actitud y con ello se ha alimentado un proceso de cambio que ha tendido a acelerarse con la apertura de la economa y el Tratado de Libre Comercio. Los noventa reinventaron a la federacin, recreando la interrelacin entre el centro y los estados, hoy este pacto se encuentra mediado por acuerdos pluripartidistas, que reflejan puntos de vista diferentes sobre la forma de abordar los problemas y elaborar polticas pblicas. Todo esto, en vez de debilitar a la federacin, la ha fortalecido, refrescando el debate regional. Es decir, una sociedad abierta a las corrientes internacionales, combinada con una economa mas abierta, ha dado lugar a una reorganizacin regional cuyas magnitudes no se haban conocido en la historia nacional. La pregunta que surge de este proceso es: qu tan intenso ha sido el proceso de cambio? Para explorar este proceso, se utilizarn las estadsticas que miden el grado de industrializacin de cada entidad federativa (PIB manufacturero como porcentaje de PIB) tratando de buscar una primera orientacin de la direccin y magnitud de cambio. En segundo lugar se analizarn las polticas pblicas de promocin al desarrollo industrial y finalmente se buscar sintetizar estas tendencias en un modelo general de cambio territorial en el contexto nacional.
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2. El entorno del cambio regional

En Mxico, en realidad no hubo una decisin consciente que desencadenara este proceso de fortalecimiento territorial, fue la interrelacin de diferentes factores lo que acab desatando esta nueva dinmica. Como apunta la OCDE, estrictamente, Mxico no cuenta con una poltica regional, sino con polticas nacionales con fuertes implicaciones territoriales, como la poltica social, de capacitacin o de investigacin y desarrollo. Estas polticas sectoriales tienen grandes y distintos impactos de acuerdo a sus diferentes objetivos territoriales. Esta falta de un acuerdo poltico de reclimensionamiento territorial confirma lo que apunta Savin: muchos pases ya no aplican polticas generales desde el gobierno central, sino que las delegan a las regiones y provincias, promoviendo as la competencia intrarregional por los recursos, lo que acaba tambin favoreciendo a las regiones ms prsperas frente a las ms atrasadas.5 Esta es una consideracin esencial para entender la forma como se ha realizado el cambio territorial en Mxico, ya que al carecerse de un acuerdo explcito entre las diferentes fuerzas polticas, se dej que fueran los agentes locales los que impulsaran el cambio, lo que de entrada signific dejar a su suerte a cada entidad federativa, ello indudablemente benefici a aquellas entidades que tenan un proceso maduro de reflexin para emprender una poltica de promocin econmico - social, y dej que las entidades federativas con debilidad de organizacin siguieran dependiendo para su desarrollo de un sistema de goteo de los recursos federales. El proceso de madurez de cada entidad federativa para enfrentar el cambio es sumamente diferenciaL puesto que los agentes territoriales que provienen de la tradicin autoritaria saben establecer una comunicacin con el poder central con el fin de obtener recursos, pero es comn observar que no logran establecer de forma clara y precisa cdigos de entendimiento que permitan un dilogo constructivo para que las fuerzas productivas6 construyan un entorno de crecimiento enclgeno, sin necesidad del centro.
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A estas dificultades en el entorno de cambio, vino a sumarse un esquema de crisis macroeconmica que impact los niveles de vida de las entidades federativas de manera diferencial, pues el choque general de los ajustes del sector externo oblig a ajustes presupuestales importantes que se repartieron de manera diferencial a las entidades federativas. En este sentido, el choque macroeconmico tuvo un efecto generalizado en la reduccin de los niveles de vida de las entidades federativas, que a su vez se reparti de manera diferencial entre las entidades, dependiendo de las capacidadespara responder al ajuste. En este sentido la hiptesis de trabajo de este documento es que las entidades mis clinmicas fueron aquellas cuya sociedad estaba ms abiertas y que haban logrado elaborar cdigos de entendimiento para motivar a sus agentes a involucrarse en un cambio de lgica de operacin hacia el exterior
3. La magnitud del cambio en medio del ajuste

El ajuste de la economa mexicana ha sido sumamente doloroso, porque finalmente ha significado redimensionar al pas en una visin territorial. No todas las regiones estaban preparadas para el cambio, y por lo mismo el proceso se realiz en forma desigual. Para algunas el cambio fue lento y estaban listas para enfrentarse a la apertura, en tanto otras se percataron del cambio cuando el mismo se estaba realizando, por ello su respuesta ha sido lenta, sin ningn apoyo institucional que les permita insertarse en la nueva dinmica, el mercado ha actuado con rigor y los ha forzado a iniciar un proceso de reformas, pero las mismas no se han consolidado o han sido insuficientes, y el resultado ha sido el decrecimiento productivo, Como en los casos de Zacatecas, Hidalgo, Nayarit, Tabasco y Campeche. El rango de crecimiento promedio en el perodo 1988 a 1996 ha fluctuado entre 7.7 por ciento en Quintana Roo y un decrecimiento promedio de 2.3 por ciento en Campeche, como se muestra en el cuadro 1.
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El cambio regional ha sido acompaado de un proceso de reindustrializacin de algunas regiones de pas, en donde un grupo de trece entidades federativas lograron entre 1988 y 1996 alcanzar una participacin del PIB manufacturero de ms del 20 por ciento de PIB total, en donde dos de ellos incluso superaron el 30 por ciento. Esta situacin es atpica en los procesos de crecimiento de finales de siglo, ya que la tendencia ha sido a una reduccin de la participacin manufacturera en el total. De esta forma, el cambio regional ha ido acompaado de actividades de mayor valor agregado, lo que tender a reflejarse en un proceso de incremento del bienestar social. Como el cuadro 2 muestra, el proceso de reindustrializacin no fue homogneo- De mantener una desviacin estndar, la participacin de PIB manufacturero en el PIB total de 4.8 pas a 9.3 por ciento, lo que da cuenta de una situacin ms heterognea, la pregunta que surge es: qu factores impulsaron el desarrollo manufacturero en las diversas entidades municipales?
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4. Los factores de competitividad regional en la apertura de la economa

La hiptesis central de este trabajo es que la competitividad en el crecimiento deriva de la interaccin de las instituciones pblicas y privadas que incentivan o bloquean a las fuerzas productivas, alentando de esta forma un mayor o menor crecimiento econmico. A su vez, el diseo institucional ha estado vinculado a una serie de interdependencias no comercializa bles, que toman la forma de convenciones, reglas informales y hbitos que coordinan a los actores econmicos bajo condiciones de incertidumbre, estas relaciones constituyen los activos especficos de la regin para la produccin. Estos activos son una forma central de escasez en el capitalismo contemporneo y de ah una forma de diferencia-
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cin geogrfica de lo qu es hecho, cmo es hecho y dando como resultado los niveles de riqueza y determinando la tasa de crecimiento de la regin. 7 El argumento de este documento es que los acuerdos locales se vieron modificados por la apertura y el Tratado de Libre Comercio, surgiendo un nuevo esquema de crecimiento ligado al sector externo de la economa, especialmente en las entidades federativas ms dinmicas, cuestin que no aconteci en los estados del sur, donde las tradiciones y la forma de organizar la discusin no permitieron impulsar el crecimiento hacia fuera. El anlisis se hizo en dos etapas, en la primera se busc medir el impacto de ciertos factores en el crecimiento de las entidades federativas, lo que permiti determinar qu impulsos haban predominado en cada regin y sobre esta base se realiz un segundo nivel de anlisis con el fin de determinar el tipo de acuerdos locales que fueron modificados a lo largo de estos aos y dieron lugar al surgimiento de nuevas instituciones o modificaciones de las mismas. En el anlisis de los factores de competitividad, se consider un sin fin de variables (nivel de exportaciones estatales, llegada de turistas extranjeros, inversin extranjera, gasto pblico, inversin pblica, financiamiento y formacin de capital humano) que se agruparon en cuatro grandes grupos, lo que permite medir la orientacin que cada entidad federativa sigui en la transformacin de finales de siglo: Factores de crecimiento hacia fuera- alta exportacin como proporcin de PIB estatal, alta inversin extranjera como proporcin de PIB, alto empleo maquilador como proporcin de] empleo manufacturero y turismo. Factores de apoyo gubernamental: alto gasto pblico como proporcin del PIB estatal, a lo que se sumaba una alta inversin pblica en el Estado.
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Factores de desarrollo empresarial: alta proporcin del financiamiento bancario como proporcin del PIB estatal. Factores de apoyo al desarrollo del capital humano.- grado de escolaridad bsico completo (medido como terminacin del ciclo de nueve aos de educacin bsica), indicadores de salud e indicadores de patrimonios familiares.
En el primer grupo se encontr que los factores del crecimiento hacia fuera fueron importantes, de manera consistente en dos grupos de entidades federativas: los de la frontera ligados a la exportacin y a la maquila, y los de impacto turstico, en donde se encuentran Quintana Roo, Yucatn y Baja California Sur Esto es consistente con la hiptesis de que en el contexto de la liberacin comercial y de la firma del Tratado de Libre Comercio los ms beneficiados han sido las entidades fronterizas, las que se han beneficiado de la dinmica de conformacin del mercado nico, y eso que ha sido reforzado por el fuerte proceso de crecimiento de los estados fronterizos de los Estados Unidos, los cuales observaron tasas de crecimiento del PIB por habitante del orden del 4.4 por ciento anual en el perodo de estudio 1988-1995. Si se grafica estos factores en un diagrama de diamante, se muestra de manera ms clara el peso y la orientacin del crecimiento. Dentro del mismo grupo impulsado por el sector externo se encuentran los estados tursticos de,Yucatn, Quintana Roo y Baja California Sur, en donde el crecimiento del nmero de turistas entre 1988 y 1997 pas de 1.092 millones a 3.361 millones, lo que signific tres veces ms de turistas extranjeros. El segundo grupo se encuentra conformado por los estados que realizaron una renovacin industrial importante a travs de inversin extranjera y maquila, formando nuevos clusters industriales. Jalisco fue capaz de conformar un importante sector de autopartes para el abastecimiento de Honda, y en el caso del sector electrnico de computacin se concert una am141
pliacin de la inversin de IBM y otras empresas importantes como Hewlett Packard, Motorola, LucentTechinologies, atrayendo de igual forma a proveedores extranjeros de las mismas firmas. En este caso, el desarrollo industrial estuvo sustentado tambin en la renovacin de su sector industrial tradicional, donde destacan los sectores del vestido, el calzado, el mueble y joyera. Aguascalientes desarroll un cluster automotriz con la inversin de Nissan y sus proveedores, y atrajo inversin extranjera para la maquila, como con Levis, Texas Instruments y otras empresas. Guanajuato ubic su renovacin industrial en el establecimiento de metas de calidad para la industria del zapato y promovi la instalacin de la General Motors en Silao. Quertaro, a travs de la promocin de sus parques industriales, atrajo inversin extranjera en diferentes ramas: Delpl---ii, Clarion, Daewoo, Keilogs, Kimberley Clark, New Holland, Black & Decker, entre otras. Finalmente, en el mismo grupo se incluye a San Luis Potos, que atrajo inversin extranjera para el rea de electrodomsticos e inversin de maquiladoras en el sector textil.
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Un tercer grupo se conforma por los estados que tuvieron un fuerte peso de gasto y la inversin pblica como proporcin de PIB. En este caso son los estados ms pobres del pas, en donde existe poco empuje empresarial, y por lo mismo el peso del gasto pblico es sumamente importante, como en el caso de Oaxaca, Chiapas, y Guerrero. Un caso atpico dentro de este grupo es Oaxaca, que inici la promocin de maquiladoras del vestido con xito, lo que le permiti elevar la participacin de su PIB manufacturero de 6 a 14 por ciento entre 1988 y 1996.
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Las otras entidades en donde el gasto e inversin pblica son importantes son Campeche, Tabasco y Veracruz, lo que se explica por la explotacin petrolera que realizan. El cuarto grupo de entidades federativas se constituy por los estados en torno al Distrito Federal, en donde se consolid el ncleo DF- Estado de Mxico y se reforz el desarrollo industrial de Hidalgo, Tlaxcala, Puebla y Morelos, entidades que incrementaron la inversin nacional y extranjera y la maquila en el sector textil. El ltimo grupo se conform por los estados con vocacin agropecuaria, como es el caso de Sinaloa, que ha desarrollado una agricultura de alta calidad para la exportacin,- Michoacan, en donde tiene un fuerte impacto siderrgica de Las Truchas pero la industrii del mueble es sumamente importante dados los recursos forestales con que cuenta, tal como
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acontece tambin con el caso de Durango; y Zacatecas que, con fuerte vocacin agropecuaria, ha mantenido el desarrollo de la industria vitivincola y ha empezado a desarrollar ciertas actividades de maquila textil. Nayarit, tradicional productor de azcar y tabaco, no ha logrado desarrollar actividades industriales complementarias y por lo mismo no tiene una fuerte vocacin manufacturera.
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5. Los acuerdos locales como base de la competitividad: el papel de las polticas de promocin empresarial
El pas ha vivido un serio cuestionamiento a los acuerdos locales, a sus tradiciones y a la forma como estn organizados los agentes territorialmente. Cada regin tuvo que aprovechar sus activos al mximo posible para poder iniciar una nueva etapa de desarrollo, por lo que el anlisis tratar de mostrar cules eran los activos especficos de cada regin y la forma como fueron utilizados para inducir el cambio. En este sentido, no se realizar simplemente un recuento de polticas locales, sino de la forma como fueron utilizadas para inducir el cambio territorial.
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A. Acuerdos locales en la frontera

A diferencia de otras regiones, los estados de norte lograron impulsar programas especficos de desarrollo empresarial en el perodo. La regin era maquiladora desde antes de la apertura y del Tratado de Libre Comercio, sin embargo esta vocacin se intensific en el perodo en cuestin, provocando una expansin del empleo en este sector La pregunta que surgi en este entorno a lo largo de los aos fue siempre si este modelo de produccin no lograse una mayor integracin con las actividades locales. Durante dcadas el modelo se desarroll sin lograr la articulacin que se buscaba. Sin embargo, en los noventa se empez a instaurar un esquema de desarrollo de proveedores, dos casos son los que vale la pena mencionar: Nuevo Len y Chihuahua. El caso ms exitoso es el de la Bolsa de Subcontratacin de la Camara de la Industria de la Transformacin de Nuevo Len, la cual estableci su Centro de Vinculacin, desarrollando un proceso de vinculacin de la promocin de negocios que va desde 1,1 promocin de la subcontratacin, hasta el desarrollo de alianzas estratgicas. A travs de la venta de servicios financia entre 30 y 40 por ciento de su actividad, y el resto de su presupuesto es aportado por la Cmara, bajo
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la consideracin de que es un servicio que presta a todos sus asociados. Los servicios son integrados desde el proceso de enlace de oferta y demanda (match-making), establecimiento de programas de subcontratacin, desarrollo de proveedores, programa de cadenas en proceso y proyectos especiales, todos integrados en el centro de vinculacin que tiene su propia infraestructura para atender a los socios. En este proceso se realizan enlaces de ofertas y demanda (match-making) y contratos de subcontratacin, el directorio efectivo de empresas registradas es de 130 y para finales de ao se supone alcanzar un registro de 300 empresas. Conviene mencionar que el 90 por ciento de la demanda proviene de empresas extranjeras y slo el resto de empresas nacionales. Una vez que se establece el contrato, las empresas transnacionales definen cul es su nivel base de productividad y pagan para que se eleve la calidad de las empresas que subcontratan (upgrading), a travs del Centro de Desarrollo de Proveedores, tal como muestra el diagrama:
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Otro servicio que presta el centro de vinculacin, bajo el programa de cadenas en proceso, ha realizado agrupacin de ofertas, que ha sido uno de los problemas que tienen las empresas pequeas para satisfacer la demanda de grandes pedidos, dada su baja capacidad de respuesta, por lo que el centro ha logrado agrupar a varias micro y pequeas empresas para surtir pedidos especficos. Un ejemplo de este esfuerzo es el caso de la demanda del gobierno de Chiapas, que requera letrinas para las zonas en conflicto, la demanda era por 20 mil equipos y no exista ningn productor capaz de surtir una demanda de esa magnitud, por lo que el centro de vinculacin consolid la oferta de 14 proveedores para atenderla. Esta experiencia no se ha generalizado, pero se ha repetido en la industria metal mecnica, y en la industria de pequeas utensilios mecnicos. Finalmente, dentro del programa de proyectos especiales se tienen dos programas: uno de elevacin de la productividad y otro de elevacin de la calidad para las pequeas empresas. Ambos han flincionado de manera efectiva, en el primero se han realizado 27 talleres y el nivel promedio de incremento de la productividad ha sido de entre 20 y 100 por ciento, resultante del taller mismo. En el programa de elevacin de la calidad se ha establecido un programa de mejora continua a travs de la implementacin del sistema SO-9000- hasta el momento han ingresado 46 empresas y los institutos que han apoyado el desarrollo de este estndar han sido el Tecnolgico de Monterrey, la Universidad de Nuevo Len y la Universidad de Saltillo, desde entonces dos empresas han logrado ya la certificacin correspondiente. En este sentido, la bolsa de subcontratacin se ha convertido en un espacio real de vinculacin y elevacin de los niveles de calidad de la empresa. Del caso de la bolsa de Caintra en Monterrey queda claro que un factor esencial en el buen funcionamiento de las bolsas deriva de los agentes que se involucran en el proyecto. Si los asociados a las Cmaras se involucran de manera definida, se logra tener un alto nivel de operacinen cambio, si los asociados lo ven como un proyecto ajeno, las bolsas no funcionan.
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La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio motiv que un gran nmero de empresas transnacionales se ubicaran en el norte del pas, sobre todo en los estados fronterizos, desde Baja California hasta Tamaulipas, pasando por Sonora, Chihuahua, Coahuila y Nuevo Len. Estas empresas se establecieron bajo esquema de maquila; sin embargo, paulatinamente fueron encarando problemas de abastecimiento y han empezado a promover una mayor asociacin con proveedores locales. Este proceso es sumamente heterogneo.- mientras que en Tijuana el abastecimiento local es de 0.3 por ciento, en Chihuahua se ha alcanzado un 1.8 por ciento. Bajo cualquier estndar, este es un nivel muy bajo. Sin embargo, muestra el esfuerzo que estn realizando las empresas de Chihuahua versus el resto de las bolsas. En Chihuahua el esfuerzo se ha sistematizado, ya que las grandes empresas transnacionales han decidido embarcarse en el desarrollo de un centro de desarrollo de proveedores. En este caso las empresas transnacionales han utilizado la prctica de ingeniera en reversa (reverse engineering) bajo la cual han desglosado el tipo de demanda que requieren, creando con ello un amplio esquema de demanda. A lo anterior se suma el desarrollo de una feria de insumos, con rueda de negocios. El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Organizacin de Naciones para el Desarrollo Industrial (ONUDI) han decidido apoyar el desarrollo de este proyecto en Chihuahua y Ciudad Jurez. All las empresas transnacionales son las que han dado el impulso inicial, ya que a partir de un anlisis de ingeniera de reversa han determinado las piezas, materias primas y equipo que requieren surtir dentro de Mxico. A partir de este esquema han decidido crear un centro de desarrollo de proveedores con las siguientes reas: rea de formulacin de proyectos, incubadora de empresas y alianzas estratgicas. El desarrollo de la Bolsa de Subcontratacin se ha combinado con la realizacin de ferias de insumo -en donde se tendrn ruedas de negocios-,con estas ferias se espera desarrollar un sistema integral de subcontratacin. La meta es continuar elevando el nivel de subcontratacin que actualmente es muy bajo, tal como se detall ante150
riormente. Este esfuerzo se puede esquematizar de la siguiente forma. El surgimiento de estas experiencias ha dado lugar a nuevos acuerdos locales que no se encontraban presentes en la regin al iniciarse los ochenta, lo cual ha sido apoyado por esquemas de poltica de promocin, tanto privados como pblicos, que hacen aparecer el esquema como un proceso en el que se ha logrado consolidar el desarrollo empresarial de manera importante. Cabe mencionar que al igual que en todo el pas el apoyo fundamental es hacia los pequeos negocios, bajo la perspectiva de su vinculacin con los grandes negocios en el caso de Nuevo Len, y con las empresas que maquilan en el resto de los estados fronterizos. El empresariado neolons es por mucho uno de los ms slidos del pas y con la apertura econmica ha logrado consolidar su presencia internacional, como es el caso de los grandes conglomerados de Vitro, Cemex, Alfa,
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entre otros que han logrado penetrar mercados altamente competidos. Un punto esencial en este tramado empresarial ha sido el nfasis que han dado al desarrollo del capital humano, con el programa de educacin superior del Instituto Tecnolgico de Monterrey, el cual se ha convertido en el programa ms ambicioso de educacin superior al nivel nacional. Esto ha permitido no slo la formacin de cuadros tcnicos importantes, sino el desarrollo de una estrategia empresarial de largo plazo. En el cuadro siguiente se muestran los apoyos generales que la regin ha tenido para desarrollar a sus empresarios pequeos y medianos.
B. El modelo de reindustrializacin regional: la apuesta a los clusters industriales

Frente a la apuesta maquiladora, un grupo de entidades federativas decidi impulsar el desarrollo de clusters industriales como una forma de apoyar
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el desarrollo industrial. Sin que haya sido una propuesta en conjunto por los gobiernos de las entidades federativas, se estableci un cdigo comn para desarrollarlo que fue el de enfrentar la competitividad internacional atrayendo inversin extranjera y buscando con ello desarrollar clusters en areas de alta tecnologa. Este grupo de estados adicionalmente tuvo una clara orientacin hacia una conformacin de grupos polticos de tipo empresarial, en donde se busc desarrollar una alternativa de poltica econmica que promoviera iniciativas empresariales, de esta forma la constitucin de clusters se acompa por el desarrollo de instancias de promocin de proveedores y de desarrollo de micro y pequea empresa como fundamentos de un capitalismo con base ms amplia. En Jalisco la promocin del cluster electrnico se acompa de un programa de regionalizacin, otro de promocin de micro empresas (Gemicro) y se promovi un centro de desarrollo de proveedores de la industria electrnica (Cadelec) - en Guanajuato se promovi el desarrollo de iniciativas de aglomeracin de la empresa del cuero y del zapato, y conjuntamente se dise un progn. ma de capital de riesgo (Seficle); en Quertaro se promovi un programa de parques industriales y con el fin de incentivar
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el diseo de una estructura ms slida se integr el programa de sustitucin de importaciones, que se apoy en la Bolsa de Subcontratacin de Quertaro. Y en Aguascalientes se estableci una Comisin Estatal de Desarrollo Econmico y Comercio Exterior (CEDECO) que promovi la inversin extranjera y a la vez promovi el programa de apoyo a las microy pequeas
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empresas. La entidad menos prdiga en la promocin empresarial fue el estado de San Luis Potos, donde la promocin se centr en la promocin de a inversin extranjera y el desarrollo de un fondo para la microempresa.
C. Los esquemas de desarrollo empresarial en el Sur

En los estados del sur el desarrollo empresarial tiene diferentes fundamentos centrado en una fuerte tradicin artesanal, conjuntamente con la explotacin de los recursos naturales (caf, copra, madera) y combinado con la explotacin agropecuaria, esto ha dado por resultado que el desarrollo empresarial se centre en la actividad comercial ms que en la manufacturera. En este perodo se inici una promocin de las maquilas en el estado de Oaxaca, que aunque es un esquema incipiente dio lugar a una expansin de la industria maquiladora. Chiapas y Guerrero no lograron incentivar proyectos de promocin empresarial fuera de los esque-
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mas de promocin puesto en marcha por el gobierno estatal, en colaboracin con el gobierno federal. En este grupo de estados destaca el desarrollo de intermediarios financieros no tradicionales, que han apoyado fundamentalmente a los desarrollos empresariales de tipo comercial.
D. El conglomerado industrial dell centro de pas: envejecimiento y renovacin

El conglomerado industrial del centro del pas envejeci en los aos sesenta y setenta, la planta instalada no fue adaptndose a los conceptos de organizacin industrial de finales de siglo, no slo en trminos de competitividad, sino tambin de acuerdo a la reglamentacin en materia ambiental que se requera para poder mantener el area metropolitana de la Ciudad de Mxico como una opcin vlida de vida. En los ochenta, al introducirse la legislacin sobre medio ambiente, las industrias tuvieron que redisear su operacin e introducir nuevo equipo. Esta remodelacin signific de hecho una reindustrializacin de la regin en los mejores trminos, se pas de una industria altamente contaminante a una industria adaptada a controles ambientales. La vigencia de la ley ambiental trajo consigo un proceso de modernizacin y con ello montos de inversin considerables para la regin. A lo anterior se sum las inversiones que se hicieron en la zona metropolitana para modernizar la planta transnacional, como en el caso de la industria automotriz. Todo lo anterior acompaado de la formacin de agrupaciones industriales en sectores de alta intensidad en el uso de la mano de obra, como es el caso de la industria del vestido. En la regin del DF y su entorno es en donde existe un mayor nmero de programas del sector pblico y privado en apoyo al desarrollo empresarial. (Ver siguiente cuadro) Cabe mencionar que en el centro del pas donde, frente a la inoperancia de las organizaciones empresariales nacionales, surgi el modelo de Cmaras estatales cuya ventaja es que cuentan con una organizacin con mayores vinculaciones entre las empresas asociadas y la Bolsa de Subcontratacin, as como el apoyo en servicios para el desarrollo de la
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misma bolsa. A lo anterior se suma la decisin de los empresarios de realizar aportaciones al mantenimiento de la bolsa y en algunos casos incluso la voluntad de los gobiernos estatales de brindar apoyo financiero a su operacin, dentro de estos destaca la Bolsa de Pachuca, la cual funciona sobre la base de un Fideicomiso a la Pequea Empresa del Estado de Hidalgo, operado por la Secretara de Industria y Comercio del Gobierno del estado de Hidalgo, con fondos de la Secretara de Finanzas. Existe en este caso un comit de apoyo que - adicional mente al gobierno del estado y a la Cmara- incluye a representantes de la Banca de Desarrollo (Nacional Financiera y Banco Nacional de Comercio Exterior), la Asociacin de Industriales de Tula-Tepeji, de Tizayuca, de Sahagn, y de Apan, as como a instituciones de educacin superior (Instituto Tecnolgico de Monterrey-Campus Hidalgo, Instituto Tecnolgico de Pachuca, Universidad Tecnolgica de Pachuca, la de Tula-Tepeji, y la de Tulancingo). Este esquema se puede resumir de la siguiente forma:
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En este sentido el proceso de innovacin en la promocin empresarial no surgi en este caso de los esquemas tradicionales, sino que fue impulsado por una amplia cooperacin entre los gobiernos estatales y las cmaras empresariales, lo cual cre un esquema de cooperacin para el desarroho de la competitividad empresarial.
E. Las entidades con riqueza petrolera

La situacin de las entidades con riqueza petrolera ha sido muy dispar Veracruz ha generado una poltica de promocin empresarial importante, lo que ha atrado inversin de diversas regiones del pas y empresas transnacionales. Esta poltica permiti que el estado elevara la participacin del sector manufacturero de 10 a 19 por ciento del PIB total. Esto contrasta con lo que sucede en Ca mpeche y Tabasco, en donde las fuerzas locales no han tenido 1,1 capacidad de realizar una adecuada promocin del desarrollo empresarial, lo que se ve reflejado en un baja participacin de las manufacturas, siendo de 1 .4 y 5 por ciento respectivamente.
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F. Los estados con vocacin hacia actividades primarias

Los estados en donde las actividades primarias han sido preponderantes no han existido programas pblicos eficaces para alentar el desarrollo empresarial, lo que se ha reflejado en un bajo nivel de actividad manufacturera, no logrando superar el 10 por ciento. Los programas existentes en estas entidades federativas operan con baja efectividad, y la mayor parte han derivado de programas federales ms que de una autntico desarrollo de las fuerzas locales. (Ver siguiente cuadro)
G. El turismo como base para el desarrollo empresarial.

Las entidades tursticas han logrado aprovechar de manera exitosa el turismo como fuente de desarrollo empresarial. En este caso las entidades han logrado captar gran parte del turismo extranjero que ingresa al pas: de los 9 millones de turistas internacionales que se internaron en Mxico en 1997, el 30 por ciento visit estas entidades federativas. Este flujo de turistas internacionales ha motivado un desarrollo empresarial fundamentado en la prestacin de servicios tursticos. El nico estado que ha combinado efectivamente el turismo con otro tipo de promocin empresarial ha sido Yucatn, donde durante los ochenta se inici un programa de desarrollo de maquiladoras que ha sido sumamente exitoso ya que abastece en forma ms oportuna a los mercados de sur de Estados Unidos.
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6. El modelo de promocin empresarial de finales de siglo

Esta revisin en el mbito estatal da cuenta de que est surgiendo en el pas un nuevo modelo de promocin empresarial, el cual todava est en formacin pero que definitivamente se orienta hacia la promocin de los
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pequeos negocios. Este estrato de negocios es el que ha tenido mayor problema de adaptacin a las nuevas circunstancias de apertura de la economa. Se puede argumentar que este modelo ha surgido de un proceso evolutivo. Inicialmente apareci un esquema federal, complementndose lentamente un marco de promocin estatal y municipal, crendose lo que hoy podramos denominar como un esquema de apoyo nacional a diferentes niveles. El esquema federal surgi desde la dcada de los cincuenta bajo mecanismos sumamente simples de apoyo fundamentalmente financiero y circunscrito a la banca de desarrollo. En los aos ochenta, en una revisin de las polticas de apoyo a este tipo de empresa se consider que el apoyo requera ser complementado con otro tipo de mecanismos de estmulo, por lo que se fueron desarrollando poco a poco una serie de servicios no financieros que hoy son el fundamento de la poltica de apoyo a este tipo de empresas. Conforme se desarrollaron este tipo de apoyos se multiplic tambin el nmero de agentes que intervienen, y de igual forma se ampliaron los instrumentos utilizados. Es precisamente en la tercera etapa cuando, coincidiendo con la eliminacin de las polticas de proteccin y la apertura de la economa, se inicia un proceso de renovacin institucional en las entidades federativas y un redireccionamiento de las polticas federales.
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7. Las polticas de promocin empresarial en el mbito nacional

En el mbito nacional el nfasis se da en la bsqueda de apoyos que permitan realizar vinculaciones estratgicas entre diversos estratos de empresas (subcontratacin) o aprovechar las ventajas de la agrupacin (economas de aglomeracin), intentando la conformacin de redes productivas. Todas estas medidas estn encaminadas a elevar la competitividad de las empresas micro, pequeas y medianas, buscando que se conviertan en empresas de clase mundial. Se puede considerar que este proceso apenas se inicia en Mxico y que se est lejos de lograr este objetivo, lo
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cual se hace ms difcil si se considera que el tejido empresarial es sumamente heterogneo y que, por lo mismo, no todas las empresas se encuentran en condiciones similares. En el mbito nacional, los apoyos se pueden agrupar por el origen institucional, pudiendo encontrarse los siguientes: gobierno federal, sector privado, instituciones educativas e instituciones internacionales.
8. El diseo de polticas locales

El diseo de polticas locales ha estado fundamentado en tres pilares institucionales: gobiernos estatales o locales, sector privado y universida-
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des. El problema de este tipo de apoyos es que la mayora no estn coordinados con lo que se realiza a escala federal, dando por consecuencia que el nivel del multiplicador se reduzca y con ello el nivel de efectividad, encontrndose en muchos casos duplicidad de funciones. Sin embargo, existe un grupo de estados que han sido capaces de innovar mecanismos de apoyo, poniendo en marcha programas mucho ms avanzados que los establecidos en el mbito federal y con la ventaja de la cercana de las instituciones a los agentes productivos. En este sentido se puede considerar que el redimensionamiento regional ha probado ser efectivo, observndose dos niveles de apoyos estatales, en el primero existen programas generales y en el segundo programas especficos. En el primer diagrama se muestran los apoyos generales. Algunos estados han logrado establecer programas gubernamentales especficos, con variantes. En un primer grupo se encuentran los estados que constituyen una secretara, un consejo, una comisin, comits delegacionales o un programa ntegra de apoyo en un segundo grupo se encuentran los que recurren al sistema de apoyo mediante financiamiento, y hay un tercer grupo que mezcla el apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas con el impulso a actividades diversas, tales como exportaciones.
Entidades con programas gubernamentales especficos

Aguascalientes: Bija California Comisin Estatal de Desarrollo Econmico y Comercio Exterior Secretaria de Desarrollo Empresarial de Municipio de Aguascalientes Fondo de Fomento a la Microempresa en Zonas Rurales y Marginadas Fondo de Garanta y Fomento a la Microempresa de Mexicali Consejos de Desarrollo Econmico de los Municipios de Tijuana, Ensenada y Playas el Rosarito. Programa de Capacitacin de la Gran Empresa, Programa Integral de Apoyo a la Micro, Pequea y Mediana Empresa Programa de Apoyos Municipales a la Inversin de Empresas Mexicanas Proveedoras de lnsumo a la Maquila.
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Colima Chihuahua
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Jalisco
Mxico Michoacn
Nuevo Len
Oaxaca Quertaro Sinaloa
Programa de Apoyo Integral a la Microempresa Comits de Fomento Econmico Delegacionales Acuerdo de Apoyo Financiero y Fomento a la Micro, Pequea y Mediana Empresa Fondo para la Consolidacin de la Microempresa Fondo para la Consolidacin de la Microempresa del Municipio de Durango Fondo para la Promocin Empresarial Sistema Estatal de Financiamiento al Desarrollo Programa de Apoyo a Exportadores Programa de Apoyo a la Investigacin y Desarrollo Tecnolgico Fondo Estatal de Fomento Industrial del Estado de Jalisco Fondo para el Fomento Agroempresarial Programa de Fomento Microempresarial para la Creacin de Empleos Fideicomiso para el Desarrollo y Parques Industriales Fondo Mixto para el Fomento Industrial de Michoacin Fideicomiso para el Desarrollo Econmico de Michoacn Fideicomiso Estatal para la Elaboracin de Estudios y proyectos Casa de las Artesanias Fondo de Inversin y Reinversin para la Creacin y Consolidacin del Empleo Productivo Programa estatal de Promocin Empresarial Comisin para el Impulso en la Generacin de Empleos Programa de Modernizacin Empresarial, Programa de Desarrollo de Empresas y el Programa la Tiendita. Programa de Sustitucin de Importaciones, Sistema de Informacin de Quertaro Consejo para el Desarrollo del Estado de Sinaloa Comit Consultivo Municipal de Seguridad y Capacitacin de las Empresas Fideicomiso de Apoyo al Programa de Exploracin Minera Programa de Capacitacin Pesquera
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Dentro de estas entidades federativas existen ocho estados que han logrado desarrollar tambin apoyos por parte del sector privado, a travs de las bolsas de subcontratacin, centros de desarrollo de proveedores y empresas de consultora,- otras modalidades han sido los fondos y fideicomisos de fomento y las uniones de crdito. Adicionalmente a este ncleo de ocho estados se incorporan otras siete entidades federativas en donde tambin se ha desarrollado programas del sector privado en apoyo a este estrato de empresas.
Entidades con programas del sector privado especficos

Programa de Apoyo a la Micro, Pequea y Mediana Empresa Asociaciones de Empresas de Consultoria: ASOCIA, ASOSEA y CADEA Fondo de Garanta y Promocin para la Microindustria Baja California Unidad de Servicios integrados de B.C. para la Modernizacin Empresarial Baja California Sur Fondo de Reconversin Agropecuaria del Ville de Santo Domingo Instituto de Capacitacin de la Industria de la Construccin Chihuahua Centro de Desarrollo de Proveedores de CANACINTRA Distrito Federal Bolsa de Subcontratacin de Canacintra Guanajuato Existe una gran variedad de apoyos a las actividades del cuero y del calzado a travs de Cmaras y asociaciones empresariales Guerrero Caja de ahorro Xochist1ahuaca Hidalgo Bolsa de Subcontratacin de CANACINTRA Jalisco Bolsas de Subcontritacin de CAREINTRA Y CIMEG Desarrollo de Proveedores de la Industria Electrnica, CANIETI Nuevo Len Bolsa de Subcontratacin de CAINTRA Se han identificado tres uniones de crdito declaridas como viables por Nafin, dos arrendadoras y un fideicomiso (AAA CEMEX-Mxico). Quertaro Bolsa de Subcontratacin A.C. Sistemas de cajas de ahorro Sinaloa Centro financiero de CANACINTRA FISEN
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Aguascalientes:
Tamaulipas
Yucatn Zacatecas
Sistema de Apertura Inmediata de Empresas en Tamaulipas de Coparmex y SEDICO Consejo Empresarial para el Desarrollo Econmico Sostenible en Tamaulipas Fondo de Garanta a la Microindustria en Yucatin Programa de Apoyo a la Micro, Pequea y Mediana Empresa Fondo de Desarrollo de la Industria de 1,9 Transformacin
El ncleo de ocho entidades federativas que tienen programas de apoyo pblico y privado para el desarrollo de las empresas micro, pequeas y medianas, es el que ha logrado impulsar en una forma ms homognea el desarrollo empresarial en el pas.
A su vez, las instituciones educativas y centros de investigacin han establecido una importante conexin con el sector productivo por medio de sus centros de vinculacin, programas de investigacin, programas de
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asesoras y capacitacin, centros de transferencia de tecnolgica, etcterI. En este caso el mayor esfuerzo de alcance nacional ha sido realizado por parte de las instituciones de educacin pblica a travs de los Conalep, los DEGETIS de la Secretara de Educacin, los CIMO de la Secretara de Trabajo, los Centros de investigacin de SEP-Conacyt, el Instituto Politcnico Nacional y las universidades tecnolgicas. Por parte de las instituciones privadas ha correspondido al Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey disear un programa de emprendedores para todos sus campus- A escala local, los mismos centros de educacin superior de las entidades federativas estn involucrados en esfuerzos especficos, que han logrado fuertes vinculaciones con el sector privado.
Entidades con programas especificos del sector educativo.

Universidad Autnoma de Aguascalientes: carrera de tcnico superior en administracin de micro, pequeas y medianas empresas. Bija California Sur Centro de Investigaciones Biolgicas del Noroeste, de SEP-Conacyt.: Programa de Vinculicin y Gestin Tecnolgica. Incubadora de empresas de base tecnolgica, Chihuahua Universidad Autnoma de Chihuahua, Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, Centro para el Desarrollo de Negocios Pequeos Instituto de formacin de emprendedores: Empresas Familiares. Distrito Federal IPN, UNAM, ITESM, ITAM: Programas deapoyoa las MIPYMES, Programa Emprendedores, Centros de Competividad. Durango Universidad Jurez del Estado de Durango, Centro de Desarrollo Empresarial Guanajuato Universidad de Guanajuato: Centro de Negocios e Incubacin Tecnolgica. SEP-DEGETIS: Programa de Creacin de Microempresas Guerrero Universidad Americana de Acapulco: Centro de Desarrollo Empresarial. Hidalgo Universidad Autnoma de Hidalgo: Programa de Capacitacin Empresarial. Aguascalientes:
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Jalisco
Morelos Nuevo Len
Puebla Quertaro
San Luis Potos Sinaloa
Sonora Tamaulipas Yucatn
[TESO, Universidad Autnoma de Guadalajara, Universidad de Guadalajara: Centros de Vinculacin y Programa de Clnicas Empresariales. Instituto Nacional de Invesdgaciones Elctricas ITESM: Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica. Universidad Autnoma de Nuevo Len, ITESM, Centro de Apoyo Integral a la Micro y Pequea Empresa (CNMPE~, Insttuto de Calidad y Modernizacin de CANACO. Universidad Benemrita de Puebla: Programa de Clnicas Empresariales, Centro de Investigacin y Asistencia Tcnica del Estado de Ouertaro (CIATEO) SEP-Conacyt. Centro de Ingeniera y Desarrollo Industrial ICIDESI), SEP-Conacyt. Centro de Desarrollo Empresarial: programa de vinculacin con el sector productivo. Centro de Ciencias de Sinaloa: Centro de Servicios de Capacitacin e Investigacin. Universidad de Occidente: Centro de Asesora en Negocios Internacionales. Universidad de Sonora, centros de consultoria ITESM, clnicas empresariales. Instituto Tamaulipeco para la Elevacin de la Calidad. Centro de Capacitacin y Desarrollo Empresarial Integral.
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Como se observa existen 18 entidades federativas en donde se cuenta con alguna instancia educativa con programas especficos para los pequeos negocios. Si se considera este tipo de apoyos especficos con los provenientes de gobierno y del sector privado, se notar que siete entidades federativas cuentan con programas especficos en las tres Jireas.
9. Del diseo de polticas locales a un anlisis de la competitividad local

El anlisis realizado da cuenta de un esquema de desarrollo local emergente, en donde diferentes niveles de gobierno han logrado instrumentar medidas orientadas a promover el desarrollo empresarial, lo que ha generado un repunte industrial a escala regional. En este proceso se ha generado una nueva dinmica que tiende a reforzarse, fundamentado en una visin estratgica de los grupos locales, que es novedoso para las comunidades regionales, puesto que diseaban todo en tomo al corto plazo y
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con ello cerraban la posibilidad para una expansin sostenida. Hoy el mundo regional ha aprendido a aprovechar sus activos, ha revalorado su cultura como un elemento de competitividad y en vez de desecharla por una modernidad destructiva ha decidido integrarla como un elemento de diferenciacin a la estandarizacin globalizadora. Este reacomodo de la cultura local permite a las comunidades construir una Visin de largo plazo, bajo la perspectiva de reconocer el pasado como un elemento enriquecedor del futuro y que puede dar una visin ms competitiva para integrarse de manera dinmica a la globalidad. Por desgracia, este proceso no es generalizado. Hoy por hoy muchas regiones todava no pueden superar la fragmentacin social y mejorar el aprendizaje, ante todo la capacidad para responder con prontitud y eficacia a los requerimientos de la apertura. La formacin de estructuras en el mbito de la sociedad, como complemento de lo propio en el mbito econmico, eleva la capacidad de los diferentes grupos de actores para articular sus intereses y satisfacer entre todos los requerimientos tecnolgicos - organizativos, sociales, ambientales y los que plantea el mercado mundial. El ms importante de los elementos que aseguran la coordinacin para el cambio es el dilogo entre los grupos importantes de actores sociales, disposicin que ayuda a cohesionar esfuerzos y a canalizar conjuntamente el potencia creador de la sociedad. Los dilogos son imprescindibles para fortalecer las ventajas regionales de innovacin y competitividad, y poner en marcha procesos sociales de aprendizaje y comunicacin. Los dilogos fundamentan la disposicin y la aptitud para implementar una estrategia de mediano a largo plazo, con vista al desarrollo tecnolgico industrial orientado a la competencia. La capacidad competitiva exige una elevada capacidad de organizacin, interaccin y gestin por parte de los grupos nacionales de actores, que deben procurar finalmente una gestin sistmica que abarque a la sociedad en su conjunto.9
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En este sentido, la competitividad industrial de las regiones depende de la disposicin al dilogo y de la existencia de un marco institucional que incentive una cultura de la cooperacin, puesto que el conocimiento atesorado en las instituciones -as como las modalidades formales e informales de interaccin entre ellas (red cooperativa)- permite que todos los actores realicen un proceso de aprendizaje continuo. Posibilita tambin ver con mayor transparencia los aspectos eficientes y deficientes, los desafos de la economa regional y mejorar la capacidad de orientacin tanto de las empresas como de las instituciones privadas y pblicas. Esquematizando estos elementos se puede sealar que la disposicin al dilogo y el desarrollo instituci(nal son la base de la pirmide de la competitividad de una regin, y al coMbinarse de manera efectiva permiten elevar la productividad de manera permanente.
Para traducir ese conocimiento en poltica econmica hace falta una orientacin estratgica para la accin. Las instituciones regionales situadas en el rea de la poltica econmica y de radicacin industrial asumen tambin la misin de acopiar y cohesionar el conocimiento existente, explotar corredores de desarrollo, cooperar con los actores estratgicos en la formulacin de visiones de mediano alcance y procurar sobre esta base el mejor diseo posible de la localizacin industrial.
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Las polticas nacionales deben apuntar a desarrollar las infraestructuras fsicas y las de capital humano y estar listas a disear polticas selectivas de apoyo a sectores estratgicos. Es preciso que stas, a su vez, sean acompaadas de polticas de financiamiento y de comercio exterior para todos los agentes, as como de una defensa activa de prcticas internacionales que atenten contra el desarrollo de la competitividad nacional. En un nivel de mayor actividad deben estar ubicadas las polticas regionales, las cuales se enfocarn al soporte especfico de las agrupaciones. Estas polticas revisten una importancia creciente para la competitividad de las empresas, por lo que es necesario aplicar polticas descentralizadoras y reconsiderar las atribuciones de las instancias federales, estatales y municipales. Se torna un punto decisivo extender las atribuciones y mrgenes de financiamiento de las administraciones regionales y comunales. Todo ello es preciso para ampliar las estructuras institucionales que, a su vez, permitan formar otras estructuras en los mbitos locales y regionales (formacin de estructuras desde abajo). La descentralizacin no debe interpretarse como una delegacin esquemtica de responsabilidades hacia niveles de decisin subsidiarios, ni menos an como una desconexin entre las regiones y el Estado nacional. Un nivel de poltica local bien estructurado no slo sirve para incrementar y mantener la competitividad internacional de la economa, sino que es tambin la base de una implementacin de polticas sociales y ambientales colaterales. De esta forma, las polticas de incremento de la competitividad regional deben estar enfocadas en diversos niveles, en los que el centro conserva su importancia para cohesionar aglomeraciones dinmicas dentro de una estrategia nacional de desarrollo, poner en marcha retroacciones productivas entre localizaciones locales y regionales, e implementar una poltica activa en materia de comercio internacional (formacin de estructuras desde arriba).
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En el nivel regional las polticas deben ser entendidas como un esfuerzo de integracin, combinado con polticas transectoriales dirigidas a mejorar en forma constante la localizacin econmica. De la interaccin de ambas surgir la competitividad que se ha denominado sistmica, cuyo significado esencial es la interaccin de los diversos niveles de gobierno para lograr el redimensionamiento regional del pas en una visin de largo plazo y con un alto grado de competitividad internacional. Se puede argumentar que sta debe ser una tarea cotidiana de coordinacin y redimensionamiento, que permita eliminar las ineficiencias y abrir nuevos espacios para las actividades que dinamicen el crecimiento de manera competitiva.
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El Planeamiento Estratgico del Desarrollo Regional y el Rol de las Ciudades:

la experiencia argentina NILDA JELENIC
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El Planeamiento Estratgico del Desarrollo

Hoy en da sigue vigente el tema de desarrollo, en sus renovadas caractersticas regional, integrado, equitativo, sostenible y tambin competitivo. Algunas variantes del concepto de desarrollo vienen desde los aos 80 en cuyo argumento lo central es el desarrollo de la poblacin. En los aos 90 se aaden variables vinculadas a lo ecolgico y ambiental. Luego, a partir del ao 92, a propsito del tema de la globalizacin y la apertura de mercados, la definicin de desarrollo viene acompanada de la variable competitividad. De acuerdo a la experiencia que tenemos en la Argentina y al trabajo desempeado en los programas de cooperacin en Amrica Latina, hemos llegado a la conclusin que al concepto de desarrollo, adems de todos los adjetivos con los que se le suele calificar, tiene que aadrsele el de ser participativo. Es esta cualidad, la participacin realmente efectiva y vinculante, lo que nosotros denominamos con el concepto de creadores y escultores del diseo de una propuesta desde una regin o municipio o gobierno local. Visto de esta manera, el desarrollo tiene que ver con actores. Los actores se representan a s mismos con intereses propios y diferentes. Los intereses del actor pblico no necesariamente son los mismos que los del actor privado. La percepcin que tiene una gran empresa multinacional interviniendo en una regin puede que no coincida con la que tiene un pequeo y mediano productor o un micro empresario. Por tanto el desarrollo no es una cuestin de definiciones sino una cuestin de incorporar a los diversos actores en un proceso de establecer pautas, de ponerse de acuerdo. Original e histricamente el concepto de desarrollo estuvo asociado con crecimiento. El desarrollo siempre tiene que ver con cambios, con trans-
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formaciones. De acuerdo a las estrategias de desarrollo es posible explorar los cambios en los efectos cuantitativos: tamao, nmero etc. y en los aspectos cualitativos: de composicin, de estructura, de tecnologas etc. En este anlisis, los cambios cuantitativos tienen generalmente que ver con agrandamiento, con ms de lo mismo, crecimiento. Lo cualitativo, tratndose de individuos o del conjunto de la poblacin, requiere categoras evolutivas: est mejor, avanz, se ha optimizado, tiene mejores actitudes etc. El desarrollo como crecimiento tiene que ver con mecanismos bsicos de adquisicin y acrecentamiento. Con repeticin, aumento, que puede significar expansin. En lo cualitativo, con acomodamiento, adaptacin, variacin y seleccin. Lo cualitativo del desarrollo en temas de aprendizaje e innovacin se expresara en capacitacin, modernizacin, progreso, diversificacin. En el mejoramiento de las condiciones generales de vida. En sntesis, la definicin de desarrollo se sustenta en el objetivo de lograr individuos cada vez mas aptos en un ambiente y en condiciones generales de vida ms propicias, que a veces necesitan aumento, crecimiento, en los tradicionales trminos econmicos. Los cambios cuantitativos se miden con facilidad, pero no tienen siempre un significado importante para el desarrollo, entendido como condiciones para que los individuos, las poblaciones puedan mejorar sus condiciones de vida. El concepto de desarrollo slo tiene sentido en un contexto ecolgico, social, econmico, institucional. No es consistente separar desarrollo de su contexto. Al crecimiento s le es posible abstraerse del contexto. Hay muchas experiencias de inversiones de gran orden que pueden radicarse en un lugar, pueden movilizarse de un lugar a otro independientemente de contexto. El desarrollo de las personas y de la poblacin est asociado a su contexto poltico, institucional, cultural, tnico, ambiental. Remontar los planteamientos acerca de desarrollo desde el plano terico significa establecer vnculos operativos con los mecanismos que hacen posible el cambio. La propuesta de desarrollo reclama, por tanto, la condicin necesaria de contar siempre con una unidad operativa. Puede ser diversa: un productor, un grupo de productores, un municipio, los actores
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organizados y asociados de una regin. Se requiere que exista un agente cuya actividad y voluntad sea la de incidir de marlera consciente y explcita sobre ese contexto en busca de resultados. Muchas veces es un problema que los agentes, que deben actuar sobre el territorio, sean abstractos o no estn involucrados con la propuesta sino con los efectos o los beneficios. Esta unidad operativa, se debe manifestar como mnimo en cuatro marcos de contexto: institucional, econmico, ecolgico y social. A su vez estos cuatro marcos de contexto deben avanzar en dos niveles. De un lado, en un nivel de persistencia, que ha de permitir garantizar la supervivencia de los actores. Es una condicin necesaria para acceder a los recursos que incrementen las posibilidades de desarrollo. No se puede generar desarrollo si antes no se afirman las condiciones de vivir en el presente, de sobrevivir al da de hoy al da de maana. Y por otro lado, en el nivel de desarrollo en si, donde se crean las condiciones para que los individuos, poblaciones, grupos o instituciones puedan optimizar su desenvolvimiento, sus resultados etc. Es importante el tema de la persistencia. Un tema que no suele ser muy considerado en los proyectos y en las propuestas polticas de desarrollo. Un ejemplo ilustra su importancia. Si se tiene un nio al cual no se le garantiza la mnima alimentacin, la formacin que necesita, un ambiente de cierta tranquilidad para que pueda desarrollar su fantasa, su seguridad para moverse en el medio- si no se le garantiza aquello que necesita para sobrevivir, difcilmente maana va a desarrollarse y evolucionar en un ingeniero, en un empresario o en un productor de calidad. Ese nivel de persistencia est asociado normalmente a las etapas iniciales de proceso de planeamiento estratgico, en especial a las etapas de diagnstico. En mantener la labor de precisar quines somos, dnde estamos, cules son nuestras debilidades principales para a partir de all acercarse hacia el qu, al cmo podemos desarrollarnos.
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Algunos proyectos de cooperacin de ONG solan considerar generalmente que todos los actores involucrados estaban positivamente interesados en la consecucin de los objetivos planteados. Nosotros, dentro de tema de Planeamiento Estratgico, partimos de una base diferente y creo ms realista. Si tomamos una regin como escenario, tenemos un conjunto de actores que muchas veces no son conscientes de su rol u otras veces tienen intereses legtimos absolutamente encontrados y contradictorios. Desde el punto de vista de los intereses y de los roles de los actores es admisible establecer que determinada regin detenta dos dimensionesuna territorial y otra funcional. La territorial tiene que ver con propiedades tales como el marco poltico institucional, las caractersticas culturales comunes, el patrimonio comn, lo ecolgico ambiental, etc. La dimensin de la funcionalidad econmica y poltica, se refiere ms a la incidencia que algunos actores tienen actuando en ese territorio que nosotros llamamos regin. Algunos con una muy pequea incidencia dentro de esa regin. Otros con una incidencia importantsima. Actores asentados en la regin, cuyo impacto, sin embargo, se manifiesta en regiones quizs distantes a miles de kilmetros o, viceversa, el actor que nos cambia la vida en el mbito regional y est ubicado a miles de kilmetros. Hoy en da, en lo referente a la dimensin, el planeamiento estritgico puede ser formulado e integrado hasta en siete redes funcionales: la mundial, continental, nacional -la regin geoecolgica, regin econmica, la regin administrativa,- y, en el caso de ciudades ms grandes, podemos trabajar con derivaciones metropolitanas o multiurbanas: la misma ciudad o comunidad, las subdivisiones dentro de la comunidad o ciudad etc. En este sentido es tambin sumamente importante determinar la red preponderante y las estructuras subordinadas. Durante mucho tiempo en la Argentina se quiso establecer una divisin regional determinada desde el punto de vista geoeconmico, cultural Hoy en da de pronto, esa divisin establecida no tiene nada que ver con las regiones que efectivamente, independientemente de los gobiernos nacionales, se van perfilando y actuando. El caso del corredor Biocenico de
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Oro, no tiene que ver incluso con una decisin nacional, sino que es un caso con un conjunto de actores pblicos y privados de diferentes pases cuya comunidad y concurrencia de intereses hace posible la generacin de ese corredor Nadie lo formul tericamente. Hoy es factible elaborar un anlisis de las razones y factores que convergieron para su gesta, pero originalmente nadie lo pens en esos trminos. No obstante es dificil configurar los recursos con la debida anticipacin, hacer los anlisis, tomar las decisiones y actuar sobre la realidad concreta para obtener los resultados previstos. Es muy comn recibir modelos de cmo se debe llevar adelante una propuesta de desarrollo regional, modelos que permiten sistematizar experiencias que ocurrieron 2 3 aos antes, pero que dan pocas herramientas para resolver las experiencias que tenemos por delante. Son modelos que trabajan mucho con las conclusiones de una experiencia y, en lo fundamental, no estn dirigidos a identificar cules son los instrumentos operativos, tcnicos y metodolgicos que independientemente de la realidad, nos permiten actuar sobre ella con mayores niveles de certidumbre. Si siempre fue importante planificar, hoy en da, ms que nunca, es importante anticipar algunas tendencias para poder incidir sobre la realidad, tener herramientas que incrementen nuestras seguridades acerca del tipo de anlisis que estamos haciendo. Volviendo al tema de la accin de la unidad operativa en la dimensin territorial y funcional. Uno de los aspectos a tener en cuenta es la masa crtica, las diferentes actitudes y percepciones de esa masa crtica. El mejor plan del mundo es imposible llevarlo adelante si los actores importantes no estn identificados con el diseo y las decisiones del plan. En la propuesta de desarrollo regional se deben proyectar estratgicamente intereses comunes, puntos en comn sobre la base del anlisis, de la percepcin, del saber identificar qu es lo cada actor quiere. De otro lado, se impone como necesario tambin identificar intereses en conflicto dentro del espacio que generan los procesos de desarrollo regional. Precisar, entre las partes, cules son los mbitos de concertacin y cules son los mbitos de concesin. Poder gestionarlos. En la mayora de los casos donde no hay una gestin y una conceptualizacin clara de los intereses en conflic181
to, en vez de obtener resultados es frecuente obtener incertidumbre, problemas o el fracaso de las iniciativas. Otro de los aspectos que nos parece muy importante, es rever el mbito de las propuestas de desarrollo regional. En los ltimos aos siempre se vena planteando el tema del desarrollo regional asociado a la planificacin regional. Se parta de un gran diagnstico, que acotaba los lmites geogrficos y fsicos de la regin, analizaba cules eran los recursos, cul era el marco institucional, poltico. Pero le faltaban los actores, lo decisivo para poder llevar adelante esa propuesta de desarrollo. En el caso de los gobiernos nacionales, la mayora de todos estos planes han fracasado porque ocurre que entre el gobierno nacional y el actor local hay demasiados kilmetros de distancia fsicos y de poder como para incidir sobre la realidad inmediata. En las ltimas dcadas, no solamente en el mbito de Amrica Latina sino en el internacional, uno de los fenmenos emergentes es que el conglomerado urbano es el lugar en donde gradualmente se van concentrando las decisiones econmicas, polticas e institucionales mas importantes. El conglomerado puede ser una comunidad, un municipio, una ciudad, no nos estamos refiriendo necesariamente a una entidad grande. El conglomerado urbano tiene infraestructura de servicios, tiene acceso a la informacin, mayores niveles de comunicacin, relaciones ms slidas con los mecanismos de poder poltico y econmico etc. Las ciudades en este momento estn demostrando ser una muy buena herramienta para impulsar un desarrollo regional ms equilibrado. Pero por otro lado este proceso de urbanizacin es sumamente alarmante por varias razones. Por un lado, por lo que significa en cuanto a visin de la realidad, donde la visin urbanstica de la ciudad adquiere una valorizacin sobre lo rural, sobre el campo, sobre las culturas, no siempre de efecto positivo. Por otro lado, por el significado que adquiere el incremento de los costos de los servicios bsicos y la generacin de muy serios conflictos sociales ante la imposibilidad de atender oportunamente a la poblacin que tan rpidamente se va insertando en las ciudades.
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El reto urbano tiene que ver con un cambio en el entorno. Con la mundializacin de la economa, con la vocacin transformadora de las ciudades. Con las polticas pblicas y las modas de gestin. Con la descentralizacin y los gobiernos locales. Tambin con la sensacin de crisis, en la medida de que la autoridad local est rebasada desde el punto de vista de infraestructura, desde el punto de vista de criminalidad, desde el punto de vista de relaciones de poder Ante todo, el reto urbano se sujeta a la existencia de actores urbanos representativos con capacidad de consenso, decisin y liderazgo.
Rol de las Planificacin Estratgica en el Desarrollo Regional y de las Ciudades.

En Argentina concurrimos como consultores en la experiencia de formular Planes Estratgicos de Desarrollo Regional. Uno de los intrpretes de este proceso son los Municipios. Los Municipios son parte de un sistema federal formado por los gobiernos autnomos de Provincias. Como gobiernos locales, son tambin autnomos. Las regiones autnomas tienen que ver con los mbitos de competencia jurdica - institucional propios de la Argentina. En la Argentina en la ltima dcada la poblacin urbana aument del 65.5% al 88.4%. En Amrica del Sur, para los aos 1999 - 2000 aproximadamente un 71 % de la poblacin estar viviendo ya en algn tipo de conglomerado urbano con ciertos niveles de urbanizacin, Hay un acelerado proceso de urbanizacin con todos los inconvenientes de planificacin, de infraestructura, de equipamiento, que puedan generarse. Significa que no hay presupuesto que alcance. El incremento de la poblacin en los centros urbanos no necesariamente le significa a la autoridad pblica local mayores ingresos, ya que justamente es poblacin rural de bajos recursos la que generalmente engrosa las ciudades.
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Hay una crisis de credibilidad en el estado por el desempleo, la inflacin y la recesin. La mayora de los pases de Amrica Latina han recibido un gran estimulo en trminos econmicos generales gracias a los nuevos mercados, a la globalizacin y a los cambios en la morfologa y en las funciones del estado. Ha habido una reduccin significativa de la intervencin del estado en la produccin directa a travs de la privatizacin de empresas. A ello se suma la reduccin de buena cantidad de regulaciones facilitando en muchos aspectos la descentralizacin. En la prctica parece confirmarse una mayor participacin de un sector muy pequeo de la poblacin y al mismo tiempo la marginacin de grandes sectores de la poblacin de las maravillas de la globalizacin y de la apertura del mercado. Durante mucho tiempo se do que la dcada del 80 fue una dcada perdida desde el punto de vista econmico con la terrible etapa inflacionaria que sufri toda Amrica Latina. Hay una evaluacin de CEPAL que plantea aspectos que no son tan negativos. CEPAL plantea desde el punto de vista institucional polftico, que en esta etapa se encarril el proceso de reclemocratizacin de los gobiernos, se fortalecieron las autonomas locales y la ciudadana logr una mayor participacin. La nacin le transfiri un cmulo de funciones y competencias a los gobiernos locales, en el caso argentino a las gobernaciones provinciales. Estas a su vez se las trasladaron a los municipios. Con un pequeo detalle. Les trasladaron las competencias pero no les trasladaron los fondos. El gobierno local como nuevo propietario de funciones, responsable de la administracin local de los servicios, pasa a tener los roles de promotor del desarrollo econmico, polica de medio ambiente, responsable de la seguridad ciudadana y de las polticas sociales. En muchos casos la transferencia de este cmulo de responsabilidades sobrepas sus capacidades. No solamente por un problema de costos sino por la relacin entre el problema y la capacidad instalada del recurso tcnico humano. Un municipio mediano o pequeo no puede tener un aparato de profesionales para dar respuesta a este tipo de problemas, como los tiene el mbito nacional o el gobierno intermedio. De pronto los municipios, los gobiernos locales van descubriendo
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que ellos son agentes de desarrollo econmico. Que tienen la preocupacin adicional de conseguir una mayor productividad de los recursos estratgicos que poseen. En la Argentina, los municipios son los principales contratantes de la ciudad. No es un recurso econmico despreciable. Es una herramienta que puede orientar conscientemente el desarrollo en una u otra direccin. Que crea condiciones para determinado tipo de inversiones econmicas. En la medida de que un gobierno local dispone de determinados recursos, puede orientarlos a determinados sectores, no a la manera de subsidios sino en forma de inversin. Invertir los recursos en reas asociadas directamente con la mejora de las condiciones de competitividad de la ciudad. Hoy en da el proceso de globalizacin, entre otras cosas, trae aparejado una mayor competencia entre ciudades. No son las naciones las que compiten entre s sino las empresas radicadas en ciudades. Las ciudades pueden crear mej . ores o peores condiciones para que estos actores econmicos puedan desarrollar mejores niveles de competitividad. Para que una ciudad, un conglomerado urbano, una regin sea atractiva para las inversiones, no tiene solamente que proveer infraestructura, proveer servicios, exonerar impuestos. Esas son muchas veces herramientas que despus tienen un impacto negativo sobre la misma ciudad. Tiene que proveer ciertos niveles de certidumbre, de seguridad ciudadana, una vocacin local de desarrollo, determinadas ofertas de servicios y de capacitacin. Entran a jugar herramientas y variables no estrictamente econmicas, variables que el gobierno local puede utilizar para mejorar la competitividad de sus actores y por ende de la ciudad. Las grandes empresas cuando desarrollan sus estrategias destinan equipos de especialistas a veces hasta por seis a doce meses a hacer anlisis visionarios. Si ustedes comparan las posibilidades concretas tcnicas y de tiempo que tienen para tomar decisiones respecto a las que tiene el gobierno local, la relacin es bastante dispareja. Sin embargo hay un factor que acta como mejorador o como soporte para mejorar esta disparidad de
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fuerza. Es el acceso a la informacin. La infraestructura de comunicaciones est muy asociada a lo que es avance tecnolgico, movilidad de capital, nueva organizacin industrial y procesos de integracin. Estos factores pueden incidir de manera diversa. Por ejemplo, debe evaluarse cmo afecta a la competitividad de una ciudad los procesos de integracin regional como Alca, Mercosur, Nafta. Cmo afecta la nueva organizacin industrial en cuanto a la distribucin de la produccin en distintos lugares geogrficos del mundo. Cmo la movilidad del capital, uno de los factores que ms atenta a la persistencia del desarrollo, puede afectar las condiciones de existencia y rentabilidad no solamente de algn pequeo productor en alguna zona rural, sino del sistema econmico y financiero a escala mundial. El tema de las oportunidades frente a la globalizacin y a la apertura de mercados amerita un anlisis mucho ms pragmtico de estas supuestas oportunidades. En algunas localidades hay una decisin explcita de no asociarse a este proceso del mercado mundial globalizado porque se est mejor as. Los riesgos de perder son mucho ms altos al asociarse a un mercado globalizado por una cuestin de relacin de fuerzas, condiciones locales, etc. Toda estrategia de desarrollo regional o de desarrollo local es poco viable si no hay una concertacin de actores. Para ello es necesario hacer una revisin de qu es lo que se entiende por pblico y qu es lo que se entiende por privado, tanto en el sector pblico como en el sector privado. Si el sector pblico se sigue viendo a s mismo como quien pone las condiciones de funcionamiento de los otros y no vuelve eficiente su aparato de administracin, no transparenta su forma de gestin, difcilmente vamos a lograr una concertacin pblico privada porque el nivel de desconfianza y de falta de credibilidad que tiene la poblacin en general con todos los organismos de gobierno es altsimo. Eso por un lado. Por otro lado, alcanzar la eficiencia y la excelencia en la organizacin y gestin de los gobiernos locales no es sinnimo de privatizar Nuestra experiencia en la Argentina nos indica que no siempre la empresa privada es el mejor
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administrador La eficiencia tiene que ver con los mecanismos asociados al proceso de democratizacin de nuestros paises, con la transparencia y la efectividad del gasto pblico, con el control social de lo que est haciendo el sector pblico. El sector privado debe tener consciencia que tiene una responsabilidad como actor, que tiene una incidencia muy grande no solamente sobre el producto que vende sino sobre la realidad social y poltica asociada al desarrollo econmico. Que toda mejora no tiene que venirdel estadoya sucosta, aunque el subsidio, para incentivary fortalecer un potencial que no est desarrollado, pueda ser eventual y temporalmente admitido. El compromiso social del empresario no es una utopa, se est desarrollando cada vez con mayor solidez. Toda esta estrategia est asociada a una cultura de la anticipacin versus una cultura de la improvisacin. A un anilisis integral de la regin o de la ciudad. En identificar cules son aquellas intervenciones que son estructurantes y estructurales. Que transformen, cambien, rompan los cuellos de botella. Decimos que si en tal lugar hay que hacer una intervencin fuerte de tal o cual orden, sta trae aparejada una serie de subproyectos que tienen componentes ambientales, sociales, econmicos, etc. Es comn ver grupos, pblicos o privados embarcados en la elaboracin de grandes estrategias. Mientras elaboran esa gran estrategia, lo que van haciendo diariamente no cambia en absoluto. Eso vaca de contenido la propuesta. Le hace perder credibilidad. La hace carecer de transcendencia y sostenibilidad. Una estrategia de grandes transformaciones, al mismo tiempo que se va elaborando debe ir cambiando el di,] a da. Desde hoy vamos viendo la realizacin de esa gran proyeccin que tenemos del largo plazo: el futuro se empieza a hacer hoy y a hacerse bien. La realizacin estan importante como establecer adecuadamente las prioridades. La jerarqua se establece desde la sostenibilidad. Desde una proyeccinestratgica seleccionamos aquellos aspectos que muestran debilidad o que son un potencial. Es entonces cuando buscamos un medio organizativo, en este caso la agencia financiera u otro organismo, para que aquellos aspectos que muestran debilidad o que son potencia187
les, en su proyeccin tenga trascendencia. As no nos quedamos slo en la concrecin de los medios y nos preocupamos de los impactos, de los efectos, de los outputs que tienen que generar esos medios. El efecto de la capacidad de gestin de la organizacin poltica pblica y privada, el impacto del fortalecimiento de la contencin social, el impacto de las inversiones econmicas con capacidad de generacin de empleo y diversificacin, y el efecto del aumento de las variables ambientalmente benignas. La aspiracin es desarrollar un plan estratgico, una estrategia donde se plasmen concretamente los objetivos que nos hemos propuesto y desde la concertacin crear los mecanismos de control social institucional izados, formales y no formales, independientemente del cambio de autoridades o de la coyuntura econmica ms o menos difcil. El proceso del plan estratgico de la ciudad de Crdoba est plasmado en una instancia que se llama Merco Ciudades dentro del Mercosur Merco Ciudades tiene una comisin tcnica o temtica que agrupa a todas las ciudades, tiene planes estratgicos como motores dentro de esa estrategia regional, de identificar intereses comunes, junto a otras series de iniciativas que han tomado gobiernos no solamente argentinos, sino de Chile, de Uruguay y de Brasil. La Regin Centro de la Argentina es parte de una regin mucho ms amplia dentro del Mercosur, donde las autoridades de estos lugares empiezan a establecer puntos de nexo, de acuerdo, de convenio y de concertacin, independientemente de los gobiernos nacionales. A veces participa el gobernador de esta provincia y algunos municipios. A veces son los gobernadores por un lado y por otro lado los intendentes o alcaldes. El proceso de gestin no es una gestin tcnica, no termina en un diagnstico, no termina en la identificacin de los proyectos estratgicos. Es la organizacin y seguimiento de lo que estamos buscando. Es crear espacios de concertacin que se van fortaleciendo cada vez ms, que no son exclusivamente econmicos. Dentro del marco exclusivamente econmico surgen muchos problemas relacionados con desigualdades y com188
petencias. Por ejemplo Crdoba y una ciudad de Ro Grande Do Sul estn compitiendo en este momento por la radicacin de Volkswagen. Es una inversin sumamente importante para cualquiera de las dos regiones. Crdoba y Ro Grande Do Sul han establecido un acuerdo de base sobre estndares que no estn dispuestos a renunciar, especialmente aquellos vinculados a condiciones de trabajo, leyes laborales y leyes ambientales. Buscamos, no importando si el lugar es pequeo o grande, un protagonismo, un refuerzo de la posicin de ese lugar con respecto a mejorar sus posibilidades de desarrollo regional. Una proyeccin que tenga impacto en el territorio o regin. Normalmente, -sin que necesariamente se tengan que hacer planes estratgicos, localidades adyacentes van encontrando puntos en comn producto de la dinmica y de la demanda por lograr nuevos proyectos. En ese sentido no hay lugar pequeo o grande. Sin embargo puede haber una relacin costo - beneficio negativa. Hay un determinado nivel en el cual no sejustifica hacer un plan estratgico si no se tiene una posicin muy especial en la regin. Hacer un plan estratgico puede ser muy caro y el beneficio a obtener no es alto. Se puede hacer un buen diagnstico, propuestas de ordenamiento y de apoyo a algunas potenciales localidades. No realmente un plan estratgico. La informacin puede servir a una localidad chica para saber de las proyecciones de entorno que va teniendo, tursticas por ejemplo. Le hace descubrir nuevas y diferentes posibilidades con nuevas estrategias de marketing. El plan estratgico tiene que ser flexible, no tiene que tener todo escrito para que pueda reaccionar adecuadamente frente a los obstculos que van surgiendo. El punto de partida para la formulacin de un plan puede ser la confeccin de un anlisis econmico inicial de las variables productivas. Qu concentra la regin, qu significa desde el punto de vista de comercio internacional. Con este anlisis las ciudades que estn dentro de determinada regin de pronto pueden tomar nota que no estn solas. Las localidades, los actores tienen un contexto, tienen un marco poltico institucional y empresarial que ofrece capacitacin, ofrece crdi189
tos blandos, ofrece contactos, informacin de negocios, exposiciones. La estrategia general y las estrategias particulares las determinan y acotan los propios actores. No requieren el consenso de todo el mundo, cada una tiene un campo de juego. Hay un manual de Planificacin Estratgica de Ciudades que sali en 1998 escrito por un especialista urbano espaol, que sistematiza las experiencias de planificacin estratgica fundamentalmente espaolas, de Barcelona y Bilbao, pero donde el tema central del cmo no est muy desarrollado. El cmo hacer la planificacin estratgica de una ciudad es una cuestin muy viva. Tiene que ver con las particularidades de los actores, con la certeza y suerte con que se elija el equipo tcnico y a los asesores tcnico polticos. Por otro lado, tambin tiene que ver con la disposicin que tenga la direccin poltica de la regin para impulsar determinado proyecto. No solamente la de los polticos sino la de ese conjunto de actores de una regin. Exige una especial atencin lo que es la gerencia o de alguna manera la gestin del plan estratgico. Voy a plantear algunos casos de nuestra experiencia que tienen que ver no slo con el caso de Crdoba sino con distintos planes estratgicos que estamos llevando adelante en el pas. Vamos a ver el desempeo de las estrategias regionales. La voluntad poltica y las condiciones econmicas. Los equipos tcnicos y la gestin poltico tcnica de la estrategia. El rol del diagnstico en el anlisis de las situaciones. La realidad estadstica versus la realidad perceptiva. Los intereses en conflicto, la participacin vinculante decisiva de las masas crticas. El plan como recurso informativo pedaggico, como espacio de concertacin. La generacin de nuevas institucionalidades. Los modelos de desarrollo, las lneas estratgicas de intervencin. Los escenarios. La institucionalidad, la organizacin y el control social. Estructura y seguimiento de un plan estratgico.
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La Planificacin Estratgica d e una Ciudad

A la estrategia, hasta hace muy poco tiempo, se la consideraba patrimonio del sector militar o de grandes estadistas. Ahora planteamos la estrategia como una ciencia y un arte no excluyente. Los planes estratgicos de ciudades y regiones en Amrica Latina son el arte y la ciencia de emplear fuerzas y recursos para conseguir fines determinados. La cuestin del liderazgo es importante como conjunto de lderes. Pero no de un solo lider Si un plan se fundamenta en la sola voluntad de una sola persona quiere decir que las perspectivas de trascendencia de ese plan corren peligro. Tiene que haber un cuerpo social pan, que un plan sea exitoso. Un cuerpo social amplio y no solamente el de los grandes empresarios. La estrategia tiene que ver con conocer el medio, con conocer las propias capacidades. Poder hacer una lectura de lo que est pasando a escala nacional e internacional. Con anticiparse. Con aprovechar oportunidades, evitar riesgos, descubrir nuevas posibilidades, desarrollar nuevas capacidades. El elemento que contribuye a que podamos desarrollar un plan estratgico con el cuerpo social es la elaboracin de una visin. La conciencia de esa visin nos tiene que llevar a formular un plan. El plan es un recurso gerencia que sirve como orientacin para poder ir tomando decisiones hacia un determinado objetivo. Operacional izados nuestros pasos hacia un determinado objetivo considerando escenarios y riesgos en ese proceso, estamos en condiciones de alterar nuestro plan pero sin perder de vista el objetivo. Hasta ahora, normalmente los planes han sido excelentsimas fotografas de la realidad, muy buenos diagnsticos a los que despus se acoplaba algn plan de gobierno operacionalizado desde el punto de vista de lo que se quera hacer y no de lo que se deba hacer Lo que tratamos de
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hacer es conjugar lo que se quera hacer con lo que se deba hacer porque estos son planes tcnico polticos. Todo poltico que llega a una posicin de poder legtimamente quiere darle un sello particular a su gestin. Todo lo que se haga en un plan no puede ser decidido por otros. Tiene que tener un margen para darle un sello a su gestin. A ello hay que aadirle las competencias y obligaciones propias de cualquier organismo del estado las cuales tienen que seguir desarrollndose. As los actores que se van involucrando en el plan empiezan a identificarse como parte de algo, sin ser iguales se asocian a un proyecto comn para actuar de una determinada manera. Esa manera tiene que ver con tener una determinada disposicin a cooperar, con el acceso mutuo a la informacin, con bajar niveles de conflicto. En el caso de Argentina la informacin pblica normalmente no es pblica. Es sumamente secreta y confidencial cuando en realidad debera ser accesible a todo ciudadano. La informacin de las empresas privada tambin es inaccesible. No hay acceso a los mnimos nmeros necesarios para evaluar cul es el estado real de competitividad de esas empresas que permita formular un programa de mejoramiento de determinado rubro empresarial. Si no existen las mnimas pautas de confiabilidad en el sistema, difcilmente se va a poder hacer las transformaciones necesarias para entrar en un proceso de desarrollo. Para la conceptualizacin del plan en su conjunto debemos tener en cuenta la situacin actual de la ciudad, del gobierno local, de la regin. De todos sus actores. La evolucin del entorno, que es poltico, institucional, econmico, social. Las demandas ciudadanas, las acciones de otras ciudades, etc. La actividad del sector privado y la pblica no se detiene porque vamos a hacer un plan estratgico. En la medida que vamos avanzando en la formulacin del plan, configurando los escenarios y ubicando la situacin deseable, tenemos la base conceptual para operacionalizar el plan. Con el anlisis de los problemas, de las alternativas y de los actores involucrados, identificamos cules son las acciones y de ellas cules son estratgicas.
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Aquellas que tienen un carcter estructurante, que realmente van a producir una transformacin estructura en el proceso. Cules son aquellas cosas que teniendo en cuenta la globalizacin, la descentralizacin, la competitividad del mercado, nos pueden ayudara caminar en la direccin de la situacin deseable. En el tema de los escenarios, la experiencia nos ha hecho ir cambiando. Originalmente se asocia el anlisis de escenario directamente con un anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y una descripcin de lo que sera el escenario deseable de la visin de futuro. Los planes estratgicos de Bilbao, de Barcelona, de EEUU, trabajan con esta forma metodolgica. Es muy diferente la posicin de una regin o de una ciudad de nuestros paises para accionar sobre la realidad, en comparacin a los recursos econmicos que dispusieron Barcelona o Boston para hacer el futuro que ellos desearon. Los factores fuera de control con los que tenemos que trabajar son mayores. Sobre la base de la experiencia en nuestros paises, si bien es importante definir cul es la visin de futuro, qu es lo que queremos, qu es importante, se tiene que poner mucho ms nfasis en el escenario contemporneo sobre el cual no tenemos o tenemos muy escasa incidencia. Saber qu es lo que est pasando actualmente, cules son las tendencias mundiales, cmo nos posicionamos ante ellas, cmo nos pueden afectary qu margen nos queda para actuar Si ustedes hacen una lectura de los avances de algunos pases, de cules han sido los sectores que les han permitido producir grandes transformaciones en regiones o ciudades, van a detectar la importancia de haber identificado a tiempo la evolucin del desarrollo tecnolgico, relacionarla a algunos aspectos que posean en su regin o ciudad en particular y a apostar por ellos. Nuestros pases tienen a escala internacional una serie de fictores que ya casi dejaron de ser estratgicos aunque se est todava a tiempo para posicionarlos mejor. Son los recursos energticos renovables, la biodiversidad, el agua. El agua es uno de los recursos de gran escasez ligado con la sustentabilidad de los procesos de desarrollo.
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Las etapas en el proceso de formulacin del plan estratgico de una ciudad.

El primer momento de un plan estratgico es la decisin de emprender el proceso de formulacin y elaboracin del plan, decisin tomada por los actores ms importantes, que pueden ser de sector pblico, privado o de ambos. En la experiencia de Crdoba fue el Municipio quien tom la iniciativa. En Mendoza fueron los municipios, incluso de diferente color poltico, los que tomaron la decisin, lo que demanda un modelo de gestin bastante diferente y ms complicado. Pasamos a una etapa de organizacin. La etapa de organizacin significa la constitucin de equipos tcnicos multidisciplinarios. Con recursos humanos profesionales jvenes se puede conformar el equipo tcnico ideal a escala local. Preferentemente que no vengan de sector pblico, que no estn matrizados de una determinada forma. Al equipo tcnico se le capacita en el proceso y usualmente queda como recurso instalado en el mbito local. En el caso de localidades pequeas donde es muy difcil tener un equipo tcnico de profesionales, siempre hay alguien que maneja por experiencia ms un tema que otro. Se apela a esos recursos locales que son tan idneos como el profesional con ttulo universitario. La organizacin establece el tipo de relacin que se va a establecer entre los equipos tcnicos con las otras reas del gobierno municipal o regional. No solamente hay una cabeza, hay otras reas que justamente por el carcter interdisciplinario intersectorial tambin tienen que participar en la formulacin del plan. Esto significa que no solamente tiene que haber consenso entre los equipos tcnicos con los actores de afuera sino con los de adentro. Es sumamente importante para la sostenibilidad de los acuerdos en el mediano plazo pues si hay un cambio de la cabeza en el trayecto puede venirse abajo lo elaborado a la fecha.
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Cuando entramos a la etapa de diagnstico o anlisis institucional, tenemos dos momentos: uno de pre diagnstico elaborado por este equipo tcnico local. Este equipo hace un anlisis institucional por un lado y por otro, un anlisis de la situacin de la regin desde el punto de vista econmico, social, ambiental, institucional, de tecnologa, de capacidad de recursos humanos etc. Elabora un pre diagnstico y un anlisis de los actores asociados a esa situacin. En un segundo momento, sobre la base de pre diagnstico se convoca a talleres, momento nico en que tenemos una cantidad grande de gentes participando y funcionando. Se trata de formular el proceso estratgico en una o dos semanas. La participacin de la gente en los talleres tiene que ser valorada, tiene que rendir resultados. Ustedes seguro tienen ms de una experiencia frustrada de participacin en reuniones donde se habla demasiado. Despus por mucho tiempo no se desea or del asunto. La participacin es un recurso muy valioso. Es muy importante de que este recurso no se desgaste, que a la gente realmente se le convoque a participar en funcin de productos concretos. Convocar la participacin desde un pre diagnstico, desde una base de discusin con datos concretos. No se est trabajando sobre la base de la opinin de alguien. La participacin tiene que ser ms vinculante y ms eficiente a los objetivos a alcanzar. Paralelo al proceso de diagnstico hemos ido montando la primera instancia de organizacin y gestin del plan concertado: las comisiones. A partir de las comisiones se constituyen progresivamente los organismos de participacin de los distintos escalones de la sociedad civil y del sector pblico. Por ejemplo. Los llamados Consejos de Desarrollo. Los Comits de Convalidacin porque validan lo que las comisiones hacen i nstituc iona mente a nivel del Consejo. Tenemos Comits Ejecutivos. Es decir distintos nombres, formas y funciones de acuerdo al proceso que van desarrollando. Llegado a este nivel de la formulacin del plan es necesario ocuparse del modelo de desarrollo con objetivos centrales, de las lneas principales de intervencin y de la cartera de proyectos a implementar Vale decir, sobre
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la base del anlisis de escenario, de las posibilidades de cada uno de los actores, surgen los proyectos. Algunos bajo responsabilidad absoluta de actores privados o bien de actores pblicos o de actores mixtos. Proyectos nuevos no gubernamentales que requieren de la cooperacin internacional. Lo importante es que haya un cuerpo de actores que mancomunada mente apoyan, impulsan y empujan estos proyectos, aunque la responsabilidad de la ejecucin no sea siempre compartida. Para la implantacin del plan tenemos la ejecucin de los proyectos. En esta etapa de formulacin de los proyectos se elaboran indicadores y se constituyen comisiones encargadas de hacer un seguimiento de la ejecucin de esos proyectos. Estas comisiones son nuevamente producto de la concertacin donde participan nuevamente los organismos locales. Son tambin las encargadas de estudiar los nuevos proyectos para ver si el plan los incorpora. Poco a poco se va instalando en la sociedad un mecanismo de hacer ciudad o de hacer regin que no es de un solo actor, sino que es de un conjunto de actores que van concertando esfuerzos para lograr los objetivos. Los escenarios se actualizan todos los aos. No necesariamente a travs de grandes reuniones sino con el esfuerzo del equipo tcnico que nuevamente hace una pre tarea y la pone a disposicin de las comisiones. En estas comisiones participan tcnicos de las cmaras industriales y de comercio, de las universidades, representantes de organismos no gubernamentales. Es muy comn preguntarse el tiempo que lleva este proceso. La cartera de proyectos para entrar en su etapa de ejecucin tiene que estar lista entre diez meses a un ao. Por ejemplo, en el caso de la ciudad de Crdoba el cronograma fue ms o menos as. En setiembre del 94 se comenz a hacer el pre diagnstico. En Octubre del 94 se tuvo el diagnstico y el anlisis institucional, resultantes de la participacin en talleres de todos los actores. Participaron en estos talleres 124 instituciones y 1,500 personas. El objetivo principal del plan estuvo listo en febrero del 95. Los ejes estra196
tgicos de actuacin incluido el anlisis de escenario enjunio del 95. Para junio y setiembre del 95 se tuvo la cartera de proyectos. A fines del 95 ya estaba presentada ante el BID una solicitud muy original, porque generalmente el BID financia fundamentalmente obras y proyectos sectoriales. A partir de la presentacin de la cartera de proyectos se inicia por primera vez, como experiencia piloto, el financiamiento de propuestas integrales para conglomerados urbanos intermedios. En este momento estamos en el cuarto ao de la ejecucin de proyectos. El balance de la ejecucin es diverso. No todos los proyectos, por ms que estn jerarqu izados, se ejecutan con la misma celeridad y de la misma manera. Los que parecan que iban ir ms lentos, los proyectos econmicos, terminaron hacindose ms rpido. Una vez que el sector privado vio que la programacin iba en serio, que empezaba a haber desembolsos de dinero, que se abran posibilidades, alternativas y oportunidades; de haber tenido una participacin inicial reticente, pas a ser uno de los actores ms importantes. La ciudad se encarg de realizar todos los proyectos de obras de infraestructura. Los que estn como materia pendiente son todos los proyectos sociales y, en menor medida, los proyectos ambientales. Los diversos actores cuando tratan los temas de la equidad, de la integralidad, de la sustentabilidad, en los papeles estn todos en orden y de acuerdo. Pero en el momento en que hay que desembolsar dineros las prioridades se modifican. De all que ahora se estn viendo otras alternativas no previstas originalmente. Para los proyectos de medio ambiente, se est elaborando toda una estrategia compleja de gestin de proyectos particulares donde en muchos casos se trabaja con recursos pblicos y privados. En el caso de los proyectos de cariz social se ha consfituido una fundacin donde participa el sector empresarial, donde una de sus mayores fuentes de capital es el porcentaje de las dietas que aporten mensualmente los concejales o regidores, que en Argentina estn muy bien pagados.
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El caso de la ciudad de Crdoba como una experiencia de forrolulacin de un plan estratgico de desorrollo regional
El caso de Crdoba es el de un plan estratgico urbano- regional. Se inici siendo estrictamente municipal. En la medida que avanzaban los temas de anlisis, diagnstico y de escenario, se iba interactuando con municipios vecinos en aspectos tales como energa, cuenca, etc. Se inicia y se lidera el proceso desde el municipio, pero conforme avanza empieza a tener alcances regionales tanto as que uno de los proyectos que surge como necesidad del plan estratgico es la creacin de una regin central en la provincia de Crdoba. En el inicio el financiamiento, la infraestructura asi como el equipo tcnico lo puso la Municipalidad. Ahora la mayora de los proyectos tienen financiamiento mixto. La estructura de organizacin la dirige una Coordinacin General compuesta por un funcionario municipal, un delegado del comit ejecutivo y los asesores externos, La Coordinacin Tcnica constituida por representantes de los sectores pblico y privado siempre tiene una parte operativa. Se encarga en trminos genierales de mantener el funcionamiento de las comisiones por reas de trabajo, las llamadas Comisiones de Trabajo. Estas comisiones no son permanentes sino que se convocan cuando hay una demanda de trabajo especfica y se disuelven una vez que logran su objetivo. En una primera etapa se ha trabajado por ejes. En Crdoba y en otros planes estratgicos hoy no se tribaja ms por ejes sino por lneas de intervencin que abarcan ms de un aspecto, sin dividir lo social de lo ambiental. El Comit Ejecutivo est constituido por representantes de las cmaras de industrias y de comercio, las iglesias, las universidades, la municipalidad, algunos organismos nacionales y provinciales, organismos no gubernamentales, centros vecinales, algunos medios de comunicacin televisin, diarios, radio. En las comisiones participan profesionales de nivel tcnico
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representantes de las instituciones que estn en el Comit Ejecutivo. Realizan coordinaciones tcnicas de seguimiento del plan y evalan nuevas propuestas. Las comisiones tienen absoluta libertad para convocar a terceros. Toda participacin es ad honorem. Las comisiones de seguimiento se renen una vez por mes salvo a fin de ao que tienen que presentar la evaluacin y el avance de los proyectos de plan. Para tal efecto convocan a una Asamblea Pblica a travs de los medios de comunicacin, radio, televisin, peridicos. Cualquier persona puede asistir a la Asamblea adems de las personas involucraclas en los proyectos. All las comisiones de seguimiento le rinden cuentas al Comit Ejecutivo. Hacen la evaluacin sobre los avances, los aciertos, los errores o problemas que se han tenido en la evolucin del plan. Cualquier persona puede presentar propuestas para que sean incorporadas al plan. Respecto a los proyectos financiados por el Banco Interamericegno de Desarrollo (BID), surgieron originalmente tres proyectos que no eran ni estrictamente municipales ni estrictamente privados. Proyectos sumamente importantes y que demandaban gran cantidad de dinero tal como el proyecto para procesamiento de residuos industriales. Crdoba es la segunda ciudad industrial de la Argentina. Hasta el momento del plan estratgico nadie saba donde estaban los residuos industriales ni qu se hacan con ellos. Un problema muy serio. Slo el estudio para definir los trminos de referencia significaba ms de un milln de dlares. Este monto sobrepasaba la capacidad del sector privado y del sector pblico. Otros proyectos con financiamiento del BID, son dos obras muy importantes de infraestructura que tienen que ver con las redes de acceso y de comunicacin con municipios vecinos y con las redes nacionales. Finalmente otro proyecto que entro en la cartera del BID fue el Cinturn Verde, que involucra la distribucin y comercial izacin de la produccin agrcola: infraestructura, cadena de fro, etc. Todos los dems proyectos se realizan con financiamiento local o con los propios recursos del sector privado. El crdito total del BID de 130 millones de dlares americanos se extendi a favor de la regin central de Crdoba porque se entendi que no tena sentido solucionar el problema de la ciudad si tenemos varias ciudades
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vecinas que tambin tienen el mismo problema, por ejemplo, en el tema de los residuos industriales.
Preguntas del Pblco

Pregunta: El caso del Corredor Biocenico se asemeja en su concepcin a lo planificado en la ciudad de Crdoba?
Respuesta: El caso del Corredor Biocenico de Oro tiene particularidades diferentes a las ciudades. Est involucrando no solamente ciudades y provincias de un pas, sino de tres pases. Es un modelo de excepcin ms complicado que el de las ciudades. En relacin o respuesta al centralismo de Buenos Aires, Crdoba y Rosario como ciudades y la provincia de Santa Fe se han aliado en forma estratgica a Mercosur Este es el Corredor Biocenico de Oro. Rosario es la segunda ciudad en importancia tanto en cantidad de habitantes como por su potencia econmico. Es un puerto fluvial de gran importancia. Se ha aliado con sus socios hacia una estrategia de desarrollo regional que va a tener alcance no slo nacional sino dentro de Mercosun Sera imposible plantearse un Corredor de Oro Biocenico si no hubiera ciudades con estas particularidades. Las ciudades tienen gran importancia al actuar de catalizadores y de impulsores de estos procesos.
Pregunta: Se han tocado dos temas. Uno de la concertacin de actores y otro el de los intereses, de cmo generar intereses comunes. Una preocupacin local es la posicin de algunas multinacionales, de grandes empresas que se instalan en ciertos territorios. Cmo convencerlos para colaborar en lo que es competitividad?
Respuesta: Hoy en da las grandes empresas a escala internacional tienen una mayor disposicin para la cooperacin. Tambin est en lo suyo uti-
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lizar todos los recursos para eludir esta disposicin. Lo que uno tiene que tener es una propuesta clara. La respuesta no viene por el lado de lo que ellas ofrecen, sino por el lado de tener una demanda propia articulada y clara. Esto es sumamente importante para poder negociar con las grandes empresas. Si voy desde niveles de incertidumbre a ver qu me dan o qu me pueden ofrecer, difcilmente voy a obtener buenos resultados. Pero si tengo una propuesta clara y articulada, como puede ser el caso de Brasil, entonces las probabilidades de xito son mucho ms altas. En el caso concreto de Argentina, nosotros tenemos algunas experiencias muy positivas y otras muy negativas. Es el caso de la Fiat en Crdoba. Fiat es la empresa automotriz ms importante, la queocupa mayor cantidad de gente, con un plantel de ms o menos 6,000 operarios. El impacto econmico que tiene es muy grande, porque adems de los 6,000 operarios hay que aadir entre 10 y 12 mil productores de autopartes en pequeas y medianas empresas directamente asociadas a la produccin de Fiat. Fiat tiene una tradicin mala en Argentina y en particular en Crdoba donde est instalada desde fines de los 60. Dependiendo de las coyunturas, no ha tenido ningn problema para que en cualquier momento pueda levantar todo lo posible e irse. Los gobiernos nacionales y locales, a fin de evitar su partida, siempre pusieron todo a su disposicin, incluso privilegindola con respecto a otros inversores, por el fuerte impacto que tiene. Este ha sido el contexto del plan estratgico de Crdoba. Uno de los temas de fuerte discusin, aunque desgraciadamente no logr todo el impacto que se pretenda, es que se ha planteado que Crdoba tiene que salir de esta dependencia. Parte de los proyectos estratgicos apuntan a diversificar la economa aprovechando la capacidad instalada de mecnico pero no slo asociado a la industria automotriz como ha sido el caso hasta ahora. En este momento Fiat est en una crisis bastante seria a escala internacional. En Crdoba hace pocos das haban suspendido a todo el personal por un mes. Por otro lado tenemos una experiencia muy positiva con un grupo suizo. El grupo de Holder Bank. Es la multinacional del cemento ms importante
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a escala internacional. En este momento tiene entre el 52% y el 54% de la produccin argentina. Est invirtiendo en desarrollo sustentable y en el fomento de la pequea y mediana empresa. Tiene un perfil filosfico donde plantea que las economas de los pases, sobre la base de su experiencia suiza, fundamentalmente se asientan en el pequeo y mediano empresario. Est haciendo inversiones importantes en ese mbito y tambin en el financiamiento de propuestas de desarrollo local. Una empresa no se va porque tenga algn conflicto con un actor de la sociedad civil o con el mbito poltico institucional, sino por un tema de mercados. Lo decisivo son los mercados internacionales, el nivel de ventas, los costos etc. La competencia entre ciudades pone demasiadas ventajas a disposicin de las empresas, incluso algunas que ni siquiera han pedido. La experiencia con las autoridades polticas de Argentina es que en general todava no son totalmente conscientes de rol y de margen que tienen en estas negociaciones. Temen mucho por ejemplo establecer estndares ambientales, estndares urbansticos. Chrysler, Volkswagen, Renault, en el caso de as automotrices, tienen una disposicin y una experiencia mucho ms grande dentro de sus pases con respecto a este tipo de instrumentos, con respecto a su rol y su posicin en la comunidad que en el caso de Fiat. . Fiat ya estaba en crisis cuando vino, y se le regalo todo a pesar de que en realidad estaba en crisis, pero nadie quiso escuchar de aquello en ese momento porque eran 6,000 puestos de trabajo. En el diagnstico detectamos de que tanto el gobierno nacional, provincial como el municipal no haban hecho una evaluacin de los escenarios de Fiat cuando Fiat vino a reinstalarse a escala local. Esa es la realidad.
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Pregunta: Cmo ha sido posible concertar los esfuerzos tcnicos de planificacin regional con la voluntad poltica de los representantes de los organismos pblicos de nivel nacional, regional o local?
Respuesta: Nosotros entendemos nuestro asesoramiento tcnico como asesoramiento tcnico poltico. No somos puramente tcnicos porque el mbito de los planes estratgicos es tcnico poltico. Normalmente quien convoca a un plan es una autoridad pblica, poltico administrativa. Esa convocatoria desde el punto de vista de proyeccin del plan tiene varias etapas y una primera etapa es un diagnstico interno para ver realmente dnde se est y cul es la voluntad poltica real que puede tener la autoridad pblica para iniciar ese proceso como actor. Por voluntad poltica real entendemos no solamente la disposicin a hacer si no el cmo hacer Muchas autoridades pblicas a veces estn interesados en un plan estratgico en la medida que les pueda aumentar la competitividad, que les pueda dar un mejor perfil poltico etc. Pero les decimos: Mire esto le puede significar conflictos tambin. Permitir que los intereses que estn en pugna vengan aqu a una mesa y se sienten a negociar. Significa que vamos a hacer un diagnstico donde seguro van a surgir muchos problemas que usted hasta ahora quera tener escondido bajo la alfombra. Significa que usted se va a exponer pblicamente, que en algn momento tiene gente en la calle protestando ya sea porque no se respet algunos aspectos del acuerdo o porque alguno de los proyectos jerarquizados alguien decidi que no se hacan. La autoridad pblica tiene que ser alguien a quien le interese, de alguna manera, sobresalir a travs de estos planes. Una figura poltica en decadencia, en baja, que no tiene ninguna proyeccin personal, no es buen socio para un plan estratgico porque de entrada la convocatoria tiene poca fuerza, poca representatividad.
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Pregunta: De lo expuesto, la participacin de los actores es muy importante para la realizacin de los objetivos deseados. Sin embargo no todos los actores tienen en nuestros pases instituciones que canalicen de manera organizada sus demandas. 0 bien porque no tienen la estabilidad real ni jurdica o bien porque no estn debidamente representados, especialmente las mayoras. Cmo enfoca este tema la propuesta de Planificacin Regional?
Respuesta: En los pases industrial izados la elaboracin de planes y proyectos normalmente ha surgido de la maduracin y de la evolucin lgica que tiene la institucionalidad establecida. Para un pas europeo o para Estados Unidos hacer planes es una cosa de todos los das. Tiene las disciplinas, los participantes, los tiempos etc. En nuestros pases las instituciones han tenido vidas muy agitadas por lo que no han podido madurar. Y no es slo un tema de la institucin sino de los instrumentos. Nosotros en ningn lado tenemos instrumentos serios desde el punto de vista tcnico, en cuanto a uso de suelos, planificacin de territorio, etc. para el aprovechamiento de potenciales y de fortalezas a escala local. Para nosotros el plan estratgico es el instrumento que tenemos para el fortalecimiento de la sociedad civil, para una mejor gestin de los organismos pblicos dentro de un mbito de concertacin a travs de lo que llamamos nuevas institucionalidades, tanto en el mbito econmico, como en el social, como en el ambiental. Nosotros en este momento estamos trabajando en diecisiete localidades. Tenemos el caso de una ciudad con una parte importante de la poblacin muy pobre, es decir, pueblos jvenes. Con un nivel de organizacin muy bajo. Un proyecto dentro del plan estratgico considera crear las condiciones para que esta poblacin pueda articular sus intereses y tenga en esa mesa de concertacin a alguien que los represente. Dependiendo de
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cada lugar, esa es la proyeccin. Crdoba tiene actualmente instituciones como la Agencia de Desarrollo Econmico, la Incubadora de Empresas, El Programa de Desarrollo Integral de distrito de la zona industrial y en este momento se est gestando una fundacin para atender todo el tema de polticas sociales a financiarse en primera instancia con un aporte del porcentaje de las dietas de los concejales de la ciudad.
Pregunta: Cul es el argumento central para valorar y acreditar a los actores en el diseo y formulacin de los Planes de Desarrollo Regional?
Respuesta: Nosotros no aceptaramos trabajar en un plan tradicional de desarrollo local o de desarrollo regional tales como fueron los planes de desarrollo rural integrado de la cooperacin internacional. No lo hacemos porque aquellos planes trabajan solamente con beneficiarios. Justamente con el sector ms dbil, con escasas posibilidades de implantacin. En el caso concreto de Argentina los actores tienen dos nombres nada ms: o es el Municipio o es el Gobierno Provincial. Como nosotros hacemos consultora tcnico poltica tambin ponemos condiciones. Hay determinados gobiernos con los cuales no trabajamos a pesar de sus ofertas. No porque pensemos que no lo van a hacer bien sino por su trayectoria. Este es un proceso que tiene que generar credibilidad, que tiene que generar autoestima en la gente, que tiene que fortalecer sus capacidades. Si desde un inicio se est asociado a figuras que estn muy cerca de procesos por corrupcin o por haber participado en gobiernos represivos, eso hace que consideremos que no es buena nuestra participacin. A partir de all todo es posible.
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Pregunta: El financiamiento-con recursos propios normalmente debe ser la fuente central de recursos para la ejecucin de los proyectos de un plan. Cmo funcionan en la experiencia argentina los mecanismos de recaudacin tributaria?
Respuesta: Tenemos un mecanismo que es el de la coparticipacin. Es un mecanismo financiero de recaudacin de impuestos a escala municipal y en el mbito provinciaL Todo lo recaudado se concentra en la instancia nacional. Desde all el gobierno nacional vuelve a redistribuir Muchos de estos proyectos estn ms all de las posibilidades financieras que aportan los municipios. Los municipios tienen acceso al crdito de los organismos internacionales pero por ley estn atados a la coparticipacin y a las garantas de los gobiemos provinciales o nacionales. Hay ciudades que tienen mayores fortalezas locales. Capacidad y habilidad para poder relacionarse y negociar con la autoridad pblica y tambin con el resto de los actores.
Pregunta: Cunto de lo que se hace en la misma regin est vinculado a un terrtorio administrativo y poltico, a una institucin jurdico poltica? Cunto puede deberse a una entidad empresarial o cluster, a un conglomerado empresarial con dinamismo y visin que disee una estrategia de competitividad, fomente la produccin y el desarrollo econmico?
Respuesta: Todo proceso de concertacin significa la participacin de actores con ciertos niveles de conflicto. Si el conflicto no tiene un marco democrtico no hay participacin legtima y mucho menos un compromiso vinculante de los involucrados. Eso no significa que no se pueda planificar territorios. Nosotros tenemos experiencia en Argentina, uno de los gobiernos militares se caracteriz por hacer excelentes diagnsticos al nivel de lo que podra ser una propuesta de desarrollo regional pero le falt este aspecto para cerrar la propuesta. Un marco democrtico es absolutamente necesario.
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En cuanto a la centralizacin o descentralizacin, independientemente del alcance fsico y poltico institucional, para poder actuar realmente en el mbito sobre el cual uno tiene incidencia, uno tiene que poder actuar con un cierto grado de autonoma y eso es central contestando las preguntas a la cuestin institucional y poltica de los territorios, Es muy comn en el ltimo tiempo que en el sector poltico institucional, para apoyar y fortalecer al empresariado local, especialmente al pequeo y mediano, lo hace participar en todas las misiones de negocios, misiones de cooperacin externa, participacin en ferias internacionales. All hay una interaccin. La decisin de qu sectores apoyar est en funcin del marco establecido en el proceso de la elaboracin de la estrategia. Tiene una base de consenso. El gobiemo local no puede arbitrariamente poner todos los recursos para apoyar a tal o cual empresario y a dejar afuera a los otros. Tiene que estar dentro de una estrategia de proyectos. Por esa razn la cuestin de la cadena de productos est incluida en la estrategia pero no es alrededor de ella a travs de la cual s articula la participacin del empresariado. Por otro lado, adems de la industria automotriz se tiene una importante industria alimentara as como una importante oferta de servicios etc. En el plan estratgico est contemplado el inters de todos los sectores.
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S E M IN A RI O : E S TR ATE GI AS DE C OM P E T I T I V I D A D RE G I O N A L E N E L P E RU

SEMINARIO ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL PER

Los objetivos de este evento fueron los siguientes:

La Emergencia de las Regiones y las Ciudades

Las regiones y ciudades emergentes

2. La emergencia de las regiones y ciudades

La funcionalidad de las regiones

La escala flexible de produccin

Los factores avanzados de produccin

La integracin comunidad - empresas

Los Costos de produccin

La descentralizacin y autonoma subnacionales

A manera de conclusin podemos derivar varias lecciones:

4. Producir saber y saber producir

5. Los factores de impulso del desarrollo

6. Las palancas del cambio

Crecimiento econmico y productividad

Las organizaciones que aprenden

El aprendizaje a nivel mesoeconmico

2. El aprendizaje en las organizaciones

Problemas de estrategia y productividad

m. Paternalismo (los empresarios esperan que el Estado, finalmente, los proteja).

La cadena de valor de la estrategia

La cadena de valor de la productividad

3. El sistema integrado de actividades

4. Las organizaciones que aprenden

Evaluacin del desempeo de la empresa

Costeo basado en actividades

Remuneracin por productividad

Corredores Econmicos Identificados en el Per

El crecimiento de la poblacin y la distribucin espacial: la urbanizacin

Lima capital de un pas concentrado

La centralidad en la formacin de los centros urbanos

El Per como corredor longitudinal. La jerarqua al interior de los corredores.

Los circuitos y los corredores en el Per

Subsistemas urbanos y jerarquas

Interrelaciones de los corredores

Crecimiento de las actividades locales y de las oportunidades de inversin

Preguntas del pblico

Sistemas Productivos Territoriales:

Sistemas Productivos Territoriales

Elementos que caracterizan a los distritos industriales de Italia

El surgimiento de los distritos industriales de Italia

Problemas que han enfrentado los distritos industriales

Elementos funcionales reproducibles de los distritos industriales

Experiencias de programas de apoyo a la articulacin productiva en Amrica Latina: el caso mexicano

Preguntas del Pblico

Pregunta: Cul es la importancia de la metodologa de diagnstico en el proceso de desarrollo de proveedores?

Pregunta: Hay alguna experiencia de programas de desarrollo de proveedores en la agricultura?

1. La sociedad abierta: reinventando el pacto federal

2. El entorno del cambio regional

3. La magnitud del cambio en medio del ajuste

4. Los factores de competitividad regional en la apertura de la economa

A. Acuerdos locales en la frontera

B. El modelo de reindustrializacin regional: la apuesta a los clusters industriales

C. Los esquemas de desarrollo empresarial en el Sur

D. El conglomerado industrial dell centro de pas: envejecimiento y renovacin

E. Las entidades con riqueza petrolera

F. Los estados con vocacin hacia actividades primarias

G. El turismo como base para el desarrollo empresarial.

6. El modelo de promocin empresarial de finales de siglo

7. Las polticas de promocin empresarial en el mbito nacional

8. El diseo de polticas locales

Entidades con programas gubernamentales especficos