Sunteți pe pagina 1din 7

1.

Prezentarea generala SC PROCOR SA

Societatea comerciala PROCOR S.A. este o societate comerciala pe actiuni, cu capital integral privat, situata pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Targoviste, judetul Dambovita. Domeniul principal de activitate al societatii este "proiectare, execuie i reparaii construcii.
Intreprinderea are n patrimoniu spaii comerciale, hale de producie, ateliere de mobil i

tmplarie din lemn i aluminiu, atelier de prelucrri mecanice, precum i parc auto i utilaje de transport i terasamente. Societatea S.C. PROCOR S.A. este autorizat pentru fiecare domeniu de activitate i respect standardele europene de calitate ISO 9001. Unitatea aprut n urm cu 20 ani, este deja un nume cunoscut pe piaa construciilor, prin calitatea lucrrilor executate, prin seriozitate i profesionalism. Practic, este o companie cu tradiie, parcurgnd pn n prezent mai multe etape n dezvoltarea i diversificarea activitilor desfaurate. O prim etap se poate descrie prin producie i montaj tmplrie din aluminiu si PVC, tmplrie din aluminiu placat cu stejar la interior, cu geam termoizolator; producie i montaj perei cortin din aluminiu i placri cu alucobond / etalbond; producie, comercializare i montaj de rulouri exterioare din aluminiu; producie, comercializare i montaj de ui de garaj tip rulou automatizate; producie i montaj - compartimentri interioare cu profile din aluminiu, montaj ui interioare din aluminiu, PVC sau lemn; producie i montaj plase contra insectelor, glafuri interioare i exterioare din PVC i aluminiu. Ulterior, n anul 2004, compania i-a diversificat obiectul de activitate, lrgindu-i gama de produse i servicii: montaj acoperiuri de case i ferestre de mansarda tip Velux; amenajri interioare de case, apartamente, birouri, spaii comerciale: gleturi, placri tavane i perei cu gips carton i vat mineral, scafe i arcade din gips carton, compartimentri interioare cu perei din gips carton i vat mineral pe structur metalic, montaj parchet masiv sau laminat, etc. Cea de-a treia etap n dezvoltarea companiei, din 2006 pn n prezent, se caracterizeaz prin filtrarea n domeniul construciilor de case "la rou", de blocuri, din crmid, de la fundaie pn la acoperi, tencuieli exterioare, placare cu polistiren, tencuieli

decorative, dup proiectul beneficiarului sau dup un proiect recomandat i calculat de ctre arhitectul ntreprinderii.

2. Definitia tabloului de bord

Tabloul de bord se poate defini ca un ansamblu de indicatori restransi (5-10 indicatori), conceputi pentru a permite gestionarilor sa se informeze corect si in timp util despre situatia patrimoniala , evolutia sistemelor pe care le coordoneaza, inclusiv luarea de masuri corective pentru atingerea obiectivelor stabilite prin strategie. Un tablou de bord trebuie sa indeplineasca urmatoarele caracteristici: fiabilitate si omogenitate in prezentarea datelor, flexibilitate si rapiditate la intocmirea acestuia, claritate si expresivitate in interpretarea indicatorilor, realitate si corectitudine in calculul indicatorilor.

3. Etapele tabloului de bord Elaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape: A. Stabilirea obiectivelor centrelor de responsabilitate Definirea obietivelor intreprinderii; Determinarea factorilor-cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor obiective; Selectia indicatorilor reprezentativi ai FCS.

Obiectivul primordial de performanta al intreprinderii il constituie asigurarea misiunii economice, sociale si de mediu a organizatiei (satisface interesul general). Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuie indeplinite alte obiective derivate din acesta: - asigurarea performantei economice durabile a organizatiei, prin conducerea simultana a nivelurilor de incertitudine a viitorului; - satisfacerea nevoilor si asteptarilor partilor interesate prin crearea valorii pentru intreprindere; - asigurarea dezvoltarii durabile.

Domeniile pentru care se stabilesc obiectivele in cadrul intreprinderii sunt: Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaz timpul de livrare a produselor, timpul de ateptare pentru consumator, timpul de servire propriu-zisa, numarul de reclamatii; Resursele financiare: structura capitalului, fluxul de numerar; Resursele umane: numarul de angajati; structura personalului; specializarea; fluctuatia personalului; abaterile disciplinare. Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi; Activitatea de desfacere (vanzare): volumul vanzrilor, pozitia pe piata a produselor, structura vanzarilor; gasirea sau atragerea de noi segmente de consumatori, patrunderea pe noi piete sau pe aceeasi piata cu produse noi.

B. Identificarea factorilor cheie de succes- vanzari

In departamentul vanzari, unii dintre factorii care necesita o supraveghere continua sunt: volumul vanzarilor, procentul profiturilor, satisfactia clientilor. Indicatorii cheie de performanta in vanzari sunt folositi in principal pentru monitorizarea performantei, fluctuatiilor si pentru identificarea repetitiilor si deviatiilor de la plan. Acestea sunt ulterior interpretate pentru a gasi motivele si tendintele reale. De exemplu, daca se observa o crestere in vanzari intr-o anumita regiune, atunci compania are nevoie sa asigure protejarea profitului regiunilor favorabile, sa descopere ce a mers bine si sa reproduca tacticile de succes pe alta piata daca este posibil. O alta utilizare a indicatorilor cheie de performanta se gaseste in procesul de luare a deciziilor. De exemplu, daca exista zile in care se observa o rata scazuta in vanzari, atunci e nevoie de efectuarea unor comparatii pentru a determina cauzele acestui fenomen. Astfel, indicatorii cheie de performanta sunt utili in analiza si planificarea afacerii, rezolvarea de probleme si analiza tendintelor. Indicatori de performanta in vanzari Costul spatiilor/cifra de afaceri din vanzari Costurile salariale/cifra de afaceri din vanzari

KPI privind magazinele

KPI privind reprezentantii in vanzari

Timpul de raspuns la cererea unui client Rata de crestere a numarului de clienti Costul cresterii numarului de clienti. Numarul de contracte semnate. Numarul cumparaturilor intr-o unitate de timp Costurile serviciilor pe client Numarul de potentiali clienti noi contactati Vanzarile medii pe client pe an Rata revenirii clientilor Timpul mediu petrecut de clienti in magazin Numarul reclamatiilor Rata reclamatiilor pe departamente Costul mediu pe apel/pe tranzactie Timpul mediu de vorbire pe apeluri Timpul mediu in care clientii trebuie sa astepte pentru o rezolvare Rata rezolvarilor pe primul apel

KPI privind relatiile cu clientii

KPI privind loialitatea clientilor

KPI privind reclamatiile clientilor

KPI privind vanzarile prin telefon

Formula lui Wilson Optimizarea stocurilor Cheltuielile de aprovizionare (Ca) sunt determinate de realizarea unei aprovizionari noi (sau unei comenzi noi), nsumnd toate cheltuielile ocazionate de acest eveniment. Sa notam cu costul unitar de aprovizionare (adica cheltuielile ocazionate, n medie, de o aprovizionare). Acest cost unitar de aprovizionare va fi considerat ca fiind un cost fix. Cheltuielile de depozitare sau de stocare sunt determinate de toate cheltuielile ocazionate de pastrarea, reconditionarea, paza etc. stocurilor deja aprovizionate. Sa notam cu cheltuielile unitare de stocare (cheltuieli de stocare la un leu stoc). Acestea reprezinta o medie a costului de stocare pe perioada de existenta a stocului (din punct de vedere practic se considera media costului din prima si ultima zi de existenta a stocului), conform graficului de mai jos:

Pentru stabilirea marimii optime a stocurilor se utilizeaza modelul Wilson-Whitin:

unde:

marimea optima a stocului necesarul anual de aprovizionat pretul unitar de aprovizionare

Ct=

140353,64

Graficul relatiei dintre pretul unitar si cantitatea oferita


Graficul corelaiei dintre volumul de activitate i profit evideniaz evoluia profitului n termenii variaiei volumului fizic al produciei. Acesta reprezint grafic ecuaia profitului operaional: Profit operaional = (Pre unitar Q) (Cost variabil unitar Q) Costuri fixe In acest grafic, variabila dependenta este reprezentat de profit, variabila independent fiind data de volumul fizic al productiei. Profitul este reflectat de axa verticala, n timp ce volumul de activitate este reprezentat pe axa orizontal. Pentru a face mai concret discuia, s presupunem un set simplist de date. Organizaia Procor realizeaz un singur sortiment de produs, caracterizat de urmatorii parametri: Costuri fixe totale: Costuri variabile unitare: Preul unitar de vnzare 100 lei 5 lei/unitate 10 lei/unitate

Astfel profitul operaional este dat de urmtoarea relaie: Profit operaional = (10 Q) (5 Q) 100 = (5 Q) 100

Dac interpretm expresia de mai sus ca o funcie liniar, aceasta poate fi reprezentat grafic n urmtoarea manier:
Profit 125 100 75 50 25 0 -25 0 -50 -75 -100 -125 Volum de activitate 5 10 15 20 25 30 35 40

Reprezentarea grafic a corelaiei dintre volumul de activitate i profit

Acest grafic se poate trasa simplu, dac dispunem de dou puncte aferente evoluiei profitului n funcie de volumul de activitate. Oricare dou puncte sunt suficiente pentru a trasa dreapta profitului, ns cel mai adesea se iau n considerare punctul n care vnzrile sunt nule (n cazul nostru, echivalentul pierderii de 100 lei), precum i cel n care profitul este nul, adic cel n care parametrul liber este egalat de produsul dintre coeficient i variabila independent a funciei profitului (care pentru exemplul nostru corespunde unui volum al produciei de 20 de uniti). Din grafic se constat c pentru orice volum de producie mai redus de 20 de uniti, activitatea organizaiei genereaz pierderi, n timp ce orice volum superior acestui nivel este generator de profit.