HRLab Summer Camp 2012 HD

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HRLab Summer Camp 2012

Segundo Aniversario
HRLab Summer Camp 2012 Captulo 1
Coordenadas de partida
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Qu es HRLab.es?
HRLab.es es el laboratorio de ideas de Recursos Humanos que hemos puesto en marcha varios colegas de profesin cuyo principal objetivo es reexionar, tratar, jugar y debatir sobre todo lo relacionado con las personas que trabajan en empresas y las empresas de personas desde una perspectiva diferente y actual. Las secciones del blog pretenden recoger y reejar todas aquellas inquietudes que hoy en da suscitan la gestin de recursos humanos y que hemos tratado de aglutinar en 3 grandes bloques: HRoi: En esta seccin trataremos de debatir y trabajar sobre el fenmeno que siempre se ha achacado a RRHH, que no est cerca del negocio, por ello trataremos de provocar reacciones en los profesionales de recursos humanos para que podamos construir un vinculacin de los RR.HH. con el Negocio.
MsHqR Mshumanosquerecursos: En esta seccin se podrn visualizar artculos relacionados con las grandes reas de RRHH: Desarrollo, Talento, Compromiso, Compensacin, etc. dnde encontraris inquietudes, formas de hacer y aspectos que deberan de tenerse en cuenta para gestionar a las personas de la organizacin. HR 2.0.: En este apartado intentaremos identicar cuales son las tendencias y corrientes que imperan en la gestin de RR.HH. Las aportaciones de los fundadores y colaboradores de HRLab.es son independientes y personales, sin tener por qu corresponder con la opinin y lneas estratgicas de las empresas para las que trabajan actualmente.
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Por qu HRLab Summer Camp?

En HRLab.es cumplimos 2 aos de existencia, y queramos celebrarlo con todos vosotros y vosotras. Y como HRLab.es es un laboratorio de ideas de la prctica de Recursos Humanos, no se nos ocurri mejor forma de hacerlo que realizar una seleccin veraniega de los posts publicados en el blog durante 2010, 2011 y 2012. As durante los meses de julio y agosto tendremos pequeas pldoras para reexionar bajo la sombrilla de la playa, en una fresca ciudad nrdica o en nuestro pueblo. Esperamos que disfrutis de vuestras vacaciones y de nuestra seleccin de post.
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Roco Cervantes Gmez del Pulgar

rocio.cgdp@hrlab.es
Equipo Fundador
Soy Licenciada en Pedagoga por la Universidad Ponticia Comillas y

Mster en Direccin de Recursos Humanos y Organizacin por ESIC. En mi ltimo ao de carrera, estudi en la Universidad Libre de Bruselas (LULB). Ahora, sigo estudiando, esta vez online, el Mster ocial en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento de la UOC, con vistas a escribir mi tesis doctoral sobre la transformacin de las empresas a raz del desarrollo de las TIC. Actualmente trabajo como Consultora Senior de Recursos Humanos para PriceWaterhouseCoopers en proyectos relacionados con estrategia de capital humano, transformacin organizativa y desarrollo y gestin del talento. Entre las empresas para las que anteriormente he trabajado destacan PeopleMatters (en las reas de Capacitacin Directiva y Estrategia) Tea-Cegos (Consultora Estratgica), Instituto de Formacin Online (Supervisin Pedaggica) y Santillana Formacin (Coordinacin Msters de Posgrado). Entre mis intereses personales, estn leer (todo lo que cae en mis manos) y escribir (de lo que puedo), viajar (alargando la estancia lo posible) y compartir todo esto con los mos.
Editor HRLab Summer Camp 2012 David Recio
Fotgrafo Roberto Casas
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Jos Luis Pascual Pedraza

joseluis.pascual@hrlab.es
Soy Licenciado en Sociologa Industrial y de los RRHH por la Universidad Complutense de Madrid aunque el ltimo ao de la carrera lo realice en la USTL en Lille (Francia) gracias a una beca Erasmus que me permiti ampliar mis conocimientos de Economa y de RRHH, asi como conocer una nueva cultura y un idioma, y poder convivir en un ambiente multinacional en el centro de Europa. A la vuelta de mi periplo europeo y terminada la carrera, decid especializarme en el mundo de la gestin de persona para lo cual realic un Master en Direccin y Gestin de los RRHH por el Centro de Estudios Garrigues, gracias al cual ampli mis conocimientos tcnicos en materias especicas de los RRHH y que concluy con mi incorporacin en el que hasta el da de hoy es mi campo profesional, la consultora estratgica de los RRHH. Comenc mi andadura profesional en la consultora Peoplematters, en la que desarroll casi 4 aos de proyectos vinculados a aspectos organizativos, de desarrollo profesional y de Compensacin y Benecios en empresas de una gran variedad de sectores de actividad y diversas realidades organizativas y empresariales.Y Posteriormente en el ao 2008 me incorpor como Consultor Senior a la rma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers y de la que actualmente soy Gerente dentro del rea de Consultora Estratgica en la que hasta la fecha he desarrollado diferentes proyectos Organizativos, proyectos de gestin del cambio y desarrollo de personas.
David Recio Garrido

david.recio@hrlab.es
Licenciado en Psicologa por la Universidad de Granada, curs posteriormente el Master de Recursos Humanos en Garrigues dado el inters en especializarme en este campo. En 2009 curs un postgrado de especializacin de gestin de centros de atencin social y recientemente he comenzado a especializarme en temas relacionados con coaching con la Escuela Europea de Coaching, adems de matricularme en el Grado de Economa por la UNED. En Granada trabaj en diversos centros universitarios y estuve inmerso en el mundo del asociacionismo y la representacin estudiantil. Guardo un recuerdo muy especial de esta etapa por todos los proyectos que llev a cabo y por la cantidad de cosas que no saba que haba aprendido hasta que llegu a Madrid y les puse nombre. En Madrid he trabajado en KPMG, mi otra universidad, principalmente en temas de Desarrollo de Personas. Despus de mi paso por esta rma multinacional, y tras un trimestre sabtico en Seattle, comenc a una etapa muy fructfera liderando el Departamento Seleccin y Desarrollo en Grupo 5, empresa de referencia en el sector social en Espaa. Actualmente estoy dirigiendo el Departamento de Recursos Humanos en la promotora inmobiliaria Va Clere.
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Jorge Sigenza Lpez

jorge_siguenza@hrlab.es
Licenciado en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid, siempre he sentido una especial inquietud por los aspectos relacionados con las personas, puede ser porque en mi entorno siempre he contado con personas cercanas que se han dedicado a ello. En el ao 2004, despus de una etapa profesional en Laboratorios Eli Lilly Espaa en el departamento de Planicacin, decido hacer una incursin ms efectiva en el mundo de Recursos Humanos realizando el Mster de Recursos Humanos en el Centro de Estudios Garrigues, que me permiti profundizar en los temas que ms me inquietaban: Los Recursos Humanos. Fruto de esta formacin me surgi la oportunidad profesional de poner en prctica lo aprendido en la rma profesional PeopleMatters, Consultora especializada en RRHH, dnde conoc y trabaj en multitud de sectores, compaas, aprendiendo multitud de prcticas de Recursos Humanos. Esta rma fue mi escuela profesional durante casi 4 aos. Posteriormente me incorpor a la consultora de negocio de RRHH en PwC (PricewaterhouseCoopers) dnde estuve tambin 4 aos y desde all di el salto a Metlife como HR Organizational Development Manager dnde me encuentro en la actualidad.
Mara Torrijos Chaparro

maria.torrijos@hrlab.es
Licenciada en Pedagoga, especialidad laboral por la Universidad Complutense de Madrid, desde que tuve que elegir cuales seran mis estudios, tena muy claro que lo mo eran las personas y su desarrollo por eso una vez nalizados estos estudios descubr que necesitaba especializarme todava ms en la rama de Recursos Humanos, por eso realic el Master de Recursos Humanos en la Universidad Ponticia de Comillas. Tras varias prcticas profesionales en empresas, siempre en el rea de Recursos Humanos, que compatibilic con mis estudios, trabaj en el departamento de seleccin en The Boston Consulting Group, para despus empezar a formar parte del mundo de la consultora de Recursos Humanos, primero en Peoplematters donde me desarroll durante dos aos, para despus formar parte como consultora senior de la rma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers dentro del rea de consultora de Recursos Humanos donde me encuentro en la actualidad. Desde que entr a formar parte del mundo de la consultora de Recursos Humanos he trabajado en varios sectores y Compaas donde he podido desarrollar multitud de proyectos que me han permitido seguir desarrollndome y estar al da de las ltimas prcticas de Recursos Humanos.
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Primera Quincena de Julio
www.hrlab.es 2 de Julio
Si quieres las cosas bien hechas
Publicado: 23 de mayo 2011 Autora: Maria Torrijos A todos nos suena este dicho y todos seramos capaces de terminar la frase, si quieres las cosas bien hechas hazlas t mismo. Muchas veces recurrimos a esta expresin en nuestro mbito personal para decirle de una forma graciosa a un amigo, djalo que ya lo hago yo porque te est quedando o lo ests haciendo fatal. Sin embargo, nunca se nos ocurrira decrselo a uno de nuestros colaboradores, aunque muchas veces, y aunque nos cueste reconocerlo, a todos se nos ha pasado por la cabeza. Una de las problemticas a las que se enfrenta un lder o gestor de equipos es delegar. Sabemos diferenciar qu actividades tenemos que delegar y cules no? Somos conscientes de a qu persona del equipo estamos delegando cada tarea y porqu? Es necesario, que antes de delegar una tarea o de decidir que esa tarea debemos hacerla nosotros, reexionar sobre los siguientes aspectos:
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Cules son todas las actividades y tareas que hay pendientes por hacer? Antes de encomendar a nadie cualquier actividad, piensa primero cules son todas las tareas y actividades pendientes, no vaya a ser que le encargues una actividad que no sea prioritaria y dejes en el tintero otras ms importantes. Quin es la persona ms apropiada para hacerlo? Una vez recopiladas todas las actividades y priorizadas, piensa qu es necesario para realizarlas, para ello reexiona desde las capacidades requeridas hasta el nivel de jerrquico y de decisin apropiado para hacerlo. Quin es la persona que debera hacerlo? Aunque en ocasiones consideres que existe otra persona ms apropiada para hacer una actividad, porque est ms capacitada, tardara menos en hacerla y casi no la tendras que supervisar, porque ya lo ha hecho en otras ocasiones. A veces es necesario que otra persona dentro del equipo aprenda hacerla aunque al principio tarde ms o requiera ms supervisin y seguimiento por tu parte. Dile a la persona que est ms habituado a hacer esa actividad que supervise y apoye el trabajo de esa otra persona. De esta forma tu equipo ser ms polivalente y fomentars el desarrollo profesional de tu equipo. Qu actividades o tareas me divierten o me gusta realizar? Una vez que hayas pensado en qu actividades y tareas tendras que hacer t y cules debera hacer cada persona de tu equipo. Piensa en aquellas actividades que te gusta realizar y aunque otra persona de tu equipo est capacitada para hacerlas en ocasiones resrvatelas para ti. Delegar debe aumentar tu satisfaccin el trabajo y no ser un castigo por el cual dejas de hacer todo aquello que te gusta. Cuando delegas debes pensar en motivar a tu equipo, pero no olvides que t eres parte del equipo y tambin debes motivarte.
Si no seguimos los pasos anteriores corremos el riesgo de dejar cosas sin hacer, hacerlas o rehacerlas varias veces o encomendrselas a la primera persona del equipo con la que nos crucemos aunque esa persona no sea la apropiada para realizar esa tarea. En denitiva, delegar es una competencia clave para ser lder o gestor de personas. Como hemos visto para delegar es necesario planicar muy bien las tareas y actividades y conocer al mximo a cada persona de nuestros equipos. Reexionemos sobre nuestra gestin: Delegamos lo suciente o en exceso? Lo utilizamos como herramienta para desarrollar profesionalmente a las personas de nuestro equipo o simplemente para repartir todo aquello que no queremos hacer? Estamos preparados para delegar?
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www.hrlab.es 3 de Julio
Consultas o enriqueces?
Publicado: 10 de octubre de 2011 Autor: Jorge Siguenza Hace poco le un artculo que me hizo reexionar sobre mi vida profesional, el articulo se llamaba El consultor tambin es emprendedor dnde me emplazaba a hacer una introspectiva de lo que era yo como consultor y si era realmente emprendedor. Todava recuerdo cuando hace ms de 2 aos mi sobrina Laura vino un da y me pregunt a que me dedicaba, estaban aprendiendo las profesiones en el colegio y tena que preguntar a su familia que haca. Ese momento fue chocante, como le contaba yo a una nia de 4 aos que es lo que haca en mi trabajo si me costaba explicrselo a una persona adulta imaginaros a una nia. Despus de unos eternos segundos de meditacin, se me ocurri la respuesta, le dije: Laura, mi trabajo es como el de un doctor, voy a las empresas que estn malitas y les doy un medicamento para que se pongan buenas, la respuesta de Laura fue clara. - 10 -
To y dnde tienes la bata blanca?. Despus de esa respuesta que me dej un poco cortado, decid ahondar realmente en que es lo que haca y estas fueron mis reexiones: Analizo cual es la problemtica existente cuando me presentan el problema. Son muchas las metodologas de anlisis existentes: Anlisis DAFO, Anlisis PEST, Diamante de Porter, 5 fuerzas, etc. Doy mi aportacin de valor en cuanto a la mejor forma de resolver el problema, investigando cual es la mejor prctica en el mercado o bien internamente. Los benchmarking externos son una herramienta muy potente aunque muchas veces complicadas de gestionar, pero recuerda que estos no dejan de ser una referencia no son dogma de fe. Propongo acciones de mejora a realizar y las temporalizo para que no se pierdan en el tiempo. Realizar una planicacin temporal con un cronograma detallado con responsables identicados de cada una de las acciones establecidas te ayudar Hago seguimiento de las acciones propuesta proponiendo acciones correctivas que hagan que realmente se cumplan las acciones que hemos propuesto. El cronograma que has hecho antes es una buena herramienta para tenerlo todo controlado. Formo a todo el personal necesario en mi especialidad para que mi conocimiento sea transferido a la persona encargada de llevar el proyecto. Dejar guas, procedimientos, procesos o presentaciones de cmo funcionan las cosas siempre ayuda en la transicin. Siempre estoy dispuesto, aun cuando acabe el proyecto, a que me contacten para solventar dudas que les pueda asaltar. La exibilidad y adaptabilidad son bsicas para que puedas ser reconocido como un buen profesional.
Si lo pensis, estas acciones son las que un emprendedor debera de tener en su mesilla de noche para que su negocio funcione, por eso creo rmemente que cualquiera de vosotros puede ser o es un consultor y emprendedor nato si consigue seguir al menos alguna de estas reexiones que os aporto, aunque no son las nicas pero son las que a m me han funcionado. Suena a consultor, si es as pido disculpas, pero es lo que soy, aun as creo que estos consejos os podr servir a la hora de enfrentaros en la vida a un problema profesional o personal y por lo menos tener todo lo ms atado posible.
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www.hrlab.es 4 de julio
Te dedicas cinco minutos al da?
Publicado: 7 de Febrero de 2011 Autor: David Recio No se trata de un slogan de un anuncio de vida sana sino de una pregunta sobre tu Desarrollo. Porque efectivamente, tu desarrollo profesional tambin merece atencin, cuidado y mimo. Al igual que cuando hacemos deporte cuidamos nuestra salud, tambin deberamos cuidar nuestros quehaceres laborales diarios. Es especialmente curiosa la poca atencin que le prestamos a una actividad tan demandante como es el trabajo. Pasamos ocho horas de cada da en l y por ello deberamos reexionar ms sobre cmo trabajamos y olvidarnos momentneamente del qu hacemos. Por ejemplo, un ordenador puede ser un maravilloso pisapapeles (Qu), pero si sabemos usarlo con destreza (Cmo) puede ahorrarnos mucho tiempo. Por lo tanto, si nuestra herramienta principal somos nosotros mismos, es obvio que debemos cuidarnos para desarrollarnos. Pongamos otro ejemplo: un deportista de lite de atletismo: - 12 -
Primero, se organiza la semana, el mes y el ao en funcin de una meta concreta: llegar a los campeonatos y rebajar en 10 segundos la marca del ao pasado. Cada da llega a las instalaciones deportivas y visualiza su objetivo nal cuando se cambia de ropa. Despus, en la pizarra repasa los objetivos del da y comprueba que el clima acompae (puede que vaya a llover y que tenga que cambiar su plan del da). Sale a la pista, hace unos estiramientos, calienta, y tras esto se concentra, se prepara y sale a correr. Todo termina aqu? No, porque una vez que completa el trabajo, vuelve a estirar, descansa repasando mentalmente cmo ha corrido, se ducha y coge su cuaderno para apuntar sus progresos, sus pensamientos y sus fortalezas pero tambin sus debilidades. Por la tarde, repasa algo de teora y sigue trabajando en el gimnasio para fortalecer aquellas partes ms dbiles. Adems, pide asesoramiento a compaeros con ms experiencia para solventar sus dicultades. Maana comenzar otro da que consistir bsicamente en repetir las mismas tareas (aunque cambiando el entorno, el clima, el cansancio, la motivacin, el nimo personal, la dieta, las horas de sueo) hasta que llegu el da del campeonato. Al nal, nuestro trabajo no dista mucho del de un deportista pero nos preparamos como lo hacen ellos? Reexionamos sobre nuestros objetivos? le damos importancia a lo qu hacemos y, sobre todo, al cmo lo hacemos? La receta es fcil y es la que encabeza esta pequea pldora: Slo cinco minutos al da. Durante el caf, cuando estamos terminando de comer, a primera hora de la maana, o a ltima cuando puedes descansar esos cinco minutos. se momento es el ideal para reexionar en cmo atendemos a nuestra tareas, cmo resolvimos aquella interaccin con el cliente o cmo gestionamos una situacin concreta. Este es el primer paso del
desarrollo: la auto-conciencia, que a la postre es nuestra oportunidad.
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Qu quiero ser de mayor?
Publicado: 22 de julio de 2010 Autor: Jos Luis Pascual Leyendo a uno de los grandes gurs del campo de los recursos humanos, Dave Ulrich, me surgi una duda, y yo qu quiero ser de mayor? Lo que en ese momento estaba leyendo y me provoc este sbito momento transcendental, no era otra cosa que la clasicacin de los diferentes roles que l considera que deben de cubrir los lderes de recursos humanos. Ulrich habla de 4 roles diferenciados que sumando sus caractersticas forman el denominado Lder de los Recursos Humanos. Estos cuatro perles de mando destacan por unas cualidades diferentes, que bajo mi punto de vista son igualmente validas para la gestin de personas, y cierto es que sera perfecto que todo director de recursos humanos fuera el resultado de la suma de estos cuatro roles, pero no todo puede ser tan perfecto y que - 14 -
decir tiene que a la hora de desarrollar nuestro propio perl tanto nuestras propias habilidades como nuestras experiencias y conocimientos nos pueden acercar o hacernos sentir ms cmodos dentro de uno de los cuatro roles. Estos cuatro roles son: El denominadodefensor del empleado, que est vinculado ms a la escucha de los problemas del empleado, a la dotacin de respuestas a los mismos, a la gestin de sus expectativas y de su desarrollo desde un rol protector. El experto funcional, identicado por su gran conocimiento tcnico o bien desde el punto de vista generalista o en alguna de las especialidades propias de RRHH. El potenciador del cambio, se centra en impulsar a travs o a partir de los recursos humanos los diferentes cambios producidos como consecuencia de decisiones organizativas o como respuesta a las necesidades del mercado. Y por ltimoel socio estratgico, centrado en alinear la polticas de gestin de personas con la propia estrategia de la organizacin, siendo estauna ms de las lneas de accincon las que conseguir los objetivos marcados enel plan de negocio. Para Ulrich la unin de los cuatro perles forma ese gran lder que sera el encargado de aportar el valor aadido desde la prctica de RRHH en las organizaciones, pero por dnde empezar a desarrollar ese perl? Qu es ms importante? Fomentar la escucha activa y preocuparse por el desarrollo y el bienestar de los empleados, o ser el gran experto dentro de un mbito especco o lo realmente importa es ser el encargado de gestionar y coordinar la transformacin continua que sufren las organizaciones preparando a todos los colectivos para ello, o resulta que lo verdaderamente importante es centrarse en
vincular la estrategia y acciones desarrolladas en el departamento de RRHH con la propia estrategia de la compaa Ahora podis entender mi pregunta pero y vosotros Qu queris ser de mayores? Dnde consideris que se puede aportar ms valor a la prctica de RRHH en una organizacin? Y lo ms complicado Por dnde empezar? * Fuente: Ulrich, Dave; Brockbank, Wayme, "La propuesta de valor de Recursos Humanos"
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Los toppings del coaching
Publicado: 6 de junio de 2010 Autora: Roco Cervantes ltimamente no dejo de escuchar la palabra coaching por todos los lados, pareciese como si de repente, todo el mundo hubiese despertado la conciencia hacia la necesidad imperiosa de aplicar este mtodo como palanca de desarrollo. No en vano, en la Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo 2010 se comenta que un 32% ms de empresas han aplicado en el ltimo ao esta metodologa. Pero por qu hay tanto inters por el coaching? cules son sus ventajas? Quizs, la principal, es la personalizacin en el trato. El coach dedica entre hora y media y dos horas al coachee, de manera peridica y continua, tratando los temas que realmente preocupan al coachee y adaptndose a su ritmo de aprendizaje y cambio.
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Le sigue el seguimiento detallado de los resultados que se van alcanzado. En el coaching, aunque su principal protagonista en algunos momentos pueda sentirse observado, no se busca poner una determinada calicacin despus de un perodo de entrenamiento sino realmente facilitar el desarrollo de determinada competencia, la incorporacin de un nuevo hbito o el cambio de actitud hacia algo o alguien, por lo que el seguimiento se centra en encontrar junto con el coachee la claves de xito y deshacer los posibles nudos que impiden continuar la madeja de los planes de futuro. Continua con la motivacin que proporciona tener a alguien al lado cmplice de tu plan de desarrollo. Y naliza con la tranquilidad de saber que la persona con la que compartes tu inquietudes es alguien que te asegura la condencialidad y que se mantiene al margen de tu contexto laboral ms inmediato. Sin embargo, me gustara recalcar que no slo de coaching vive el profesional. Desde mi experiencia es necesario aadir al coaching algunos toppings que aderecen el proceso de crecimiento profesional y personal para hacerlo realmente ecaz: Primero, aplicar alguna herramienta de evaluacin que permitan al coach y al coachee hacerse una idea inicial de dnde pueden estar las reas de trabajo: feedback 360, entrevistas personales a las personas que trabajan directamente con l, aplicacin de bateras que analicen competencias, anlisis basado en el autodiagnsticoetc. De hecho, muchos procesos de coaching comienzan despus de ver los resultados obtenidos en un proceso de evaluacin y comprender que es necesario mejorar. Segundo, participar en alguna accin formativa en desarrollo de competencias, ya sean competencias interpersonales o de gestin de personas. En este caso, las sesiones de coaching pueden servir para apoyar la transferencia del aprendizaje a la
realidad del coachee, adems de centrar los temas en objetivos concretos, evitando el riesgo a la dispersin que puede producir trabajar sobre un tema libre. Tercero, realizar una lectura activa de artculos y libros de referencia que nos guen sobre los nuevos comportamientos a entrenar. Cuarto, poner en prctica de manera teatralizada los nuevos comportamientos y actitudes para visualizar y experimentar en primera persona el cambio. Qu otros toppings aadiras a las sesiones de coaching?
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La importancia de la retribucin exible en el salario emocional

Publicado: 10 de marzo de 2011 Autor: Borja Burguillos Uno de los ms importantes objetivos que una empresa debe perseguir al disear su poltica retributiva es ser coherente con los parmetros retributivos del mercado atendiendo a criterios de productividad. Para ello debe reclutar e integrar en su plantilla a los mejores profesionales en cada puesto, ayudarles en su desarrollo personal y eciencia laboral y no olvidar sus demandas y necesidades. Es preciso situar el punto de inexin en la relacin de reciprocidad existente entre profesionales cualicados y empresa, en dar y recibir, en exigir y ser exibles, en crear un binomio asociativo que se transformar en compromiso, delidad e identidad bilateral, se trata de marcar un proyecto empresarial y personal conjunto y perseguir una meta comn y de sentido nico. Los empleados, adems del aspecto econmico, quieren satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional, al - 18 -
objeto de mejorar de forma global su calidad de vida y su entorno personal. Esto es lo que conocemos como salario emocional, y las empresas que an no lo tengan en cuenta, comenzarn a tener cada vez ms dicultades a la hora de competir con otras que si lo contemplan. Comienza a ser una corriente en el mundo laboral, que los motivos ms importantes que argumenta un profesional cualicado al abandonar una empresa son, entre otros factores la poca adaptacin o adecuacin del mismo a sus necesidades, la falta de integracin en el proyecto empresarial o los problemas en las relaciones laborales. Esto nos indica que el profesional cualicado comienza a exigir contraprestaciones emocionales a la empresa para permanecer en ella. El concepto es muy sencillo a nivel terico pero no tan fcil de implementar en la prctica; considero que un paso para atraer y mantener el talento en organizaciones competitivas con el objetivo de acercarse a las necesidades emocionales de los empleados, es la implantacin de un sistema de retribucin exible. La retribucin exible es una parte importante del salario emocional, ya que se asocia con un concepto personalizado de retribucin no econmica, es decir, con un modelo retributivo individualizado y a medida de las necesidades especcas de cada profesional. Se trata de involucrar al empleado en la gestin de su propia retribucin y de esta manera darle la opcin de elegir lo que ms desea o necesita en cada momento, con el objetivo de optimizar susalario y obtener ms rendimiento. La retribucin exible acta como factor motivador de los empleados y mejora la opinin que los mismos tienen de la empresa para la que trabajan, no se trata de percibir ms salario sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como benecios ms valiosos que una subida de sueldo.
No obstante lo anterior, cabe destacar como elemento importante de un sistema de retribucin exible, la voluntariedad del mismo, ya que en todo momento el empleado tiene la opcin de elegir libremente entre los distintos benecios ofertados o no elegir ninguno, lo cul tambin es una opcin. Esta voluntariedad conlleva que el empleado se involucre en la gestin de su retribucin y valore el esfuerzo realizado por la empresa. Con lo cual el empleado aprecia dicha capacidad de decisin que le brinda la empresa. Para nalizar, slo cabe decir que la retribucin exible est pasando de ser un sistema retributivo puntero para empresas pioneras, a ser un sistema retributivo necesario si la empresa no quiere encontrarse desfasada en lo que a polticas de compensacin se reere. En otras palabras, la retribucin exible ha pasado de ser un lujo a una necesidad.
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Entre nichos y bichos
Publicado: 17 de enero de 2011 Autor: Jos Luis Pascual Hace algn tiempo, un antiguo responsable me explic uno de los grandes principios organizativos que creo que voy a recordar toda mi vida, y que quiero compartir con todo aquel que quiera seguir leyendo este post. Para poneros en contexto, en aquel momento estbamos trabajando dentro de un proyecto de diseo de una nueva estructura organizativa para un cliente, y ante mis dudas sobre la necesidad de crear ms o menos puestos de trabajo dentro de un rea, me dijo algo tan claro y simple que me ha servido en muchas ocasiones desde aquel momento.El organigrama se compone de nichos y de bichos. Ququera decirme? Pues me quera dar a entender que pintar ms o menos"cajas" dentro de un organigrama no le dara el xito a esta nuevo organizacin que estbamos diseando, sino que gran parte de este xito dependa de las personas que ocuparan estos puestos.
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Esta teora nos puede ayudar a explicar de manera sencilla la diferencia entre las organizaciones con xito de aquellas que no lo alcanzan. El fundamento de toda organizacin es su organigrama, que tiene que ser una respuesta organizativa ante los planes estratgicos de la compaa, y ante los mismos la compaa tiene que construir o destruir o lo que es lo mismo disear de la mejor manera sus reas y los diferentes puestos para le que permitan alcanzar estos objetivos. Y si esto es tan claro se podra pensar que si una compaa no alcanza los objetivos marcados es porque su organigrama no era el correcto. Pero estaesuna reexin incompleta y centrada en la importancia de los nichos (puestos jerrquicos) en las compaas. Es muy comn que en muchas compaas se planteen que la importancia de los puestos altos son fundamentales y que el gran peso del xito, siendo menor tanto la importancia para alcanzar el xito cuando ms se disminuye en el organigrama. Este punto de vista es incompleto, ya que el xito de una organizacin no slo pasa por un buen diseo organizativo, sino por el valor aadido que los bichos que ocupan esos nichos. Es decir por las personas que ocupan las diferentes posiciones, y que pueden o no dar la talla y sobrepasar las expectativas puestas en el puesto que ocupan. La visin organizativa del bicho, se centra en la importancia de las personas y sus rendimientos que marcan el valor aadido, al contrario de lo que ocurre con la visin de la estructura jerrquica y de los puestos de mando, esta visin en la persona considera el xito organizativo es inmensamente proporcional a la calidad y el rendimiento de los bichos dentro de la organizacin.
A la hora de disear estructuras organizativas siempre se tiene que ponderar la importancia del diseo de los puestos nichos, con la realidad de las personas que forman la organizacin y el valor que aportan o que pueden aportar dentro de cada puesto de trabajo. Siendo fundamental la adaptacin del organigrama a las posibles caractersticas de las personas que van a ocupar las posiciones. A modo de conclusin y como ya he comentado anteriormente, el mejor diseo organizativo nunca ayudar a alcanzar el xito, sino se tienen en cuenta los dos componentes bsicos de una organizacin los nichos y los bichos.
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Qu haces para formarte?
Publicado: 27 de febrero de 2012 Autora: Mara Torrijos Hace poco tiempo hablbamos en este blog sobre las tendencias de formacin en Espaa, en ese post quedaba reejado la fuerte apuesta en formacin de las empresas ms innovadoras y punteras como medio para superar la crisis. Sin embargo, no toda nuestra formacin como profesionales depende de las compaas sino tambin depende de nosotros mismos. En este post me gustara compartir con vosotros qu actividades podemos poner en prctica para autoformarnos y en qu nos pueden apoyar nuestras compaas. Son muchas las personas que aunque en pocas de bonanzas las empresas les facilitaban el acceso a un plan de formacin muy atractivo, por su inquietud intelectual, eran ellos mismos los que buscaban otras fuentes en las que formarse, muchas de ellas sin coste adicional alguno. Aprendamos de esas personas tan inquietas intelectualmente para formarnos en estos momentos de incertidumbre econmica. - 22 -
El mundo del conocimiento est cambiando gracias a las nuevas tecnologas, por eso muchas de las fuentes con las que contaremos para desarrollar nuestro perl profesional vendrn por estos medios, por ejemplo: Busca blogs especializados en tu rea de actividad/ especialidad para mantenerte al da y poder estar en contacto con otros profesionales como t. Sigue a expertos a travs de twitter, para conocer toda la informacin relevante sobre lo que leen, los puntos crticos de las conferencias y seminarios a los que asisten/imparten Busca en Linkedin foros de encuentro relacionados con tu rea de actividad y participa de forma activa en ellos. El debate que se genera en ellos es muy enriquecedor y puedes preguntar todo aquello que necesites a expertos en la materia. Participa en webinars, es como asistir a un curso en aula fsica pero sin tener que moverte de tu casa, puedes compartir informacin, documentos y hablar a tiempo real. Pero no olvidemos que, aparte de todo lo que nos ofrecen las nuevas tecnologas para formarnos, siguen existiendo las fuentes tradicionales: Hazte miembro de asociaciones profesionales que te faciliten el contacto con otros profesionales y te faciliten el acceso informacin profesional actualizada. Suscrbete a revistas especializadas, para mantenerte al da de las ltimas novedades. Asiste a seminarios, foros o cursos relevantes para tu rea de actividad.
Lee libros especializados. Como sealaba al principio nuestras compaas con el impulso del rea de RR.HH. pueden apoyarnos en esta tarea, por ejemplo, colgando en la Intranet links a los Blog y pginas Web ms interesantes, haciendo suscripciones a revistas a nivel del compaa para que todos los empleados tengan acceso a ella Todo ello son pequeas acciones que no tienen costes asociados elevados para las empresas, pero facilitan la labor de bsqueda de nuevas fuentes de formacin para nuestros empleados. Est claro que hay mucho en donde poder buscar y apoyarnos para seguir formndonos. Seguro que vosotros usis algn otro recurso que no he mencionado aqu, aprovecha y comparte tu conocimiento con la comunidad HRLab.
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Las emociones y el cambio
Publicado: 17 de junio de 2010 Autora: Roco Cervantes Si hay algo que diferencia a las personas de las mquinas en el trabajo son las emociones. A travs de las emociones conseguimos transmitir a otros lo que nos importa y lo que no. Nos ayuda a dar nfasis a algunos aspectos del mensaje que queremos transmitir. Nos alerta sobre la capacidad para enfrentar o no determinado reto. Nos animan a seguir luchando por conseguir nuestro objetivo. Pero, parece que no todos creemos en la utilidad de las emociones como elemento de gestin. En un proceso de cambio, por ejemplo, puede ocurrir que no consigamos transcribir a la prctica lo que anteriormente habamos diseado en el papel, porque las emociones de las personas vinculadas al cambio frenan el avance hacia adelante. Entonces nos encontramos con que alguien esgrime la frase Hay que comportarse de manera profesional y seguir adelante.
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En este punto, yo reexiono y me pregunto Qu signica ser profesional para la persona que arma esto? Estamos diciendo que profesional es aquel que inhibe sus emociones? Es decir, alguien que en su marco de actuacin se acerca ms a una mquina que a ser una persona? Las emociones no hay que inhibirlas, hay que saber gestionarlas y verlas como un elemento que puede ser nuestro alado, si sabemos gestionarlo, o nuestro mayor enemigo, si lo tratamos de ignorar. En un documento muy interesante sobre gestin del cambio, publicado por Epise, se vinculan las siete etapas del cambio con una emocin predominante, quedando la cosa como sigue: 1) Fase del Presentimiento, el profesional en cuestin intuye que algo va a ocurrir, que las cosas no van a seguir como hasta ahora y tiende a preocuparse por s mismo y por su entorno. 2) Fase del Shock, cuando tiene el cambio delante de sus ojos, le sobreviene un sentimiento de miedo, miedo a estar a la altura, miedo a salir airoso de la situacin. 3) Fase de la Resistencia, en este punto, hay un intento por volver al status quo y se maniesta con irritabilidad, enfado, con ganas de demostrar que lo que se viene haciendo hasta ahora no es tan malo y lo que hay que hacer a partir de ahora, no es tan bueno ni tan benecioso como lo pintan. 4) Fase de la Aceptacin Racional, esta es una fase ms calmada, se percibe la necesidad del cambio, aunque no se sabe del todo qu es lo que hay que hacer y que recursos se necesitan. 5) Aceptacin emocional. Se mira hacia adelante, aunque con cierta nostalgia hacia el pasado.
6) Apertura hacia el cambio. Cuando se empiezan a notar los primeros benecios, el entusiamo y la curiosidad aparecen y ayudan al profesional a luchar por conseguir vencer la viejas constumbres y proveerse de los recursos necesarios. 7) En la ltima fase, se siente conanza hacia el cambio, como algo para lo que estamos preparados y que nos va venir bien a todos. La ltima etapa es a la que todo gestor de equipos trata de llegar. Lo que ocurre es que muchos tratan de tomar un atajo, tratando de desoir las emociones de su equipo: Por favor, que se comporten como profesionales y cambien de una vez, que dejen de llorarme. Pero las emociones maniestan, ni ms ni menos, que an se encuentran en otra etapa anterior y necesitan un empujn para superarlas.
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Concete a ti mismo
Publicado: 31 de Mayo de 2011 Autor: David Recio Las palabras del ttulo de este post estn esculpidas en el frontispicio del templo de Delfos. Este concete a ti mismo es un lema clsico en el pensamiento griego y son muchos los pensadores que han reexionado siguiendo el ejemplo de Scrates y Platn. Si en un post anterior analizbamos la necesidad de dedicarnos un tiempo diario a la reexin, en este nmero, continuaremos esta lnea, tratando el tema del autoconocimiento. Si realizramos esas reexiones diarias sistemticamente podramos extraer informacin muy valiosa sobre nosotros mismos y sobre cmo gestionamos nuestro tiempo y tareas. Cada autoanlisis-reexin ira aportndonos ms y ms datos sobre nosotros y nuestra autoimagen, pero siempre faltara una perspectiva externa, ms objetiva y diferente de la nuestra que nos aporte matices y nos confronte con la realidad (tanto positiva como negativamente). Da igual lo objetivos que pretendamos ser con nosotros mismos, que si no contamos con - 26 -
informacin externa de cmo nos ven y cmo trabajamos nunca podremos tener una visin verdaderamente global de nuestras fortalezas y nuestras reas de mejora. La ventana de Johari plantea un esquema de trabajo que simplica estas ideas. Este modelo se establece en torno a una matriz de doble entrada: lo que s de m y lo que los dems saben de m. As tendramos cuatro reas y cuatro grandes reexiones a nivel laboral: El rea inconsciente: es la parte ms profunda de nuestro ser que slo con aos de reexin y autoconocimiento puede emerger y si la compartimos hacerla abierta. El rea ciega: si damos las gracias cuando alguien nos dice lo bien que trabajamos, por qu no hacemos lo mismo cuando alguien constructivamente nos ayuda a mejorar como profesionales? El no estar predispuestos a recibir retroalimentacin/feedback (tanto positiva como de mejora) har que muchas personas que trabajan con nosotros no se atrevan a decirnos aquello que deberamos cambiar para mejorar y no podamos conocer nuestra rea ciega. Imaginad que tenemos la habilidad de comunicarnos muy desarrollada pero no somos conscientes de ello y nadie nos ha comentado esta fortaleza. Si conociramos esta capacidad podra hacer que mejorar nuestro desempeo y que ganramos conanza. El rea oculta: sin entrar en temas estrictamente personales, el dar a conocer nuestro conocimiento, habilidades, actitudes, etc. a nuestros compaeros y superiores debera ser lo normal. Si yo soy consciente de que manejo muy bien los nmeros y en mi entorno no lo saben, estaremos claramente desaprovechando este talento y no podra desarrollar esta habilidad adecuadamente. - 27 -
El rea abierta: debera ser el rea ms grande. No tiene sentido que estemos trabajando con un equipo donde me dedique a ocultar mis capacidades y en el que no tenga la conanza necesaria para poder afrontar los retos del da a da. Este modelo trata de poner sobre la mesa dos ideas: Deberamos solicitar ms a menudo retroalimentacin/ feedback a nuestros compaeros y superiores para conocer sus puntos de vista y valoraciones sobre cmo desarrollamos nuestro trabajo. Deberamos tambin compartir nuestro propio autoconocimiento con nuestros equipos. Combinando autoreexin/autoconocimiento con la percepcin que tienen las personas que trabajan en nuestro entorno, estaremos en la lnea de salida para comenzar a trabajar en nuestro desarrollo y descubrir todo nuestro potencial.
Segunda Quincena de Julio
Los tres pilares de una red profesional slida
Publicado: 15 de Septiembre de 2011 Autor: Adriel Garca Probablemente conocers o habrs odo mencionar alguna vez la teora de los seis grados. Esta teora intenta demostrar que a travs de una determinada cadena de conocidos se puede contactar con cualquier persona, puesto que argumenta que los grados de separacin entre un individuo y cualquier otro en el mundo son seis (ahora con Twitter se habla de cuatro). Parece que dicha teora podra conrmarse, sobre todo con la fuerza que estn adquiriendo este tipo de redes sociales como Google+, LinkedIn, etc. Conscientemente o no, todos formamos parte de diferentes redes. Estn constituidas por antiguos compaeros de clase o de trabajo, profesores, superiores de las empresas donde hemos trabajado, clientes, proveedores y cmo no, amigos y familiares. Sin embargo, construir una red de contactos profesionales slida no es algo que se haga de la noche a la maana, es necesario adoptar una actitud proactiva. Tu red puede ayudarte a fomentar la creacin de nuevas oportunidades de crecimiento personal y/o colaboracin profesional. Con respecto al trabajo, no debes caer en el error de acomodarte porque actualmente tengas uno; maana puede que no
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sea as o que simplemente quieras cambiar de empresa y por tanto necesites recurrir a tu red. Diferentes estudios estiman que un porcentaje bastante alto de la oferta laboral no llega a publicarse, lo cual quiere decir que la forma ms efectiva de encontrar un nuevo empleo es a travs de las personas que conoces. Una correcta gestin de nuestra red resulta esencial, no es demasiado complicado llevar un registro de nuestros contactos mediante una hoja de clculo o un documento de texto. Esto es muy valioso porque, a travs de ella, nos puede resultar ms fcil acceder a esas ofertas de empleo que no se hacen pblicas o tal vez tener la posibilidad de que nos presenten a una persona determinada en algn momento. La base para construir y mantener nuestra red de contactos profesionales debe sustentarse en tres pilares: I.- Ofrecer cuando sea oportuno nuestra colaboracin o ayuda. Empieza por ofrecer tu colaboracin. Comparte y aporta, se debe crear un punto de conexin comn antes de solicitar algo de los dems. Demuestra que se puede conar en ti y trata de fortalecer las relaciones para el benecio mutuo de las personas, si tienes esto presente, seguramente podrs hacer algo por alguna persona de tu red en algn momento, al igual que ella podr hacerlo por ti en otra ocasin. Construir un camino en el que ganar-ganar sea la piedra angular de la relacin es fundamental. II.- Valorar las relaciones interpersonales. Establecer nuevas conexiones es determinante para ampliar nuestra red, pero no podemos centrarnos slo en eso y descuidar a las personas que ya forman parte de ella.Es muy importante hacer un seguimiento de nuestros antiguos contactos con el n de recordar que el valor de la relacin se mantiene. Basta una llamada telefnica, un email o un simple mensaje a travs de LinkedIn, Facebook, etc. Puedes aprovechar fechas sealadas para el acercamiento o simplemente, de forma espontnea, interesarte por su situacin actual. Si la relacin es ms estrecha se puede quedar para comer o tomar un caf y ponerse al da. No olvidemos la importancia de responder a tiempo cuando el acercamiento es por la otra parte, es una accin que slo te llevar cinco minutos de tu tiempo y en
ambos casos la persona lo valorar y dejars una agradable huella en su mente. III.- Ser agradecido con los dems. Recuerda algo muy importante, siempre hay alguna razn para demostrar nuestro aprecio y agradecimiento. Cuando recibas una felicitacin, un mensaje de nimo o apoyo, una referencia o cualquier otro reconocimiento, no te olvides de responder y dar las g r a c i a s . Piensa que no siempre las relaciones se mantienen estrictamente en el mbito profesional, debido a la propia interaccin como seres humanos, se puede crear un vnculo personal que establezca una fructfera relacin de amistad ms all del networking, e n r i q u e c i n d o n o s e n e l m b i t o p e r s o n a l . Llega el momento de reexionar, Qu haces para fomentar y mantener tu red?
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Salario y productividad, cada vez ms necesarios
Publicado: 13 de abril de 2011 Autor: Jorge Siguenza Desde principios de ao, aunque no es algo novedoso, vengo escuchando la necesidad de ligar los salarios a la productividad sobre todo en la administracin pblica, es curioso pensar como ahora se debate sobre este tema cuando la crisis sigue ahogando a la mayora de las compaas y en dnde los procesos de reduccin de costes de materiales, compras, logstica y de personal parece que ya han tocado techo y la nica manera de conseguir buenos resultados sea ligar resultados individuales a la productividad. En pocas de bonanza econmica dnde la mayora de compaas no se preocupan tanto de los costes que tienen ya que los resultados son favorables, no surgen iniciativas sobre salario y productividad, hasta que en el mundo anglosajn, principalmente EEUU y en entornos fabriles ven la necesidad de ir ms all en la gestin de personas y su vinculacin con los resultados de negocio.
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Ligando productividad al salario percibido por sus empleados tuvieron la oportunidad de comprobar cmo sus empresas eran ms competitivas y aportaban un valor diferencial que no exista en el mercado. Pudieron comprobar que tenan herramientas que les permitan discriminar los rendimientos excelentes de los que les hacan perder dinero, dnde realmente podan retener el talento porque sus empleados se sentan valorados y reconocidos, donde en denitiva podan comprobar cmo podan ganar ms si a los empleados se les premiaba por productividad. En Estados Unidos ya tienen un sistema muy rodado y comprobado, pero en Europa y fundamentalmente en Espaa todava existen reticencias quizs por rasgos culturales, por forma de trabajar o porque existen unos sindicatos muy anclados en la lucha proletaria sin atreverse a dar el paso hacia la profesionalizacin. En este aspecto es reseable sealar una noticia reciente que tuve la oportunidad de leer en Expansin, ABC, La vanguardia, y en periodicos gratuitos como ADN esta semana dnde todos ellos hacen hincapi en que la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) ha divulgado un informe segn el cual los espaoles trabajan ms horas que los alemanes y los franceses. No obstante, son los mexicanos, con una media de diez horas al da, los que ms tiempo dedican a la realizacin de actividades ya sea remuneradas o no. Sin embargo la conclusin ms relevante de este informe es que pese a pasar ms tiempo en el puesto de trabajo nuestra competitividad y ecacia sigue siendo menor Este aspecto es preocupante, Por qu los espaoles dedicamos tanto tiempo improductivo a trabajar?, la respuesta a priori parece sencilla, pero no lo es. Desde mi punto de vista creo fundamental ligar salarios a productividad, tanto para el empleado como para la empresa, por dos razones bsicas:
Los empleados deben de ser participes de los xitos o fracasos de la compaa, ellos son el motor de la empresa, pero la empresa debe hacerle partcipe de ellos con sistemas que sean objetivos. Discriminar positivamente a los empleados en funcin de datos objetivos permiten que los mejores se queden y mejorar a los que tienen potencial de mejorar, pero para ello la empresa debe instaurar un sistema objetivo y velar porque se cumpla. Por todo ello, os recomiendo: Empresa: haz que se cumplan tus objetivos mediante los resultados de tus empleados Empleado: ten en cuenta que tu inuyes en el resultado de tu compaa, y sobretodo Sindicatos s constructivo y ayuda a ambos a construir una relacin que sea fructfera para ellos y la sociedad.
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Lo siento, me he equivocado!
Publicado: 4 de noviembre de 2010 Autor: David Recio Es imposible no equivocarse nunca, errar es de humanos, quin tiene boca, se equivoca, slo a travs de los errores, se aprende, etc. Seguro que muchos hemos pronunciado estas frases en multitud de ocasiones, pero reexionemos: Las decimos como una frase hecha para calmar a la otra persona o realmente creemos, sabemos y aceptamos que todos, incluidos nosotros mismos, nos equivocamos? Parece que a veces nos auto-aplicamos un halo de infalibilidad, no queremos reconocer nuestras equivocaciones e, incluso, nos ponemos en guardia rpidamente para que nuestra reputacin no quede marcada, para siempre, con una gran E de color escarlata. En culturas donde el error no se permite, es habitual encontrar contextos poco humildes y vanidosos. Lo importante se centra, primero, en la excusa, buscando cualquier resquicio al que agarrarse. Y segundo, tendemos a reconocer rpidamente los - 34 -
errores de nuestro contrario y, en cuanto podemos, los hacemos pblico. No parece un concurso cuyo resultado depende de los puntos negativos que cada parte obtenga? Los combates dialcticos que se producen y el no asumir las propias responsabilidades de cada uno slo generan dicultades en la comunicacin, en nuestro trabajo, en nuestras relaciones, prdida de tiempo productivo, etc. Realmente compensa no reconocer nuestro error y repararlo? Por qu en vez de ponernos en modo autodefensa no reexionamos sobre qu nos trata de hacer ver esa persona con su crtica? Por qu tendemos a estos comportamientos que generan ms complicaciones? Cuando alguien nos seala constructivamente un error que, efectivamente, hemos cometido, no es necesario que tengamos que dar una solucin/disculpa al instante. Es decir, podemos pedir tiempo para analizar y madurar nuestra respuesta, ya que quiz podamos extraer conclusiones que nos ayuden en nuestro desarrollo. Adems, podemos pedir ejemplos de lo que nos dicen y solicitar sugerencias para no volver a caer en el error. Toda crtica constructiva debe basarse en hechos y comportamientos, y debe ser diseada para que sea de sea til para el receptor y no un alivio para quin la hace! La persona que haya creado un ambiente positivo hacia la crtica y que tenga la habilidad de dar feedback de mejora constructivamente tiene unas herramientas valiossimas para motivar a personas, equipos y para conseguir sus objetivos. Para nalizar, me gustara destacar esta frase del lsofo Hegel: Ten el valor de equivocarte. Al nal, equivocarse cuando iniciamos una tarea nueva o un nuevo desafo es fruto de nuestra iniciativa, del coraje de quin decidi hacer las cosas de una forma diferente y no lo consigui, pero al menos lo intent y no se paraliz. Esto tambin debe ser reconocido ya que slo las culturas que entiendan el error como fuente de aprendizaje podrn innovar y adaptarse mejor a los cambios.
Muchas veces las equivocaciones del pasado tienen que ver con los merecimientos del presente que nos toca vivir y, adems, estos errores tambin nos indican el camino a no recorrer de nuevo.
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La productividad empresarial empieza por la productividad individual

Publicado: 31 de octubre de 2011 Autora: Roco Cervantes Espaa es un pas a la cola de la productividad laboral en Europa. Horarios extendidos, falta de orientacin a resultados y poca gestin por objetivos, provoca que seamos tachados de poco ecientes por nuestros vecinos. Yo no s lo que habr de verdad en esto. Pero si miro mi escena ms cercana, mi propia vida, me doy cuenta que si quiero abarcar todos los proyectos en los que estoy inmersa, necesito aumentar mi productividad.Y es que desde que volv de vacaciones, ando obsesionada con un tema que, por lo que estoy viendo, tambin ocupa a muchas p e r s o n a s : l a p r o d u c t i v i d a d p e r s o n a l . Honestamente, creo que si todos intentamos ser un poco ms productivos en el trabajo y en la vida personal, quizs seamos capaces, entre todos, de salir de esta situacin de crisis econmica que nos trae de cabeza. Aqu ando, leyendo a la vez dos libros y un e-book que versan sobre el tema y que quiero compartir con vosotros:
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El ya clsico: Getting things done de David Allen, responsable de que ande cambiando las carpetas de mi ordenador, rediseando las etiquetas de mi gmail y rebautizando los calendarios de mi google calendar. El libro de Neil Fiore, Hazlo ahora donde se habla de la procrastinacin sin reparos. ste, de momento, es el que encuentro ms asequible para poner en marcha, porque empieza por cambiarte tu esquema mental hacia la consecucin de tareas, y yo, lo reconozco, necesitaba cambiar dos cosas esenciales: mi dilogo interior y la manera en la que disfrutaba del ocio, siempre pensando en lo que dejaba por hacer en vez de disfrutar sin remordimientos despus de haber hecho mis to dos. Y el e-book de Jero Snchez, GTD para dummies donde muestra su propia experiencia con el modelo de David Allen y algunos trucos para aplicar herramientas tecnolgicas. Verdaderamente prctico y til. Combino estas publicaciones con la lectura de posts tan interesantes como los de Jos Miguel Bolivar en su blog: http:// www.optimainnito.com/ y los del propio Jero Snchez en http:// elgachupas.com porque casi se aprende ms de estos artculos monogrcos que leyndote de corrido un libro. Sigo insistiendo, me parece interesante trabajar la productividad en la dimensin individual para allanar el camino hacia la implantacin de modelos de gestin de RR.HH. como el ROWE, Results-Only Work Environment, donde segn rezan sus propios creadores, los empleados no son evaluados por las horas que trabajan sino por su desempeo, por los resultados que obtienen. Cada uno es dueo de su tiempo y cmo lo invierte a favor de su propia productividad y la de la empresa. Os podis imaginar un entorno de trabajo donde nadie es juzgado por la manera en qu emplea su tiempo? Dnde a nadie se le mira mal por llegar/marcharse a una determinada hora? Donde la gente est centrada en tener equilibrio en todas las parcelas de
su vida y lo consigue? Cmo de lejos estamos de conseguir esto?
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La motivacin es la fuerza que nos da sentido

Publicado: 16 de noviembre de 2010 Autora: Beln Foncillas Una de las preguntas que ms se hacen los profesionales de recursos humanos, los padres de adolescentes y la humanidad en general, es Cul es la fuerza que nos da sentido? o de forma ms sencilla, Por qu hacemos las cosas? Y por qu las hacemos bien? Y tambin, Por qu no lo hacemos? Os presento un video que nos habla sobre ello: h t t p : / / w w w. y o u t u b e . c o m / w a t c h ? feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJc Estoy totalmente de acuerdo en una de sus primeras armaciones, no slo yo, Maslow y su pirmide, y Herzberg sus factores higinicos y factores motivacionales, el dinero no motiva. Desmotiva, por supuesto y adems hace que buenos profesionales nos abandonen por otras empresas dnde el salario les permite pagar la hipoteca sin ahogos. Pero Qu ocurre al contrario? Qu ocurre cuando pagamos en exceso a - 38 -
un profesional? No le motivaremos, el resto de factores que inuyen en la decisin de una persona de cambiar de puesto, seguir ah y tendremos a una persona desmotivada, cada vez ms, en nuestra empresa, por la nica y simple razn que fuera nadie le iguala la oferta econmica. Como dice en el vdeo, la mejor forma de usar el dinero como motivador es pagar a nuestros profesionales lo suciente como para que no tengan que preocuparse de ello y puedan preocuparse por su trabajo. Sin embargo, por ello debemos desechar el sistema de recompensa/castigo? En absoluto. Slo debemos conocer cules son esos premios o castigos que motivan a las personas. El dinero? Ya hemos visto que no. Entonces? La respuesta es la automotivacin. No debemos preocuparnos por motivar, debemos preocuparnos por fomentar y poner todos nuestros medios para que los profesionales se automotiven. Pregunten a alguien que hara si le tocara la lotera, las respuestas sern ser mi propio jefe, tocar la guitarra, colaborar con una ONG, practicar deporte todo el da, ser un friki de los ordenadores y hacer lo que me gusta. Es decir, trabajar con autonoma, dedicarme a algo que me gusta, en lo que pueda aprender cosas nuevas y mejorar y perseguir mi propsito, mis principios, mi misin. Conozco muchos profesionales que se dejan la piel en su trabajo, innovadores, con un desempeo excelente, y todos ellos tienen algo en comn, la pasin por lo que hacen, el entusiasmo por su trabajo y por hacerlo cada da mejor. Todos los das se levantan y van a su trabajo de forma rutinaria y lo hacen porque as pagaran sus recibos a n de mes, pero ninguno de ellos va al trabajo pensando en cunto dinero le supondr el trabajo del da, van pensando en su trabajo para ese da, en cmo podran desarrollar ese nuevo concepto que ayer cenando les vino a la mente.
Pero entonces, si hablamos de automotivacin y no motivacin, Qu podemos hacer desde RR.HH.? Estaremos de acuerdo que automotivar a alguien es imposible, pero lo que s es posible es darle las herramientas para que se automotive, crear el clima adecuado para ello y especialmente no desmotivar. Y para ello me gustara proponer tres rpidas ideas: 1. Dejemos que los profesionales sean sus propios jefes, jemos resultados en lugar de jar actividades, no digamos qu hay que hacer, sino qu hay que conseguir. 2. Propongamos retos a nuestros profesionales, no hagamos que ese nuevo proyecto se convierta en el nuevo marrn, sino en el nuevo reto. Si queremos profesionales dispuestos a aceptar retos, primero tenemos que proponrselos y darles las herramientas para que puedan alcanzarlos. 3. Y sigamos nuestra misin, porque como dice el video cuando el benecio econmico no va unido a de la misin de la empresa, ocurren cosas malas. No permitamos que nuestra empresa se rija por recompensa/castigo econmico nicamente, veamos ms all. Y cmo profesionales? Qu podemos hacer nosotros? Es sencillo, buscar lo que nos gusta, perseguirlo, y apasionarnos con ello, porque, como dice Elsa Punset, primero est la pasin y luego, est el esfuerzo.
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Los funcionarios de casi todo el mundo no quieren promocionar

Publicado: 7 de marzo de 2011 Autora: Mara Torrijos Hace unas semanas lea en Expansin un artculo que me hizo parar a reexionar y a compartir con vosotros este post. El titular deca as: Slo un 11% de los funcionarios quiere ascender profesionalmente, este titular naca de un informe realizado por Randstad Workmonitor, que ha recopilado la opinin de 48.158 empleados pblicos en 24 pases. Entre los datos principales que recoge este informe se encuentran los siguientes: Un 11% los funcionarios espaoles est interesado en ascender profesionalmente, frente a un 54,7% de los empleados pblicos, que no se plantea promocionar en su actual puesto de trabajo, y un 44% que se muestra indiferente a esta posibilidad. Aunque el estudio seala que no es algo caracterstico slo de nuestros funcionarios espaoles, sino que "la mayora de los empleados pblicos en el mbito internacional no estn centrados en una promocin", a excepcin de India y Mjico. - 40 -
Aproximadamente siete de cada diez trabajadores de la Administracin Pblica en Espaa se encuentra realmente motivado con su puesto actual (69,4%). En el resto de los pases, los trabajadores pblicos tambin muestran un alto grado de satisfaccin en el trabajo. Un 53,3% de los funcionarios no siente la necesidad de hacer algo diferente en su puesto de trabajo, frente al 8,7% que est buscando un cambio de actividad y el 28% que se muestra indiferente a la pregunta. Estos datos me han hecho pensar que cmo puede ser que slo un 11% de nuestros funcionarios pueda estar interesado en ascender. Leyendo opiniones en foros a este respecto y conversando con conocidos y amigos de la Administracin Pblica comentan varias razones por las que la promocin no la ven como un progreso profesional que les aporte benecios, entre sus razones se encuentran las siguientes: La responsabilidad que asumen es mucho mayor que la anterior y eso les motiva, sin embargo, sta no va acompaada con un salario que reconozca ese esfuerzo y esa ampliacin de jornada laboral que lleva aparejado el nuevo puesto. Adems, hay muchos de nuestros funcionarios de carrera que llegan a alcanzar su mximo nivel, dentro de la carrera profesional de la Administracin, a los pocos aos de entrar en la Administracin, y con treinta y pocos aos se encuentran que si quieren seguir creciendo profesionalmente les quedan dos alternativas: una dejar la Administracin por la empresa privada o, dos, dedicarse a la poltica para alcanzar los puestos directivos de la Administracin que se encuentran ocupados por polticos y no por tcnicos de la Administracin. En denitiva, la Administracin pblica debera revisar su poltica de promocin para conseguir aumentar el nmero de funcionarios con ganas progresar profesionalmente y lanzarse al desarrollo del perl del directivo pblico profesional, como ya
hay en algunas Comunidades Autnomas que se lo estn planteando seriamente, si lo que quieren es conseguir retener a los buenos profesionales dentro de la Administracin.
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La importancia de lo intermedio
Publicado: 4 de abril de 2011 Autor: Jos Luis Pascual Para todos los profesionales que nos dedicamos a este maravilloso mundo de los Recursos Humanos ha existido, existe y existir siempre una gura dentro de todas las organizaciones de la que depende en gran medida el xito o el fracaso de nuestro propio trabajo. Esta gura no es el Director General, (que tambin) sino la del denominado mando intermedio sea este jefe de equipo, de proyecto, responsable de rea, de departamento.... o en resumen cualquier persona que tenga a su cargo la responsabilidad sobre un equipo de personas. De las personas que ocupan estos perles dentro de nuestras empresas depende en gran parte la propia calidad de las diferentes polticas y procesos de Recursos humanos que desde el rea de Recursos Humanos pretendemos implantar. Errneamente se identica al rea de Recursos Humanos como la nica responsable de toda la gestin de recursos humanos y - 42 -
por ello de todo lo referente a las buenas o malas praxis relacionadas con las personas, pero la realidad es otra, ya que las responsabilidades tienen y deben ser compartidas con los mandos intermedios ya que son estos los verdaderos gestores de recursos humanos de las organizaciones. Por muy bien diseadas y denidas que estn las polticas de seleccin, formacin, evaluacin, compensacin..., y aun estando estas totalmente alineadas con la estrategia de la compaa o incluso teniendo el mayor de los sentidos y cubriendo necesidades claramente percibidas, acabarn en el total fracaso si los mandos intermedios no compran las mismas, se las creen y las implantan dentro de sus propios equipos. Existen organizaciones que poseen un manual de procesos de recursos humanos perfecto desde el punto de vista terico pero que no se ha conseguido implantar por la falta de impulso de estos gestores de equipos, Pongo un ejemplo real: Hace poco comprob como en una organizacin la poltica de evaluacin del desempeo que llevaba implantada 5 aos se haba convertido en un mero trmite administrativo y sin ningn tipo de resultado objetivo, como consecuencia de la mala utilizacin de la misma por parte de los diferentes jefes de equipo, que la haban convertido en un parip que no les serva ni a ellos para poder gestionar a sus equipos ni a los propios empleados que vean que los diferentes desempeos no eran evaluados, ni se les proponan mejoras ni objetivos, provocando que los malos desempeos salieran reforzados y los buenos desempeos se plantearn la lgica de su esfuerzo y compromiso. La poltica en si no era mala, el proceso era muy similar a otros que funcionan correctamente en otrasorganizaciones, la nica diferencia era el uso de la misma por parte de los responsables de equipos". El hacer a estos gestores de personas los responsables de la buena marcha de las polticas de recursos humanos es crucial
para conseguir el xito de las mismas, siendo necesario dotarles tanto de formacin como de herramientas que les ayuden en la tarea pero tambin en hacerles comprender a travs de objetivos concretos que una de sus principales tareas dentro de las organizaciones es la propia gestin de personas. Y para el rea de recursos humanos y por ende para sus integrantes, tambin es crucial involucrar a estos mandos intermedios en el propio diseo de las polticas, hacindoles participes de las mismas y considerndoles como lo que son los tentculos de su propia rea
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Ao Sabtico
Publicado: 11 de noviembre de 2011 Autora: Fernanda Fagundes Quin no ha pensado nunca en abandonarlo todo y seguir su corazn? Y quin no ha dudado alguna vez si estaba en la profesin adecuada o se ha preguntado por qu hay que seguir la misma trayectoria de los dems?. Hasta qu momento de la vida profesional uno puede cambiar de rumbo? Este es el momento en el que uno se plantea la idea de un ao sabtico. E independientemente de la razn que te ha impulsado a pensar en l, tendrs muchas dudas de si cogerlo o no cogerlo, debido al contexto de la vida actual que nos induce muchas veces a decidir lo ms prudente, cmodo y tradicional. Yo eleg cogerlo y disfrutarlo al lado de mi pareja en otro pas. Decid por primera vez a dar importancia a mi lado personal, sin embargo no pude evitar las dudas e incertidumbres que me rodeaban, de cmo sera mi nueva vida, cmo esta decisin iba a afectar mi futuro profesional, cmo yo iba a entretenerme y a disfrutar del momento sin aburrirme demasiado, cmo me - 44 -
sentira sin tener una independencia nanciera propia, qu iban a pensar los dems sobre mi decisin, cmo sera la vuelta al trabajo Actualmente me encuentro al nal de mi ya segundo, sin embargo ultimo ao sabtico y puedo asegurar que ste cambio de vida supone una forma radical de adaptacin aunque estuvieses en tu pas. A parte de la adaptacin a una nueva cultura, tuve un gran obstculo que fue superar la barrera del idioma, lo que me ha supuesto un poco ms de esfuerzo y paciencia, ya que no conoca la lengua local y solucionar este inconveniente, requera su tiempo. La espera y la falta de paciencia, fueron los responsables de muchos derrumbes emocionales que he tenido durante mi fase de adaptacin. Senta que mi vida no estaba bajo mi control. Lo que ms me sorprendi de mis nuevas amistades (la mayora viva una situacin muy similar a la ma), que aunque tuvisemos culturas, ambiciones y edades diferentes, estuvisemos solteros o casados, fusemos ex-estudiantes o ex trabajadores y tuvisemos poco o mucho tiempo disponible, tenamos la misma inquietud: cmo encontrarnos a nosotros mismos una vez que estamos fuera de una vida normal. Creo que, antes de entrar en un periodo sabtico, es importante tener un plan sobre cmo disfrutar de este tiempo, pasando lo mas rpido que puedas por el periodo de adaptacin. Quisiera compartir mi plan contigo: 1. Poner un punto nal a tu rutina anterior: es imprescindible que empieces a pensar que tienes otra vida y tendrs que vivirla de una manera diferente; es decir, el ritmo y el estrs no sern los mismos, t sers tu propio jefe y gestionars tus tiempos a tu gusto. 2. Crear una nueva rutina: aunque mucha gente suele protestar contra la rutina, esta tiene un rol importantsimo en la estructura de tu da a da. La palabra del momento es
reinventarse. Te recomiendo que elijas la rutina que ms te apetezca, y en caso de que se te ocurran ideas muy simples, stas sern muy validas; como por ejemplo estudiar un nuevo idioma, ir al gimnasio, o hacer un trabajo voluntario. Mantente a favor del cambio. Pensar que no va a ser fcil es muy favorable. Todos los cambios pasan por el mismo proceso de asimilacin, sin embargo cada uno de ellos se vive de manera distinta, lo que hace que cada experiencia sea nica en relacin a ritmos de adaptacin y sensaciones. Eso lo viv especialmente de manera intensa, porque anteriormente ya haba tenido una experiencia de cambio de pas y pensaba que ya estaba vacunada contra los malos momentos de adaptacin; es decir, yo estaba segura de que iba a adaptarme muy rpido y que no me costara mucho esfuerzo (ya que el momento anterior me encontraba en una situacin mas difcil: sola, sin familia y sin amigos, y ahora tenia mi pareja a mi lado), pero me di cuenta de que aunque tenga una experiencia anterior, los cambios son vividos y sentidos de manera diversa. 3. Desaarte: una vez establecida la nueva rutina, es importante valorar si realmente las nuevas tareas estn aportando algo a tu vida y si ests progresando o retrocediendo. As, dependiendo del resultado, podrs cambiar el rumbo a tiempo. Ejemplo: si estudias un idioma, despus de un tiempo apntate a un examen ocial para comprobar todo lo que has aprendido. 4. Encontrar o crear un nuevo entorno social: me reero mas bien a personas que viven o han vivido una situacin similar a la tuya. Compartir los momentos buenos y malos con ellas, te ayudar a sacarlos adelante, sobre todo en situaciones de bajn. Te sentirs arropado/a y comprendido/a, pero antes tendrs que ltrar muy bien las personas que de verdad valen la pena para acompaarte en este nuevo camino. Las personas negativas pueden interferir de manera nociva en tu vida, porque solemos estar muy carentes de afecto y compaa. Son las inuencias positivas que harn la diferencia en este momento.
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Yo descubr este orden despus de un ao. Lo hice de manera involuntaria y sobre la marcha. Me ayud mucho a reorganizar mi vida y tenerla (nalmente) bajo control. Adems, he aprendido a convivir conmigo misma, en paz y armona, he sabido domar la ansiedad durante los tiempos de maduracin de cada momento, he conocido el desequilibrio emocional causado por presiones del entorno social, y la superacin en tener claro que, el reconocimiento del bienestar, no est en la planicacin de los prximos pasos y s en adaptarse sin dramatizar los cambios. Un cambio bien asimilado, permitir que nuevas oportunidades o nuevas personas vengan hacia a ti, para ayudarte a llegar a buen puerto.
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Muchachita ponte tacn
Publicado: 24 de febrero de 2012 Autora: Roco Cervantes Muchachita ponte tacn y reclama el sitio que te pertenece. Podra ser el slogan a lo heavy metal de la mujer trabajadora de nuestros das. Atentos, porque se me ocurre otro para la empresa Este ya no es un club slo para hombres. Las mujeres por un lado y la empresa por otro, tienen que andar un camino en la misma direccin pero en sentidos opuestos hasta reencontrarse. Y eso, que el camino andado ya ha sido mucho. Si lo fraccionramos en etapas, quizs podramos estar hablando de tres, a saber: Etapa 1: la mujer se incorpora discretamente a determinados puestos de trabajo, considerados aptos para mujeres y muy relacionados con su rol social, de cuidado y atencin a los dems. La empresa no est muy evolucionada en la gestin de recursos humanos. Se limita a expedir nminas y mantener la paz social. La gestin de la diversidad de gnero suena como un tema ajeno. Los puestos que se ofertan al sector femenino son los que requieren ciertas cualidades propias de su gnero. - 47 -
En casos excepcionales,las mujeres optan a puestos de responsabilidad vinculados a la coordinacin de pequeos equipos de trabajo, normalmente congurados enteramente por mujeres. En estos casos, las cargas familiares se presentan como un fuerte condicionante para ellas y slo unas pocas deciden o pueden optar a estos puestos. Etapa 2: la mujer empieza a ocupar puestos usualmente reservados a los hombres. La evolucin de la propia funcin de RR.HH. hace que las empresas empiecen a adoptar medidas para hacer de su organizacin un lugar ms inclusivo en una mezcla a partes iguales entre el deseo de dar respuesta a la imposicin legislativa y la necesidad de atender las demandas d e c a p i t a l h u m a n o . Estas medidas pasan por poner en marcha planes de igualdad, mejorar la exibilidad organizativa y sensibilizar y formar en diversidad de gnero a toda la plantilla, as como constituir observatorios internos para monitorizar la evolucin en esta cuestin. Para acelerar el proceso de evolucin, ya de por s, lento, algunas optan incluso por aplicar medidas de discriminacin positiva. La combinacin de estas medidas con la mejora de la cualicacin profesional de las mujeres, hace posible que ellas ocupen puestos tradicionalmente masculinos y puestos de gerencia (jefas de departamento, directoras de rea). Algunas de ellas, incluso, consiguen llegar a los niveles de alta direccin (presidentas, consejeras delegadas, etc.). Etapa 3: la presencia de la mujer es equiparable a la del hombre en todos los segmentos de la empresa. Las empresas que alcanzan la ltima etapa muestran un claro compromiso de la direccin por conseguir un entorno laboral integrador y tratan la diversidad de gnero como un factor estratgico irrenunciable para alcanzar los objetivos de la empresa. Como parte de la proposicin de valor, se fomenta entre los empleados medidas de exibilidad que permitan equilibrar los objetivos personales con los objetivos del negocio. Se hace especial nfasis en que la diversidad de la plantilla sea un reejo
del entorno en el que se ubica la organizacin. Las polticas de diversidad estn integradas dentro del modelo global de gestin de personas y son monitorizadas y mejoradas de acuerdo a la estrategia global de capital humano. Como resultado, los equipos diversos son comunes y la distribucin de hombres y mujeres a lo largo de todos los niveles organizativos se muestra equilibrada. En muchos aspectos, quizs las empresas espaolas se encuentren en la segunda etapa, en camino hacia la tercera. Incluso algunas empresas punteras en su gestin han conseguido llegar al grado ms alto de evolucin. Pero quizs aqu la curva de aprendizaje empieza a volverse horizontal y cuesta seguir avanzando. En qu etapa crees que se encuentra tu empresa? Qu medidas podra adoptar para equilibrar las oportunidades de hombres y mujeres? Qu tacones deben calzar las mujeres para llegar a lo ms alto?
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Las tres esferas del xito
Publicado: 18 de julio de 2011 Autor: Jose Luis Pascual Todo el mundo mira hacia los departamentos de RRHH cuando algo relacionado con las personas no termina de funcionar en las organizaciones. Bajo mi punto de vista se comete un gran error, ya que existe la creencia, muy extendida por cierto, de que los responsables de RRHH lo son en exclusiva de la gestin de los recursos humanos. Existen en las empresas tres esferas diferenciadas pero totalmente interdependientes que se reparten esto que llamamos la gestin de los recursos humanos. La primera de las esferas est formada por la Direccin de la organizacin, de ellos depende fundamentalmente marcar la estrategia de la organizacin, y una vez que el responsable de RRHH le indique como conseguir desde el punto de vista de los empleados los objetivos estratgicos, la direccin deber - 49 -
esponsorizar su consecucin, liderando desde lo ms alto que se cumpla lo indicado, dando ejemplo y persiguiendo las acciones o conduzcas contrarias a lo planteado. Es su responsabilidad ubicar a las polticas de RRHH en el mismo escaln de importancia que a las polticas de nanciacin, logstica, de IT o cualquier otra como elementos esenciales para alcanzar los propios principios estratgicos. La segunda de las esferas,es la que ocupanlos responsables de RRHH, cuya principal funcin es recoger el guante por parte de la direccin y disear polticas de recursos humanos que soporte las necesidades estratgicas. Para ello es necesario estar cerca del negocio y de la direccin, ya que cualquier accin lanzada por Recursos Humanos debera tener una explicacin de negocio. Y la tercera de las esferas, es la formada por los mandos intermedios o tambin llamados gestores de personas. Este grupo est formado por todo aquel mando que tiene a su cargo personal y su principal responsabilidad es la implantacin de las diferentes polticas de recursos humanos. Son los encargados de hacer realidad en su da a da, lo que las otras dos esferas han planteado para conseguir alcanzar los objetivos. En esta esfera es donde ms problemas se producen, ya puede ser por un error de cualquiera de las otras dos esferas, (una mala o dbil sponsorizacin por parte de la direccin, o por un mal diseo de las polticas) o bien por parte de esta esfera, que no cumple con lo indicado haciendo de lo anterior una estupenda teora.
Para ayudar a comprender lo fundamental y lo interrelacionado en el reparto de responsabilidades en la gestin de personas, vamos a poner un ejemplo real. Estrategia: Una empresa de ingeniera, cuyo principal objetivo estratgico es por un lado convertirse en el lder de su mercado tradicional, y conseguir expandirse en dos nuevos negocios, plantea la necesidad de contar con los mejores y crear un equipo de profesionales que puedan encargarse de los nuevos negocios Polticas de RRHH: Entre las muchas polticas de RRHH que deberan de plantearse para darse soporte a los objetivos estratgicos, se podra destacar la necesidad de tener una poltica de gestin del desempeo que detecte a los altos potenciales y pueda reforzar los conocimientos y habilidades Mandos Intermedios: Ante esta coyuntura los mandos intermedios deberan ser capaces de utilizar esta nueva poltica de gestin del desempeo dentro de sus equipos de trabajo y contando con el soporte y formacin de RRHH, sacar el mximo partido a la misma, identicando a las personas con alto potencial, as como desarrollando a las personas en aquellos aspectos tcnicos y en habilidades en los que necesiten refuerzo. Para ello tendrn que evaluar el desempeo de manera objetiva, diferenciando y explicando las causas entre los trabajadores. Si cualquiera de las tres esferas no cumple con sus responsabilidades, la gestin de los RRHH, podr fracasar, pero las miradas no deberan ir dirigidas nicamente al propio departamento de Recursos Humanos sino que las responsabilidades y los reproches deberan estar repartidos.
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Ser titulado en no garantiza
Publicado: 8 de noviembre de 2010 Autora: Mara Torrijos En los procesos de seleccin cada da se da ms importancia a la titulacin que queremos que tengan nuestros futuros empleados (licenciatura, mster, MBA), en aras de conseguir ser una empresa lder en el sector con el mejor talento. Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de que para algunos puestos o no es necesaria una titulacin o no es suciente slo con Ser titulado en. Lo que quiero sealar, es que hay algo ms que debemos tener muy presente y que en muchos casos cuesta tiempo y trabajo descubrir en los candidatos, algo ms intangible y que a veces slo se pueden ver pequeos indicios a travs del curriculum y el resto depende de una buena entrevista personal, estas son las habilidades. Reconozco que es ms sencillo seleccionar un candidato por requerimientos ms tangibles como la titulacin, pero no estis de acuerdo en que muchas veces hay un exceso de titulitis y se - 51 -
exige incluso para puestos que nos son necesarios? No os ha pasado que en ocasiones la persona que habas seleccionado para un puesto con excelentes titulaciones no ha terminado de encajar en el puesto? El resultado de esto es claro y todos los hemos visto, la persona que ocupa ese puesto se desmotiva porque el trabajo no est acorde con sus expectativas o en la prctica no tiene esas habilidades que necesitbamos y que habamos supuesto por Ser titulado en. Os dejo un par de links para la reexin sobre este tema: El primero de Michael Schrage se plantea que la enseanza superior est sobrevalorada pero las habilidades no. El segundo de Richard Florida en el que entre otras cosas se plantea Cmo encajan los MBA con la clase creativa? En resumen, no nos dejemos llevar por el proceso de seleccin sencillo en el que una criba curricular agresiva sea la que haga nuestro trabajo como departamento de seleccin, vayamos ms all, apliquemos todo lo que hemos aprendido a lo largo de nuestra carrera profesional en recursos humanos e intentemos llegar a descubrir esas habilidades latentes o potenciales que poseen los candidatos. No creis que si no cualquier persona sin formacin y experiencia podra hacer nuestro trabajo en el departamento de seleccin?
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La gestin de los Mayores Talentos
Publicado: 22 de marzo de 2011 Autora: Estefana Palomo En muchas ocasiones hablamos de la Gestin del talento, de Carreras profesionales o Desarrollo de personas, pero qu pasa cuando llegamos a esa edad n de jubilacin? Descartamos estas ideas? La realidad es que existen muchas alternativas para que las personas mayores de 45 aos puedan continuar aportando valor a la compaa. Segn la nueva Reforma Laboral, la edad de jubilacin es de 67 aos con una cotizacin 100% de 37 aos, aunque existen excepciones segn convenios colectivos pudindose reducir sta hasta los 52 aos. Respecto a la ltima ley laboral, las compaas que realicen contrataciones a personas mayores de 45 aos recibirn una bonicacin por parte de la Seguridad Social de entre 45% y 50%. Es de todos odo el comentario esta empresa est demasiado burocratizada, no existe rotacin en los puestos directivos y dems expresiones, pero tambin hay algo que tenemos que - 53 -
admitir, estas personas son las que mejor conocen la compaa, el sector y la competencia. Por ello, son los que mejor pueden formar a nuestros trabajadores a travs de su experiencia. Conforme un estudio realizado por Adecco el 89,3 % aceptara un empleo inferior a su formacin y con menores remuneraciones, por lo que la excusa de salarios demasiado elevados queda descartada, ya que llegados a la cima de su madurez, son perles capaces de trabajar por su motivacin intrnseca. Existen compaas como la Fundacin Adecco que llevan a cabo iniciativas de contratacin de mayores de 45 aos que apuestan por la madurez, responsabilidad, delidad y control emocional de estas personas. Por qu no podemos adecuar persona puesto a este tipo de perles adaptndonos a las circunstancias que estamos viviendo? A la hora de cuestionarnos el objetivo de empleo para todos, hay que reconocer que el empleo de los trabajadores mayores no reduce necesariamente la oportunidad de empleo a los jvenes, por el contrario realiza una contribucin valiosa al mejoramiento de la actividad y produccin econmica nacional ya que por un lado se adapta a la realidad actual de los pases desarrollados respecto a la esperanza de vida y por otro lado reduce la economa sumergida. En EE.UU, las empresas estn comenzando a reconocer que la prdida de profesionales experimentados y motivados se ha vuelto un problema, y tambin Europa comienza a darse cuenta de que el envejecimiento de la poblacin es un hecho. Por ello las compaas comienzan a pensar en los benecios de contratar a estos perles.
Si nos paramos a pensar en aquellos personas que desempean puestos directivos que continan trabajando y aportando valor a las compaas nos encontramos con muchos ejemplos como Amancio Ortega, Emilio Botn, Mingonte, Merkel, Antonio Lpez, Leopoldo Abada, Luis Aragons, todos ellos en diferentes reas. Es por ello que existen puestos dentro de nuestras compaas diseados para estos perles, tales como Coach, Embajador de Marca (Employer Branding), Formador o Mentor. Desde Recursos Humanos, debemos ser capaces de adaptar estos perles a la compaa mediante un ajuste persona-puesto y una adaptacin a travs de la retribucin exible. Cmo disearas un plan de carrera profesionales para estos perles? Cmo disearas tu plan de carrera con la edad de jubilacin?
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Primera Quincena de Agosto
www.hrlab.es 1 de agosto
Get into the groove ms all de los 50
Publicado: 10 de abril de 2012 Autor: David Recio Como acionado al mundo de la msica pop (ver post Lady Gaga), me estoy encontrando un curioso paralelismo entre el nuevo lanzamiento de Madonna, conocida como la reina del pop y algunos post recientes (por ejemplo, en nuestro blog: La gestin de los Mayores Talentos) que exponen la situacin de las personas de ms de 50 aos en las organizaciones. Leyendo las crticas sobre el lanzamiento de su nuevo lbum, M.D.N.A., me encuentro con algunas palabras que se repiten de forma constante: vieja, anticuada, fuera de las tecnologas, etc. Incluso hay crticas muy negativas que no se dedican a analizan el trabajo que se ha presentado, sino su edad. As que, aunque en lneas generales las crticas sobre este nuevo lbum tienen ms aspectos positivos que negativos (ver Metacritic), parece que a los 53 aos, Madonna debera dedicarse a hacer baladas para pelculas, obras lantrpicas y atender a eventos. Sacando de la ecuacin su condicin de mujer y centrando nuestro tema en la edad, me resultan signicativos todos estos calicativos a una profesional que, trasladando su situacin a nuestro lenguaje, ha
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tenido un alto desempeo en su trabajo y un importante impacto en su negocio. Volviendo al terreno de las organizaciones y las personas, nos hacemos preguntas de perogrullo: Es qu pasada una edad no hay nada ms que aportar? Es que esas mismas personas deben centrarse en funciones soporte, fuera del negocio, para mantener su puesto/ estatus? Obviamente la respuesta es no, pero la prctica habitual parece que se acerca ms a la jubilacin anticipada. De forma terica siempre hablamos que la experiencia es un grado y que debemos retenera estos profesionales que han aportado, aportan y aportaran, pero qu hacemos en la realidad?, cuntos programas de jvenes con potencial ponemos en marcha y cuntos de desarrollo para profesionales consagrados? Qu polticas de seleccin aplicamos sobre la contratacin de profesionales de edad avanzada? Cuntas personas de ms de 60 aos contratamos? Sin duda, la prolongacin de la vida activa de calidad es uno de los mayores retos polticos, econmicos y sociales ms importantes en la actualidad para los pases y para las organizaciones.
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El lder, ese gran desconocido
Publicado: 2 de diciembre de 2010 Autor: Jorge Siguenza No hace mucho tiempo que en uno de los grupos de Linked in a los que pertenezco se abra un debate sobre la denicin de Lder (creo recordar que se llamaba Habiendo tantos libros sobre liderazgo, porque hay tan pocos lderes). Haciendo seguimiento del mismo veo como este debate ha recibido alrededor de 1000 comentarios al respecto y entrando un poco a detalle analizando un poco los comentarios, es curioso la disparidad de deniciones que puede llegar a tener un lder y como las herramientas de comunicacin 2.0 pueden ayudar a denir lo que cada uno entiende por Lder. Intentando ser lo ms pragmtico posible la palabra Lder, denido por la Real Academia de la Lengua espaola en su primera acepcin como Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora, del ingles leader. Esta denicin nos orienta hacia dos aspectos importantes que todo lder debe de tener:
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Persona a la que un grupo sigue: Este aspecto hace referencia a las capacidades/habilidades necesarias que debe de tener el Lder para que un grupo de personas le apoyen. Es vital que el lder sea un referente de todos, una persona diferencial entre todos los miembros del grupo o por lo menos que as lo vean todos los miembros del equipo. Podemos diferencias algunos rasgos tpicos de todo buen lder: la escucha activa, inters por los dems, investigar sentimientos/ideas, fomento del trabajo en equipo, la gestin de personas siempre interrelacionados con aspectos de negocio como estar orientado a resultados del rea y de la compaa. reconocindola como jefe u orientadora: El reconocimiento como base desde la cual se construye cualquier relacin humana. Es necesario ver en el lder aquellos aspectos como por ejemplo la solidez tcnica, la trayectoria profesional y personal, as como su valor como gestor de personas previo, rasgos identicatorios que te sirvan para que puedas reconocerla como Lder. Aparentemente ya conocemos los rasgos mnimos que todo lder debe tener pero, como rezaba el debate del grupo de linked in, Por qu tenindolo tan claro no hay muchos lderes?. Ya hemos intuido parte de las cualidades que debe de tener todo lder, aunque un aspecto importante para cualquier lder es conocerse a s mismo y entender el propio estilo de direccin y preferencias personales. La identicacin de las caractersticas y preferencias propias y de otras personas nos permite entender las diferencias con los dems, y valorar si es necesario adaptarnos y cambiar nuestro comportamiento en algunas circunstancias para ser ms efectivos. Existen multitud de mtodos que permiten conocerse a uno mismo, pero al nal todos nos llevan a respondernos a cuatro preguntas bsicas que afectan a nuestro comportamiento Cmo interactuamos con el mundo, de dnde tomamos la energa para relacionarnos
Cmo nos gusta obtener y trasmitir informacin Cul es nuestro proceso de toma de decisiones Cmo preferimos organizar el trabajo y la vida Estas cuatro preguntas te ayudarn a identicar cul es tu estilo de liderazgo ideal y sobre todo a identicar con tipo de lder te gusta trabajar. Te invito a hacer una reexin y a autoevaluarte a ti y evaluar a tu lder ms prximo, para que puedas encontrar a tu lder ideal.
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Visiones contradictorias: Aportar o morir, esa es la cuestin

Publicado: 13 de febrero de 2012 Autor: Jos Luis Pascual Me gustara reexionar en este post sobre las dos visiones que existen sobre el valor que aporta la prctica de RRHH, ya que por una parte est la visin "interna" de los profesionales de RRHH y por otra parte est la visin de otras reas o de la propia direccin de las organizaciones. Desde RRHH siempre pensamos que nuestra actividad tiene que posicionarse, ya que lo que nosotros hacemos es fundamental, que nos deberan de tener ms en cuenta a la hora de tomar decisiones, o incluso que deberamos de participar de las mismas, siendo parte de la ejecutiva de las organizaciones. Yo estoy de acuerdo con estas armaciones, pero lo importante es Por qu aun llevando mucho tiempo planteando la necesidad de aumentar nuestro peso dentro de las organizaciones esto no pasa? Por qu a da de hoy la prctica de RRHH tiene un perl muy funcional y operativo y est totalmente alejada de las decisiones y la estrategia del negocio?.
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Pues la respuesta ante estas preguntas est en la falta de conanza que generamos dentro de las organizaciones, actualmente los de Recursos Humanos o somos los que pagamos las nminas o los que seleccionan a las personas, o los que los despiden o como me han dicho en ms de una ocasin "los pinta y colorea" en referencia a la preparacin de algn workshop en los que hacamos trabajar con cartulinas y rotuladores a los miembros de los equipos. Podemos pensar que la culpa de esta situacin est en el exterior que los dems no pueden llegar a entender nuestro trabajo porque les falta nuestra sensibilidad o porque tienen una mente numrica o otras mil excusas ms.... para mi todas estas razones no dejan de ser un venda ante un problema de carcter estructural que afecta a nuestra prctica, y me explico. Cuando gestionis equipos o veis a otros hacindolo, qu es lo primero que tiene que aportar algn miembro del equipo para que le de un trabajo de mayor dicultad, o un mayor margen de maniobra, o incluso que escuchen sus consejos e ideas? Pues la respuesta esconanza, ya que si confas en alguien, delegas, le escuchas, te apoyas en l y le consideras imprescindible dentro de tu equipo. Nosotros hacemos esto mismo con la direccin de la organizacin?, Confan en nosotros?, Creis que nuestro trabajo actual puede hacernos convertirnos en ese socio estratgico que tanto ansiamos ser? Generalizar es en la mayora de los casos un error, ya que de todo habr en nuestra profesin, existen organizaciones en los que los directores de recursos humanos son parte activa del comit de direccin, aunque son casos contados que nos deberan mostrar el camino a seguir. Lo normal es que la prctica de RRHH se centre en acciones operativas que den respuestas a las necesidades a corto plazo. Ejecutamos acciones pero por lo general no prestamos atencin al porqu de las cosas o en plantear otras opciones sobre lo que la organizacin necesita. Creo que lo primero que tendramos que hacer para convencer a las organizaciones de lo que realmente podemos aportarles, es auto-reexionar sobre esto mismo respondindonos a preguntas como Por qu nos hemos convertido en profesionales de RRHH?, Por qu consideramos nuestra profesin
importante?, Qu ocurrira si no existiramos?, Cmo seran las organizaciones sin RRHH?... fundamental es dar respuesta a estas preguntas, ya que tenemos que tener claras nuestros propios principios y retos. Una vez que tengamos claras las respuestas, tendramos que pensar si realmente estamos dando respuesta a travs de las acciones de nuestro da a da a las mismas, antes de convencer a nadie sobre nuestro valor, nos lo tenemos que creer nosotros mismos y marcar el camino por el que tenemos que conseguirlo. Adems no bastar con explicar lo buenos que somos, por muy claro que lo tengamos y sepamos muy bien donde realmente podemos aportar valor, sino que tendremos que exponer con datos los benecios, ya que se trata deconvencer que podemos alinear nuestra prctica con la estrategia de negocio, siendo un pilar bsico de la misma. Por cierto, es fundamental que cambiemos pronto, ya que si el resto de la organizacin piensa que no aportamos valor, y nosotros no podemos hacerles cambiar de opinin mostrndoles resultados, es posible que tengan razn, y cuando en una organizacin no aporta valor es claramente sustituible o eliminable.
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Un Director de Orquesta trabaja?
Publicado: 31 de enero de 2011 Autora: Mara Torrijos El ao pasado ya tratamos el tema del liderazgo a travs del post de Jorge de El lder, ese gran desconocido, hoy quiero ir ms all, dndole un toque diferente al tema y me voy a permitir compartir con vosotros, en este post, dos de mis grandes aciones como son la msica y la gestin de personas. Muchas veces he odo comentar a la salida de un concierto las tpicas frases de No s para qu tienen un director de orquesta si todos los msicos, tienen sus carreras de msica, saben leer una partitura sin problemas y tienen pruebas de seleccin muy duras para entrar en una orquesta, eso garantiza que son muy buenos. Qu hace el Director?, los que trabajan de verdad son los msicos. Los que me conocen y me acompaan asiduamente a los conciertos, saben cul va a ser mi respuesta, al resto os propongo que veis este vdeo Itay Talgam en una conferencia de TedTalks en la que nos habla de las diferentes formas de liderar a travs de ejemplos de directores de orquestas.
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h t t p : / / w w w. t e d . c o m / t a l k s / l a n g / s p a / itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html A partir de lo que hemos visto en el vdeo, me he permitido extrapolarlo a la gestin de personas y equipos, proponindoos un declogo de recomendaciones que un lder debe llevar a cabo si quiere ser reconocido como lder dentro de su equipo de trabajo y conseguir crear la armona de la que habla Itay Talgam: 1. Expresa felicidad y entusiasmo en lo que haces para contagiar a tu equipo. 2. Eres responsable de que tu equipo consiga los objetivos que te han establecido, pero hay que conseguir que tu equipo se desarrolle al mismo tiempo. 3. No consideres a los miembros de tu equipo como recursos o instrumentos para conseguir los objetivos, trtalos como compaeros e involcralos para que ellos tambin quieran conseguir los objetivos, no te vaya a ocurrir como al director de la Orquesta de La Scala de Miln. 4. No ejerzas tanto control sobre todos y todo, deja que las cosas sucedan pero de manera controlada a travs de tu equipo. 5. Deja en ocasiones temas sin concretar, para que sea el propio equipo el que lo retome, tome la iniciativa y proponga cmo hacerlo. 6. Trata de dar espacio para que cada integrante del equipo pueda aportar lo que mejor sabe hacer y a la vez se apoye en sus compaeros para mejorar en otros aspectos. 7. Aunque dejes espacio a tu equipo, tienes que saber cundo tienes que estar ah para ayudarles a travs de tu experiencia y conocimiento. 8. Hay que saber estar ah cuando tu equipo te necesita, pero es necesario disfrutar y demostrar que ests disfrutando, del buen trabajo que tu equipo est desarrollando.
9. Se capaz de ceder el protagonismo a tu equipo, son ellos los que tienen el conocimiento tcnico, son los expertos. Nosotros como lderes slo hacemos una cosa, aunque sea compleja, que es conseguir que ellos den lo mejor de s mismos. 10. Recuerda que el lder es aquel que crea las condiciones para que las cosas ocurran. Seguro que vosotros podis aadir muchas ms recomendaciones, os propongo que recordis a aquella persona a la que vosotros le habis otorgado el rango de lder y comentadnos qu caractersticas posea que le hacan diferente al resto y que le haca ser un LDER.
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Lady Gaga
Publicado: 25 de abril de 2011 Autor: David Recio Hace mucho que no apareca en el rmamento del showbiz una estrella como Lady Gaga, una creadora de tendencias que vende discos en una industria, la musical, venida a menos. No hablamos de estrellas consagradas, sino de una recin llegada que se ha merendado a todas y todos por sorpresa en apenas tres aos. Podramos hablar de polmicas, de estilismos, de videos musicales e, incluso, de su msica, pero de qu vamos a hablar en un blog de Recursos Humanos? La respuesta: trabajo en equipo y liderazgo. Un buen liderazgo se basa en el trabajo en equipo y la creatividad sin cortapisas Haus of Gaga es el equipo creativo responsable de su ropa, conciertos, maquillaje, coreografas en denitiva de la parte visual de su trabajo. Este equipo disea sus creaciones enlazadas con su msica para completar su mensaje artstico. Estos jvenes creadores, bsicamente, tratan de aadir y mantener el valor de la marca Lady Gaga, dando a sus fans y al pblico algo nuevo, diferente y transgresor. Como hizo Madonna en los 80, chando al manager de
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Michael Jackson y rodendose de los mejores productores, Lady Gaga sabe que una clave del xito es rodearse de los mejores y por eso se dedica acanalizar/motivar/inuirles. Al n y al cabo son los gestores de personas quines deben llenar los pulmones del equipo de aire para que los dems lleguen al si bemol. Sin comunicacin (y tecnologa) no hay liderazgo La comunicacin es otro de los pilares de su xito: repetir los mensajes por todas las plataformas tecnolgicas posibles. Lady Gaga es la artista que ms personas siguen en Twitter y, sin duda, es la reina de Facebook y Youtube. Cada video, cancin, declaracin se emite por tantos canales que es casi imposible no enterarse de sus movimientos (te guste o no). La fama, cuesta Otro de los detalles que se repiten sin cesar es el de la fama, cuesta. No hay noticia, comentario, biografa que no relate su capacidad de trabajo. En su gira The Monster Ball Tour ha actuado ms de 200 veces en cuatro continentes durante dos aos y, en apenas, un mes sacar un nuevo lbum Born this way. Lady Gaga vende trabajo duro y que nadie le ha regalado nada. Trabajo en equipo, creatividad, comunicacin, trabajo duro, liderazgo inspirador podemos aprender de estrellas como Lady Gaga para la gestin de los negocios?
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Ponga un (buen) profesional de Recursos Humanos en su vida (o en su empresa)

Publicado: 8 de septiembre de 2011 Autor: Pello Recondo Esta es la historia (casi) real de un emprendedor que, cansado de aguantar jefes de perl bajo, un buen da decidi crear su propia empresa. Madur largamente su idea de negocio, elabor toda clase de planes, consigui nanciacin, lidi con la Administracin gestionando burocracia de todo tipo, logr desarrollar una slida cartera de clientes y proveedores, y despus de muchos meses de duro esfuerzo, por n comenz a recoger los frutos. Como vea que las cosas le iban bien, se dio cuenta de que necesitaba incorporar ms gente a su empresa y comenz a plantearse otro tipo de cuestiones: Cmo las selecciono? Qu perl necesito? Cmo consigo atraer a los mejores? Qu fuentes de reclutamiento son las ms efectivas? Qu, cmo y cunto ofrezco? Qu convenio, categora y contrato conviene aplicar? Cmo integro a la gente en mi proyecto empresarial? Qu condiciones debe reunir mi empresa para hacerla atractiva y que la gente se sienta a gusto y motivada trabajando en ella? Cmo garantizo la condencialidad de los datos de carcter personal? Y no menos
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importante, Cunto me va a costar? (las nminas van a salir de mi bolsillo). Al da siguiente encontr en Internet estos datos relativos a costes salariales: Despus de darle muchas vueltas a stos y otros temas, sus expectativas de contratacin se vieron reducidas a la mitad. Curiosamente, tena controlado incluso el coste de la arandela ms sencilla de todos sus productos, pero no se imaginaba que la contratacin e incorporacin de cada trabajador le iba a costar tanto tiempo y dinero.
brutos ao) y siendo el salario en Espaa un 59 % inferior a la media de la UE (22.500 frente a 35.000 ) consigan ser el doble de competitivos que nosotros? Cmo es posible que las empresas alemanas sean capaces de producir ms con menos teniendo tales salarios? Es quizs debido a que son capaces de potenciar sus capacidades internas gracias a altas inversiones en personal, I+D y una mejora continua de los sistemas y procedimientos de gestin? Y a que el mercado laboral alemn es menos rgido que el espaol y sus costes laborales menores (vase el dato de Seg. Social Empresa)? Qu consejos le darais a este emprendedor para que desde el principio realice una adecuada gestin de su gente? Qu es lo primero que harais como Directores de RR.HH? Implantar alguna herramientas de gestin potente (como un Cuadro de Mando Integral de RR.HH) podra ser buena idea? (por cierto, muy recomendable a este respecto el manual desarrollado por FUNDIPE). La moraleja de esta historia (casi) real podra ser: ponga un (buen) profesional de RR.HH en su vida (o en su empresa), no se arrepentir. Quizs as otro gallo cantara
Abrumado por estas cuestiones, el protagonista de la historia decidi llamar a un buen amigo suyo para que le diera algunas orientaciones bsicas acerca de cmo manejarse en este lo, consciente de la complejidad del rea de RR.HH, as como de la importancia que para su negocio tena una buena gestin de sta. Quisiera aprovechar esta historia (casi) real para lanzar una serie de reexiones: Por qu todava muchos empresarios siguen sin ver la importancia estratgica de RR.HH? A la luz de estos datos, a alguien le extraa que los empresarios (sobre todo los pequeos) no contraten y que adems los trabajadores se quejen de ser mileuristas? Fijaos que a una empresa le cuesta cada trabajador ms de un 60% de lo que a ste le llega al bolsillo. Cmo es posible que pases con una retribucin media anual casi el doble que la espaola (vase Alemania, + 40.000
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Gestin del cambio: un valor clave en la economa

Publicado: 24 de noviembre de 2011 Autora: Olga Toval La situacin econmica actual indica la necesidad de una reconversin multisectorial, para garantizar la competitividad de nuestras organizaciones, ajustando la oferta y la demanda, diseando estrategias encaminadas a incrementar el valor percibido por el cliente (interno y externo) de cada uno de los contactos que la compaa tiene con l. Los Recursos Humanos son un ACTIVO fundamental del capital de la empresa que, gestionado ecazmente, supone la fuente diferencial de ventaja competitiva para el negocio. Esta situacin, unida al proceso de innovacin y de mayor asesoramiento al cliente, conlleva el reskilling de las funciones y conductas de los profesionales siendo indispensable, para ello, la labor de los profesionales de Recursos Humanos en la gestin del c a m b i o d e n t r o d e l a s O r g a n i z a c i o n e s . Como profesional de Recursos Humanos me enfrento en los tiempos que corren a la labor de lidiar con la incertidumbre que acarrea la amenaza de una nueva recesin. Las personas que tengo a mi cargo tienen miedo, buscan y generan zonas de confort y estabilidad a las que poder agarrarse, y mientras desde el departamento de Recursos Humanos nos enfrentamos a la necesidad de un cambio dentro de la
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Organizacin que va a romper las expectativas de estas personas y a generarles ms incertidumbre. Encontramos aqu el primer reto, cmo crear un sentimiento de urgencia compartido? Para superar esto lo ms importante es que no olvidemos en ningn momento el factor humano. No debemos olvidar nuestra propia adaptacin interna al cambio ya que tanto si este es positivo como si es negativo conllevar un rechazo, consciente o no, por nuestra parte y por la de nuestro capital humano. Otro gran reto al que nos enfrentamos reside en que el cambio social y cultural que necesitan nuestras Organizaciones y que requiere, en gran medida, una visin hacia el futuro. Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mercado de trabajo, cada una de ellas con caractersticas y necesidades especcas de acercamiento a la gestin del talento. Debemos mirar hacia las nuevas generaciones, hacia las cuales existe gran desconanza debido a las diferencias con generaciones pasadas, y adaptar las polticas sociales, econmicas y organizacionales a una generacin que est acostumbrada a opinar, que no entiende el concepto de autoridad, valora el tiempo libre por encima de todo, que est hiperconectada y que demanda libertad, personalizacin e integridad en las organizaciones. Del estudio llevado a cabo por PriceWaterhouseCoopers, Managing tomorrows people. Millennials at work: Perspectives from a new generation en 2008, se entrev que la mejor estrategia que podemos implementar desde Recursos Humanos para gestionar este Capital Humano pasa por la creatividad, la motivacin y el derrumbe de barreras tecnolgicas y de desarrollo. Para que un cambio se implante con xito, con bajo coste y consistentemente debe haber un cambio en la cultura de la Organizacin que repercuta en un cambio de las polticas que, desde Recursos Humanos, vamos a poner en prctica. Es necesario que los profesionales de Recursos Humanos contemos con el apoyo de la alta direccin y de las personas que tenemos a
nuestro cargo porque estas personas no slo van a opinar, van a decidir, por lo que es esencial que una correcta gestin del cambio pase por tener en cuenta estas decisiones y como les van a afectar individualmente a cada uno de ellos, no slo como Organizacin. Cmo podemos conseguir el apoyo de la alta direccin? Qu barreras os estis encontrando? Esperamos vuestras respuestas en comentarios.
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Management desconstructivo
Publicado: 29 de marzo de 2012 Autor: Rodrigo Nasif Salum Hace algunos aos conoc una competencia personal gracias al libro M e t a m a n a g e m e n t d e l a u t o r Fr e dy Ko f m a n : E l Fe e d b a ck Desconstructivo. ste tiene que ver con quien provee retroalimentacin pero ni de forma destructiva, aunque tampoco constructiva. Este tipo de crtica no busca ni defenestrar al interlocutor ni tampoco dar ctedra del tema tratado: la intencin es acompaar a esa persona con la sensibilidad para que pueda encontrar la respuesta por si misma. Quizs con preguntas, compartiendo experiencias de otro mbito que puedan llegar a disparar alguna idea, pero siempre evitando la agresin de la crtica destructiva y el marcar-qu-hacer de la crtica constructiva. Desde que empec a interiorizarme en las disciplinas relativas al management me he encontrado con diferentes posturas, pero algo comn es que parece ser que el imaginario colectivo es que el mximo responsable de un rea, como el Gerente de IT, o Finanzas, deberan ser un orculo del cmo-hacer. Hace tiempo que mi
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opinin es que esto es una expectativa que no se ajusta a lo que le aportara mayor valor a esa organizacin. Si, es verdad que un manager tiene que tener muy claro a que se dedica su rea, pero no creo que deba ser el mximo experto. En mi experiencia conviviendo con estos perles, el valor que aaden lo encontr cuando en aquellos que generaban espacios donde los expertos podan desarrollar sus ms grandes ideas. Hace algunos aos atrs, en uno de los equipos a mi cargo metimos la pata a lo grande generando grandes inconvenientes para el cliente y no nos dimos cuenta hasta que ste llam a mi jefe. l, muy lejos de ser un experto tcnico, convoc a un comit de crisis y proporcion las herramientas que nos permitieron conocer la causa raz del problema, y confeccionar un plan de mitigacin y prevencin para que no vuelva a pasar. El preguntaba, los expertos contestaban. Este ejecutivo pudo haber criticado terriblemente lo que haba sucedido o centrarse en encontrar al culpable, pero en lugar de ello se hizo cargo del inconveniente y gui al equipo para que ste e n c o n t r a r a l a s o l u c i n p o r s i m i s m o . Como resumen, encuentro estas 4 caractersticas en los Managers Desconstructivos que he conocido: Sensibilidad analtica para ver ms all de los problemas, para llegar a las races. Manejo de estrs para poder gestionar en condiciones adversas. Especializarse en metodologa y no en tcnica. Ser un Story-Teller para inspirar soluciones en base a experiencias personales. Que pensis? Podremos incorporar a nuestra caja de herramientas las habilidades de un buen Manager desconstructivo?
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Odio mi trabajo!
Publicado: 24 de noviembre de 2010 Autor: David Recio Hoy me he levantado a la misma maldita hora que todos los malditos das, he desayunado con desgana, dejndome la mitad del caf y con slo un par de mordiscos en la tostada. Para colmo, el metro abarrotado hasta los topes! Ya llego un poco tarde, pero llego al trabajo Cunto tiempo me queda para las vacaciones? Dos meses? Qu tortura, y estamos a martes! Vaya, toca reunin con mi jefe y el equipo. Lo que faltaba! Y se pone a hablar de motivacin claro pues nada a ver si se aplica el cuento y me empieza a motivar. Si estos pensamientos te estn rondando en la cabeza durante mucho tiempo, lamento decirte, que es muy mala seal. Quizs tengas que replantearte si ests en el sitio adecuado, o que no te tratan todo lo bien que te mereces o que hay algo que t no ests haciendo bien. Esta otoo que nos toca vivir puede ser un buen momento para reexionar sobre estas ideas. Por ejemplo, usando estas sencillas preguntas/respuestas: A da de hoy, me gusta mi trabajo?
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Si: Y me gustaba en el pasado? Si: Estas donde quieres estar. An as, busca algo negativo que puedas cambiar o ayudar a cambiar. No: qu ha cambiado a mejor? he cambiado yo? por qu? he participado activamente en el cambio o me he dejado arrastrar por otras personas? No: Y alguna vez me gust? Si: Por qu ha dejado de gustarme? Ha cambiado algo externo o he sido yo quin ha cambiado? Me he acomodado viendo que la situacin empeoraba? Actitud o aptitud? No: Cambia de trabajo ya! Y pensando en si nos motivan o no. Por qu eso de que nos motiven es muy importante, no? Bueno, sera importante si alguien pudiera motivarnos, pero lamentablemente nadie nos puede motivar. Qu cruda realidad! Si yo, como trabajador ESTOY desmotivado, ya puede venir quien quiera a intentar motivarme que no lo va a conseguir. Quiz puedan ACTIVARME durante unos das, pero si YO NO QUIERO motivarme, poco podrn hacer. No quiero decir que un Jefe no juegue un papel importante en la gestin de la motivacin de su equipo, porque sin duda su rol es crucial, pero la motivacin principalmente es interna y debemos buscarla en nosotros mismos. Los motivadores de los seres humanos no pueden explicarse de forma simplista. El dinero es muy importante, s, es cierto, pero tambin lo son la necesidad de la actividad misma, la exigencia de desear una interaccin social con otras personas, el emplear nuestra energa, el desarrollarnos profesionalmente, el lograr un estatus social, el sentirnos que somos ecientes, el sentir orgullo de nuestro trabajo, y para realizarnos como seres humanos entre otras muchas razones. Hay tanta bibliografa sobre los motivadores que asusta.
Como hablamos en un post anterior, el tiempo que dedicamos al trabajo supone tal parte de nuestra vida, que es necesario que estemos motivados por el mismo, de forma que no se convierta en una actividad alienada y trgicamente opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicolgicas positivas, tales como la autorrealizacin, el sentirnos competentes, sabernos tiles y mantener nuestra autoestima. No olvidemos que las satisfacciones proporcionadas por el trabajo contribuyen al bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal.
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El xito de un lder: la pasin y el coraje hecho realidad

Publicado: 26 de julio de 2011 Autora: Jorge Sigenza Hace mucho tiempo que me apasiona el tenis, gracias al inujo de mi padre un gran tenista que aun con dicultades de movilidad sigue dando guerra en las pistas con su excepcional subida a la red, y que me inculc los valores que este deporte te hace trabajar, y cuyo mayor exponente hoy en da es Rafael Rafa Nadal ,tal y como Pello Recondo nos recordaba en su postEste verano prctica las 5Hhay valoresque en Rafa son innatos y que pueden ser fcilmente trasladables al mbito del liderazgo de personas. Segn Wikipedia , Rafael Rafa Nadal Parera (Manacor, Islas Baleares, 3 de junio de 1986) actual nmero 1 del ranking de la ATP. [3].Ganador de 9 ttulos de Grand Slam: Torneo de Roland Garros en 5 ediciones, del Campeonato de Wimbledon en 2 ocasiones, del Abierto de Australia y del Abierto de Estados Unidos.[] Tambin ha logrado la medalla de oro en los Juegos Olmpicos de Pekn 2008[14] y forma parte del Equipo de Copa Davis de Espaa desde 2004, alzndose con el triunfo en tres ocasiones.Pero dnde radica su xito?.
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Se ha escrito numerosos artculos sobre l, autobiografas, libros, etc y en todas ellas se ha hablado de sus cualidades de lder. Pero, que cualidades pueden ser aplicables a nuestro da a da como profesionales de RRHH y que debemos de transmitir a nuestros empleados que garanticen su motivacin y retencin y porque no la atraccin de nuevos profesionales?. Observemos las cualidades de Rafa y su extrapolacin en el mbito RRHH: 1. Formacin: Rafa dedica 8 horas diarias a formarse (entrenarse) para practicar su saque, el drive, el revs, la volea, sabe que su formacin es bsica para mejorar da a da. Como profesionales de RRHH debemos hacer participe a nuestros stakeholders de la importancia de la formacin continua de nuestros empleados, ya que es una garanta de xito para conseguir los objetivos de la compaa, en el caso de Rafa ser el nmero 1 del mundo. 2. Motivacin: Aunque Rafa siempre suele jugar los mismos torneos y como vemos ha repetido xitos en muchos torneos, para l cada torneo es como si no lo hubiera jugado nunca, siempre est motivado por volver a ganarlo. Como RRHH debemos de poner en marcha todas las actuaciones posible para garantizar la motivacin de nuestros profesionales, la retribucin, la formacin, la promocin son elementos que pueden ayudarnos a conseguir la motivacin de nuestros profesionales. 3. Esfuerzo y dedicacin: Rafa, nunca da ninguna bola por prdida aunque vaya ganando a su oponente, para l todas son importantes. Como profesionales y empleados de las compaas debes de sentir ilusin por lo que haces, dedicarle el tiempo y esfuerzo necesario para conseguir tus objetivos y olvidarte de extensas jornadas improductivas, focalzate en aquellas bolas en las que sabes que vas a poder llegar. 4. Profesionalidad y respeto: Rafa nunca d por supuestos que va a ganar a sus oponentes, siempre le respeta aunque sea el nmero 2000 de la ATP. Por eso tu preocpate por demostrar tu profesionalidad y el respeto hacia tus compaeros siempre, porque eso seguramente te beneciar. 5. Orientacin a resultados: Rafa lo tiene claro cuando comienza un partido, el objetivo es ganar, y as plantea su estrategia.
Dedcate tiempo a focalizarte en tu objetivo, y despus piensa en que estrategia es la mejor para conseguirla, pero no la consideres esttica, es algo que debe irse cuestionando siempre para ver si realmente te vale para conseguir tu objetivo. 6. Afn de superacin y mejora continua: Pero si hay algo que Rafa siempre tiene es afn por mejorar en todos sus golpes, as lo hizo con el saque, con su forma de jugar menos fsica, por eso debes de parecerte a l nunca ests satisfecho con las cosas que tienes que hacer, cuestinalas, trabaja por hacerlo cada da mejor y ms eciente, porque eso te har mejor profesional. Seguramente me he dejado otras muchas cualidades que Rafa tiene y que pueden ser de aplicacin a un buen lder pero creo que estas son las ms importantes para que puedas llegar a ser un buen lder de personas, de conocimiento o de simplemente de tu casa. Prate a reexionar sobre cuales debes mejorar y en cuales eres fuerte por que eso te har mejor lder.
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Estilos de gestin: Cueces o enriqueces?
Publicado: 10 de mayo de 2012 Autor: Jos Luis Pascual Al igual que con los supuestos benecios que provoca en la comida ese conocido condimento que usaba este slogan en sus anuncios, nuestra labor como gestores tiene un similar paralelismo para con las personas que gestionamos, por lo que os lanzo la pregunta Vosotros que sois de los que cuecen o de los que enriquecen con vuestra gestin? Est claro que de forma natural nadie dira que preere cocer a sus equipos, y si lo dice es que hablamos de kamikazes organizativos, de talibanes que tendran que tener prohibido ejercer cualquier tarea que suponga la gestin de personas, ya que un gestor talibn puede terminar con la salud mental y fsica de parte de todo aquel que se cruce en su camino, y adems construir otros kamikazes que hagan lo mismo que lo que hicieron con ellos. Pero quitando a esta tipologa de personas, puede ser que realmente haya personas que desarrollen acciones que provoquen la coccin de sus subordinados y no sean conscientes de ello, si queris salir de la duda la respuesta sobre qu tipo de gestores sois la tienen vuestros propios equipos.
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La pregunta exacta que tendran que contestar sera Volveras a trabajar con tu responsable? O Crees que tu responsable te ha aportado algn tipo de valor o ha signicado algo dentro de tu carrera profesional? Est claro que si la respuesta mayoritaria es negativa, vosotros sois de los que pasis por la vida profesional de vuestros equipos sin pena ni gloria, y eso en el mejor de los casos, ya que es posible que vuestra huella sea hasta negativa en la memoria de las personas. Si tenemos en cuenta las causas que las personas alegan al dejar voluntariamente una compaa, se puede concluir que los gestores somos mucho ms de cocer que de enriquecer. Al contrario, todos los que durante nuestra vida profesional hemos tenido algn jefe que nos ha dejado su huella (ya que nos ha enseado, nos ha dado oportunidades, nos ha planteado retos, nos ha corregido o exigido pero con rigor) siempre lo recordaremos, pues estos son los gestores que enriquecen. Recordamos a estos gestores por dos causas, la primera es porque realmente con su manera de gestionarnos nos marcaron y la segunda por la gran diferencia que hay con el resto de jefes que hemos tenido y que han preferido consciente o inconscientemente cocernos. Tenemos muchas carencias como gestores, ya que tener a cargo a gente no slo signica repartirles tareas y monitorizar su trabajo, instigndoles para que cumplan con lo que se les ha encomendado, sino que se tiene que ir ms all, mejorando las competencias de las personas, sus conocimientos, ayudndoles a crecer, marcndoles retos, entendiendo sus fortalezas y debilidades y centrndose en ellas. Si llevis trabajando con un equipo durante un tiempo y no veis su evolucin, no caigis en lo fcil, no digis aquello de que son ojos, su rendimiento no es el esperado, no tienen el perl requerido para asumir sus responsabilidades, etc. Ya que sois vosotros como gestores los que estis fallando, porque todos nosotros tenemos capacidad de aprendizaje y de los gestores depende cocernoso enriquecernos.
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Segunda Quincena de Agosto
Cmo podemos reducir costes este ao?
Publicado: 19 de julio de 2010 Autor: Jorge Siguenza Muchas organizaciones llevan ms de un ao hacindose esta pregunta, la crisis que azota al mundo afecta de lleno a la gestin de personas, esta situacin hace necesario tomar medidas drsticas y que implican la reduccin inevitable de personal. Aun as muchas organizaciones han optado primeramente por mirarse al ombligo antes de tomar medidas sociales y han realizado un profundo anlisis de sus cuentas. Las organizaciones en tiempos de bonanza no se paraban a revisar si gastaban mucho o poco, solamente se dejaban llevar, ahora en cambio revisan sus estructuras de costes con mayor exhaustividad, los departamentos de compras los ms analizados este ao, hacen un anlisis ms pormenorizado de sus proveedores, revisando la larga lista de proveedores de diferentes tipos para un producto. Esta situacin hace que no exista un control de compra y que los precios en muchos de los casos no sean competitivos para el momento en el que nos encontramos, por eso revisan los contratos vigentes y aprovechando la coyuntura actual, se atreven a renegociar contratos (telecomunicaciones, material de ocina, renting, etc.) que supongan un mayor ahorro de costes y con ello consiguen reducir en muchos casos un 20% del gasto.
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Los departamentos de Recursos Humanos no deben de quedarse atrs, recordad que un porcentaje muy elevado de una cuenta de resultados de cualquier organizacin es su partida de personal. Pero para reducir esta partida no solamente se puede reducir la plantilla, que sin lugar a dudas es lo que revierte un mayor ahorro, sino que es necesario revisar los procesos de recursos humanos para comprobar si realmente el rea est realizando lo que realmente se le pide, aportar valor al negocio o est dedicando mucho tiempo a lo que desde siempre se ha dicho que no aporta valor. Hoy en da y cada vez ms, los departamentos de Recursos Humanos cada vez tienden a centralizar y en su caso externalizar toda la operativa administrativa de los procesos de RRHH que evitan que realmente se centren en lo importante, la gestin de personas. Para ello al igual que los departamentos nancieros o informticos, crean reas especializadas en la gestin operativa: Centros de Servicios Compartidos. Los Centros de Servicios Compartidos de RRHH sirven de palanca de ahorro para la organizacin en tanto en cuanto que permiten agrupar y centralizar toda la operativa descentralizada y que suponen muchas veces un coste elevado, pensad por ejemplo en la gestin de nmina. La mayora de las organizaciones tienden a centralizar actividades de Recursos Humanos como la gestin de nminas y benecios, la operativa de seleccin y formacin as como la atencin especca de los empleados (call center), ya que son actividades perfectamente estandarizables en procesos y sistemas y dnde adems existen proveedores cualicados para la prestacin de los servicios. Pero que benecio se obtiene con un Centro de Servicios?, multitud de estudios de mercado avalan que con la implantacin de estos centros de servicios compartidos de RRHH se pueden conseguir ahorros en muchas ocasiones del 20% o 30% del coste total de RRHH. Estos ahorros se obtienen fundamentalmente por: Economas de escala. La centralizacin de actividades permiten la agrupacin de un volumen mayor que hacen que la organizacin tenga mayor posibilidad de negociacin con un proveedor, y por tanto la consecucin de un mejor precio, para la prestacin de servicio, que si lo hiciera de manera descentralizada.
Eciencia/Productividad. La centralizacin permite analizar las posibles ineciencias internas que hacen que tus costes internos aumenten, si consigues homogeneizar procesos, sistemas y hacer un equipo humano cualicado la eciencia te vendr sola. Localizacin. Dnde sites este centro te permitir todava mas llegar a ahorros mayores, por eso grandes organizaciones como las empresas tecnolgicas tienden a ubicar estos centros fuerasde sus headquarters y en lugares donde los costes de personal son ms econmicos. La ubicacin es un tema sensible porque no debes de dejarte llevar por la reduccin de costes sino por que la calidad del servicio sea el que quieres. Teniendo en cuenta lo mencionado cualquier departamento de Recursos Humanos podr llegar a decir que es capaz de reducir los costes de la organizacin, y eso ayudar a que sean mejor considerados y que hablen el mismo lenguaje del negocio y sobretodo a conseguir que la organizacin pueda llegar a reducir sus costes y seguir siendo competitiva.
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Qu me aporta la empresa?
Publicado: 10 de enero de 2011 Autora: Teresa Sauceda Cada vez ms las empresas se estn dando cuenta de que necesitan personas competentes y con talento, y que ese tipo de personas adems de escaso es muy difcil de mantener en plantilla. Por eso estn desarrollando las llamadas Propuestas de Valor para el Empleado (PVE), que cuentan a los futuros empleados cules son los benecios de formar parte de una empresa como la nuestra. El desarrollo de este tipo de polticas internas forma parte del marketing interno de la propia empresa, es la herramienta que utilizan habitualmente para conseguir un mayor compromiso del empleado con sta y una mayor atraccin en los procesos de seleccin ya que es muy importante identicar a estas personas al principio de su carrera profesional, cuando pueden empezar de cero en la cultura de una organizacin. Las grandes empresas ya han incorporado varias herramientas encaminadas a conseguir que esos empleados se queden con ellos y poder utilizar sus recursos para la mejora de la empresa.
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Podemos hacernos una idea de los planes de PVE detenindonos en las cinco reas de actuacin: La Organizacin: el prestigio, respeto y tamao de la empresa son aspectos a considerar a la hora de quedarse en un trabajo por el potencial que nos ofrece para desarrollarnos. Recompensas: benecios sociales, scales y de salud as como la retribucin exible por consecucin de objetivos. Oportunidades: desarrollo interno e internacional (segn la proyeccin de la empresa), basado en los mritos en el puesto de trabajo. Vida Personal: dentro de la propia empresa se crean lazos y relaciones que hay que fortalecer, la camaradera y la colaboracin dentro de un ambiente cooperativo favorece el clima laboral positivo. Vida Laboral: supone una suma de todo lo anterior y las posibilidades que la empresa da al empleado para poder desarrollar su vida laboral sin interferir o anular su vida personal fuera de la organizacin. Con toda esta movilizacin de recursos las empresas quieren conseguir un mayor nivel del compromiso y una mayor atraccin de talento en los procesos de seleccin, y es que A quin no le gustara estar en una empresa que te ofrece todo ventajas?
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1+1=3
Publicado: 26 de marzo de 2012 Autor: Jorge Sigenza Todo el mundo habla de la importancia del equipo, de que todos juntos podemos conseguir mayores retos y por eso cuando te atreves a sumar 1+1 nunca te sale 2 sino 3. El concepto de equipo de alto rendimiento, dnde las sumas de las individualidades hacen que los objetivos se consigan lo muestra muy bien el video que os presento a continuacin. ver video: Tum Chalo to Hindusta Chale En el video vemos como ante un reto los individuos podemos pasar de largo y encontrar vas alternativas para llegar a nuestro objetivo (en el video todo el mundo evita hacer algo con la secuoya que est en medio de la calle) solamente una persona, uno de tantos (el nio) se plantea hacer frente a ello, el inconformismo de un nio hace que el mecanismo del equipo se empiece a mover. Para cualquier equipo de alto rendimiento es fundamental que el objetivo est claro, conocido y aceptado por el equipo.
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La gura del lder en cualquier equipo es necesaria, en este caso es el nio quien se moviliza para predicar con el ejemplo. En los equipos de alto rendimiento la gura del lder puede ir cambiando segn se vaya modicando el objetivo o bien se vaya necesitando cualidades diferentes a medida que vayamos encontrando dicultades y sea necesario que el lder tenga unas cualidades especicas que hagan conseguir el objetivo. El video muestra tambin otro de los aspectos importante dentro de los equipos de alto rendimiento, la importancia de la comunicacin, en el video podemos ver como poco a poco todos van siendo participes del objetivo comn, hablando o no para movilizarse y viendo como pueden afrontar el reto que se les presenta, quitar la secuoya del camino. La comunicacin es bsica y fundamental si queremos cumplir los objetivos marcados, sin ella nos encontraremos con dicultades seguramente insalvables y que harn que los objetivos no lleguen a cumplirse. En el video vemos como cada uno tiene claro cual es su responsabilidad, cual es su rol dentro del equipo para llegar al objetivo, las personas con ms fuerza se ponen en la zonas del rbol que pesan ms mientras que mujeres y nios se ponen en zonas ms livianas. Si asociamos este aspecto a los equipos de alto rendimiento vemos como la asignacin de responsabilidades claras as como el cumplimiento de unas normas y procedimientos comunes nos permitirn tener al equipo mucho ms enfocado hacia la eciencia y por tanto lograr nuestro objetivo de una manera ms eciente. Por ultimo, el video nos muestra la importancia del reconocimiento y la celebracin del xito conseguido, cuando todos celebran mediante abrazos y choques de mano haber podido quitar la secuoya de en medio de la calle. En los equipos nunca tendemos a realizar estos reconocimientos o celebrar estos xitos, siempre se presupone que lo vamos a conseguir y estamos ms pendientes del fracaso que del xito conseguido por eso todo equipo debe ser participe del xito del equipo y celebrarlo como se merece porque as la motivacin y el compromiso de todos los miembros perdurar en el tiempo. Este video nos muestra algunas de las caractersticas con las que cuentan los equipos de alto rendimiento sin menoscabo de otras muchas otras que seguramente me he dejado en el tintero y que te invito a comentar y aadir en nuestra pagina web, o en nuestro Twitter o Facebook.
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Yo soy voluntario corporativo
Publicado: 23 de enero de 2012 Autora: Mara Torrijos Son muchas las empresas las que actualmente desarrollan el llamado voluntariado corporativo. Pero qu es exactamente esto y qu implicaciones tiene para las empresas y para los profesionales que forman parte de ellas. El voluntariado corporativo segn la Ley Estatal 6/96 Reguladora del Voluntariado y el Informe Voluntariado Corporativo en Espaa 2010 dene el Voluntariado Corporativo como el conjunto de actividades de inters general
desarrolladas por personas fsicas que no se realizan en virtud de una relacin laboral, funcionalidad, mercantil o cualquier otra retribuida. Se reere especcamente al desarrollo de dichas actividades bajo un impulso que es promovido por las empresas. Segn este informe el 65% de las empresas de ms de 500 empleados estn poniendo en prctica el Voluntariado Corporativo en sus
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Compaas. Las motivaciones principales que llevan a las empresas a poner en marcha esta prctica son aquellas relacionadas con la mejora de la imagen de marca de la Compaa, tanto a nivel interno de sus profesionales como a nivel externo de clientes, proveedores y competidores, y aquellas relacionadas con la mejora de la reputacin interna y de la responsabilidad social corporativa. A travs de este estudio se muestra que las empresas ponen en marcha el Voluntariado Corporativo para conseguir los siguientes objetivos: Mejorar el orgullo de pertenencia a la Compaa. Mejorar el clima de la organizacin. Desarrollar las capacidades de los empleados. Sin embargo, aunque en un primer momento podemos llegar a pensar que el Voluntariado Corporativo da ms benecios a la Compaa y al empresario, en cuanto a mejora de imagen y reputacin de marca, las experiencias de los profesionales que han participado en estas experiencias demuestran que les ha aportado mejora en determinadas habilidades. Entre los benecios que el Voluntariado Corporativo puede aportar a los profesionales de las Compaas que invierten en estas iniciativas se encuentran los siguientes: Mejora de la satisfaccin personal y de la autoestima a travs del desarrollo del sentimiento de comunidad y de poder aportar algo de valor a esa comunidad. Mejora de las habilidades de liderazgo, por haber desarrollado este voluntariado en climas de trabajo y culturas diferentes, sobre todo en pases emergentes. Aumento de la motivacin de los profesionales en su puesto de trabajo cuando vuelven de esta experiencia, mejorando a la vez el sentimiento de pertenencia.
Mejora de las habilidades del trabajo en equipo y de la cohesin interna de los equipos de trabajo en los que estos profesionales forman parte. Est claro que con el Voluntariado Corporativo todos salen ganando, las Compaas, los profesionales que integran esas Compaas y la Sociedad en general.
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Conciliacin para ti tambin, pap
Publicado: 19 de marzo de 2012 Autora: Roco Cervantes A medida que vamos avanzando dentro de las empresas en el diseo de medidas que faciliten la conciliacin entre la vida personal y familiar, nos encontramos con una oferta integradora que piensa en satisfacer las demandas de miles de padres (en masculino) que quieren ser protagonistas del crecimiento de sus hijos. Y es que no se trata slo de un asunto que afecte al mbito familiar, tambin afecta a la gestin del talento dentro de las organizaciones. Mientras que en las relaciones de pareja no exista corresponsabilidad para el cuidado de hijos y mayores dependientes, no podrn centrarse ambas partes en igualdad de condiciones en poner su talento y esfuerzo al servicio de la empresa para la que trabajan. Pero, esta deseada igualdad en el reparto del cuidado de menores, se ve frenada por la legislacin espaola actual que concede, no desde hace mucho, slo 15 das a los padres desde el nacimiento del hijo, frente a las 16 semanas de la madre.Cmo ejercer la paternidad en 15 das? Es posible convertirse en cuidador en tan poco tiempo?, se plantea Paka Daz en el artculo: Sin derecho a ser padres
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Otros aluden a la falta de voluntad de las propias madres, que hasta ahora han estado ms protegidas legalmente que los hombres en cuestin de cuidado de menores, sobretodo a raz de la Ley 3/2007. Segn nuestra legislacin, ellas pueden ceder parte de su permiso por maternidad a los padres, pero son pocas quienes lo hacen. Y quienes nalmente lo llevan a la prctica, no en todas las ocasiones reciben el apoyo y el respeto social que se merecen (por ejemplo el caso de Soraya Sez de Santamara). As mismo, aquellos que deciden alargar su permiso de paternidad, temen ser percibidos en sus empresas como poco comprometidos con el proyecto empresarial puesto que se trata de algo con una aceptacin social poco generalizada. Aunque si se trata de una cuestin de masa crtica, las estadsticas muestran datos favorables, un 84% de los padres han disfrutado de su permiso de 15 das. Ser cuestin de tiempo? Probablemente s, pero algunas empresas no pueden esperar y, al igual que hicieran, hace no mucho tiempo con las madres, empiezan a promover medidas que permitan a los hombres ejercer de padres y mantener las aspiraciones y oportunidades de progreso profesional intactas. Son muy poquitas, es verdad, pero son empresas lderes que suponen una referencia, un modelo a seguir para muchas otras. Qu extrao que adems sean las que se muestran ms competitivas y menos permeables a las crisis. En todo caso, aunque sea pasito a paso, se va avanzando el camino para lograr que los padres puedan disfrutar de una feliz paternidad activa, al tiempo que se asientan las bases para una verdadera igualdad de oportunidades de gnero en el mbito empresarial. No me queda ms que decir, feliz da paps!
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Las migajas de la conciliacin
Publicado: 12 de octubre de 2011 Autor: Nicolas Bourbaki Hace no mucho, en este mismo blog, se hablaba de Los memes de la conciliacin . El artculo intentaba hacer ver que la conciliacin no era cosa de suecos o empresas con futboln. La conciliacin era algo inherente a la empresa, el salvavidas como deca el artculo. No puedo estar ms de acuerdo. Pero lamentablemente la conciliacin que tenemos ahora mismo, por muchas medidas que se adopten, no es conciliacin ni es nada. Son migajas. Las relaciones laborales actuales son como las relaciones matrimoniales hace 40 o 50 aos. Durante la dictadura franquista, la mujer era una subordinada de su marido. Si quera abrir una cuenta corriente, necesitaba permiso de su marido. Si quera un pasaporte, necesitaba permiso de su marido. Si sala de casa, ms vale que le dijera a su marido dnde iba (y cundo iba a volver). Algn marido ms permisivo s que haba, es verdad. Tena que aguantar las presiones de los amigotes en el bar, que le transmitan su preocupacin por la posibilidad de que su mujer le pusiera los cuernos si no la controlaba estrechamente. Podemos decir que an
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hoy perduran actitudes parecidas, pero afortunadamente ya son m i n o r a . L o s h o m b r e s h a n a v a n z a d o e n s u manera de relacionarse con las mujeres, pero sobre todo, las mujeres ya no toleran una relacin as. El marido franquista es la empresa actual, y la mujer franquista el trabajador actual. Si un trabajador quiere salir en horario de trabajo de la ocina, tiene que pedir permiso, decir dnde va, y cundo va a volver. Si quiere salir de viaje y no le corresponden vacaciones, tiene que pedir permiso. La empresa cuida que el trabajador no visite sitios webs que no le van a hacer ningn bien (en YouTube hay de todo, todo, menos mal que en muchos sitios lo ltran). Cuando no lo ltran, saben qu visitas (cuidado con ver el Linkedin en horas de trabajo). Si les da el aire, leen tu correo electrnico, y como vean algo raro entre los pichurri, llego tarde a cenar y los mira este Powerpoint de gatitos, te pueden echar a la calle con todas las de la ley. Alguna empresa bienintencionada intenta mitigar estas relaciones denigrantes con migajas, como las medidas de conciliacin. Pero el problema es la relacin en s, que no es de igual a igual, basada en el respeto mutuo y en la reciprocidad, sino que es una relacin de sometimiento, del empleado al empleador. Si una empresa fuera verdaderamente competente, te proporcionara el entorno, las condiciones y las herramientas para que pudieras hacer tu trabajo, como un profesional. Nada ms. No se preocupara en ver cundo sales, cundo entras, dnde vas, qu ves en la web y qu escribes en los correos. Dedicara su dinero a construir una relacin fructfera y duradera, no a construir un entramado de reglas y sistemas para forzar una relacin paranoica y denigrante. El Bourbaki-consejo de hoy es que evites esos sitios para trabajar (lamentablemente son todava la inmensa mayora). No toleres que te traten as. No nos queda otra, hasta que no cambien las ideas sobre el mundo laboral, la gente se d cuenta que sin respeto no puede haber relacin (laboral, o de cualquier tipo), y las relaciones sean recprocas, de igual a igual, basadas en el aprecio mutuo y profesional.
NOTA: En el siglo XX, un grupo de matemticos franceses deseosos de publicar avances en su materia muy controvertidos para la poca, adoptaron el seudnimo de Nicols Bourbaki. En realidad, nunca se lleg a saber si detrs de ese nombre existi una sola persona o varias. Lo que s podemos asegurar es que la dosis de libertad que les proporcionaba dicho seudnimo, les permiti avanzar en nuevas frmulas para esa ciencia.
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Cmo perder a una nueva persona de tu equipo en 10 das

Publicado: 12 de marzo de 2012 Autora: Roco Cervantes He aqu una Recopilacin de todas esas cosas que hacen los jefes para desmotivar, bloquear y hacer que en 10 das una persona que se acaba de incorporar a la empresa se arrepienta de la eleccin, por supuesto no lo hacen intencionadamente, aunque son igual de e f e c t i v o s : Da 1: Llega la nueva incorporacin a la ocina y este tipo de jefes suelen hacer una presentacin parcial del resto del equipo, se limitan a dar su nombre, la empresa y cmo funcionan en general las cosas aqu. Dejan enseguida solo/a a su nuevo colaborador porque tienen otros asuntos urgentes que atender. El mensaje ms importante que transmiten es este primer da es ah tienes tu sitio, porque, obviamente confan en que la nueva incorporacin se busque la vida. Da 2: Lleg el momento de encomendar la primera tarea. Algo acorde al puesto y a la cantidad de asuntos importantes que se han ido acumulando durante el tiempo que no haba nadie ocupando el puesto. La tarea en requiere conocimiento detallado de la empresa, y de herramientas corporativas, saber quin es quin en la empresa y en la ocina de poveedores y clientes, pero, una vez ms nuestro jefe se escabulle, sin prestar demasiada atencin. Al n y al cabo, si sabe
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lo que dice que sabe, sabr buscarse la vida y le he contratado para que me solucione la vida, no para que me la complique. Da 3: El colaborador/a despus de llevar todo el da de ayer intentando informarse de cmo hacer lo encomendado sin xito le pide consejo al jefe. La respuesta del jefe? Mira, intntalo t solo/a yo no puedo estar detrs de ti explicndote este tipo de cosas. Da 4: En este da, a nuestro amigo le toca mantener su primera reunin con uno de los proveedores de la empresa. Pero el jefe decide que la nueva incoporacin no necesita de su compaa, al n y al cabo, cuanto antes se acostumbre a llevar solo este tipo de cosas mejor. Da 5: El colaborador reporta la decisin tomada en el da de ayer con el proveedor y la compra que al nal han concretado. Respuesta del jefe: Pero Cmo? de dnde has sacado que tenamos que encargar esto? Es que no conoces las nuevas lneas de trabajo? Es que no te has ledo la documentacin acerca de los artculos en produccin? El colaborador se queda con cara de pquer. Da 6: Nuesto nuevo compaero a estas alturas ha conseguido entablar algunas relaciones con gente del equipo, y ante la falta de disponibilidad de su jefe les pregunta como hallar respuestas a cmo funcionan las cosas. Se siente bastante incmodo por la situacin, en su empresa conoca con todo detalle cmo actuar, aqu siente que la tierra se mueve bajo sus pies. Da 7: el jefe cita al nuevo colaborador a su despacho y le dice tengo que hablar contigo (bien, piensa el colaborador, por n me va a dedicar algo de tiempo), mira te estoy viendo todo el tiempo preguntando a unos y a otros, se supone que alguien de tu categora debera de ser ms solvente. Por favor, no distraigas a los dems, no tenemos tiempo para andar explicando a unos y otros cmo hay que hacer las cosas. Da 8: RR.HH. Llama al jefe para preguntar sobre el grado de integracin del nuevo colaborador, la respuesta del jefe.Nos hemos equivocado en la seleccin.
Da 9: Baja las expectativas en torno a la nueva incorporacin y decide que mejor que apoye a otros compaeros haciendo tareas que no impliquen grandes decisiones. No vaya a ser que la le. Da 10: El colaborador se cita con l para decirle que se marcha, que, gracias a Dios, en su antiguo trabajo todava le guardan el sitio. El jefe respira aliviado, por lo menos, se va por sus propios medios. RR.HH. se siente desconcertado, despus de una seleccin que ha durado cuatro meses, de atraer a golpe de taln a quien pareca un chaje de la competencia directa, resulta que la nueva incorporacin no ha cuajado. Bueno, quizs se trata de algo cultural. Aqu somos muy distintos a los otros. Os sents identicados? Os pongo la difcil tarea de poner en positivo las malas praxis de nuestro amigo.
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La ecuacin del xito
Publicado: 22 de septiembre de 2011 Autor: Javier Rubio En 1637 se public el Discurso del Mtodo de Descartes. En su obra dene por primera vez unas reglas del mtodo para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias. Podemos decir que esta es la primera vez que, de forma pblica y generalizada, se expone un sistema para desarrollar un proceso que, con su desarrollo posterior, permitir replicar investigaciones, establecer unas bases para el desarrollo de las ciencias, y unicar unos sistemas hasta el momento disgregados e individuales de realizar ciencia. En 1879 Wundt funda en Leipzig el primer laboratorio de investigacin aplicado a las ciencias psicolgicas, haciendo de esta manera, entrar a la psicologa de lleno y por derecho propio dentro del terreno de las Ciencias. A partir de este momento se ha intentado defender y denir cualquier elemento relacionado con la psicologa a partir de mediciones, replicaciones y resultados. Aprovechando esa lnea de actuacin, y tomando prestados ciertos conocimientos de la Fsica pura, en concreto la ecuacin fundamental de la Teora de la Relatividad de Einstein, hemos formulado una aproximacin a lo que hemos dado en llamar la Ecuacin del xito.
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Es en 1905 cuando Albert Einstein propone en uno de sus artculos la frmula que relacionar la energa en reposo de un cuerpo en funcin de su masa y la velocidad de la luz, la ya conocida E=mc2. A partir de ella, obtenemos una transformacin para la vida diaria: Esfuerzo = Motivacin x (Coste Personal)2 Todos sabemos que el Esfuerzo que cuesta desarrollar una misma tarea no es el mismo para dos personas distintas, de modo que es un elemento subjetivo. Por Coste Personal entendemos todo aquello que cada persona tiene que poner en juego, objetivamente, para desarrollar una actividad: madrugar, trabajar 4 horas, hacer una hora de ejercicio, etc. De esta manera podemos relacionar los elementos objetivos para el desarrollo de una tarea con los elementos subjetivos en la ejecucin d e l a m i s m a . Con un poco de matemticas deducimos que, el elemento fundamental para conseguir lo que nos propongamos, la piedra losofal, la partcula Eureka del xito se llama Motivacin. Motivacin = Esfuerzo / (Coste Personal)2 Dado que el Coste Personal ya hemos dicho que es lo que cuesta objetivamente realizar una tarea, este valor no vara. Es lo mismo levantarse a las seis de la maana para ir al gimnasio nada mas i n s c r i b i r s e , q u e d o s m e s e s d e s p u s . An no sabemos cmo disminuir la percepcin del Esfuerzo, pero s sabemos que la Motivacin se incrementa o disminuye. De esta manera, si entendemos el valor 1 como el mximo de Motivacin, cualquier valor por debajo del l, es decir menor Motivacin, har que al ser el Coste Personal una constante, el valor del Esfuerzo deba incrementarse segn la frmula (Coste Personal)2 = Esfuerzo / Motivacin Por ejemplo, las personas habitualmente nos inscribimos en el gimnasio que est cerca de casa o del trabajo, con lo que la distancia hasta el mismo es siempre la misma. Si me tengo que levantar a las seis para ir al gimnasio antes de trabajar, sern las mismas seis de la maana en Enero que en Mayo, esto es el valor jo del Coste
Personal. Pero los primeros das no me cuesta Esfuerzo, lo hago con muchas ganas, muy animado, muy Motivado. Pero con el paso del tiempo, parece que el Esfuerzo de madrugar es mayor, que cuesta ms, incluso que se han llevado el gimnasio ms lejos. Dado que esto no puede ser, lo que ha cambiado necesariamente es nuestra Motivacin, que es el valor que regula nuestra percepcin directa del Esfuerzo que realizamos. Cuanta menor motivacin, mayor Esfuerzo percibido y por tanto, mayor probabilidad de fracaso. Por eso, para conseguir dirigirte hacia el xito, encrgate de mantener tu Motivacin en los niveles ms altos. Para ello: Mrcate unos objetivos que puedas alcanzar de manera progresiva. Esto mantendr tu inters por alcanzar el siguiente objetivo y te dar una inyeccin de Motivacin cada vez que lo consigas Cuando alcances estos objetivos intermedios, concdete una recompensa. Dilatar las recompensas hasta la consecucin nal implica no valorar el Esfuerzo realizado para llegar hasta all, convirtiendo el destino en un elemento ms importante que el propio viaje. Haz partcipes a las personas que te quieren de cules son tus objetivos, de qu quieres conseguir, y pdeles ayuda. En el trabajo, no dudes en buscar un Coach que te ayude a andar este camino Y sobre todo en el entorno laboral, ten en cuenta que la Motivacin de mayor calidad, el diamante en bruto del xito, es siempre tu Auto-Motivacin.
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Declogo del buen desconectador
Publicado: 21 de julio de 2011 Autora: Patricia Salado Durante estos das, en cualquier ocina se respira un ambiente diferente. La gente sonre ms de lo habitual; tenemos ms ganas de acompaar a los fumadores a la calle; los cafs se prolongan al igual que las tertulias de pasillo; y en todas esas conversaciones se hace una misma pregunta, la pregunta estrella: Y t, cundo te vas de vacaciones?. Las respuestas son todas muy parecidas: Me voy maana; Dentro de 15 das; En una semana Y todas estas frases van acompaadas de una comunicacin no verbal eminentemente positiva; sonrisas, suspiros, miradas al vaco, bueno ms bien son miradas dirigidas a ese preciso instante en el que apagamos el ordenador para no volver a encenderlo hasta dentro de unos das. Desde el punto de vista de una persona que est a menos de 1 mes de irse de vacaciones, me permito lanzarte 10 consejos para que consigas desconectar completamente durante vuestro periplo vacacional. Ah van:
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1. En tu ltimo da de trabajo antes de irte de vacaciones, no te olvides de dejar en tu correo los tpicos mensajes de respuesta automtica que recibirn todos los que te manden e-mails durante tus das de relax; si, esos mensajes que dicen: Estoy de vacaciones y no volver hasta el da X. Ya s que hay muchas compaas que estn en contra de este tipo de mensajes; y digo yo, no creis que es de buena educacin decirle al cliente, compaeros, jefes, proveedores, etc que no contestars hasta el da X? 2. Deja todos los asuntos que puedas cerrados y los que no puedas, DELGALOS; es un ejercicio muy sano y necesario. 3. Y por n llega el momento en el que apagas el ordenador (no te olvides de ponerle el candado de seguridad, doy por hecho que lo vas a dejar en la ocina verdad?). Dejas tu sitio ordenado, hay que dar buena imagen, coges el ascensor y llegas a la calle; ha llegado el momento de apagar el mvil de empresa ah que no sabas que ese aparatito se poda apagar? Eso s, por si acaso apunta el nmero PIN para volver a encenderlo a la vuelta. 4. Genial, hemos llegado al punto 4 y te anuncio que ocialmente estas de VACACIONES!! Lo que tienes que hacer ahora es no pensar en otra cosa. 5. Qutate el reloj y dale una vuelta a la rutina. Si habitualmente desayunas en la cocina, prueba a hacerlo en el saln o por qu no en la cama y dedcale mucho ms tiempo. 6. Previamente has escogido un destino vacacional (playa, montaa, pueblo, tu propia casa) Disfrtalo a tope y por favor, si en tu destino hay una sede de tu compaa no hagas la visita de rigor. Este es un consejo que me dio una persona que trabaja en unos grandes almacenes muy conocidos y que le resulta muy complicado encontrar una ciudad que no tenga una de sus sedes; esta persona adopt la norma de esperar a su mujer en el coche cuando notena ms remedio. 7. En el caso de que te encuentres a algn compaero, jefe, cliente, etcen tu lugar de vacaciones, saldalo cortesmente pero nunca quedes a comer con l a menos de que sea un buen desconectador y tengas la certeza de que no vais hablar de trabajo.
8. Aprovecha tu lugar de destino. Come mucho, ve ms despacio, saborea los aromas nuevos, contempla los nuevos paisajes, chate grandes siestas; es el momento de recuperar las horas de sueo perdidas a lo largo del ao, no crees? 9. Vuelve a la infancia, vive el momento y disfruta de todo aquello que no eres capaz de vivir el resto del ao. Piensa que tienespor delante el mejor VERANO! 10. Y, por favor, durante la ltima semana o das no hagas CUENTA ATRS! No pienses que te voy a dar consejos para afrontar el primer da de trabajo despus de vacaciones. Eso forma parte de otro captulo, que psicolgicamente no estoy preparada para afrontar. Ya veremos si despus de mis vacaciones me lanzo a escribir el declogo del buen conectador. Un adelanto, cmo comprobaremos si hemos desconectado en nuestras vacaciones? Eso ya lo sabes; llegas a la ocina, enciendes el ordenador y HORROR!! Te has olvidado de la contrasea. Os deseo buena desconexin.
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Retener el talento en poca de crisis
Publicado: 21 de marzo de 2011 Autora: Roco Cervantes El ttulo de este post parece que llama a realizar una tarea que por s misma se soluciona. A ms de uno le habr venido a la mente la imagen de empleados concentrados en su trabajo tratando de evitar mirar hacia los lados no vaya a ser que alguien le extienda una carta de despido en cualquier momento. Pero la realidad, ms all del 20% de desempleo que nos trae a todos de cabeza es que, a pesar de la crisis existe fuga de talento. Una fuga de talento que se produce por tres causas: La primera, porque aunque hayan descendido las oportunidades profesionales a nivel general, siempre hay determinados perles que por su grado de especializacin o experiencia son escasos en determinadas reas y unas u otras empresas se los rifan. La segunda, porque el mercado laboral no est totalmente parado y para las personas inquietas y ambiciosas que saben buscar bien y son pacientes, ms tarde o ms temprano se les abren nuevos horizontes que les permiten cambiar de trabajo aqu en Espaa o fuera de ella,
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que el mundo no se acaba ni en los Pirineos, ni en Punta Paloma. La tercera, y creo que est es verdaderamente descriptiva de la situacin actual, porque los profesionales empiezan a notar como la tierra tiembla en su ocina: las cuentas no salen, algunos compaeros son despedidos, el pago de la nmina se retrasa, la carga de trabajo y la tensin son cada vez mayores y, para colmo, el sobreesfuerzo no se ve recompensado ni siquiera con la palmadita del jefe, porque los resultados no acompaan. Por tanto, vemos que en los tiempos que corren, la funcin de Recursos Humanos no puede dejar de preocuparse por retener al talento, a ese grupo de personas que aportan valor a la empresa. Pensemos de manera constructiva, pero antes me gustara aclarar por qu acabo de escribir retener entrecomilladamente y es que, coincido con mi compaero, Jos Luis Pascual, en que retener es una expresin poco acertada. Recordemos lo que deca la RAE al respecto: Impedir que algo salga, se mueva, se elimine o desaparezca. Perdonad, pero como profesional de RR.HH. no quiero impedir que alguien haga con su carrera profesional lo que considere ms oportuno. Ahora bien, lo que s quiero, es hacer que las personas que trabajen en mi empresa disfruten de la misma: de sus condiciones fsicas de trabajo, del equipo, de las oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional, de sentir que mediante su trabajo estn contribuyendo a una sociedad mejor y que en su grupo de trabajo, es considerado como algo valioso. Pero, cmo podemos ofrecer estas condiciones con lo que est cayendo? Sobretodo, cuando en la mayora de los departamentos de Recursos Humanos, al mismo tiempo que se trata de cuidar el talento se est expidiendo cartas de despido para reducir el coste salarial. El bueno, bonito y barato en las polticas de Recursos Humanos parece que se impone.
Qu os parece si entre todos denimos esas medidas para convertir el lugar de trabajo, en un sitio en el que disfrutar y desarrollarse como profesionales an en poca de crisis? Espero vuestras respuestas. El reto est servido. ;-D
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Tienes 10.000 horas para invertir
Publicado: 9 de junio de 2010 Autor: David Recio En diversas investigaciones y publicaciones (por ejemplo, Outliers: The Story of Success de Malcolm Gladwell) se ha estudiado cmo llegar a ser un Experto en una serie de casos de reconocidos profesionales y personas de xito (por cierto, desligndole del CI). En estos estudios se establece que con 10.000 horas de duro esfuerzo, uno puede calicarse como experto en una materia concreta. Llevndolo al terreno de la prctica, con 3 horas cada da durante 10 aos una persona podr ser un experto pianista, consultor de marketing o nanciero o, lo mismo, pero en palabras de Thomas Edison: Genius is 1% inspiration and 99% perspiration. Muchas preguntas surgen de estos resultados: todos podemos convertirnos en expertos? de varios campos al mismo tiempo? qu implicaciones tiene para el desarrollo de conocimientos y habilidades? y el talento innato? 3 horas en 10 aos o 6 horas en 5 aos? profesionales generalistas o expertos/especialistas en una materia concreta? qu implicaciones tiene para la gestin de los recursos humanos de las empresas?
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Lgicamente hay ms aspectos a considerar (como el objetivo nal, materia, recursos disponibles, etc.) y no podemos decir que quin invierta 10.000 horas acabe triunfando en un determinado campo, adems el nmero concreto de horas variar en funcin de las caractersticas de las personas. Aspodramos considerar este dato como una referencia para el aprendizaje ypara establecer el grado de experto en relacin al esfuerzo dedicado a un campo del conocimiento (las 10K del conocimiento). Cundo y dnde vas a comenzar a invertir tus 10.000 horas
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31 de Agosto: HRParty
Los fundadores de HRLab.es junto con nuestros excepcionales ponentes. De izquierda a derecha: David Recio, Jos Mara Gasalla, Mara Torrijos, Ignacio Mazo, Roco Cervantes y abajo, Jorge Sigenza y Jos Luis Pascual.
HRLab se present en sociedad el 17 de noviembre de 2011 en el evento La funcin de RR.HH crisis y futuro celebrado en el Centro de Estudios Garrigues al que asistieron ms de 130 personas. Qu estn haciendo los departamentos de RRHH para hacer frente a la crisis? cmo es posible hoy retener y mantener el talento de las organizaciones?, qu podemos hacer para mantener la innovacin en nuestra profesin? Est diseada la cultura empresarial para hacer frente a los nuevos retos de RRHH? Eran algunas de las preguntas que lanzamos con el objetivo de Charlar, debatir, escuchar y aprender sobre la innovacin en la funcin de RRHH en esta poca de crisis. Adems en estas jornada presentamos los resultados del I Estudio HRLab, donde recogamos las experiencias de los lectores de HRLab y algunas de las medidas que se estaban implantando desde la funcin de RRHH para dar una respuesta a la crisis.
Como invitados de honor, contamos con la opinin de dos reputados ponentes expusieron sus experiencias y puntos de vista. Fue todo un lujo contar con: Ignacio Mazo: actualSenior Directorde BTS, y anteriormente socio de la prctica de RRHH en las consultoras Arthur Andersen, Bearing Point y PeopleMatters. Jos Mara Gasalla: Presidente de Desarrollo Organizacional, Profesor de ESADE Business School, escritor y conferenciante. Os dejamos con un video resumen de sus intervenciones.
Intervencin de D. Ignacio Mazo
Intervencin de D. Jos Mara Gasalla
Haz click aqu para ver la intervencion de D. Ignacio Mazo
Haz click aqu para ver la intervencion de D. Jos Mara Gasalla
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Bonne rentre a tous

Despus de estos dos meses de trabajo, descanso y reexin, queda el ltimo empujn de este ao 2012. Aunque los primeros das de Septiembre sean duros, quiz alguno tenga todava algunos das extras, que los aproveche por todos lo que volvemos al tajo. Para los dems: Buena vuelta al trabajo!
www.hrlab.es
Agradecimientos
Queremos agradecer a todos los lectores de HRLab.es por sus comentarios, visitas y feedback constructivo que nos ayudan a mejorar este bonito proyecto. Como sabis, este laboratorio de ideas de Recursos Humanos tiene por objetivo reexionar, tratar, jugar y debatir sobre todo lo relacionado con las personas que trabajan en empresas y las empresas de personas desde una perspectiva diferente y actual, y esto sin vuestro apoyo y colaboracin no sera posible. No podemos olvidarnos de nuestros maravillosos colaboradores que aportan nuevas ideas y nos ofrecen su visin personal y nica de nuestra profesin. Y por supuesto, a Roberto Casas, nuestro fotgrafo de cabecera! Muchas gracias a todos.
Por ltimo, agradecemos especialmente a nuestras familias por apoyarnos y comprendernos en todo este gran proyecto que Mara, Roco, David, Jos Luis y Jorge hemos emprendido.
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www.hrlab.es
Dnde encontrarnos?
www.hrlab.es
equipo.hrlab@hrlab.es
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HRLab Summer Camp 2012

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 1

Por qu HRLab Summer Camp?

Roco Cervantes Gmez del Pulgar

Soy Licenciada en Pedagoga por la Universidad Ponticia Comillas y

Editor HRLab Summer Camp 2012 David Recio

Fotgrafo Roberto Casas

Jos Luis Pascual Pedraza

David Recio Garrido

Jorge Sigenza Lpez

Mara Torrijos Chaparro

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 2

Primera Quincena de Julio

Si quieres las cosas bien hechas

Te dedicas cinco minutos al da?

desarrollo: la auto-conciencia, que a la postre es nuestra oportunidad.

Qu quiero ser de mayor?

Los toppings del coaching

La importancia de la retribucin exible en el salario emocional

Entre nichos y bichos

Qu haces para formarte?

Las emociones y el cambio

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 3

Segunda Quincena de Julio

Los tres pilares de una red profesional slida

Salario y productividad, cada vez ms necesarios

La productividad empresarial empieza por la productividad individual

su vida y lo consigue? Cmo de lejos estamos de conseguir esto?

La motivacin es la fuerza que nos da sentido

Los funcionarios de casi todo el mundo no quieren promocionar

Muchachita ponte tacn

Las tres esferas del xito

Ser titulado en no garantiza

La gestin de los Mayores Talentos

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 4

Primera Quincena de Agosto

Get into the groove ms all de los 50

El lder, ese gran desconocido

Visiones contradictorias: Aportar o morir, esa es la cuestin

Un Director de Orquesta trabaja?

Ponga un (buen) profesional de Recursos Humanos en su vida (o en su empresa)

Gestin del cambio: un valor clave en la economa

El xito de un lder: la pasin y el coraje hecho realidad

Estilos de gestin: Cueces o enriqueces?

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 5

Segunda Quincena de Agosto

Cmo podemos reducir costes este ao?

Yo soy voluntario corporativo

Conciliacin para ti tambin, pap

Las migajas de la conciliacin

Cmo perder a una nueva persona de tu equipo en 10 das

La ecuacin del xito

Declogo del buen desconectador

Retener el talento en poca de crisis

Tienes 10.000 horas para invertir

HRLab Summer Camp 2012 Captulo 6

Intervencin de D. Ignacio Mazo

Intervencin de D. Jos Mara Gasalla

Haz click aqu para ver la intervencion de D. Ignacio Mazo

Haz click aqu para ver la intervencion de D. Jos Mara Gasalla

Bonne rentre a tous

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