Plan

para el fomento de la creatividad y la innovacin.

Por Juan Diego Portillo

En la actualidad, el conocimiento aplicado se ha convertido en el elemento central para aumentar la productividad, la competitividad y el ingreso de los pases, a tal grado que ya se habla de una economa basada en el conocimiento en la cual el cambio tecnolgico y la innovacin son los motores que hacen posible la expansin de la actividad econmica, y en la cual el xito de las empresas est determinado por su capacidad de convertir en ventaja su recurso ms precioso, su capital intelectual. En esta lnea, la gestin y el uso del capital intelectual en las organizaciones, y la capacidad de ser creativo e innovador es el nuevo desafo para todas las empresas independientemente de su sector y tamao. Las empresas que puedan generar, capturar, evaluar y promocionar ideas provenientes de la observacin, experiencia, conocimiento, e inters de sus actores principales, tendrn una fuente importante de insumos para generar proyectos de innovacin, y as logar diversificar su oferta, obtener acceso a nuevos mercados, e introducir nuevos y mejores procesos, mtodos de comercializacin y mtodos de organizacin. El Ministerio de Economa de El Salvador (MINEC) a travs de la DIDT, y en conjunto con CONAMYPE, ha puesto en marcha el programa con el cual busca fomentar la creatividad y facilitar la adopcin de una cultura de innovacin al interior de las MYPES pujantes como estrategia para mejorar su competitividad en el mercado global. El siguiente plan de accin contempla la ejecucin de tres talleres prcticos para potenciar tanto a empresas , como nuevas empresas interesadas en iniciar sus propios procesos de innovacin. El objetivo primordial es transmitir a los participantes herramientas de fcil uso pero alto potencial para la estructuracin de ideas innovadoras. La secuencia de los talleres deber ser: un taller de creatividad, un taller de casustica y la un taller prctico para la estructuracin de ideas de proyectos de innovacin. A continuacin se presenta nicamente el diseo del taller de creatividad

Taller 1: Fomento a la creatividad

I. INTRODUCCION

El taller de creatividad busca lograr que los empresarios desarrollen mecanismos sistemticos y metdicos que fomenten la creatividad y la estrategia de innovacin entre sus empleados en sus actividades diarias. II. OBJETIVOS

Transferir exitosamente herramientas prcticas para el fomento de la creatividad al interior de las empresas como primer paso hacia una cultura de innovacin empresarial. Objetivos Especficos Transferir tcnicas para incentivar la creatividad en las empresas. Trazar una ruta para la identificacin de posibles proyectos de innovacin COMPETENCIAS A DESARROLLAR Desarrollo de Actitud Proactiva y Participativa para generar ideas. Incrementar la agilidad mental y la capacidad creativa. Desarrollo de la autoestima. (aminorar el miedo al fracaso) III. CONTENIDO DEL TALLER

1. Introduccin a la innovacin. i) Definicin OSLO ii) Clasificacin segn impacto Innovacin incremental Innovacin radical iii) Tipos de Innovacin Innovacin de producto Innovacin de proceso Innovacin en marketing Innovacin en organizacin iv) Fuente Por iniciativa del cliente o distribuidor. Por necesidad. Por iniciativa. Por iniciativa del departamento i + D. 2. Creatividad i) Definicin de foco creativo

ii) Tcnicas de desinhibicin: Pas de los inventos iii) Tcnicas generacin de ideas: 6 sombreros, SCAMPER, 4*4*4 3. Innovando en el modelo de negocios. i) La ontologa de Osterwalder para generar foco creativo. IV. METODOLOGA

La metodologa a utilizar para en el desarrollo del programa ser el Sistema de Formato (4MAT) la cual consiste en impartir la leccin involucrando a todos los estilos de aprendizaje, basado en un enfoque sobre el funcionamiento cerebral y sus hemisferios. Ver figura 1.

La fase del Taller de Creatividad llevar a los participantes a travs de los primeros dos cuadrantes para la generacin de ideas, luego en el siguiente taller se realizar un Caso de Estudio para recorrer el tercer cuadrante y finalmente en la ltima sesin se realizar el cuadrante de la experimentacin activa utilizando las ideas generadas en el taller para generar una idea estructurada para un proyecto de innovacin.

V.

DESARROLLO

1. Taller de Creatividad 1.1 Introduccin a la innovacin 1.1.1 Discusin para activar el conocimiento previo (8 min): Plantear las siguientes preguntas, primero de manera general y luego pedir a los participantes que escriban la respuesta de manera individual. Qu es innovacin? Conocen algn Ejemplo? Quin innova? Por qu innovar? 1.1.2 Exposicin (10 min): Realizar presentacin de conceptos bsicos de innovacin. 1.1.3 Conexin (5 min): con los conceptos claros, seleccionar una pareja y preguntar y responder las preguntas de 1.1.1 1.1.4 Conceptualizacin (5min): aprendizaje en grupo, formar grupos de 5 personas para agrupar criterios para la respuesta, un representante de cada grupo escribe las respuestas en un pizarra, se adoptan las respuestas. 1.2 Creatividad 1.2.1 Definicin (5 min): presentar conexin entre Creatividad e Innovacin 1.2.2Motivacin (3min): http://www.youtube.com/watch?v=QB85CQkKsPU 1.2.3 Prctica en pareja (10 min): Tcnica para desinhibicin el pas de los Inventos. Repartir media hoja de papel con las instrucciones, las parejas contaran con 8 minutos para realizar el ejercicio y 2 minutos finales para presentar su invento Consiste en inventar lo contrario de lo que se demanda. DESARROLLO: El facilitador se dirige a los participantes, contndoles la siguiente historia: Todos los que estamos aqu somos capaces de inventar cosas. Adems, hay que imaginaros que, a partir de este momento, vivimos en el pas de los inventores, en el que todos inventamos algo y todo lo que se inventa es aceptado por los dems. Slo hay un problema. Por una circunstancia todava no explicada, todo lo que inventamos es al revs, o al contrario de lo que se nos pide. Por ejemplo, se nos pide

que inventemos algo para volar, y todo lo que inventamos es justamente lo contrario, no sirve para volar. Nos piden que inventemos algo para comer, y todo lo que decimos no sirve para comer. Etc. Cada uno de los inventores tiene que decir o escribir algo que sea lo opuesto o contrario de lo que se pretende crear, especificando: Materias primas, principales atributos, consideraciones de diseo, estrategia empresarial, mtodo de produccin, quin y por qu comparara el producto. Al cabo 8 min algunos participantes presentan sus respuestas Ejercicio extra (grupos avanzados en una misma empresa) al listar cosas que impiden o son contrarias al desarrollo de nuevos productos se pueden identificar tendencias o situaciones reales que pasan en la empresa y que interfieren u obstaculizan la cultura del cambio. El facilitador puede recolectar las papeletas, analizar su contenido y plantear recomendaciones, o bien puede hacerse de manera presencial y en grupo. 1.2.4 Conceptualizacin (10 min): aprendizaje colectivo para la determinacin de Focos creativos. 1.2.5 Observacin 2 (5 min): 6 sombreros http://www.youtube.com/watch?v=yNNVEn2TEBg&feature=fvsr 1.2.6 Practica ( 15 min) aprendizaje colectivo para 6 sombreros con un foco creativo, formar grupos de 6, repartir sombreros de colores ( recortes, o tokens) cada sombrero elabora su opinin en 3 minutos y tendr 1 minuto para exponerla. El facilitador dar retroalimentacin oral para al menos un sombrero de cada color 1.2.7 Observacin 3 (4 o 10 min) Scamper 5 min. http://www.youtube.com/watch?v=SbiGZYwZAKo&feature=related Scamper 10 min. http://www.youtube.com/watch?v=2gJII6HT7Tk 1.2.8 Practica (7 min) aprendizaje colectivo para Scamper: una
herramienta utilizada para mejorar productos, servicios y procesos ya existentes Reformar grupos de 7, desplegar objetos reales para este ejercicio, y distribuir pagina para ejercicio, los participantes tendrn tres minutos para responder a una de las siguientes preguntas

Sustituir - Qu puedo sustituir para reducir costos? Combinar Cmo combinamos con ?, Adaptar Cmo lo adaptamos para otro segmento? Modificar Y si cambio un atributo? Ponerle otros usos Qu otro uso se le puede dar? Eliminar Qu podemos eliminar? Reordenar Cmo lo cambiamos para que ocupe menos? Ver formato para ejercicio en anexo 1

1.2.9 Exposicin (5 min): Presentar otras tcnicas (4*4*4) explicar mtodo y repartir material impreso. 4X4X4: Cada participante debe escribir en un papel en blanco 4 ideas acerca de un tema concretado con anterioridad. A continuacin, los participantes se unen en grupos de 2 y elijen las 4 mejores ideas de entre las 8 que tienen. Una vez seleccionadas, se forman grupos de 4 personas y se vuelven a seleccionar las 4 mejores ideas de entre las 8. El proceso se va repitiendo hasta que el grupo en conjunto elije las 4 mejores ideas de la sesin.
Ver formato para ejercicio en anexo 2

1.3 Innovando en el modelo de negocios 1.3.1 Exposicin (5 min): Que es el modelo de negocios El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la lgica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. 1.3.2 Prctica (30 min): Ontologa Osterwalder, taller Canvas del Modelo de Negocios. Presentar el modelo El trmino ontologa hace referencia a la formulacin de un exhaustivo y riguroso esquema conceptual dentro de uno o varios dominios dados; con la finalidad de facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin entre diferentes sistemas y entidades. Osterwalder defini una ontologa consistente en una estructura de nueve bloques temticos que agrupan las principales variables de un negocio. Formar grupos y repartir el formato impreso (ver anexo 3), revisar y repasar cada una de las siguientes preguntas:

Propuesta de valor Qu se ofrece a los clientes en trminos de productos y servicios? Cules son aquellas cosas por las que pagan los clientes? Por qu los clientes vienen a la compaa? En qu se diferencia la oferta de la de otros proveedores? Segmento de clientes Quines son los clientes? Puede describir los diferentes tipos de clientes en los que se est enfocando? En qu difieren los segmentos de los clientes?

Canales de distribucin Cmo llega a los clientes y cmo los conquista? A travs de cules canales interacta con los clientes?

Relaciones con clientes Qu tipo de relaciones construye con los clientes? Tiene una estrategia de gestin de relaciones?

Flujos de ingresos Cul es la estructura de sus ingresos? Cmo gana dinero en el negocio? Qu tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y servicios, entre otros)

Recursos claves Cules son los recursos ms importantes y costosos en su modelo de negocio?

Actividades claves Cules son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio?

Red de proveedores Quines son los aliados estratgicos ms importantes? Quines apoyan con recursos estratgicos y actividades? Cules actividades internas se podran externalizar con mayor calidad y menor costo?

Costo de la estructura Cmo es la estructura de costos? Cules son los costos ms importantes en la ejecucin del modelo de negocio

1.3.3 Prctica (15 min) Evaluar la empresa con preguntas tambin por bloques 1. Segmento de clientes: Conocemos bien los clientes? Podemos reorganizar los grupos? 2. Propuesta de valor: Los clientes consideran valiosa la oferta? Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en trminos de precios y/o cantidad? 3. Canales de distribucin: Llegamos a los clientes de una forma directa? Sabemos si los canales estn bien diseados? 4. Relaciones con clientes: Tenemos una estrategia? Tenemos feedback de clientes? 5. Flujos de ingresos: El flujo actual es sostenible? Est diversificado? 6. Recursos claves: Calidad? Cantidad? 7. Actividades claves: Somos eficientes? Utilizamos el outsourcing? 8. Red de proveedores: Qu relaciones tenemos? Somos dependientes de
ellos? 9. Costo de la estructura: Entendemos cuales partes de la estructura tiene un

mayor coste? Qu gil es la estructura? Este ejercicio es para visualizar el modelo actual de la empresa, para ms detalle sobre los bloques ver la revisin bibliogrfica del anexo 4. 1.3.4 Prctica (30 min): Preguntas para Innovar, ahora que se tiene una versin del modelo de negocios se le aplican las siguientes preguntas para identificar oportunidades de innovar:

Preguntas para Innovar

Aliados Clave Actividades Clave Hay actividades que convenga dar en encargo a los aliados? Las actividades de la empresa se adaptan perfectamente a la propuesta de valor? Cmo se pueden optimizar las actividades? Recursos Clave Existen algunos recursos de los que se pueda prescindir o que se pueden sustituir? Algunos recursos clave pueden ser provistos ms eficientemente por los aliados?

Fuente: REVISTA MBA EAFIT por Juan Fernando Mrquez

Propuesta de Valor Es posible ofrecer a los diferentes segmentos de clientes soluciones ms a la medida? Tienen los clientes otras necesidades que se puedan satisfacer en forma relativamente fcil por la misma empresa o con aliados? Se puede completar la propuesta de valor mediante acuerdos con los aliados ( propuestas de riesgo compartido)

Relaciones con los Clientes Qu nivel de personalizacin requiere cada una de las elaciones con los clientes (por ejemplo: dedicado o autoservicio)?

Segmentos de Clientes Existen nuevos segmentos de clientes que sea posible atender? Se pueden reagrupar mejor los segmentos de clientes de acuerdo con sus necesidades?

Cules aliados pueden ayudar a complementar la oferta de valor?

Cuales Proveedores pueden ayudar a optimizar el modelo de negocios?

Estructura de Costos Existe la forma de reducir la estructura de costos?

Canales de Distribucin/ Comunicacin Se puede incrementar la base de clientes si se usan mejor los canales? Cmo se puede usar mejor los canales costosos para clientes de alta rentabilidad y viceversa? Se pueden integrar mejor los canales? Se pueden introducir nuevos canales de distribucin? Flujo de Ingresos se pueden introducir nuevos flujos de ingresos? (alquilando en lugar de vender) se pueden hacer mas ventas cruzadas? ( ofrecer a clientes productos de los aliados)

1.4 Preguntas y Respuestas (10 min) VI. MATERIALES 1. Presentaciones: Introduccin la innovacin e innovando en el modelo de negocios. 2. Material impreso: hoja del pas de los inventos, seis sombreros, canvas de Innovacin, y 4*4*4. VII. EQUIPO 1. Proyector 2. Laptop 3. (parlantes y micrfono dependiendo del nmero de asistentes) 4. Conexin a internet

Anexo 1: SCAMPER es una herramienta utilizada para mejorar productos, servicios y procesos ya existentes: Sustituir - Qu puedo sustituir para reducir costos? Combinar Cmo combinamos con ?,

Adaptar Cmo lo adaptamos para otro segmento?

Modificar Y si cambio un atributo?

Ponerle otros usos Qu otro uso se le puede dar?

Eliminar Qu podemos eliminar?

Reordenar Cmo lo cambiamos para que ocupe menos?

Anexo 2: 4X4X4: Cada participante debe escribir en un papel en blanco 4 ideas acerca de un tema concretado con anterioridad. A continuacin, los participantes se unen en grupos de 2 y elijen las 4 mejores ideas de entre las 8 que tienen. Una vez seleccionadas, se forman grupos de 4 personas y se vuelven a seleccionar las 4 mejores ideas de entre las 8. El proceso se va repitiendo hasta que el grupo en conjunto elije las 4 mejores ideas de la sesin. Primeras 4 ideas:
1 2 3 4

1 2 3 4

Resultado de iteracin final

1 2 3 4

Anexo 3 Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relaciones con los Clientes Segmentos de Clientes

Recursos Clave

Canales de Distribucin/ Comunicacin

Estructura de Costos

Flujo de Ingresos

Anexo 4: Ontologa de modelos de negocio propuesta por Alexander Osterwalder (fuente Osterwalder 2008 y REVISTA MBA EAFIT por Juan Fernando Mrquez) Tomando como referencia esta figura, el bloque temtico del centro representa el conjunto de la oferta de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado a travs de unos canales y con una forma especfica de relacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos anteriores estn representados por los bloques de la derecha. Los bloques temticos de la parte izquierda representan los recursos, actividades y terceros que actan como aliados, necesarios para producir y mantener la oferta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior. (Ver figura 1)

Figura 1 1. Segmento de clientes En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La clasificacin se hace con base en diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de relacin y rentabilidad, entre otros. Despus se procede a describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demogrficas y geogrficas, entre otras. Se consideraran segmentos diferentes Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin Se requieren diferentes tipos de relaciones Tienen rentabilidad sustancialmente diferente

 Estn dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta Se pueden catalogar como: Mercado de masas: un gran grupo de clientes con necesidades y problemas muy similares. Nicho de mercado: segmentos especficos de clientes especializados. Mercado segmentado: segmentos con necesidades y problemas ligeramente diferentes Mercado diversificado: tiene dos segmentos de clientes no relacionados Plataformas mltiples: servir a dos o ms segmentos de clientes interdependientes. 2. Propuesta de valor La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que estn dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta nica o varias ofertas y stas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. La Novedad: Un nuevo conjunto de necesidades que haban pasado desapercibidas por los clientes porque no haba ninguna oferta similar Rendimiento: Mejorar el rendimiento del producto o servicio Personalizacin: Adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes o segmentos de clientes "Hacer el trabajo": ayudar a un cliente realizar una tarea especifica Diseo: se destacan por un diseo superior Marca / estado: el uso y la visualizacin de una determinada marca Precio: Ofrecer un valor similar a un precio inferior Reduccin de costos Reduccin de riesgos: la reduccin de los riesgos en que incurren en la compra de productos o servicios Accesibilidad: Lograr que los productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso Comodidad / facilidad de uso: Hacer las cosas sean ms fcil de usar puede crear un valor sustancial 3. Canales de distribucin y comunicacin El asunto fundamental en este bloque es identificar los canales a travs de los cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos estn la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la publicidad, las reuniones, los sitios web, etc. Funciones: La sensibilizacin de los clientes sobre los productos de la empresa y los servicios Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de la empresa Valor


DIRECTO PROPIO

Permitiendo a los clientes para comprar productos y servicios especficos La entrega de una propuesta de valor a los clientes Proporcionar posterior a la compra de atencin al cliente
TIPOS Fuerza de ventas Ventas en lnea Tiendas propias 1. Conciencia Cmo podemos aumentar la conciencia acerca de nuestra empresa productos y servicios 2. Evaluacin Cmo podemos ayudar a los clientes evaluar nuestra organizacin Propuesta de Valor FASES 3. Compra Cmo permitir a los clientes para la compra especfica productos y servicios? 4. Entrega Cmo podemos ofrecer un valor Proposicin a los clientes? 5. Despus de las ventas Cmo proporcionamos despus de la compra de los clientes apoyo

IDIRECTO

Tiendas de socios Mayorista s

4. Tipo de relaciones con los clientes Debe definirse cules tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las ms personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la relacin como preventa, venta, postventa y migracin a nuevas ofertas. Categoras: Asistencia personal: interaccin humana, ayuda durante el proceso de venta o despus de la compra se completa, en el lugar en el punto de venta, a travs de centros de atencin telefnica, por correo electrnico o por otros medios. Asistencia personal dedicada: asignar un representante a un cliente individual Autoservicio: ninguna relacin directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes ayudarse a s mismos. Servicios automatizados: se mezcla una forma ms sofisticada de autoservicio para clientes con procesos automatizados. Comunidades: Las comunidades en lnea permiten a los usuarios el intercambio de conocimientos y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades ayudan a las empresas a entender mejor a sus clientes. La co-creacin: la co-creacin de valor con los clientes. Amazon.com clientes que escribir comentarios y as crear valor para los amantes de otro libro. 5. Fuentes de ingresos Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen ac: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros. Generacin

SOCIO

1. Los ingresos de transacciones no recurrentes resultantes de pagos de los clientes. 2. Ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso para entregar ya sea una propuesta de valor a los clientes o proporcionar informacin post-compra de atencin al cliente Activos de venta: la venta de derechos de propiedad de un producto fsico. Cuota de uso: el uso de un servicio en particular. Cuanto ms se usa un servicio, ms que el cliente paga. Las cuotas de suscripcin: la venta de un acceso contino a un servicio. Prstamos / Renting / Leasing: temporalmente la concesin de una persona el derecho exclusivo de uso de un activo en particular por un perodo determinado a cambio de una cuota. Licencias: dar a los clientes el permiso para utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia. Corretajes: servicios de intermediacin realizadas en nombre de dos o ms partes. Publicidad: gastos de publicidad de un producto, servicio o marca. Los honorarios por manejo de acciones: servicios de intermediacin realizadas en nombre de dos o ms partes. 6. Recursos clave Son los recursos que una compaa debe desplegar para hacer que el negocio funcione. Incluye recursos fsicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de sus aliados clave. Fsicos: activos fsicos, tales como fbricas, edificios, vehculos, mquinas, sistemas, sistemas de punto de venta, y las redes de distribucin. Intelectual: marcas, conocimiento de propiedad, patentes y derechos de autor, asociaciones y bases de datos del cliente son elementos cada vez ms importante de un modelo de negocios slido. Humanos: humano: las personas son particularmente prominentes en ciertos modelos de negocio. Por ejemplo, los recursos humanos son fundamentales en las industrias de conocimiento intensivo y creativo. Financieros: los recursos financieros y / o garantas financieras, tales como dinero en efectivo, lneas de crdito, o un grupo de opciones sobre acciones para la contratacin de los empleados clave. 7. Actividades Clave Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilizacin de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar aliados para las dems. Produccin: diseo, fabricacin y entrega de un producto en cantidades sustanciales y / o de calidad superior.

Resolucin de problemas: encontrar soluciones nuevas a problemas individuales de los clientes. Plataforma / red: redes, plataformas de contactos, software, e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. 8. Red de aliados Est conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovacin ms rpidos y exitosos cada vez es ms importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos. Tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratgicas entre no competidores 2. Competencia: las alianzas estratgicas entre competidores 3. Empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios 4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiel Motivaciones Optimizacin y economa de escala: optimizar la asignacin de recursos y actividades. Es ilgico que una empresa sea propietaria de todos los recursos y realize toda actividad por s mismo. Optimizacin y economa de escala de las asociaciones se forman generalmente para reducir los costos, e implican a menudo la externar la comparticin de infraestructura. Reduccin del riesgo y la incertidumbre: puede ayudar a reducir el riesgo en un entorno competitivo caracterizado por la incertidumbre. Adquisicin de recursos y actividades especficas: ampliar sus propias capacidades, apoyndose en otras empresas para proporcionar determinados recursos o realizar ciertas actividades. Estas asociaciones pueden ser motivadas por las necesidades de adquirir conocimientos, licencias, o el acceso a los clientes. 9. Estructura de costos La estructura de costos est fundamentada en el listado de los costos ms significativos del modelo de negocio, fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados as como su relacin con los dems bloques. Tipos Impulsadas por Costo: se centran en minimizar los costos siempre que sea posible. Este enfoque Impulsadas por tiene como objetivo crear y mantener la estructura de costos ms magras posibles, con propuestas de valor bajo precio, mxima automatizacin y externalizar extensa. Impulsadas por Valor: la creacin de valor. Las proposiciones de primas de valor y un alto grado de servicio personalizado, por lo general caracterizan valor impulsada por los modelos de negocio. La estructura de costos puede tener las siguientes caractersticas:

Costos fijos: son los mismos a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen salarios, rentas, y las instalaciones fsicas de fabricacin. Algunas empresas, como las empresas de fabricacin, se caracterizan por una alta proporcin de costos fijos. Costos variables: varan proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos. Algunas empresas, tales como festivales de msica, se caracterizan por una alta proporcin de los costos variables. Economas de escala: ventajas de costos que una empresa disfruta de su produccin se expande. Las empresas ms grandes, por ejemplo, se benefician de menores tasas de compra a granel. Este y otros factores causan costo promedio por unidad a caer a medida que aumenta la produccin. Economas de escala: las ventajas de costos que una empresa disfruta debido a un mayor frente de operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las actividades de marketing igual o canales de distribucin pueden soportar mltiples productos