LA ORGANIZACIN EDUCATIVA DEFINICIN El trmino organizacin escolar hace referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas,

procedimiento administrativo y sistema de control necesarios para su funcionamiento y que denominamos escuela, como a la disciplina acadmica (denominada "organizacin escolar") cuyo objeto de estudio son las escuelas. Las organizaciones escolares, es decir, los centros educativos no dejan de ser un tipo de organizacin, pero con caractersticas especficas. A pesar de su sencillez, se trata de un trmino en ocasiones confuso, puesto que en el marco de la teora de sistemas, y muy en especial en la versin de Niklas Luhmann, la organizacin es una dimensin del sistema. En el caso de la escuela, hablaramos de la organizacin del sistema de accin escuela. En este sentido, la organizacin indica el conjunto formal de relaciones entre los elementos constitutivos del sistema, es decir, aquellos elementos propios de la escuela. Tal vez sea una definicin excesivamente abstracta, aunque se hace ms comprensible en la prctica donde significa que las relaciones entre personas, las reglas de convivencia, las reglas administrativas, el currculum y otras (refirindose a todo lo que pertenece a una escuela), mantienen entre s unas determinadas relaciones; por ejemplo, en una escuela las reglas administrativas estn supeditadas a las de convivencia, en otra a la inversa, que componen la organizacin. Es importante tener en cuenta la pirmide de Abraham Maslow, como aporte cientfico a una organizacin, a la hora de ver al individuo frente a la sociedad y a su entorno. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN UNA ORGANIZACIN ESCOLAR Direccin (la deber representar una persona que contenga los aspectos bsicos de una organizacin y contar con aptitudes de liderazgo). Planificacin (tener un diseo claro de educacin y de evaluacin). Recursos (tener recursos suficientes para lograr los objetivos). Conexin con la didctica y el orden general (disponer de personal idneo y suficiente). Motivacin alumno y maestro o profesor (contar con conexiones cientficas, pedaggicas, revistas y otros centros). Pertenencia (el personal deber demostrar pertenencia con el establecimiento). Prestigio del individuo (Tener establecida buena comunicacin entre el alumno y su familia con el centro educativo). Trabajo con cooperacin (se deber impulsar el trabajo en equipo, interactuando con los maestros o profesores). Objetivo (contar con metas claras en el periodo escolar). Control de gestin (realizar controles y seguimiento a la planificacin). Responsabilidades (cada individuo en el establecimiento debe ser responsable de su rol, llmese alumno o personal docente).

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS La organizacin de centros como sistema se usa desde 1970 y se acepta en Espaa, introducido por la Ley General de Educacin. Un sistema es un todo organizado compuesto por elementos en interaccin para conseguir unos objetivos. Por ello la escuela cumple con los requisitos bsicos de los sistemas. Inputs, o entradas: alumnos, profesores, valores, edificios, problemtica. Trasformaciones que comprenden: actividades para el logro de los objetivos de la escuela; para el mantenimiento del sistema interno y para la adaptacin al entorno externo. Las salidas u outputs, alumnos educados e instruidos, capaces de adaptarse a la sociedad, de servirla sin traumas, etc. /(vase objetivos en la LGE de 1970).

Ciscara y Ura aaden a esta visin sistmica la idea de que la escuela es adems un subsistema dentro de otra serie de sistemas en el que el ms amplio o suprasistema lo formaran la filosofa de la vida, las finalidades educacionales y el ordenamiento jurdico. En los sistemas sociales existen subsistemas del mismo nivel que el educativo, como el sanitario, el de transportes, el de seguridad etc. Como subsistemas del sistema educativo general tenemos el centro educativo y el aula en el que existen subsistemas como el trabajo, la enseanza, personas, departamentos, etc. Entendida la escuela como sistema existen multitud de representaciones grficas de la misma. Desde la perspectiva ecolgica, Bronfenbrenner entiende los centros escolares como ecosistemas humanos, o como construcciones sociales no connaturales a los humanos organizados, como un modelo anticipador de la sociedad. Tambin Santos Guerra y Lorenzo Delgado hablan del ecosistema escuela de Dreeben y Parsons ayuda a la configuracin de la escuela como un ecosistema social. Cardona cree que el enfoque de la escuela como ecosistema social ayuda a construir nuevo conocimiento sobre las organizaciones educativas. Segn Gairn: La atencin a las instituciones escolares como sistemas abiertos es algo no cuestionado. Sin embargo, durante mucho tiempo su relacin con el entorno ha sido mnima y posiblemente la causa de las crticas que se han hecho a su funcionamiento y resultados. En este campo nos movemos en posturas contradictorias entre el ser y el deber ser: a la vez que se pide mayor implicacin de los padres y la sociedad en los centros, tambin se rechaza esa participacin tachndola de entremetida.

LA COMPLEJIDAD DEN LA ORGANIZACIN La escuela es una organizacin compleja Las organizaciones complejas tienen un andamiaje de roles, debidos a su estructura formal. La estructura de los roles vara poco aunque cambien las personas que los ejercen. Y esa invariabilidad de los roles es la que distingue a una organizacin simple de una compleja. Por otra parte, las organizaciones complejas se conocen por sus organigramas organizativos. Su complejo entramado describe solamente la organizacin formal pero con ella coexisten, como hemos dicho, otra serie de organizaciones informales que deciden y pesan tanto o ms que la formal. Estos grupos a veces se articulan por medio de determinados miembros que pertenecen a ms de un grupo formal (Owens). La entramada red organizativa, mezcla de lo formal y lo informal, y ms con la reciente legislacin en Espaa, acredita a la escuela en su complejidad organizativa. La escuela unitaria de aldea ha ido desapareciendo al emigrar la poblacin de sta. En su lugar, las escuelas se han convertido en instituciones, en organizaciones complejas, en los grandes ncleos urbanos (Muoz y Romn). La complejidad deriva entonces, por una parte de la diferente distribucin de la poblacin, pero por otra de la abundante legislacin, de la nueva estructura y de la normativa aplicable a los centros con una poblacin, mayor, ms heterognea y con funciones distintas. Su complejidad se deriva tambin de diversos aspectos: la configuracin de objetos (espacios, material, etc.) por relaciones humanas y profesionales, por conflictos y negociaciones entre sus miembros, por smbolos rituales y ceremonias, por procesos de toma de decisin, liderazgo, cambio, etc. Todo ello articulado en un sistema en el que las conexiones son dbiles y en el que cada parte o subsistema mantiene un cierto grado de autonoma respecto a los otros, amn de las estructuras formal e informal de que se hablaba. La indeterminacin de los objetivos, la mezcolanza de intereses o la existencia superpuesta de la estructura formal e informal determinan tambin el nivel de complejidad de los centros. Por su parte Santos Guerra nos alerta sobre la posibilidad de ignorar esta complejidad escolar y sus consecuencias.

Uno de los riesgos ms graves de la lgica de la eficiencia es la ocultacin de la complejidad. Todo parece lgico y sencillo dentro de esta lgica: esto es lo que nos hemos propuesto, esto es lo que hemos conseguido. Pero se silencian las preguntas ms importantes: Por qu proponerse esos objetivos y no otros?, quin lo decide?, qu efectos produce en el futuro ese planteamiento?, qu efectos secundarios provoca?, quin sale beneficiado de esa situacin?, a dnde nos lleva a la larga? El problema de los planteamientos de la complejidad es la salida de los mismos. Mientras se est en la fase de cuestionamientos se va reflexionando y poniendo en duda todo el andamiaje organizativo. Pero a la hora de tener que ordenar y sistematizar esa complejidad, los paradigmas complejos se muestran incapaces o muy poco operativos. Como afirmaba Gairn algn orden o sistema habr que poner en el complejo mundo escolar. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIN EDUCATIVA

Todas las organizaciones intentan ser operativas, por lo que su constitucin determina esa operatividad y es uno de los factores ms destacados en su funcionamiento. La forma que tenga una organizacin determina prioridades, subordinaciones y criterios de decisin que se traducen en transmisin de estilos y valores. Para Galbraith la forma de una organizacin es una expresin de compromiso entre unos modos de hacer y unos juicios de valor previos. Aunque existen unos modelos estndar de configuracin de las organizaciones, existen otros muchos factores que determinan sus peculiaridades especficas. Sin embargo, Minzberg afirma que la mayora de las organizaciones contemporneas no relacionan la estructura de la organizacin con su funcionamiento. Para Glabraith hay cuatro tipos de factores que influyen en las posibles alternativas de composicin organizativa: o o o o Las solicitudes del entorno La eficiencia que pretende obtenerse El posible fraccionamiento de operaciones Las caractersticas de las personas participantes.

Para Adair las organizaciones innovadoras tienen una serie de variables: participacin en la toma de decisiones; solucin de problemas; pensamiento creativo; pautas ms que reglas y si las tienen son mnimas; buenas comunicaciones internas, ms verbales que escritas; liderazgo consolidado (los jefes exigen respeto, los lderes se ganan el respeto). Lo difcil es combinar estos ingredientes con la cultura corporativa que propicie ideas nuevas, innovacin, con alto grado de estructura, disciplina y rutina, que se requieren para ofrecer un servicio adecuado. Por lo tanto este autor pone ms el acento en la composicin a base de las relaciones en la organizacin que n en los componentes materiales o formales. La complejidad de la organizacin se pone de relieve en Adizes, quien manifiesta la pluralidad de conexiones de la organizacin que sintetiza en tres subsistemas principales, de manera que en la forma en que los equilibremos cambiaremos la cultura de la organizacin. Los subsistemas son: la autorancia, la teologa y el sistema de recompensas. La primera se refiere a las posibilidades que tiene una persona, tanto desde el punto de vista organizativo como desde el directivo, para hacer que alguien haga algo; la teologa se refiere a las finalidades, por qu hacemos lo que hacemos, con cuatro subsistemas: relaciones con clientes (E), transformacin (P), factores financieros (A) y factores humanos (I). El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para realizar una tarea. Consta de dos subsistemas: recompensas extrnsecas (salarios y otras recompensas no pecuniarias, respectivamente); y recompensas intrnsecas.

Lawrence y Lorsch dentro de la Teora de la Contingencia, hablan de la composicin por diferenciacin e integracin. La primera se refiere a la disgregacin de quehaceres en la organizacin para poderlos asignar a personas distintas; la segunda a un agrupamiento de desempeos, para poder realizar lo que efectivamente pretende la organizacin. Aplicacin a las organizaciones los conceptos de diferenciacin y de integracin recogindolos de la tradicin racional taylorista y fayolista. La primera, diferenciacin, se refiere a los diferentes ambientes y relaciones que pueden existir en cada una de las unidades funcionales de la organizacin; la segunda, integracin se define como la cualidad del estado de colaboracin que existe entre departamentes en los que se quiere realizar la unidad de esfuerzo que el ambiente requiere (Lawrence y Lorsch). Subrayan cmo los tericos pusieron el acento en lograr la integracin en la organizacin, como colaboracin, aun cuando no la entendiesen as. Las funciones bsicas de la organizacin son: definicin de objetivos, toma de decisiones (definicin y resolucin de problemas) y evaluacin de resultados. Pero las funciones se desarrollan en un contexto en el que conviven entramados de redes de poder, de comunicacin y de liderazgo. Se trata de una organizacin centrada en el cambio. La organizacin como sistema social tienen tres niveles de anlisis,. Cultural, estructural (los procesos) e (inter) personal, en constante relacin e interaccin. Si se pretende el cambio en una organizacin debe implantarse en los tres niveles,, de lo contrario alguno de ellos reaccionara y bloqueara el cambio. La aportacin de Gibson, Ivancevich y Donnelly se basa en la composicin de la organizacin referida al ambiente interno organizacional. En la misma lnea de composicin de las organizaciones desde la perspectiva ecolgica, la propuesta de Bronfenbrenner, adaptada por Manuel Lorenzo, nos resume de una forma muy actual la composicin de las organizaciones, adoptando la forma general organizacional en los cuatro primeros epgrafes y la forma especficamente escolar en las subdivisiones de los mismos. Leavit dice que una organizacin puede cambiarse alterando la estructura, la tecnologa o variando su gente. Cambiar la estructura de la organizacin comprende reacomodar sus sistemas internos como pueden ser las lneas de comunicacin, el flujo de trabajo, la jerarqua. Cambiar la tecnologa significa alterar el equipo, los procedimientos, las tcnicas de investigacin o los mtodos de produccin, y cambiar al personal supone variar la seleccin, el adiestramiento, las relaciones, las actitudes o papeles que desempean los miembros de una organizacin. Tambin la intervencin en la organizacin se puede hacer en los tres niveles anteriores, por lo que un programa eficaz de cambio organizacional comprender acciones dirigidas a la totalidad de los tres elementos citados. Todos los autores que estudian el Desarrollo Organizativo parten de acciones de cambio que involucren a todo el sistema, si la innovacin, intervencin y mejora organizativa aspiran a tener xito, recordando al respecto el efecto sinrgico de las organizaciones (Partin; Beckhard; Mohrman y Cummings). La postura de Gairn en 1994, al sostener que la composicin de las organizaciones escolares se diferenciaren objetivos, estructura y sistema relacional, aporta datos significativos y destacados al introducir un elemento intangible como son las relaciones humanas en la consideracin de los centros educativos. Por nuestra parte, creemos que muchas de las visiones de los centros educativos no corresponden a la generalidad del sistema pblico donde lo especfico, lo singular y lo que llamaos cultura organizativa no difiere mucho de unos a otros. Por ello, incidimos en una visin de los centros educativos bastante genrica, descontextualizada y estandarizada. Los estudios y las visitas nos muestran que no existen grandes diferencias debidas al contexto intercentros en el sistema pblico y que las rutinas, los valores y la supervivencia, junto a un fuerte desarrollo de la estructura formal, que adems es cambiante, caracterizan los centros educativos en una perspectiva genrica y global comn.