UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT

INTERNATIONAL

La communication et le management interculturel

Nadir MOUFAKKIR

Anne universitaire : 2011/2012

Plan
Introduction
I.

Concepts de base de lanalyse interculturelle

1) Le concept de culture. 2) Les composantes d'une culture. 3) Le diagnostic culturel.

II.

La communication interpersonnelle
1) Les caractristiques de la communication interpersonnelle. 2) Les composantes de la communication interpersonnelle. 3) Les principes de la communication efficace

III.

La communication de groupe
1) La nature des relations dans un groupe. 2) La gestion des personnalits

IV.

Culture et pratique managriales

1) Styles de management et cultures nationales 2) Communication interculturelle 3) Gestion des quipes multiculturelles

Conclusion

Introduction
Lorsquune entreprise souhaite dvelopper son activit internationale, il lui est souvent indispensable de dlocaliser ses activits de production, de gestion et de marketing. Pour ce faire, lentreprise dveloppe des filiales ltranger, et le problme des diffrences culturelles apparat alors entre les employs de la filiale, qui sont pour la plupart indignes, et la maison mre, qui est gre par des nationaux. La principale difficult rencontre par ces entreprises multinationales est celle de lharmonisation des diffrentes pratiques de lentreprise. Une filiale implante ltranger regroupe des personnalits diffrentes, de langue diffrente. Il nous parat essentiel de comprendre comment sorganise le management au sein dune filiale. Do la ncessit de rpondre un ensemble de question qui nous permettrons de connaitre le cadre conceptuel de notre sujet. Quels sont les concepts de base de lanalyse interculturelle ? Quest ce quune communication interpersonnelle ? Quest ce que la communication de groupe ? Culture et pratique managriales

I.

Concepts de base de lanalyse interculturelle

1) Le concept de culture.

Selon GOODENOYGH une culture est un ensemble de croyances et de normes partages par un groupe de gens, qui aident lindividu dcider ce qui est, ce qui peut tre, comme on le ressent, que faire et comment procder pour raliser cela a. Les caractristiques de la culture : La culture est un ensemble de normes, de valeurs, de comportements et de crations matrielles qui distinguent les membres dun groupe des membres dautres groupes. La culture est un instrument qui guide et dtermine comportement. Elle programme chacun de nos gestes, chacune de nos actions et ractions, voire de nos sentiments. La culture est cre par lhomme La culture est acquise et non inne La culture rassemble les individus (nationale, rgionale, socio-conomique, familiale) La culture volue La perception de la culture est subjective Une culture se reconnat dans son ngatif (pige de lethnocentrisme) b. Strotypes et prjugs Les strotypes sont une gnralisation simplifie applique un groupe entier de personnes, sans tenir compte des diffrences individuelles, cest des images figes, de lordre des croyances et des simplifications de la ralit, ils visent souvent justifier la conduite dun groupe vis--vis dun autre groupe mais il ne faut pas oublier que certains strotypes peuvent paratre positifs au premier abord. Par exemple, on dit que les marocains sont chaleureux. Cela revient gnraliser de faon abusive, car tous ne le sont pas. Quelques exemples de strotypes Les personnes vivant dans ce quartier sont dangereuses. Les patrons sont tyranniques. Les personnes pauvres sont fainantes. En ce qui concerne les prjuger, cest porter un jugement de valeur, cest formuler un jugement inconsidr et dfinitif sur une personne ou un groupe de personnes sans les connatre suffisamment. Un prjug se fonde toujours sur un strotype, parce quils nous sont inculqus par notre environnement social.

2) Les composantes d'une culture.

a. Les diffrents niveaux de culture : La culture se forme au niveau dune communaut, elle est acquise par lducation et lapprentissage social dans cette communaut. Elle ne relve pas de caractristiques personnelles, ni des caractristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermdiaire dun groupe

social qui peut tre une entreprise (culture dentreprise), une rgion (culture africaine), un pays (culture marocaine), une religion (culture islamique) lensemble de ces sphres culturelles sont en interaction. b. Les composantes dune culture nationale : Ces composantes sont nombreuses : La religion : on ne peut comprendre certaines socits sans rfrence la religion dominante dans ces socits. Ex : le confucianisme (chine) affirme la primaut des valeurs collectives sur les valeurs individuelles, celles de lorganisation familiale sur les relations de personne personne. Le langage : cest un lment important de la culture dun groupe. Les croyances : Au Maghreb (les Djinns), au laos (les ph), au vietnam (les makoui), au Benin (les legda). Entre autres sont des pays o les esprits jouent un rle important dans la vie quotidienne. Bnfiques, mchants ou farceurs, ils doivent tre honors, respects, choys. Lhistoire : une culture nationale sinscrit dans une continuit historique. La nation tend dvelopper des institutions conomiques, politiques, ducatives, socioculturelles qui lui sont propres et qui prennent appui sur son histoire. Ex : pour un chinois, lempire du milieu est le centre du monde et est entour de barbares. La conception de lhomme : elle est fondamentalement diffrente selon les cultures La famille : en Afrique, la solidarit familiale constitue une valeur forte. Le climat : dans de nombreux pays, cest la nature qui rgle le rythme des activits. Les aspects juridiques : On distingue les pays du droit crit et ceux du droit coutumier o la parole donne a une grande importance. Le rapport de largent : dans la plupart des socits des niveaux de vie trs diffrents sont accepts.

3) Le diagnostic culturel.
Diverses tudes ont cherch mettre en vidence des points de convergence et des points de divergence entre les cultures. Il sagit des pistes de rflexion permettant dapprhender des cultures diffrentes. a. Le degr dindividualisme ou de collectivisme : Les cultures peuvent diffrer par la manire dont sont envisages les relations entre un individu et ses congnres. On distingue donc : Priorits individualistes : o Lindividu dabord. o Vie personnelle, vie professionnelle spares o Efficacit dabord, loyaut ensuite o Comptition entre individus o Etre franc, direct o Coopration selon la tche o Le conflit peut tre productif o Etre claire avec soi-mme o Considrer que tout le monde est, au fond, individualiste. Priorits collectivistes : o Lquipe dabord o Vie personnelle, vie professionnelle confondues o Loyaut dabord, efficacit ensuite

o o o o o

Etre indirect Coopration au sein de lquipe Harmonie Sauver la face Reconnaitre les diffrences culturelles

En Europe, lindividualisme semble prdominant. De mme les USA ou lAustralie ont des cultures plutt individualistes, alors que le Japon est tendance collectiviste. b. La distance hirarchique Nous distinguons 2 pratiques : Priorits dun collaborateur prfrant une distance hirarchique faible : o Approche participative o Consultation o Informalit o Indpendance, initiative o Organigramme pragmatique, centr sur la tche o Absence de signes extrieurs du pouvoir o Dabord sur les faits (approche inductive) Priorits dun collaborateur prfrant une distance hirarchique forte : o Approche directive o Paternalisme o Formalit o Dpendance, obissance o Organigramme pyramidal o Signes extrieurs du pouvoir apprcis o Dabord sur le concept c. Le contrle de lincertitude : Les cultures diffrent par la manire dont elles traitent le problme de lcoulement inluctable du temps et de lincertitude face lavenir. On distingue 2 comportements : Priorits dun collaborateur prfrant un contle de lincertitude faible : o Pragmatique : si la rgle ne sapplique pas on la modifie o Principe pratiques o Le temps constitue un cadre o Originaux et marginaux apprcis o Manque dmotivit o Les affaires peuvent tre srieuses et drles la fois Priorits dun collaborateur prfrant un contrle de lincertitude forte : o Rgles et procdures aussi compltes que possible o Principes philosophiques o Le temps est grer o Suspicion de lorigine, du marginal o Emotivit accepte dans des conditions bien prcises o Les affaires sont srieuses

d. Masculinit/Fminit Les socits traitent diffremment le problme de la division des rles entre sexes dans la socit. Certaines cultures tablissent une nette division entre ce qui doit tre fait par les femmes, et ce qui doit tre fait par les hommes. Dans ce cas, les hommes assument des rles plus affirms et dominants : on parlera de culture masculine (la parade, la raison, la ralisation matrielle, la carrire, largent, laffirmation de soi). Dautre culture minimisent la division des rles entre sexes : on parlera de culture fminine (la modestie, lintuition, les relations humaines, le social, la qualit de vie, le souci dautrui). e. Le rapport au temps Les attitudes face au temps sont sources de diversits culturelles. On distingue donc deux visions : Monochroniqe : o Ne font quune chose la fois. o Se concentrent exclusivement sur le travail en cours o Sestiment tenus de respecter les dates, les dlais, les programmes o Communiquent sans ou avec rfrence au contexte o Sont demandeurs dinformations o Se sentent tributaires de la tche accomplir o Sen tiennent strictement au plan ou aux programmes fixs o Sont trs soucieux de la proprit o Sont mthodiques et travaillent un rythme mesur. Plychronique : o Font plusieurs choses la fois o Se laissent facilement interrompre, passent facilement dune tache a une autre o Considrent que leurs engagements surtout en matire de temps constituent un objectif idal atteindre. o Disposent dj dun maximum dinformations o Abandonnent ou modifient facilement le programme o Travaillent dune manire intense mais moins soutenue f. Le rapport lespace : Les codes spatiaux varient selon les cultures : la faon de saluer et la distance interpersonnelle acceptable lors des rencontres nest pas partout la mme

40 cm Distance intime

1,20m Distance personnelle

2m, 3m Distance sociale proche et lointaine

7,5m Distance public

g. Le contexte fort/contexte faible : Les cultures diffrent selon la manire dont le contenu dun message est vhicul par la communication textuelle ou par le contexte. Dans certaines cultures, linterprtation des messages dpend beaucoup de la situation et du contexte. On distingue donc 2 contextes : Contexte fort : o le message est fortement implicite, cest le cas de pays de lAsie, du moyen orient, et de lAmrique latine. o Lintuition o Le silence o Le flou o Lambigit o Le relationnel o Riche en informations Contexte faible : o le message est plus explicite, comme le cas des cultures de lAmrique du nord, germaniques et scandinaves. o La logique o Le langage o La prcision o La transparence o Le technique o A besoin dinformation h. Lattitude vis--vis de laction, du risque et du travail Lattitude vis--vis de laction et trs lie la vision de lhomme. Deux conceptions saffrontent : Lhomme peut maitriser la nature : ici laction est fortement valorise, cest le cas des allemands et amricains Lhomme ne maitrise pas la nature : les ides ont une grande importance, parfois plus que les ralisations, cest le cas des pays de la mditerrane. i. La valeur relative de la parole et de lcrit Entre hommes daffaires japonais, laccord a une valeur indiscutable. Au contraire les engagements crits sont trs importants dans les cultures anglo-saxonnes. j. La gestion du statut En France, les rapports socioprofessionnels se caractrisent par une organisation en strates, dont on peut voir lorigine dans les 3 tats de lancien rgime : noblesse, clerg et tiers Etat (auquel correspond aujourdhui les cadres, les artisans et techniciens qualifis, et les ouvriers peu qualifis). Chacun, dans son cadre, est marqu par une conception de ses droits et de ses devoirs, dont le respect est la condition pour tre digne dhonneur. Aux USA, les relations de travail restent marques par lthique des pres fondateurs, fuyant les perscutions religieuses. Ces relations sont des rapports entre gaux, rgis par le droit. La notion de contrat est la rfrence essentielle des liens sociaux.

Aux Pays-Bas, la coexistence du catholicisme et le protestantisme a permis progressivement linstauration du respect de la diffrence et les rapports socio professionnels sont m arqus par la recherche de consensus. Enfin les USA et les pays scandinaves sont des pays de statut mrit. Les pays asiatiques sont des pays de statut octroy. En France, cest le critre de la formation initiale qui est essentiel, au Japon, ce sont les critres dge et de sexe.

II. La communication interpersonnelle

1) Les caractristiques de la communication interpersonnelle.
Communiquer, cest tout dabord transmettre de linformation. Mais cest aussi produire un change, une relation, travers une multitude de signes, de symboles, de normes, de reprsentations. La communication est dabord la transmission dun message dun metteur un rcepteur, cest surtout une interaction et elle est au cur des liens sociaux.

2)

Les composantes de la communication interpersonnelle.

a. Les modles de communication

Lanalyse traditionnelle de la communication sappuie sur une approche mcanique qui peut tre reprsente par un processus qui commence par un metteur qui lance un codage, qui passe dun canal et qui est dcoder par la rception puis qui donne un feed back. Les approches psychosociologiques mettent laccent sur la mise en relation des interlocuteurs. La communication nest plus une squence mais une transaction entre deux personnes. Chacune joue un rle actif. b. Les variables de communication

Dans toute situation de communication interviennent 3 types de variables : Les variables cognitives : le fonctionnement mental et intellectuel de lindividu va dterminer le langage utilis, lorganisation des messages de leurs interprtations. Cette interprtation sera elle-mme fonction de limage que lindividu se fait de la situation et qui dpend des informations quil dtient, de ses croyances, de ses attitudes, de ses opinions. Les variables psychologiques : la personnalit de lindividu, ses attitudes et son comportement interviennent dans la communication. Chacun est soumis 2 forces : une force de projection qui conduit prter lautre ses propres sentiments et attitudes, puis une force de dfense qui se dclenche ds que linformation entre en conflit avec son systme de valeur. Les variables sociales : la culture, le statut social, les groupes dappartenance et le rle social influencent directement la communication. c. Les dimensions de la communication orale Il existe 4 dimensions Le verbale : choix des mots, du vocabulaire et du registre de langage en fonction de la situation de communication, structuration du discours. Paraverbale : tout ce qui concerne la voix c'est--dire le volume sonore, dbit et autres.

Non verbale : ensemble de comportements et signe du visage et du corps qui transmettent aux autres des informations. Spatiale : distance entre les interlocuteurs qui dtermine, selon le contexte, lespace ncessaire pour que la communication se droule sans gne.

3)

Les principes de la communication efficace

Diffrents outils permettent dapprendre dcoder les signes que lautre envoie et amliorer ainsi la qualit des interactions. a. Lanalyse transactionnelle Cette technique tente dexpliquer les mcanismes de relations interpersonnelles Lanalyse transactionnelle divise la personnalit en 3 tats, appels tats du moi : Le Parent, qui rpond aux situations par la rgle, domine, critique, juge, ordonne, protge et rassure LAdulte, qui rpond aux situations par la raison, observe, raisonne, teste, sinforme, trouve des solutions, sans motion LEnfant, qui rpond aux situations par lmotionnel, fait preuve de motivation, sentiments, dsirs, peurs, colres, joies, curiosit, complexes, gocentrisme

Chaque tat du Moi peut se subdiviser, ce qui conduit distinguer 6 composantes de la personnalit, qui ont chacun leur fonction propre : Parent normatif : je suis ferme sur les rgles, les principes, je critique, parfois je dvalorise. Parent donnant : jaide, je conseille, jaccueille, je rassure. Parfois jen fais trop Enfant normatif : Je suis soumis, ou rebelle, cherchant lapprobation, ou opposant, anxieux, polic. Enfant libre : Je suis naturel, plein de vie, chaleureux, joueur, en colre, goste, avide. Cest la partie spontane de nous mme. Adulte : je fonctionne comme un ordinateur, je rassemble linformation, les faits, sans passion, je compare objectivement Petit professeur : je suis fut, intuitif, cratif, manipulateur, je flaire les situations, jinterprte trop.

Une personnalit complte utilise tous les tats du Moi, ils sont tous prsents dans la personnalit de chacun. b. La programmation neurolinguistique La PNL est un ensemble de techniques, dobservation qui permet didentifier le systme de reprsentation sensoriel que nous privilgions (visuel, auditif ou kinesthsique), ainsi que celui de notre interlocuteur et de sy adapter par mimtisme comportemental. Le systme sensoriel :

Le monde qui nous entoure sollicite notre perception sensorielle de multiples faons. Nous slectionnons les informations sensorielles et nous reprsenterons la ralit selon 3 systmes sensoriels qui sont le visuel, lauditif et le kinesthsique.

Le calibrage :

Connaitre le systme de reprsentation de son interlocuteur pourra faciliter ka communication. Le calibrage est lobservation dun comportement afin de le reconnaitre et de lidentifier quand il apparait. Ex : lobservation des mouvements involontaire des yeux permet de connaitre les processus de la pense.

Schma de la technique de lecture des mouvements oculaires. * Vc : Visuel construit. * Vr : Visuel remmor. * Ac : Auditif construit. * Ar : Auditif remmor. * K : Kinesthsique. * Ai : Auditif interne ou Dialogue intrieur

III. La communication de groupe

1) La nature des relations dans un groupe.
a. Statut et rles Le groupe comprend un ensemble de personnes interdpendantes, orientes vers un but commun que chacun cherche atteindre par lactivit du groupe. Le statut caractrise la position dun individu dans un systme, un groupe, une organisation. Au sein du groupe, les personnes sinfluencent mutuellement et dveloppent des faons dtre dans le groupe qui permettent de les reconnaitre comme membre de ce groupe. En effet, le groupe a une double fonction dintgration et de diffrentiation. b. Strotypes et prjugs Le strotype est le rsultat de lhomognisation intragroupe. Il permet de dcrire des membres dun groupe partir de quelques traits considrs comme distinctifs et partags dans le groupe. Les Allemands sont travailleurs et rigides, les Franais sont bons vivants et chauvins, les Italiens impulsifs et passionns, le Espagnols fiers ces caractristiques attribues une catgorie et par consquent chacun de ses membres, forment des images, qui nous aident porter des jugements sur

les personnes et permettent de slectionner des informations qui confirment nos attentes et nous amnent ne pas percevoir celles qui les contredisent. c. Pouvoir et autorit Tout groupe dveloppe un principe organisateur qui en assure la coordination, permet latteinte des objectifs et prserve un climat dans le groupe qui assure sa cohsion et lenvie des participants de sy maintenir. Le pouvoir est la capacit forcer lobissance aux ordres. Le pouvoir suppose explicitement un systme de sanction. Lautorit et la capacit faire observer volontairement les ordres. Lautorit suppose lacceptation de la domination considre comme lgitime. Une autorit sans pouvoir nest pas stable dans le temps. Un pouvoir sans autorit nest gnralement pas efficient car la contrainte pour faire excuter les tches est moins efficace que lacception spontane des ordres. Le leadership est une relation dynamique entre un leader, des subordonns et la situation laquelle ils sont confronts. Le leadership dpend de 3 composantes : Linfluence interpersonnelle, rsultant de la personnalit du leader. La position du leader, rsultant de son statut et de son rle dans le groupe. La situation objective rsultant des objectifs atteindre, de linformation et des ressources disponibles.

On distingue gnralement plusieurs modes dexercice du pouvoir de direction : Autoritaire : pas de consultation des subordonnes, communication sens unique, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen dincitation. Paternaliste : menaces et rcompenses comme moyen dincitation, faible dcentralisation pour les dcisions mineures, chacun cherche se faire apprcier de la hirarchie au lieu de dvelopper son sens critique. Consultatif : faut semblant de participation car les subordonnes bien que consults, nont pas dinfluence vritable, le travail en quipe est encourag, la communication fonctionne double sens. Participatif : les individus sont constitus en quipe, qui contribue vritablement la prise de dcision, la coopration est forte, un esprit dquipe est dvelopp, linformation circule librement. Orient vers la tche. Orient vers les personnes.

Aucun style de management nest en soi meilleur quun autre : le style doit tre appropri aux collaborateurs, lorganisation, aux missions, lenvironnement. d. La communication dans lquipe Etablir une bonne communication avec les membres de lquipe permet de : Construire le groupe

Renforcer son efficacit au travail Amliorer le climat de travail

Cela permet de faire voluer lefficacit professionnelle de chacun tout en amliorant la qualit du travail fourni. Pour bien communiquer avec son quipe, il faut : Etre calme et accueillant Etre lcoute de chacun Recueillir les suggestions Faire des propositions en faisant la synthse des suggestions Obtenir ladhsion de chacun en impliquant chacun dans la dcision prise Favoriser la prise de responsabilit Valoriser les efforts et les russites, car chacun a besoin de vrifier la qualit de son travail

2) La gestion des personnalits

Lors des runions professionnelles, les participants ont des comptences, des intrts, des expriences et des personnalits diffrentes. Il faut donc reprer leurs fonctionnements pour que chacun puisse apporter sa contribution et faire progresser lensemble du groupe. Typologie de comportements
Contexte Nature du comportement Favorise lactivit du groupe Exemples Apporte des ides, recherche des informations, reformule les propositions Encourage, approuve, favorise les compromis, facilite la participation des silencieux, canalise les bavards, observe et commente le fonctionnement du groupe Dprcie ou se dprcie, est systmatiquement contre, manipule, cherche attirer lattention, ne simplique pas Pense tout haut

Par rapport au fonctionnement du groupe

Etablit et maintient la cohsion du groupe

Constitue un obstacle au fonctionnement du groupe Sexprime au fur et mesure que les ides viennent A besoin de silence et de calme pour rflchir avant de prendre la parole Est angoiss par le silence A peur du groupe Par rapport au groupe Veut se fondre dans le groupe A peur des tensions

Par rapport la prise de parole

Prend la parole pour meubler le vide, digressions, bavardage Se sent isol, infrieur, a peur du jugement du groupe Approuve toujours lopinion majoritaire, tendance au conformisme Evite de donner son avis, veut lunanimit, est peu spontan

Quelques profils difficiles Profil Lagressif Recadrage Garder son calme, reprendre les propos en ouvrant sur une solution, prendre de la hauteur en pointant le comportement gnant et en y cherchant cause et solution Parfois, le silence est un frein ou Regarder le muet en silence un obstacle la cohsion pour linciter parler, faire un dquipe faux tour de table en demandant leurs avis plusieurs autres personnes pour accueillir le sien, sasseoir Cest le Monsieur je sais Linterroger sur ses sources, le tout , trs laise loral pousser sexpliquer Dnigre sans argument qui est Demander des explications avanc A peur du changement, campe Affirmer sa comprhension, sur ses positions donner des arguments, rassurer sur laccompagnement, la formation. Si possible viter de lui donner la parole en premier Interrompt la runion Instaurer des rgles du jeu Comportement Attaque et cherche le duel. Attend que lanimateur rplique de manire agressive

Le muet

Le faux expert Linsinuateur Le conservateur

Laccro du portable

IV. Culture et pratique managriales

1) Styles de management et cultures nationales
a. Nature du management interculturel Le management interculturel vise amliorer les interactions entre les porteurs de cultures diffrentes afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les individus et les entreprises et de bnficier des ressources potentielles quoffre chaque culture. b. Les profils rgionaux de management On oppose traditionnellement (depuis Max Weber et ses travaux sur la relation entre protestantisme et dveloppement du capitalisme), le modle anglo-saxon du management au modle latin. La culture latine : o Philosophie du management : Autoritarisme, bureaucratisation Religion catholique (hirarchie) Absolutisme Gestion de haut en bas (Up-Bottom) Changement par crises Got pour labstraction Certitude fonde sur les principes Faible participation

o Tradition : Forte tradition de gouvernement public Prvention naturelle contre le libralisme Insiste sur la subordination de la stratgie la politique Insiste sur le faut que la politique ne peut tre induit de loprationnel o Mode dapproche des conflits : Se complait exacerber les conflits idologiques pour ne pas avoir uvrer ensemble Les Latins vivent des conflits de reconnaissance dont la solution, croient-ils, a pout point de passage oblig la prise de pouvoir Les conflits de pouvoir ne sont solubles que par la subordination de la partie adverse. o Enrichissement mutuel : Les Latins vont devoir apprendre la participation et le dveloppement du consensus social, conditions de lefficience collective Les Latins apportent leur habitude de rflexion poussant lexplication des hypothses sous-jacentes. Culture anglo-saxonne : o Philosophie du management : Libralisme Religion protestante (relation directe) Consensus Gestion de bas en haut (Bottom-Up) Pragmatique, empirisme, rforme Dfiance lencontre des thories, ides, formulations abstraites Certitudes fondes sur la pratique concrte Participation o Tradition : Libralisme Stratgie, usage du rapport de force Postule une non concidence des rationalits, accepte lexistence de plusieurs logiques diffrentes La rationalit suppose un ordre de prfrence, une mesure approximative des risques et des enjeux o Mode dapproche des conflits : Cherche systmatiquement minimiser les conflits sociaux par la fuite en avant dans le travail en commun Recherche du consensus Cherche ne voir que les conflits dintrts solubles dans la ngociation o Enrichissement mutuel : Les Anglo-Saxons vont devoir apprendre amorcer une rflexion politique collective au niveau es choix de socits Les Anglo-Saxons apportent leur empirisme pragmatique, leur capacit dinitiative et dapprentissage par essais et erreurs dans laction concrte

2) Communication interculturelle Le choix de la langue de travail est crucial car il peut crer des tensions en fonction du niveau de comptences des interlocuteurs. La matrise de la langue est source de pouvoir. Mme lorsque lon maitrise une langue trangre, le langage peut tre source de msentente entre les partenaires. Les malentendus majeurs proviennent de la communication non verbale : en effet, celle-ci sappuie sur des facteurs tels que le rapport au temps, le rapport lespace, le rle du regard et des mouvements corporels. Ex. : En occident, ne pa regarder les autres droit aux yeux passe pour une attitude fuyante, mfiante. Au japon baisser le regard est signe de respect. En GB, cligner des yeux en regardant avec attention celui qui parle lui fait savoir quon la entendu et compris. Les Amricains eux signalent leur intrt par un hochement de tte ou un grognement. 3) Gestion des quipes multiculturelles a. La motivation La motivation dune quipe multiculturelle exige une mthode particulire. En effet, on ne peut appliquer de faon systmatique des mthodes standard de motivation pour tous. Largent nest pas ncessairement le facteur principal de motivation. Dans certaines cultures, les biens matriels sont un signe de russite dans le travail. En GB, les titres professionnels comptent normment. Les franais sont plus sensibles la scurit de lemploi. b. Limplication Il est avant tout essentiel, dans une quipe multiculturelle, de crer un sentiment dimplication. Celle-ci ne va pas de soi car chaque culture sa propre conception du rle dune quipe. Limplication signifie que chacun accepte le but poursuivi par le groupe. Or tous les membres ne vont pas partager le mme sens des priorits. c. Lorganisation du travail et la prise de dcision Les rles et les responsabilits de chaque membre de lquipe doivent tre dfinis. Les rles et les responsabilits du manager sont aussi trs variables. Dans une culture latine, le patron prside les runions et a le dernier mot en termes de dcisions. Dcider est son travail. Dans les cultures nordiques, les membres du groupe peuvent tour de rle diriger la runion et les dcisions sont arrtes par consensus. Le dirigeant est un animateur. Les Amricains considrent que le silence vaut acceptation. En Sude, les dirigeants prfrent le consensus mme sil ne sagit pas de la meilleure dcision. En France, on considre un compromis comme une solution au rabais . d. La gestion des conflits Les conflits peuvent tre de plusieurs natures : Conflits dobjectifs : les membres de lquipe divergent sur les finalits recherches.

Conflits cognitifs : les modes de raisonnement, les hypothses formules sont incompatibles. Conflits affectifs : les sentiments exprims par les parties sont incompatibles.

Souvent, ce sont les strotypes, les prjugs et les jugements de valeur qui sont lorigine des conflits culturels. La gestion du conflit passe par la recherche de compromis, par des concessions entre les groupes et le plus souvent par la cration dune norme commune. e. La cration dune culture commune Dans une entreprise internationale, il faut rechercher davantage ce qui rapproche que ce qui divise. Il faut transcender les diffrences culturelles nationales par une vision commune et des projets communs qui favoriseront lmergence dune culture commune oprationnelle. Dans le cas de fusions-acquisitions, on cherchera, partir des cultures initiales de chaque entreprise, dgager des valeurs communes ou consensuelles. f. La comptence interculturelle Disposer dune comptence interculturelle cest pouvoir adopter une attitude dempathie, se dcentrer par rapport son point de vue national pour comprendre la position dautrui. Le leader interculturel doit sadapter aux divers styles des membres de son quipe. Il doit pour cela : Prendre conscience des diffrences culturelles et reprer ses propres attitudes. Dcoder et expliquer les diffrences culturelles. Adapter son mode de management et oublier ses propres rfrences.

Conclusion
Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalits sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Il cherche rpondre la question : comment s'organiser pour plus parvenir plus d'efficacit tout en restant respectueux des normes culturelles fondatrices et rgulatrices des comportements individuels ? L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les diffrences mais d'identifier des manires de faire lgitimes pour tous. Certaines thories de management individuel vont mme plus loin en affirmant que c'est par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations pourront accder plus d'efficacit. Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent encore souvent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. lavenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systmes permettant une relle prise en compte et intgration des modes de fonctionnement locaux.