Cap.I Factori ce contribuie la sporirea eficienei resurselor umane I.1 Motivarea resurselor umane I.1.

1 Conceptul de motivare Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant. Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:2 Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc.
1 2

Yvan Allaire, Mihaela Frirotu - "Management strategic" ,Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.27 O. Nicolescu, I. Verboncu - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, pg.419

Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii. Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.3 Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. I.1.2 Rolurile motivrii personalului Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.4 Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Rolurile motivrii sunt urmtoarele: 5 Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea faptic a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv

Academia Romn - Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan" Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA - Managementul resurselor umane, www.ase.ro/biblioteca/model/carte11.asp
4 5

O. Nicolescu, I. Verboncu - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, pg.423

concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i controlevaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice. Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori luai n considerare, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective. I.1.3 Formele motivaiei Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este cea elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Astfel, avnd n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar sau interioar activitii propriu-zise de munc se pot identifica motivaia extrinsec i motivaia intrinsec, cea care ine de nsi natura muncii.6 Motivaia extrinsec - se manifest n plan subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative, fie pozitive, distingndu-se astfel dou tipuri de motivaie: pozitiv i negativ. - motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordare a ncrederii, urmat de delegarea de competene, laud i mulumire, promovare sau dobndire de poziii ierarhice superioare, prestigiu social i profesional etc. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului. - motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute: sanciuni administrative, penalizri, teama de eec, critic etc. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor
6

tefan Stanciu Managementul resurselor umane, Editura Comunicare , Bucureti, 2003, pg.205

mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care fac ca eficiena lor s fie redus7: - sanciunile foarte aspre au efecte motivaionale sczute fiind considerate de ctre salariai ca fiind incorecte; - sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv i cu aceeai intensitate pentru indivizi diferii aflai n situaii diferite, dar care au greit n aceeai msur i, din aceast cauz, sunt considerate discriminatorii; - aplicarea frecvent a sanciunilor duce la insensibilizarea celor sancionai; - organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Motivaia intrinsec - este solidar cu procesul muncii, izvornd din coninutul su specific. Munca ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important surs a motivaiei intrinseci este nsi munca, dup cum afirma i psihologul francez E. Claparede : Viaa ar fi un infern dac umanitatea ar trebui s munceasc ntr-o manier pur extrinsec. Aceast poziie fiind de nesuportat, muncitorul i creeaz mobiluri intrinsece, chiar i atunci cnd situaia exterioar nu i le furnizeaz"8. Motivaia intrinsec are n principal trei surse:9 1. natura muncii - omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea desfurat, munca nsi este scopul angajrii sale, ea genereaz plcere sau satisfacie; 2. finalitatea social a muncii - omul nu numai c muncete, dar vizeaz anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale; 3. realizarea propriei persoane - fiecare din noi suntem animai de dorina de a aciona astfel nct s dm o anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca reprezint unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune n valoare propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o surs important a motivaiei intrinseci. Motivaia intrinsec, indiferent de surs, este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar dect cea extrinsec i, totodat, are o puternic for de declanare i meninere a activitii.

7 8

T. Zorlentan Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti,1996, pg.260 C.Mamali Balanta motivationala si coevolutia, Editura stiintifica si Enciclopedica, Bucureti, 1981, pg.147 9 tefan Stanciu Managementul resurselor umane, Editura Comunicare , Bucureti, 2003, pg.207

Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru niveluri diferite :10 Dezvoltarea personal. Cercetrile psihosociale au demonstrat c trsturile relativ stabile ale personalitii au un rol important n motivarea participrii la munc. Dintre acestea, autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante, constatndu-se astfel c persoanele active, care au ncredere n propriile fore, tind s se angajeze i s participe intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz necesit intervenia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc se manifest sub form de aprecieri, orientri, proiecii afective care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un anume gen de munc pe baza cunoaterii unor experiene anterioare: 1. Cultura muncii. Este caracterizat prin sistemul de cunoatere, valorizare i practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. 2.Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii se refer la condiiile logistice ale muncii ntr-o organizaie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice, la organizarea grupurilor i a locurilor de munc. 3. Situaia de munc se refer la modul de practicare i finalizare a muncii, la participarea n cadrul activitii respective. Problema const n integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munc este un proces continuu; astfel, dei motivaia se constituie individual, ea este contextualizat cultural i cristalizat instituional . n clasificarea diferitelor tipuri de motivaii apare nc de la nceput dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional Zlate M. consider ca eseniali urmtorii:11 a) stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; b) munca, activitatea profesional - motivaie profesional; c) interaciunea dintre membrii grupului de munc - motivaie psihosocial. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional Tabelul nr. 3.1 Categorii de stimuli Varieti concrete de stimuli Tipuri de motivaii

10 11

Mihaela Vlasceanu Psihologia organizaiei i conducerii, Editura Pandeia, Bucureti, 1993,pg.291 Zlate M. - Psihologia muncii - relatii interumane, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti,1981, pg.311

Stimuli materiali Munca i condiiile ei Interaciunea membrilor

- salariul - participarea la beneficii - premiile - munca n sine - condiiile fizice ale muncii - finalitatea muncii grupului - scopul structura grupului -

economice profesionale psihosociale

grupurilor de munc interumane, pg. 311)

mrimea grupului Sursa- Zlate M. Psihologia muncii - relatii ( Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, dac nu imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire, astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile3-4 sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. In ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive12. Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca ca activitate uman complex poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali:13 - munca ca cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede
12 13

Zlate M. - Psihologia muncii - relatii interumane, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti,1981, pg.318 Liviu Ilie, Roxana Stegerean, Codrua Osoian, Ion Lungescu Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,2005, pg.272

de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; - condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional. Astfel, condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot etc. - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite; - scopul muncii o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil. Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, i acord statut social, i prijeluiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane crescute. Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii este interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n funcie att de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale.14 Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete.
14

Mihaela Vlasceanu Psihologia organizaiei i conducerii, Editura Pandeia, Bucureti, 1993,pg.296

Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuli psihosociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i preuire. I.1.4 Motivaie i performan; optimul motivaional otivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai

ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:15 cnd de de dou pentru cnd de
15

dificultatea individ; variabile c n coresponden, (de este

sarcinii acest caz, de chiar nevoie ei; dac

este optimul dac de o

perceput

(apreciat) nseamn mrimile este a o

corect relaia celor mare,

motivaional ntre dificultatea intensitate este

echivalen,

exemplu,

sarcinii mare medie,

nseamn

motivaiei motivaie incorect s-i

ndeplinirea dificultatea

dificultatea este

de intensitate medie este suficient etc.); sarcinii perceput (apreciat) capabil individ, n acest caz, individul nu va fi

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA - Managementul resurselor umane, www.ase.ro/biblioteca/model/carte11.asp

mobilizeze Dificultatea (n

energiile sarcinii unui deficit s fie situaie sarcinii) energetic resursele

si poate

eforturile fi individul

necesare

ndeplinirii

sarcinii.

apreciat ceea i putea nainte ce s

incorect, va conduce ceea acioneze dezorganiza, de a se

subapreciind-o acionnd n n ce n final la determin condiiile i-ar cu stresa, confrunta

aceast

este submotivat,

condiiile nerealizarea ca unui putea

energetic, sau care

supraapreciind-o, l-ar

individul surplus cheltui

supramotivat energetice

sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat -incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:16 motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente att productive, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA - Managementul resurselor umane, www.ase.ro/biblioteca/model/carte11.asp
16

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe. I.1.5 Modaliti de realizare a motivrii salariailor Soluiile la ndemna conducerii pot fi conducerea prin obiective i conducerea participativ prin obiective17. a. Conducerea prin obiective Aceast tehnic de conducere poate fi definit ca fiind acea tehnic de conducere care are drept scop obinerea unei eficaciti mai mari printr-o utilizare mai bun a resurselor umane i materiale"18. Ea are ca fundament declinarea obiectivului fundamental al organizaiei n obiective specifice fiecrui subansamblu n parte. Pentru atingerea acestor obiective, conducerii i sunt atribuite mijloace pe care le poate controla ntr-un grad mai nalt sau mai sczut i cu respectarea unor anumite constrngeri. Controlul exercitat asupra membrilor organizaiei mbrac forma unui control a posteriori, de comparare a obiectivelor cu realizrile. Structura creia i sunt atribuite obiectivele poate fi conceput ca un centru de profit, iar schimburile ntre structurile organizatorice interne ale aceleiai organizaii pot fi bazate pe o politic de preuri de cesiune intern. ntreprinderea poate beneficia de pe urma acestei organizri printr-o mai bun adaptare a deciziilor la obiectivele organizaiei, ca i printr-o mai bun motivare a personalului. Totodat, soluiile gsite n rezolvarea problemelor aprute beneficiaz de particularizarea necesar. Imaginaia personalului este stimulat i de aceea el este mai motivat s-i exercite ct mai bine ndatoririle, mai ales n prezena unui sistem adaptat de recompensare. b. Conducerea participativ prin obiective Concepia pe care se ntemeiaz conducerea participativ prin obiective plaseaz personalul i sursele sale de motivare n centrul procesului de atingere a obiectivelor atribuite
17

Paul Diaconu, Nadia Albu,Stere Mihai, Ctlin Albu, Flavius Guinea Contabilitate managerial aprofundat,Editura Economic, Bucureti, 2003 , pg.59 18 Alazard, C. Separi, S. Controle de gestion (manuel et applications DECF), 4 edition,Dunod,1998, pg.527

de ctre conducere. n cadrul acestui proces, satisfacerea nevoilor i aspiraiilor personalului se realizeaz o dat cu satisfacerea obiectivelor organizaiei, iar salariaii devin parte integrant a procesului de stabilire i atribuire a obiectivelor. Aplicarea metodei poate pune totui probleme importante.19 Este vorba, n primul rnd, de etapa de stabilire a obiectivelor, n care determinarea fiabil a acestora reprezint piatra de ncercare a unei aplicri eficiente a metodei. Procesul de elaborare a obiectivelor d natere ntotdeauna la tensiuni generate de negocierea acestora. Obiectivul general al organizaiei nu este perceput de ctre toi participanii ca fiind obiectivul final. De aceea, ei ncearc negocierea unor obiective la nivelul organizaiei care s respecte ntr-o mare msur obiectivele lor individuale. Dei participarea salariailor la faza stabilirii obiectivelor este exact filosofia metodei, trebuie ca scopul final al organizaiei s primeze asupra obiectivului individual, cu att mai mult cu ct la acest nivel poate aprea o problem extrem de dificil: aceea a medierii ntre obiectivele atribuite pe termen lung i obiectivele pe termen scurt. Relaia termen lung - termen scurt implic dou aspecte:20 - traducerea obiectivelor strategice n elemente componente pe termen scurt (un an) - modul n care informaiile ce rezult n urma aciunilor pe termen scurt, dar care influeneaz deciziile pe termen lung (deciziile strategice), sunt cuantificate i ajung la responsabilii interesai. Pentru Bouquin (1997), elementele prin intermediul crora are loc aceast reconciliere sunt: delegarea responsabilitii, sistemul de costuri i proceduri adaptate de supraveghere (modul de organizare).
MOTIVAREA FUNCIONARILOR PUBLICI SANCIUNI APLICABILE FUNCIONARILOR PUBLICI

Una dintre cele mai controversate probleme ale managementului public este motivarea functionarilor publici. Adesea, multi functionari publici exprima nemultumirea lor pentru faptul ca reprezentantii sistemului administrativ din Romnia iau n considerare mai putin problema motivarii. Cercetarile efectuate n diferite institutii publice demonstreaza ca una din principalele cauze, pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romnia, o reprezinta

19

Paul Diaconu, Nadia Albu,Stere Mihai, Ctlin Albu, Flavius Guinea Contabilitate managerial aprofundat,Editura Economic, Bucureti, 2003 , pg.59 20 Paul Diaconu, Nadia Albu,Stere Mihai, Ctlin Albu, Flavius Guinea Contabilitate managerial aprofundat,Editura Economic, Bucureti, 2003 , pg.60

precaritatea politicilor de personal care nu stimuleaza functionarii publici s 626b16g 9; se implice n realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati n primul rnd de realizarea la un nivel uneori acceptabil a propriilor sarcini si nu nteleg sau nu sunt stimulati/constrnsi sa nteleaga rolul lor n cadrul sistemului administrativ. Devine evidenta necesitatea efectuarii unor schimbari in sistemul de motivare a functionarilor publici. Cteva din formele de motivare a functionarilor publici din sistemul administrativ din Romnia consta n acordarea unui salariu mai mare, avansarea pe un post sau functie si promovarea pe baza criteriului competentei profesionale si manageriale si a indicatorilor de performanta. La avansarea unui functionar public trebuie sa se tina seama, n mod cumulativ att de eficienta activitatii lui, ct si de evaluarea facuta de sefii directi, privind posibilitatile acestuia de a face fata exigentelor unei functii superioare. Desi aceste evaluari au un accent caracter subiectiv, fiind determinate n principal de relatia angajatului cu seful, totusi reprezinta un reper important de luat n considerare n acest proces. Promovarea unui sistem de indicatori de performanta reprezinta un pas recent n politica de personal a sistemului administrativ n Romnia. Prin urmare, a fost definit un instrument care sa stimuleze implicarea functionarilor publici n realizarea scopurilor sistemului si sa permita identificarea obiectiva a efortului fiecaruia. Astfel, sistemul indicatorilor de performanta are un dublu rol si anume stimuleaza functionarii publici s 626b16g 9; obtina cele mai bune rezultate, permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.
Trecerea de la sabloanele vechi de selectare, recrutare a personalului din administratia publica, la unele mult mai variate si obiective, ce ar permite ncadrarea n serviciu a unor specialisti competenti, care ar fi capabili sa elaboreze niste politici, programe adecvate. Aceasta din motivul ca, de calitatea functionarilor publici depinde cum este condus statul. Dar trebuie sa fim constienti de faptul ca pentru a avea guvernare buna, trebuie sa apelam la noile tehnologii propuse de stiinta administrativa accidentala, bazata de profesionalism, obiectivism si transparenta. E de datoria noastra sa ne debarasam de mentalitatea veche, inhibata n viziunele noastre si numai asa vom reusi sa obtinem eficienta. Prezint n continuare cteva consideratii generale cu privire la raspunderea juridica a functionarilor publici, ntruct problemele de detaliu ale acestei raspunderi trebuie analizate separat, unele n cadrul Dreptului administrativ, iar altele la disciplinele stiintei dreptului. Raspunderea juridica intervine numai atunci cnd functionarul public a ncalcat cu vinovatie obligatiile de serviciu.

Formele raspunderii juridice a functionarului public consta n raspunderea disciplinara, raspunderea administrativa, raspunderea patrimoniala (civila), raspunderea penala. Formele raspunderii juridice nu se exclud ntre ele, putndu-se aplica sanctiune disciplinara, cumulat cu una administrativa, civila sau penala atunci cnd fapta savrsita atrage astfel de raspunderi. n schimb nu se pot aplica doua sanctiuni, n cadrul aceleiasi forme, pentru aceeasi fapta. Raspunderea disciplinara - se angajeaza n cazurile n care functionarul public savrseste abatere disciplinara, adica ncalcare a ndatoririlor de serviciu. Proiectul Legii privind statutul functionarului public prevede urmatoarele sanctiuni disciplinare aplicabile acestuia sunt mustrarea, avertismentul, reducerea salariului si dupa caz, si a indemnizatiei de conducere cu 5-10% pe timp de 1-3 luni, reducerea severa a salariului si, dupa caz, si a indemnizatiei de conducere cu 15-20% timp de 1-3 luni, radierea de la avansare n functie, grad sau treapta profesionala ori n gradatie durata de 1-2 ani, destituirea din functie21[1]. Pentru anumite categorii de functionari publici statutele disciplinare proprii prevad si faptele care constituie abateri disciplinare si chiar unele sanctiuni specifice. Alte aspecte care privesc abaterea si raspunderea disciplinara a functionarilor publici vor fi analizate ntro tema speciala. Raspunderea administrativa se angajeaza n cazul savrsirii unor abateri administrative; ea este reglementata prin actele normative ce stabilesc sanctiuni administrative pentru abaterile administrative savrsite de functionarii publici n timpul exercitarii atributiilor ce le revin n functiile publice care le detin, ori pentru nendeplinirea acestor atributii. si aceasta forma a raspunderii, sub toate aspectele care privesc trasaturi specifice, sanctiunile administrative, autoritatile care le aplica etc. Raspunderea patrimoniala se angajeaza n cazurile n care prin actiunile sau inactiunile unui functionar public s-au cauzat serviciului public n care si desfasoara activitatea sau particularilor, anumite pagube materiale. Raspunderea patrimoniala intervine n cazul functionarilor publici numai pentru savrsirea unor delicte, deci raspundere civila delictuala si nu una contractuala, deoarece raporturile juridice care se stabilesc ntre functionarul public si serviciul public n care lucreaza si au izvorul n actul administrativ de numire (de investire) n functie, fiind raporturi de drept administrativ si nu de natura contractata. Prejudiciile cauzate de functionarii publici, serviciului public n care functioneaza, sau particularilor, sunt consecinta actiunii sau inactiunii lor delictuale, cauzatoare de prejudicii si se ntemeiaza pe dispozitiile art. 998 din Codul civil. Functionarul public nu raspunde de eventualele pagube aduse patrimoniului unitatii n care functioneaza daca acestea se ncadreaza. n limitele legale, daca sunt provocate de cauze neprevazute si care nu puteau fi nlaturate, ori din alte asemenea cazuri n care pagubele se nscriu n riscul normal al serviciului sau sunt provocate de forta majora. Functionarul public raspunde patrimonial pentru restituirea sumelor ce i s-au platit, fara ai fi datorate, pentru restituirea sumelor sau a bunurilor ce i s-au acordat necuvenit. n cazul n care bunurile primite nu mai pot fi restituite n natura, functionarul public este obligat sa plateasca contravaloarea lor, stabilita n conditiile legii, pentru plata contravalorii serviciilor nedatorate de care a beneficiat. Stabilirea raspunderii patrimoniale a functionarului public si recuperarea pagubelor se face potrivit normelor care reglementeaza raspunderea materiala a salariatilor. Decizia de stabilire a raspunderii patrimoniale poate fi atacata la instanta de judecata competenta. Raspunderea penala se angajeaza n cazurile cnd acestia savrsesc anumite infractiuni specifice, prevazute si sanctionate de Codul penal, cum sunt: delapidarea, sustragerea ori distrugerea unor dosare, registre, documente sau orice alte nscrisuri, neglijenta n serviciu, purtarea abuziva, neglijenta n pastrarea secretului de stat, luarea de mita, primirea de foloase necunvenite, trafic de influenta omisiunea sesizarii organelor judiciare, falsul material n nscrisuri oficiale si falsul intelectual. Conducatorul unitatii, orice persoana cu functie de conducere sau cu atributii de control din unitate, care a luat cunostinta de savrsirea de catre un functionar public din unitate a unei infractiuni, are obligatia sa sesizeze de ndata
21

procurorul sau organul de cercetare penala si sa ia masuri sa nu dispara urmele infractiunii, corpurile delicte si orice alte mijloace de proba. n cazul n care unitatea a facut plngere penala mpotriva unui functionar public pentru fapte penale care l fac incompatibil cu functia detinuta, conducerea unitatii are obligatia luarii masurii suspendarii din functie. Conducerea unitatii poate lua masura suspendarii din functie a functionarului public si n cazul n care acesta a fost trimis n judecata pentru fapte penale care l fac incompatibil cu functia detinuta. Daca se constata vinovatia functionarului public, acesta este considerat destituit din functie de la data luarii masurii suspendarii. n situatia n care se constata nevinovatia functionarului public, suspendarea nceteaza, functionarul va fi repus n toate drepturile, platindu-i-se drepturile banesti de care a fost lipsit pe durata suspendarii.

Motivarea morala si materiala a functionarilor publici reprezinta una dintre cele mai controversate probleme ale managementului functiei publice. Auditarile efectuate la unele institutii publice scot la iveala ca precaritatea politicilor de personal care nu stimuleaza functionarii publici n vederea atingerii obiectivelor generale si specifice reprezinta principala cauza a disfunctionalitatii sistemului Administratiei Publice din Romnia. Efectele negative se vor simti si n plan social, iar din pacate vor aparea pe o perioada de timp ndelungat. Pentru a corecta acest sistem se impune efectuarea unor schimbari n sistemul de motivare a functionarilor publici constnd n acordarea unui salariu mai mare, avansarea profesionala pe post si functie si promovarea unui sistem adecvat de indicatori si performanta. Pornind de la realitatea ca activitatea n institutiile publice este dificil de masurat, motiv pentru care la acordarea salariului functionarului public n primul rnd se tine seama de timpul de munca prestat, totusi, n limitele acestui fapt, se impune adoptarea unor diferentieri pentru stimularea functionarului public. De exemplu, existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie ofera posibilitatea de majorare a salariului functionarului public, chiar daca ramn pe acelasi post, dar desfasoara activitati eficiente si performante. De asemenea, sporurile de salariu pentru continuitate n aceeasi institutie sau de fidelizare reprezinta un mijloc de combatere a migrarii functionarilor bine pregatiti profesional (scoliti nsa pe banii statului), de obicei catre mediul privat, n activitati oarecum asemanatoare, dar net superior remunerate. Lasnd deoparte faptul ca aceste sporuri sunt absolut necesare, toate acestea ntaresc ideea ca asigurarea unui salariu decent functionarilor publici, asemanator altor categorii

bugetare (magistrati, politisti etc.), nu ar fi dus la situatia n care anumite sporuri se acorda numai n unele institutii privilegiate si anumitor categorii de personal. Climatul interpersonal ntr-o institutie publica trebuie sa fie unul organizatoric, caracterizat printr-un ajutor mutual ntre functionarii publici, colaborare si control reciproc al activitatii fiecaruia dintre ei, astfel nct ndeplinirea sarcinilor de catre ntregul colectiv functionaresc este de foarte multe ori mult mai importanta dect realizarea obiectivelor individuale. n ceea ce priveste avansarea pe post sau functie, un aspect important al politicii administrative de personal este acela al ordinii n care trebuie sa se faca avansarile. Este echitabil sa se acorde prioritate celor cu vechime n institutie, fara ca acest criteriu sa devina o regula. La avansarea unui functionar public trebuie sa se tina seama n mod cumulativ att de eficienta activitatii lui, ct si de evaluarea facuta de sefii ierarhici, privind posibilitatile acestuia de a face fata exigentelor unei functii superioare. Desi aceste evaluari pot avea un caracter subiectiv, n functie de relatia angajatului cu seful sau, totusi ele reprezinta un reper important n acest proces si trebuie luat n seama. Un pas important facut n ultima perioada pentru motivarea functionarului public l constituie promovarea unui sistem de indicatori de performanta important instrument n stimularea implicarii functionarului public n realizarea obiectivelor sistemului. La ora actuala, din pacate, exista prea putine preocupari ale factorilor decizionali, chiar si al functionarilor publici, n a particulariza orientarile mult prea generale ale Legii 188/1999 privind Statutul functionarului public. Accelerarea procesului de aplicare a prevederilor legii trebuie sa devina ct mai repede o realitate n sistemul functiei publice, altfel riscnd deprecierea calitatii serviciilor publice, diminund capacitatea sistemului de a satisface interesul public. Aplicarea sistemului indicatorilor de performanta va atrage nsa un sistem amplu de restructurare a ntregului proces administrativ. Liviu Toader, prim-vicepresedinte al Sindicatului National al Functionarilor Publici (S.N.F.P.).

ncalcarea de catre functionarii publici, cu vinovatie, a ndatoririlor de serviciu atrage raspunderea disciplinara, contraventionala, civila sau penala, dupa caz22[2]. Orice persoana care se considera vatamata ntr-un drept al sau, sau ntr-un interes legitim se poate adresa instantei judecatoresti, n conditiile legii, mpotriva autoritatii sau institutiei publice care a emis actul sau care a refuzat sa rezolve cererea referitoare la un drept subiectiv sau la un interes legitim. n cazul n care actiunea se admite si se constata vinovatia functionarului public, persoana respectiva va fi obligata la plata daunelor, solidar cu autoritatea sau institutia publica. Raspunderea juridica a functionarului public nu se poate angaja daca acesta a respectat prevederile legale si procedurile administrative aplicabile autoritatii sau institutiei publice n care si desfasoara activitatea. ncalcarea cu vinovatie de catre functionarii publici a ndatoririlor corespunzatoare functiei publice pe care o detin si a normelor de conduita profesionala si civica prevazute de lege, constituie abatere disciplinara si atrage raspunderea disciplinara a acestora. Constituie abateri disciplinare faptele referitoare la ntrzierea sistematica n efectuarea lucrarilor, neglijenta repetata n rezolvarea lucrarilor, absente nemotivate de la serviciu, nerespectarea n mod repetat a programului de lucru, interventiile sau staruintele pentru solutionarea unor cereri n afara cadrului legal, nerespectarea secretului profesional sau a confidentialitatii lucrarilor cu acest caracter, manifestari care aduc atingere prestigiului autoritatii sau institutiei publice n care si desfasoara activitatea, desfasurarea n timpul programului de lucru a unor activitati cu caracter politic, refuzul de a ndeplini atributiile de serviciu, ncalcarea prevederilor legale referitoare la ndatoriri, incompatibilitati, conflicte de interese si interdictii stabilite prin lege pentru functionarii publici, alte fapte prevazute ca abateri disciplinare n actele normative din domeniul functiei publice si functionarilor publici. La individualizarea sanctiunii disciplinare se va tine seama de cauzele si gravitatea abaterii disciplinare, mprejurarile n care aceasta a fost savrsita, gradul de vinovatie si consecintele abaterii, comportarea generala n timpul serviciului a functionarului public, precum si de existenta n antecedentele acestuia a altor sanctiuni disciplinare care nu au fost radiate n conditiile Statutului.
22

Sanctiunile disciplinare se aplica n termen de cel mult 1 an de la data sesizarii comisiei de disciplina cu privire la savrsirea abaterii disciplinare, dar nu mai trziu de 2 ani de la data savrsirii abaterii disciplinare. n cazul n care fapta functionarului public a fost sesizata ca abatere disciplinara si ca infractiune, procedura angajarii raspunderii disciplinare se suspenda pna la dispunerea nenceperii urmaririi penale, scoaterii de sub urmarire penala ori ncetarii urmaririi penale sau pna la data la care instanta judecatoreasca dispune achitarea sau ncetarea procesului penal. Pe perioada cercetarii administrative, n situatia n care functionarul public care a savrsit o abatere disciplinara poate influenta cercetarea administrativa, conducatorul autoritatii sau institutiei publice are obligatia de a interzice accesul acestuia la documentele care pot influenta cercetarea sau, dupa caz, de a dispune mutarea temporara a functionarului public n cadrul altui compartiment sau altei structuri a autoritatii ori institutiei publice. Mustrarea scrisa se poate aplica direct de catre persoana care are competenta legala de numire n functia publica. Celelalte sanctiuni disciplinare se aplica de catre persoana care are competenta legala de numire n functia publica, la propunerea comisiei de disciplina. Sanctiunile disciplinare nu pot fi aplicate dect dupa cercetarea prealabila a faptei savrsite si dupa audierea functionarului public. Audierea functionarului public trebuie consemnata n scris, sub sanctiunea nulitatii. Refuzul functionarului public de a se prezenta la audieri sau de a semna o declaratie privitoare la abaterile disciplinare care i se imputa se consemneaza ntr-un proces-verbal. Pentru analizarea faptelor sesizate ca abateri disciplinare si propunerea sanctiunii disciplinare aplicabile functionarilor publici din autoritatile sau institutiile publice se constituie comisii de disciplina. Din comisia de disciplina face parte si un reprezentant al organizatiei sindicale reprezentative sau, dupa caz, un reprezentant desemnat prin votul majoritatii functionarilor publici pentru care este organizata comisia de disciplina, n cazul n care sindicatul nu este reprezentativ sau functionarii publici nu sunt organizati n sindicat. Comisia de disciplina poate desemna unul sau mai multi membri si, dupa caz, poate solicita compartimentelor de control din cadrul autoritatilor sau institutiilor publice sa

cerceteze faptele sesizate si sa prezinte rezultatele activitatii de cercetare. Comisia de disciplina pentru naltii functionari publici este compusa din 5 nalti functionari publici, numiti prin decizia primului-ministru, la propunerea ministrului administratiei si internelor. Modul de constituire, organizare si functionare a comisiilor de disciplina, precum si componenta, atributiile, modul de sesizare si procedura de lucru ale acestora se stabilesc prin hotarre a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Functionarul public nemultumit de sanctiunea aplicata se poate adresa instantei de contencios administrativ, solicitnd anularea sau modificarea, dupa caz, a ordinului sau dispozitiei de sanctionare. Pentru evidentierea situatiei disciplinare a functionarului public, Agentia Nationala a Functionarilor Publici va elibera un cazier administrativ, conform bazei de date pe care o administreaza. Cazierul administrativ este un act care cuprinde sanctiunile disciplinare aplicate functionarului public si care nu au fost radiate n conditiile legii. Cazierul administrativ este necesar n cazurile de desemnare a unui functionar public ca membru n comisia de concurs pentru recrutarea functionarilor publici, desemnarea unui functionar public n calitate de presedinte si membru n comisia de disciplina, desemnarea unui functionar public ca membru n comisia paritara, ocuparea unei functii publice corespunzatoare categoriei naltilor functionari publici sau categoriei functionarilor publici de conducere, n orice alte situatii prevazute de lege. Cazierul administrativ este eliberat la solicitarea functionarului public interesat, a conducatorului autoritatii sau institutiei publice n care si desfasoara activitatea, a presedintelui comisiei de disciplina si a altor persoane prevazute de lege. Sanctiunile disciplinare se radiaza de drept n termen de 6 luni de la aplicare, mustrarea scrisa, n termen de un an de la expirarea termenului pentru care au fost aplicate, n cazul sanctiunilor de diminuare a drepturilor salariale, de suspendare a dreptului la avansare, de trecere ntr-o functie inferioara, n termen de 7 ani de la aplicare, sanctiunea de destituire din functie.

Radierea sanctiunilor disciplinare radiate n conditiile lit. a) si b) se constata prin act administrativ al conducatorului autoritatii sau institutiei publice23[3]. Raspunderea contraventionala a functionarilor publici se angajeaza n cazul n care acestia au savrsit o contraventie n timpul si n legatura cu sarcinile de serviciu. mpotriva procesului-verbal de constatare a contraventiei si de aplicare a sanctiunii functionarul public se poate adresa cu plngere la judecatoria n a carei circumscriptie si are sediul autoritatea sau institutia publica n care este numit functionarul public sanctionat. Raspunderea civila a functionarului public se angajeaza pentru pagubele produse cu vinovatie patrimoniului autoritatii sau institutiei publice n care functioneaza, pentru nerestituirea n termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit, pentru daunele platite de autoritatea sau institutia publica, n calitate de comitent, unor terte persoane, n temeiul unei hotarri judecatoresti definitive si irevocabile. Repararea pagubelor aduse autoritatii sau institutiei publice se dispune prin emiterea de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice a unui ordin sau a unei dispozitii de imputare, n termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, dupa caz, prin asumarea unui angajament de plata, precum si pe baza hotarrii judecatoresti definitive si irevocabile. Dreptul conducatorului autoritatii sau institutiei publice de a emite ordinul sau dispozitia de imputare se prescrie n termen de 3 ani de la data producerii pagubei. mpotriva ordinului sau dispozitiei de imputare functionarul public n cauza se poate adresa instantei de contencios administrativ. Raspunderea functionarului public pentru infractiunile savrsite n timpul serviciului sau n legatura cu atributiile functiei publice pe care o ocupa se angajeaza potrivit legii penale. n cazul n care functionarul public este trimis n judecata pentru savrsirea unei infractiuni si anume infractiuni contra umanitatii, contra statului sau contra autoritatii, de serviciu sau n legatura cu serviciul, care mpiedica nfaptuirea justitiei, de fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savrsite cu intentie care l-ar face pe functionar incompatibil cu exercitarea functiei publice, persoana care are competenta legala de numire n functia publica va dispune suspendarea functionarului public din functia publica pe care o detine.
23

Daca instanta judecatoreasca dispune achitarea sau ncetarea procesului penal, suspendarea din functia publica nceteaza, iar functionarul public respectiv si va relua activitatea n functia publica detinuta anterior si i vor fi achitate drepturile salariale aferente perioadei de suspendare. n situatia n care nu sunt ntrunite conditiile pentru angajarea raspunderii penale, iar fapta functionarului public poate fi considerata abatere disciplinara, va fi sesizata comisia de disciplina competenta.
De la momentul nceperii urmaririi penale, n situatia n care functionarul public poate influenta cercetarea, persoana care are competenta numirii n functia publica are obligatia sa dispuna mutarea temporara a functionarului public n cadrul altui compartiment sau altei structuri fara personalitate juridica a autoritatii ori institutiei publice.