Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Universitaria Universidad Yacambu Instituto De Investigacin Y Posgrado

Especializacin Gerencia Mencin Organizacin

Analisis sobre la importancia del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Participante: Vera Lucia Das De Sousa C.I 25.834.369

Facilitador: Prof. Eduardo Alemn

Materia : Analisis E Interpretacion De Las Organizaciones

Junio - 2012

INTRODUCCION

A continuacin estaremos analizando la importancia que tienen los elementos que integran el balans score card, nos refirmos a : Contenido del cuadro de mando integral, Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva del proceso interno, Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Indicadores del cuadro de mando integral y la estrategia, Planificacin de un cuadro de mando integral. Para lograr este propsito estructuraremos nuestro analisis

enunciando en en primer lugar, la importancia que tienen y luego explicando el proposito o razon de ser de cada uno de ellos. De manera tal, que explicamos la importancia a partir de la funcin que cumplen para la organizacin en general y para el proceso de formacin del BSC en particular.

Cuadro de Mando Integral (CMI) La importancia del CMI se entiende muy bien a partir de su defincin y contenido. Analizando estos dos aspectos podemos visualizar las dimensiones del aporte que hace el CMI, en un contexto de BSC, en una organizacin determinada, veamos como. El CMI fue creado para integrar indicadores derivados de la

estrategia, e introduce los inductores de la actuacin financiera, los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la visin y estrategia de cada organizacin y su actuacin. Lo cual se analisa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento, de tal manera que en un CMI econtraremos los indicadores financieros y no financieros en todos los niveles de la organizacin. De tal forma que los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Por ello el cuadro de mando integral debe transformar el o los objetivos y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles y luego expresar todo esto graficamicamente para comunicarlo de la forma ms eficiente a toda la organizacin. De lo anterior se deriva la importancia del CMI, este representa la columna vertebral en la implementacin del BSC y la mayoria de los autores explican su importancia sealando que el CMI es la carta de navegacin de la organizacin en un el contexto de BSC. Perspectiva financiera:

El segundo aspecto del BSC, que nos corresponde analizar es la perspectiva financiera. La importancia de la perspectiva financiera radica en la misma naturaleza y sustancia material inherente a las organizaciones. Toda organizacin es generadora de algn tipo de recurso; pero indefectiblemente toda organizacin es consumidora de recursos que en todo caso tienen una expresin monetaria y financiera. Y la perspectiva financiera nos viene a representar las expectativas de la fuente primaria de recursos que tiene la organizacin: Los Accionistas, esta visin es muy importante porque eso determinar que los propietarios de la organizacin quieran mantener sus recursos en una u otra organizacin; pero aun si no fuera con fines de lucro y el accionista fuera un ente pblico. La perspectiva finacniera tendr una gran importancia para garantizar la sostenibilidad del negocio. En el caso de Venezuela y no descarto que sea as en otros paises- la perspectiva financiera, resulta estimulante no slo para la junta de accionistas, sino tambien para los todos sus miembros por la reparticin de utilidades. Esto hace que empresas como Nestle, P&G, aprovechen esta perspectiva financiera para mantener involucrados a tods sus miembros. Perspectiva del Cliente La importancia de esta perspectiva es macro y vital, sencillamente sin la aprobacin del cliente no hay negocio ni ente en marcha. Es decir toda organizacin lo tenga claro o no, se debe a una clientela o pblico objetivo. Incluso si lo vemos desde la perspectiva de organizaciones que no son comerciales como los Entes publicos tambin necesita de la aprobacin de los colectivos que los origina. Se trata pues cubrir las expectativas de la poblacin donde se desempean.

Dependiendo de la naturaleza de la organizacin pudieramos tener diferentes indicadores de desempeos, pero de forma general podriamos mencionar algunos aspectos que se deberian considerar en la representacin de la perspectiva del cliente: Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado. Perspectiva del proceso interno Esta perspectiva es posterior a las antes descritas y su importancia radica en la posibilidad que brinda para alinear todos las unidades y miembros de la organizacin con los objetivos y estrategias de la misma. La perspectiva de los procesos internos nos dices, hablando en sentido figurado, el tamao de nuestra maquinaria, lo que es capaz de hacer y en que tiempo puede lograrlo. Sin esta informacin y la consiguiente alineacin no se podran lograr las perspectivas financieras (accionistas) y las perspectivas del cliente. Recordemos que el BSC y sus respectivas perspectivas, no son pronosticos, son estimaciones. Y la perspectiva del proceso interno es lo que torna dichos pronosticos en viables, realizables o alcanzables. Algunos de los paspectos que se consideran en las perspectivas de los procesos internos son: Tiempo de ciclo del proceso, Costo unitario por Actividad, Niveles de produccin, Costos de falla, Costos de reproceso, desperdicio, Costos de Calidad, Beneficios derivados del mejoramiento continuo, reingeniera, eficiencia en uso de los Activos. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva tiene que ver con la capitalizacin del conocimiento, habitualmente las organizacines son en cierta forma universidades, esta perspectiva tiene que ver con la capacidad de organizacin para aprender de sus propias experiencia, ser capaces de capitalizar ese aprendizaje y de transmitirlo de alguna manera para prevenir errores futuro o mejorar desempeos. Esta perspectiva resulta de suma importancia porque de lo contrario las organizaciones estan confinadas a vivir en un circulo y no en un espirarl de desarrollo. Alguno de los indicadores de la perspectiva del aprendizaje son los siguientes: Margen de competencias clave (personal), Desarrollo de competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado, Ciclo de toma de decisiones clave, Disponibilidad y uso de informacin estratgica, Progreso en sistemas de informacin estratgica, Satisfaccin del personal, Clima organizacional. Creo que vale la pena, traer a colacin una breve historia para ilustrar la importancia de esta perspectiva. Se trata de un alto ejecutivo que cometi un error que trajo consecuencias nefastas para la organizacin y la operacin arrojo perdidas de 100 millones de $; Este empleado atendiendo a su responsabilidad fue a colocar su renuncia ante el Director General. Este ltimo no acepto la renuncia; mas por el contrario le dijo Como voy a aceptar la renuncia, en este momento le acabo de pagar un curso de 100 millones de $. La historia anterior puede ser un poco exagerada; pero

definitvamente resalta lo importancia de que la organizacin sea capaz de transformar en aprendizaje, no slo sus errores sino tambien sus aciertos.

Indicadores del cuadro de mando integral y la estrategia El tipo de indircadores, que se emplean puede variar mucho de acuerdo a la situacin particular de cada organizacin; pero en definitiva la importancia es la misma. En estos indicadores contaremos con la medida de lo que hace la organizacin. Un poco partiendo del principio de que lo que no se mide, no se puede mejorar. Los indicadores del cuadro de mando integral y estrategicos se debe tomar con el mismo cuidado con que un investigador selecciona las variables intervinientes en una investigacin prospectiva. En definitiva este cuadro viene a ser la materializacin del progeso de la organizacin y sus componentes en funcin de sus metas.

Planificacin de un cuadro de mando integral La planificacin del cuadro de mando tiene que tomar en cuenta algunas pautas a fin de que se genere un instrumento eficiente y realmente til. En primer lugar considerar las metas fisicas y financieras, evitar la abundancia de informacin innecesaria que al final solo dificultarn el proceso de comunicacin. La planificacin de este proceso debe tener la misma importancia que tiene para un organizacin la preparacin de su pla operativo. Si se comenten errores en este sentido estaremos haciendo un seguimiento errado o tal vez pensando mal los objetivos. Imaginemos que en un momento determinado pensemos en un crecimiento financiero y no pongamo las metas fisicas en terminos de crecimiento organica. Si

estamos en una economia inflacionaria como la nuestra, estariamos logrando todas las metas alli expresadas; pero obteniendo perdidas al cierre de ao.

CONCLUSIN A manera de conclusin quisiera destacar que a pesar de la enorme importancia que tiene el balances score card y cada uno de sus componentes y procesos. Hay que entender que no se trata de un prediccin y mucho menos de una realidad, es bsicamente un camino o un pronostico cuyo cumplimiento dependen del involucramiento y la sinergia que haya en todos los miembros de la organizacin, en todos los equipos etc. Las palabras claves ha de ser compromiso e involucramiento, son stas las competencias que determinar la utilidad o inutilidad de un BSC.

Bibliografia
Nevado Pea, D.: Aplicacin Prctica Del Cuadro De Mando Integral. Estrategia Financiera. Nm. 188. Octubre, 2002.

* Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000. * Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestin 2000. * http://www.deica.com.ve/index.php/cuadro-de-mando-integral