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Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral
Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo
Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canad.
Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio
Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 25 aos, habiendo atendido a ms de 200 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.
2. PLANEAR:
3. ORGANIZAR:
4. INTEGRAR:
5. DIRIGIR:
6. CONTROLAR:
La administracin estratgica, segn Peter Drucker es hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada.
Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que habrn sido elaboradas a partir del anlisis y diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas de la organizacin, para aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
PLANEACION ESTRATEGICA
ESTABLECER MISION
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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STRUCTURE
STRATEGY
SYSTEMS
SHARED VALUES
SKILLS STAFF
STYLE
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Planes para la asignacin de los recursos escasos de la empresa en plazo determinad, para alcanzar metas identificadas. Manera como las unidades de la organizacin se relacionan entre s, en todas direcciones. Los procedimientos, los procesos y las rutinas que configuran cmo debe hacerse el trabajo. Nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Estilo cultural de la organizacin. Capacidades distintivas del personal y de la organizacin en su totalidad.
STRUCTURE: SYSTEMS:
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PEST PORTER ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL DOFA DELPHI DELTHA BALANCED SCORECARD
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OPORTUNIDAD
EN QUE CONSISTE
AMENAZA
EN QUE CONSISTE
OPORTUNIDAD
EN QUE CONSISTE
AMENAZA
EN QUE CONSISTE
OPORTUNIDAD
EN QUE CONSISTE
AMENAZA
EN QUE CONSISTE
OPORTUNIDAD
EN QUE CONSISTE
AMENAZA
EN QUE CONSISTE
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POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y CONTINUO PARA PREVER O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS CAMBIOS
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COMPRADOR ES Cambios en el poder negociador de los clientes Amenaza de nuevos productos que podra sustituir al nuestro0
PRODUCTOS SUBSTITUTOS
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Favorable
Neutro
Desfavorable
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La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los que la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente, a veces cada vez ms reducida, as como compararse constantemente con la competencia , la estrategia del ocano azul, plantea crear una oferta de innovacin con valor para el cliente al costo ms bajo, para aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs a la competencia
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EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL El Cuadro Es trat gico de Cirque Sole il
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0 Precio Estrellas Escenario nico Tema Concesiones en los pasillos Msica y Danza artstica Diversin y humor Mltiples pistas Espectculos con Animales Suspenso y Peligro Ambiente Refinado Mlitples producciones
Basada en el libro
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey
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Las estrellas. Un solo escenario. Los espectculos con animales. Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR CREAR
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EL ANALISIS DOFA
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EL ANALISIS DE ENTORNO
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ANALISIS DOFA
FUERZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Qu FUERZAS tengo queQu fuerzas tengo que aumentar o adquirir paraaumentar o adquirir para aprovechar lasevitar o reducir el impacto de oportunidades: las amenazas:
DEBILIDADES
Qu debilidades tengo queQu debilidades tengo que suprimir para aprovechar lassuprimir para que no me oportunidades: disminuyan o destruyan las amenazas:
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EL METODO DELPHI
Inspira su nombre en el antiguo orculo de Delphos. Fue creado originalmente a comienzo de los aos 50as. En el Centro de Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un mtodo para realizar predicciones sobre la posibilidad de una catstrofe nuclear . Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener informacin a nivel de pronstico para el futuro, tanto en aspectos polticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnologa etc
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1. Formulacin clara de un problema o situacin sobre los que se desea consultar a un grupo de expertos reconocidos. 2. Seleccin de un grupo de expertos a los cuales se consultar, por parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas. 3. Diseo de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables, misma que se enviar a los consultados. 4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se disea una segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos, junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato de los participantes. 5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS, PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.
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Arnold Hax
Dean Wilde
EL MODELO DELTA
El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco estratgico que sita al cliente al centro de la gestin y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para lograr su satisfaccin y fidelizacin.
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MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, as como a asegurar canales para la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que la imitacin es el patrn preferido para competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.
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SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un producto estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente. La medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.
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CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red ms extendida para ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Lograda la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de sta posicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos
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EL BALANCED SCORECARD
ROBERT S. KAPLAN
DAVID P. NORTON
El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute particip en un estudio de mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del futuro, en el que David Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor acadmico. Como resultado de este estudio se logr establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):
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Figura 1
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1993: Publicacin en la Harvard Business Review: Putting the Balanced Scorecard to work. 1995: Publicacin en la Harvard Business Review: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
1996: Libro: The Balanced Scorecard. 2000: Libro: The Strategy Focused Organization. 2004: Libro: Strategy Maps.
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Metas
Perspectiva clientes
Precio Calidad Disponib . servicio Imagen
Perspectiva procesos
Operaci n Relacionamiento con el cliente Innovaci n SSPA
Conocer al cliente
0 % de los 0 clientes
Mejores Prcticas
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MISION
ESTRATEG IA
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VISION
VENTAJAS COMPETITIVAS
VALORES ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
MISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de planes: Planes Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
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Tcticos o funcionales. Son planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
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Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los nmero uno...ser los lderes...y otras semejantes. Sin embargo, para que la definicin de la MISION pueda servir para la elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms descriptiva, debe incluir:
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El concepto de VISION es uno de los ms importantes de la inteligencia de negocios y requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:
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PROSPECTIVA
MISION
VISIO N
CAPACIDAD INSTALADA
Cubrir la demanda de 5,000,000 de unidades Contar con $ Millones de pesos. Implantar la estructura organizacional necesaria
Cubrir la Cubrir la demanda de demanda de 10,000,000 de 25,000,000 de unidades unidades Contar con $ Millones de pesos. Contar con $ Millones de pesos.
Implantar plan Implantar la para estructura preparacin de organizacional personal para necesaria cuatro aos adelante
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RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL. RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS. VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE. ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA. QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER. QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE. QUE INDICE DE DESEMPEO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.
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Aumentar en Conseguir Aumentar Reducir a 3 % Desarrollar un Proporcionar 10 % la fuentes de rentabilidad los pedidos plan de de manera utilidad neta crdito ms de las ventas faltantes en desarrollo de oportuna y del ejercicio convenientes en 10 % almacn. nuevos confiable la anterior: Aumentar la proveedores. informacin cartera de mensual sobre clientes rentabilidad nuevos en 5 % de clientes mensual.
Reducir en 10 % costos directos: Reducir en 10 % gastos de operacin: Precio 5 % abajo del promedio de la competencia
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PLAN DE TRABAJO
OBJETIVO DE LA EMPRESA OBJETIVO DEL PUESTO ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LOGRARLO RESPONSABLE
INDICADOR O SITUACION ACTUAL META PLANEADA SITUACION ACTUAL FUENTE PARA MEDIR
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Desarrollo de Gerente de dos nuevos Mercadotecnia: productos por Eliseo Duarte trimestre
80 %
55 %
25 %
13.75 %
Falta de prctica Adopcin del en el uso de mtodo de alguna Anlisis Conjunto metodologa y el de Estrategia del Ocano Azul
Apertura de Gerente de cuatro puntos Mercadotecnia: de venta Eliseo Duarte nuevos en el periodo
100 %
100 %
12 %
12 %
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EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios permite planear las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a cabo en un periodo determinado de tiempo, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Es un marco para limitar los excesos del propietario con su propia empresa y sus intereses. Permite mantener un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. 59
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RESPUESTAS
8. Cmo se conseguir la cartera de prospectos base: 9. Cmo se integrar la cartera de proveedores: 10. Quienes conformaran la competencia directa de la empresa: 11 Qu medios se piensan utilizar para incrementar la demanda: 12. Qu ubicacin tendra el negocio: 13. Qu nombre y estructura legal tendr la empresa: 14. Qu permisos y licencias requiere la empresa para funcionar: 15. Se tiene ya un PRESUPUESTO DE GASTOS PREOPERATIVOS:
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PREGUNTAS 17. Se tiene ya un presupuesto proyectado de gastos de operacin a uno o dos aos: 18. Con qu entidades financieras se financiar el negocio y en qu cantidad: 19. Qu estructura organizacional requerira la empresa para uno o dos aos: 20. Qu seguros requiere la empresa y qu proveedores se pondran a concurso:
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5. Qu precios y mrgenes de utilidades se manejaran: 6. Quienes seran sus competidores y cules principales caractersticas: principales son sus
7. Qu estructura tendra el rea de ventas y cules seran sus funciones: 8. Cul sera la descripcin de puesto y el perfil de ocupantes del personal del rea de mercadeo:
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PREGUNTAS 9. Cual es el presupuesto de ventas para el primer ao (por meses) y en forma general para los dos siguientes aos: 10. Cul es el plan de promocin que se llevara a cabo y qu medios se utilizaran: 11. Cmo se llevara seguimiento a clientes: a cabo el
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12. Qu contiene el programa de adaptacin del local de la empresa: 13. Cul es el inventario inicial: presupuesto de
14. Cul sera el sistema de remuneracin e incentivos para el personal de ventas y cobranzas: 15. Cmo se llevara a administracin de ventas: cabo la
6. Presente las descripciones de puestos para todos los que integren el rea: 7. Describa el sistema que se utilizar para la programacin y control de produccin:
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PREGUNTAS 8. Describa el sistema que se utilizar para el control de calidad de la produccin: 9. Describa el sistema que se utilizar para la seguridad e higiene industriales: 10. Describa el sistema que se utilizar para el control de costos de fabricacin: 11. Describa el sistema que se utilizar para el mantenimiento, preventivo y correctivo. 12. Describa el sistema que se pondr en prctica para el control de inventarios y almacenes: 13. Describa el clausulado del Reglamento Interior de Trabajo que normar las relaciones laborales en la empresa. 14. Mencione al plan y programa de trabajo que se llevar a cabo para el desarrollo de nuevos productos y tecnologa:
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PREGUNTAS 8. Incluya la descripciones de puesto del rea: 9. Describa el sistema de control interno que tiene previsto poner en funcionamiento en la empresa: 10. Mencione qu tipo de apoyo contable y fiscal externo requerira y una idea de su costo beneficio:
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