Análisis y Diseño de Organizaciones

ANLISIS Y DISEO DE ORGANIZACIONES
MDULO: Naturaleza de las Organizaciones
Qu son las Organizaciones?

Son difciles de ver. Vemos los resultados que generan, pero la organizacin como unidad es vaga, abstracta y puede estar dispersa en diferentes ubicaciones fsicas.
Qu son las Organizaciones?

Hospital. Dependencia gubernamental. Escuelas y universidad. Granjas. Constructora. Banco. Polica y Bomberos Cia. De Mudanzas. Funerales.-
Definicin
Todas tienen caractersticas comunes.
Entidades sociales Dirigidas a metas Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados. Vinculadas con el ambiente externo.-
Elementos clave
No son un edificio, la maquinaria, ni un conjunto de polticas y procedimientos. Los elementos clave son las personas que la conforman y las relaciones que tienen unas con otras.
Tipos de Organizaciones
Grandes corporaciones multinacionales. Pequeas propiedades familiares. Industriales. Servicios.-
Tipos de Organizaciones
Otra distincin importante en la clasificacin de organizaciones es:
Las compaas que producen ganancias. Las que no son con propsitos de lucro.-
Existen para hacer lo siguiente:

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados. Produce bienes y servicios con efectividad. Facilita la innovacin. Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora. Se adapta e influye en un ambiente cambiante. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados. Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de desarrollo profesional y la motivacin y coordinacin de los empleados.-
Perspectivas en las organizaciones.

Hay varias maneras de observar y pensar acerca de estas organizaciones y cmo funcionan. Dos importantes perspectivas son:
El sistema abierto que encara. El marco de la configuracin organizacional.-
Sistema Cerrado
No depender de su ambiente.
Ser autnomo. Encerrado en s mismo. Sellado ante el mundo exterior.
Aunque no puede existir un sistema verdaderamente cerrado, los primeros estudios se enfocaban en ellos.
Sistema Cerrado
Administracin cientfica, estilo de liderazgo y la ingeniera industrial, eran enfoques en un sistema cerrado porque daban por supuesto al ambiente exterior y suponan que la organizacin poda eficientarse mediante el diseo interno.
Sistema Abierto
Debe interactuar con el ambiente para sobrevivir.
Consume recursos Explota recursos recursos al ambiente.
No puede sellarse ni aislarse y debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua.
Sistema Abierto
Pueden ser enormemente complejos. La efectividad interna es apenas uno de los aspectos, y algunas veces un aspecto menor. Hay otros factores a controlar a la luz de las turbulencias e incertidumbres ambientales.
Verla como un sistema

Sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquieren insumos del ambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo.
Sistema abierto y sus subsistemas

Medio ambiente
Materiales en bruto Personal Recursos de informacin Recursos financieros
Entrada
Proceso de Transformacin
Salida
Productos y Servicios
Subsistemas
Extendiendo fronteras
Produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin
Extendiendo fronteras
Configuracin de la Organizacin
Varias partes de la organizacin estn designadas a desarrollar las funciones clave. Henry Mintzberg propone cinco partes de la organizacin, que varan en importancia y tamao dependiendo de la tecnologa y ambiente de la organizacin.
Partes Bsicas de una organizacin
Alta Direccin Staff de soporte administrativo
Staff de soporte tcnico
Mandos intermedios
Cuerpo Operativo
Cuerpo Operativo
Incluye gente que hace un trabajo bsico de organizacin. Desarrolla una funcin de produccin de subsistemas. Produce los productos y servicios de la organizacin. Produccin, maestros, cuerpo mdico.
Soporte Tcnico
Las funciones ayudan a la organizacin a adaptarse al medio ambiente. Estudian problemas del medio ambiente y las oportunidades en los desarrollos tecnolgicos. Crea innovaciones en el cuerpo operativo. Ingenieros e investigadores.
Soporte Administrativo
Responsables para que la operacin se desarrolle sutilmente, as como el mantenimiento. Actividades de recursos humanos; reclutamiento, contratacin, beneficios y compensaciones, entrenamiento y desarrollo. Mantenimiento, limpieza y servicios generales. Departamento de Recursos Humanos, Cafetera, Equipo de Mantenimiento.
Administracin Directiva
Subsistema distintivo, responsable de dirigir y coordinar las otras partes. Alta direccin provee direccin, estrategia y polticas. Los mandos intermedios implementan y coordinan el nivel departamental. Direccin, Gerencias, Jefaturas, Supervisiones.
Dimensiones del Diseo de la Organizacin

La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que se desarrollan dentro de la organizacin. Ahora hay que observar las dimensiones que describen rasgos especficos del diseo de la organizacin.
Dimensiones del Diseo de la Organizacin

Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y los rasgos fsicos lo hacen con la gente, a fin de diferenciarlas.
Dos tipos de dimensiones organizacionales

Dimensiones estructurales, que proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medirlas y compararlas
Dos tipos de dimensiones organizacionales

Dimensiones contextuales, que caracterizan a toda la organizacin, incluso su tamao, tecnologa, ambiente y metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.
Interaccin de dimensiones estructurales y contextuales del diseo organizacional
Medio ambiente Cultura
Estrategias y metas Tamao
ESTRUCTURA 1. Formalizacin 2. Especializacin 3. Jerarqua 4. Centralizacin 5. Profesionalismo 6. Realizacin Personal
Tecnologa
Formalizacin - Estructural
Cantidad de documentacin escrita en la organizacin.
Manuales de procedimientos. Descripciones de puestos. Regulaciones. Manuales de polticas.-
Especializacin - Estructural
Grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Se conoce algunas veces como divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad - Estructural

Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada gerente. El tramo de control es el nmero de empleados que se tienen que reportar a un supervisor.
Jerarqua de autoridad - Estructural

Cuando el espacio de control es estrecho, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el espacio de control es alto, la autoridad y la jerarqua tiende a ser cortas.
Centralizacin - Estructural
Nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel ms alto, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales ms bajos, es descentralizada.
Centralizacin - Estructural
Se incluyen en estas decisiones organizacionales:
Compra de equipo. Establecimiento de metas. Eleccin de proveedores. Fijacin de precios. Contratacin de empleados. Fijacin de territorios de ventas. Fijacin de sueldos y compensaciones. Establecimientos de polticas.-
Profesionalismo - Estructural
Nivel de educacin formal y la capacitacin de los colaboradores. Se considera alto cuando los empleados requieren largos perodos capacitacin para ocupar puestos en la organizacin.
20 aos promedio para la prctica mdica. Menos de 10 en una compaa constructora.
Proporciones de personal - Estructural

Dedicacin de personas en varias funciones y departamentos. Incluyen el porcentaje de administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparacin con la indirecta.
Tamao - Contextual
Magnitud de la organizacin, segn se refleja en el nmero de personas en la misma. Otras medidas:
Ventas totales Activos totales Incluyendo intangibles.-
Tamao - Contextual
Clasificacin por nmero de trabajadores Sector / Tamao Micro Industria Comercio Servicios
0 - 10
0 - 10
0 - 10
Pequea
11 - 50
11 - 30
11 - 50
Mediana
Gran empresa
51 - 250
251 en adelante
31 - 100
101 en adelante
51 - 100
101 en adelante
El Paradigma del Capital Intangible
100% 75% 50% 25% 0%
CAPITAL INTELECTUAL
Valor Oculto sobre Valor de Mercado
Valor Contable sobre Valor de Mercado

General Electric Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Bill. Dlares
HACIA UNA NUEVA CULTURA PRODUCTIVA

EL CONOCIMIENTO SER LA PRINCIPAL HERRAMIENTA EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI EL CAPITAL INTELECTUAL SER LA PIEDRA ANGULAR DE UN CRECIMIENTO SOSTENIDO
CAPITAL INTELECTUAL Todo el inventario de conocimiento generado por la empresa. Tecnologa Patentes, mejora de procesos, productos y servicios; Informacin Conocimientos de clientes, proveedores, competencia, entorno y oportunidades; Habilidades desarrolladas en el personal Trabajo en equipo, solucin de problemas, comunicacin, manejo de conflictos negociacin de acuerdos y compromisos y desarrollo de inteligencia.
todo esto unido y orientado a crear valor agregado de forma continua para el cliente.
EL CAPITAL INTELECTUAL SON TODOS LOS BIENES INTANGIBLES DE LA EMPRESA QUE SE RELACIONAN CON: EL CONOCIMIENTO, LAS HABILIDADES Y LA INFORMACION.
Tecnologa organizacional - Contextual

Herramientas tcnicas y acciones para transformar la produccin, concierne a cmo la organizacin en realidad produce los servicios y productos que provee al cliente e incluye tales cosas como la flexibilidad de manufacturacin, avance de sistemas de informacin e Internet.
Entorno - Contextual
Todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin. La industria, el gobierno, los clientes, proveedores, comunidad financiera, otras organizaciones, etc.
Metas y Estrategias - Contextual

El propsito y las tcnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con colaboradores, clientes, proveedores y competidores.
Cultura - Contextual
Conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los colaboradores. Los valores pueden corresponder al comportamiento tico, al compromiso de los colaboradores, a la eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la organizacin.
Once dimensiones
Son interdependientes. Proporcionan la base para la medicin y el anlisis de las caractersticas que no puede percibir el observador casual y revelan una informacin significativa sobre una organizacin.

MDULO: Organizacin como Funcin Administrativa
Propsito del Proceso de Organizar

Crear una estructura estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los causes de la comunicacin formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.
Organizar segn Henri Fayol

Es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material, herramientas, capital y personal. Es saber constituir el cuerpo social.
Principios de la Organizacin
1. Divisin del Trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Primaca de la autoridad lineal sobre la asesora. 4. Primaca de autoridad normativa. 5. Delegacin. 6. Unidad de mando. 7. Jerarqua o cadena de mando. 8. Tramo de control. 9. Equidad en carga de trabajo.
1. Principio de Divisin del Trabajo

Busca la especializacin y el perfeccionamiento del hombre en un puesto, para producir ms y mejor. Se prefieren personas que conozcan los procesos concretos, con mayor conocimiento del puesto.
2. Principio de Autoridad y Responsabilidad

Formal: Definicin clara de responsabilidad del ocupante del puesto y su autoridad para tomar decisiones. Tcnica: Capacidad y capacitacin en el trabajo. Moral: Que acompaada de la psicolgica es igual a Liderazgo.
3.
Principio de primaca de la Autoridad Lineal sobre la Asesora
Autoridades: Lineal, staff (de asesores) y normativa. Aquel que detenta la autoridad lineal es quien decide, por tener la responsabilidad. El asesor solo aconseja o recomienda, ms no decide.
4. Principio de primaca de Autoridad Normativa

Es la autoridad encargada de generar las normas de operacin; por ello, tanto las unidades dependientes descentralizadas como las regionales deben observarlas, al mismo tiempo que dependen formalmente de una autoridad local.
5. Principio de Delegacin
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. El jefe debe permitir que sus dirigidos hagan cosas y tomen decisiones libremente, aunque cualquier error que cometan lo involucra a l. Su responsabilidad es ineludible.
5. Principio de Delegacin
El empowerment consiste en facultar ms a los trabajadores, no en claudicar al uso de autoridad y a la responsabilidad. Una buena estructura define claramente las responsabilidades.
6. Principio de Unidad de Mando

Cada miembro de la organizacin debe ser responsable slo frente a una autoridad, la cual puede ser una persona, un comit o un consejo. Esto no implica que el individuo no trabaje en equipo y tampoco se integre a sus compaeros para resolver problemas.
7. Principio de Jerarqua o Cadena de Mando

Toda organizacin humana requiere de una jerarqua, o de lo que es un sistema de niveles de mando, para funcionar. Dentro de la empresa debe haber niveles de autoridad definidos claramente.
8. Principio de Tramo de Control

Se refiere al nmero de unidades, departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona. La teora clsica dice que deben ser entre 6 y 8, aunque es menor el nmero en los niveles superiores que los inferiores.
9.
Principio de Equidad en Carga de Trabajo
Se deben equilibrar las cargas de trabajo de tal forma que todos los miembros del equipo tengan, de acuerdo con sus niveles y capacidades tcnicas, responsabilidades que se lleven a cabo dentro de una jornada de labores normal.
9.
Principio de Equidad en Carga de Trabajo
Una adecuada delimitacin de las responsabilidades permitir establecer el sistema de pagos, lo que dar tambin equidad en las remuneraciones y compensaciones salariales.
Axiomas o Premisas de la Organizacin

La estructura, tarde o temprano, limita el crecimiento. La estructura puede ser un cuello de botella en la cadena de generacin de valor para el cliente. El costo de la estructura debe estar acorde con los ingresos. En una empresa productiva, con finalidades de lucro, cada puesto debe justificar su existencia en trminos econmicos. Es infructuoso ser lder de una organizacin mal diseada.
Bases para crear y organizar los departamentos

En relacin del rea funcional. Basndose en las especializaciones y profesiones. En relacin de las necesidades del cliente. En relacin del tipo de producto. En relacin al territorio. En relacin de los proyectos.
Etapas del proceso de organizacin

1. Agrupamiento de tareas por rea. 2. Establecimiento de estructuras jerrquicas. 3. Definicin de funciones por puesto. 4. Requisitos de ingreso al puesto y competencias laborales. 5. Reestructuracin y redimensionamiento de procesos y sistemas.
Primer Paso para Organizar

Agrupar las labores de la empresa por reas y determinar las grandes cargas de trabajo, a travs del conocimiento de los procesos y programas operativos de la empresa.
Segundo Paso para Organizar

Estructuracin de jerarquas dentro de la empresa, lo que implica la adopcin de un crecimiento vertical y horizontal. El horizontal implica la formacin de equipos de trabajo.
Renovacin organizacional peridica

Los sistemas, las estructuras y procesos tienen a desgastarse, hasta la ineficiencia, por lo que es necesario realizar procesos de reestructuracin peridica que permitan el acoplamiento de la organizacin a los tiempos presentes.
Premisas para organizar una empresa

1. 2. 3. 4. 5. 6. El medio ambiente afecta la manera en que se disea una organizacin. Los paradigmas de otras empresas slo sirven como marco de referencia; cualquier copia es daina. No hay organizacin igual, cada una tiene circunstancias diferentes. La estrategia determina la estructura organizativa. La tecnologa afecta el diseo de la organizacin. El factor humano de cada empresa afecta el diseo.
Premisas para organizar una empresa

7. La necesidad determina la estructura, no la estructura a la necesidad. 8. La organizacin no es una camisa de fuerza, es una gua para el comportamiento, la toma de decisiones, la responsabilidad y la comunicacin. 9. El trabajo en equipo es desarrollado regularmente por miembros de diferentes reas. 10. Lo importante es el proceso, no la estructura. 11. El hombre se adapta a la organizacin, no la organizacin al hombre.

MDULO: Efectividad
Definicin de Integracin
Es la primera etapa de la fase dinmica del Proceso Administrativo en donde se seleccionan, introducen y desarrollan los recursos definidos previamente en la Organizacin a fin de tener activamente con quien y con que se lograrn los objetivos y metas fijados.
Definicin de Recursos
El conjunto de bienes que son necesarios proveer, para que un organismo social opere hacia objetivos predeterminados.
ADMINISTRACIN
ORGANISMO SOCIAL
PRODUCTIVIDAD
Productividad
Este concepto dinmico puede definirse ms especficamente como los productos relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de una empresa.
Productos
Productividad =
Mano de obra + Capital + Materiales + Energa
Productividad
La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los elementos para cumplir con los resultados especficos deseados.
Produccin = Resultados logrados
Productividad =
Insumos = Recursos empleados
Productividad
La relacin entre la eficacia con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.
Efectividad
Productividad =
Eficiencia
EFECTIVIDAD
Efectividad
EFICACIA: Lograr los objetivos. EFICIENCIA: Optimizar los recursos para lograr los objetivos pretendidos. EFECTIVIDAD: Sumatoria de las dos.
Se refiere a los efectos de una actividad y sus resultados finales, beneficios y consecuencias para una poblacin en relacin a los objetivos establecidos.
Efectividad
Especficamente, definimos la efectividad de la organizacin como el grado en el que una organizacin es capaz de lograr sus metas. Sinnimo de Productividad
Grfica de Relacin entre la Eficacia y la Eficiencia El Parsito
No Es Eficiente Ni Eficaz
No Alcanza las Metas y para colmo Desperdicia los Recursos de su Organizacin
Es Eficiente Pero No Es Eficaz

Administra Muy Bien los Recursos pero no Alcanza las Metas establecidas por su Organizacin
Es Eficaz Pero No Es Eficiente

Alcanza las Metas pero hace uso Indiscriminado de los Recursos de su Organizacin
Es Eficiente y Eficaz a la Vez

Alcanza las Metas de su Organizacin y a la vez Economiza Recursos o los hace Rendir mucho Ms
Productividad
La relacin entre la produccin de un satisfactor, o generacin de un servicio, obtenida de los recursos utilizados con efectividad para lograrla.
Recursos Financieros
Son las cantidades de dinero que los administradores usan para adquirir bienes y servicios para la organizacin.
Recursos Financieros
Se requieren ser utilizados ptimamente en cantidad, calidad y oportunidad para contribuir a alcanzar los objetivos predeterminados del organismo social.
Recursos Materiales
Son las cantidades de suministros y materiales que se usan directamente en la produccin de bienes y servicios.
Recursos Materiales
INSTALACIONES
Edificios Plantas de fabricacin Almacenes, etc.
EQUIPO
Maquinaria Herramientas Equipo de transporte, etc.
MATERIALES DE PRODUCCIN
Mats. Directos e Indirectos Materias Primas, etc.
Recursos Tcnicos
Aquellos que sirven como herramientas o instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos que utiliza la organizacin.
Recursos Tcnicos
Implican el uso de la tecnologa. Los administradores deben apoyarse en:
Sistemas Procedimientos Computadores Auditora admva. Frmulas Patentes, etc.
Recursos Humanos
Son las personas que colaboran para la organizacin. Las habilidades que poseen y su conocimiento acerca del sistema de trabajo.
Recursos Humanos
Es decisivo en todas las fases de operacin. Representa uno de los rengolones ms elevados de los gastos. Por naturaleza son los ms complejos de organizar.
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL
ORGANISMO SOCIAL
EFECTIVIDAD
Enfoques de contingencia de efectividad

Enfoque de metas (eficiencia), Enfoque de recursos del sistema (eficacia), y Enfoque del proceso interno (combinacin)
Enfoque de Metas
Parece ser la manera ms lgica de asegurar la efectividad organizacional, pero los administradores y evaluadotes deberan tener en mente que la actual medida para la efectividad es un proceso difcil y complejo.
Enfoque de Recursos
El enfoque basado en recursos supone que la organizaciones deben obtener los insumos y mantener el sistema organizacional para ser efectivas. Desde una perspectivas de sistemas, la efectividad organizacional se define como la capacidad de la organizacin, ya sea en trminos absolutos o relativos, el obtener valiosos y escasos recursos e integrarlos y administrarlos exitosamente.
Enfoque de Proceso Interno

El enfoque de proceso interno, en ste la efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organizacin, en una organizacin efectiva los empleados estn contentos y satisfechos.
Nuevo enfoque
Las organizaciones se pueden evaluar encuestando grupos que tienen inters en el desempeo de la organizacin o analizando sus valores en competencia relacionados con la efectividad.
Stephen R. Covey
La gente eficaz organiza su vida y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal.
Stephen R. Covey
El liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas para todos.
Stephen R. Covey
El autor nos invita a centrar nuestra vida y nuestro liderazgo en principios que perduran en el tiempo. Ocho caractersticas que sirven de indicadores de progreso de toda persona.
Gua para centrarse en principios

1. Aprenda continuamente. 2. Orintese al servicio. 3. Irradie energa positiva. 4. Crea en la otras personas. 5. Viva en forma balanceada. 6. Vea la vida como una aventura. 7. Tenga sinergia. 8. Ejerctese para la renovacin.
Revisin de los 7 hbitos

Revisemos Los Siete Hbitos por los cuales nos debemos regir para tener xito en nuestra vida familiar y profesional, buscando un liderazgo.
De las personas altamente efectivas

1. Ser Proactivo 2. Empezar con un fin en mente 3. Establecer primero lo primero 4. Pensar en ganar/ganar 5. Procurar primero comprender y despus ser comprendido 6. Sinergizar 7. Afilar la sierra
Los hbitos definidos

Los siete hbitos proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Un continuum de madurez.
Cmo se relacionan entre s los siete hbitos

La madurez es un proceso, no una condicin. La primera etapa en el Continuo de Madurez es la Dependencia. La segunda etapa en el Continuo de Madurez es la Independencia.
Cmo se relacionan entre s los siete hbitos

La tercera etapa en el Continuo de Madurez es la Interdependencia. Los siete hbitos nos conducen a travs de los estados de madurez que nos llevan a la interdependencia.
Hbito
Proactividad
Empezar con un fin en mente
Descripcin
Hbito de las responsabilidad Hbito del liderazgo personal
Resultado
Libertad
Sentido a la vida Priorizar lo importante vs. lo urgente Bien comn. Equidad. Respeto. Convivencia. Logros. Innovacin. Balance. Renovacin
Hbito de la Establecer primero lo administracin primero personal Pensar en ganar/ganar Hbito del beneficio mutuo Hbito de la comunicacin efectiva Hbito de interdependencia. Hbito de la mejora continua
Procurar primero comprender, y despus ser comprendido Sinergizar

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2 3
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2 3 4
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2 3 4 5
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2 3 4 5 6
Proactividad

Afilar la sierra
Hbito
Descripcin
Resultado
Libertad
1
2 3 4 5 6 7
Proactividad

Afilar la sierra

MDULO: Estrategia y Diseo de la Organizacin
Papel de la Direccin Estratgica

La estructura y el diseo de la organizacin es producto de un propsito. La responsabilidad primaria de la alta direccin es determinar metas, estrategias y el diseo de una estructura de organizacin, con lo que la empresa se adapta a un medio cambiante.
Funcin de la Alta Direccin

observar y considerar
Ambiente Externo Oportunidades Advertencias Inseguridad Disponibilidad de recursos
implantar
Diseos de organizacin Forma estructural aprendizaje contra eficiencia Informacin y control de sistemas Produccin tecnolgica Recursos humanos, rgimen de estmulos Cultura organizacional Eslabn internacional
ejercer
Direccin Estratgica Director General, equipo de la direccin Definir la misin, los objetivos oficiales Seleccionar objetivos de operacin, estrategias competitivas
evaluar
Efectividad de produccin Recursos Eficiencia Obtencin de objetivos Valores competitivos
Situaciones Internas Fuerzas Debilidades Competencias diversas Estilo del lder Ejecucin pasada
retroalimentar
determinar
restringe
Objetivos Organizacionales
Las organizaciones son creadas y continuadas con el fin de obtener algo. Existen muchos tipos de objetivos, pero una distincin principal se encuentra entre los objetivos oficialmente establecidos o en la misin, y los objetivos operativos que se persiguen de hecho.
Misin
Objetivo global de la organizacin. Razn que explica su existencia. Describe la visin, los valores y creencias que comparte y su razn de ser. Debe tener un impacto poderoso en la organizacin.-
Misin
Sirve como herramienta de comunicacin. Ya establecida se comunica a los actuales colaboradores y prospectos, clientes, inversionistas, proveedores y competidores. Comunica legitimidad, situacin que juega un papel crtico.-
Objetivos operativos
Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos actuales de operacin y explican lo que la organizacin intenta. Describen resultados medibles especficos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo.
Desempeo global.
Rentabilidad en ingreso neto, utilidades por accin o rendimiento por inversin. Crecimiento en incremento de ventas o utilidades en el curso del tiempo. Volumen en ventas totales o cantidad de productos o servicios entregados.
Aprovisionamiento o recursos.
Adquisicin de recursos materiales y financieros necesarios del entorno. Atraccin de personal y clientes a la altura. Reclutar voluntarios dedicados para expandir la labor de la organizacin.
Mercado.
Participacin o posicin deseada en el mercado. Son responsabilidad de los departamentos de mercadotecnia, ventas y publicidad.
Desarrollo de colaboradores.
Capacitacin. Promocin. Seguridad. Crecimiento. Incluye tanto administrativos como a colaboradores operacionales.
Innovacin y cambio.
Se refieren a la flexibilidad interna y a la disposicin para adaptarse a cambios inesperados en el entorno. Se definen a menudo respecto del desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de produccin.
Productividad.
Cantidad de producto que se obtiene a partir de los recursos disponibles. Describen la cantidad de insumos que se requieren para alcanzar el producto deseado.
Costo por unidad de produccin. Unidades producidas por empleado. Costo de recursos por empleado.
Importancia de los Objetivos

Son importantes pero con propsitos diferentes:
Misin y objetivos oficiales, describen un sistema de valor para la organizacin. Los operativos representan las principales tareas de la organizacin.
Diferencia
Los objetivos oficiales legitimizan a la organizacin. Los objetivos de operacin son ms explcitos y bien definidos enfocados a una tarea ms especfica.
Tipos y propsitos del Objetivo

Tipo de Objetivo
Objetivos y Misin Oficial
Propsito de Objetivos
Legitimidad Direccin y motivacin de empleados Directrices para las decisiones Estndares de desempeo
Estructura para diseo y estrategia

Para realizar y soportar la direccin determinada por una misin organizacional y los objetivos especficos, los administradores tienen que seleccionar estrategias especficas y disear opciones que ayudarn a obtener su objetivos dentro de un ambiente competitivo.
Estrategia
Es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos organizacionales. Los objetivos definen a dnde desea ir la organizacin y las estrategias establecen cmo llegar.
Estrategia
Ejemplo: OBJETIVO crecimiento anual de 15% en venta. ESTRATEGIAS
Publicidad enrgica Motivar vendedores a incrementar el tamao promedio de las compras de los clientes Adquirir otros negocios que manufacturen productos similares.-
Camino a seguir
Las estrategias pueden incluir X cantidad de tcnicas para lograr el objetivo. La esencia para formular estrategias es el escoger entre
si la organizacin desarrollar diferentes actividades que sus competidores, o ejecutar actividades similares ms eficientes que lo que hacen sus competidores.
Modelos para formular estrategias

Modelo de Michael E. Porter de estrategias competitivas. Estrategia tipolgica de Raymond Miles y Charles Snow. Cada una provee una estructura para la accin competitiva.
Tarea
Investigar sobre las estrategias competitivas de Porter y la tipologa de la estrategia de Miles y Snow
Brindar ejemplos explicando el por qu.
Estrategias Competitivas de Porter

Introdujo una estructura describiendo cuatro estrategias de competencia:
1. 2. 3. 4. Liderazgo a bajo costo. Diferenciacin. Enfoque de bajo costo Enfoque de diferenciacin.
Factores a evaluar
Ventajas competitivas:
Competir a travs de bajos costos o con la habilidad de ofrecer nicos y distintos servicios y productos ms caros.
Campo competitivo
Compitiendo con varios segmentos de clientes o con una selecta seccin de clientes o grupos.
Las estrategias competitivas de Porter

Ventaja Competitiva
Bajo costo Singularidad
Liderazgo a bajo costos Amplio

Ejemplo: Computadoras Dell
Diferenciacin
Ejemplo: Starbucks Coffee
Campo Competitivo
Estrecho
Enfocado en el liderazgo a bajo costo

Ejemplo: Empresa Rent-a-Car
Diferenciacin enfocada
Ejemplo: Inversiones Edwards Jones
Estrategia de Diferenciacin
Las organizaciones distinguen sus productos y servicios de la competencia.
Publicidad Distintas caractersticas Servicio excepcional Nueva tecnologa
Para que su producto se perciba como nico.
Automviles Jaguar Ropa Tommy Hilfiger Aparatos elctricos y de gas Maytag Tarjetas crdito American Express Hoteles Hilton
La estrategia reduce la rivalidad con los competidores y combate la amenaza de productos sustitutos, pero ser requieren numerosas y costosas actividades, tales como:
Investigacin de productos Diseo Publicidad extensiva.
Liderazgo Bajo en Costos

Incrementa la participacin en el mercado al hacer hincapi en el bajo costo en comparacin con los competidores. Eficiencia en instalaciones y reduccin de costos y controles estrictos para elaborar productos con mayor eficacia.

Una posicin baja en costos significa que la organizacin puede ofrecer precios menores que sus competidores, proporcionar calidad comparable y obtener utilidades razonables.

Computadoras Dell.
Declar una guerra brutal de precios a mediados del ao 2001, justamente cuando la industria de la computacin entr en crisis.
Productos de acero Nucor.

Mayor productor de acero en los EEUU que opera con suma eficiencia.
Southwest Airlines.
Ha forjado su reputacin basada en tarifas bajas y servicio de calidad.

La estrategia puede ayudar a las empresas a defenderse contra sus competidores porque los clientes no encuentran bajos precios en otros lugares, dando adems una mejor posicin de prevenir prdidas en el mercado cuando nuevos competidores o sustitutos aparecen.
Enfoque de Bajo Costo

Concentrarse en un segmento de clientes reducido y compitiendo con los rivales por medio de atender a dichos nichos de mercado con precio ms barato que la competencia.

Depende de que exista un segmento de compradores que sus requerimientos sean menos costosos de satisfacer al comparar con el resto del mercado.

Ejemplo clsico es el inicio de Wal-Mart, que tuvo xito implementando la estrategia de colocar tiendas de gran tamao en pequeas poblaciones que todos los competidores haban ignorado y ofreci a los pueblos pequeos y clientes rurales marcas nacionales a precios bajos.

Rent-a-Car
Se especializa en proveer renta de carros a clientes que mandaron al taller su auto y lo puede hacer hasta por horas.
Bandag
Se especializa en recubrir llantas de camiones que promueve agresivamente su servicio en 1.000 terminales.
Enfoque de Diferenciacin
La organizacin se concentra en un mercado regional o un grupo de compradores, tratando de obtener una ventaja de diferenciacin dentro de un mercado bien definido.
Enfoque de Diferenciacin
Un ejemplo son los hoteles Ritz-Carlton que brinda en forma distinguida a los viajeros y vacacionistas que esperan y estn dispuestas a pagar un alto precio por recibir un servicio personal de primer mundo.
Estrategia de Miles y Snow

Est basada en la idea de que los administradores buscan formular estrategias que sean congruentes con el ambiente externo. Las organizaciones se esfuerzan para encajar en las caractersticas de las que son internacionales, estrategias y ambiente externo.
Cuatro estrategias
Las cuatro estrategias que segn Miles y Snow se pueden desarrollar son:
1. 2. 3. 4. Del Explorador Del Defensor Del Analizador Del Reactor
Estrategias del Explorador

Es la de innovar, correr riesgos, buscar nuevas oportunidades y el crecimiento. Esta estrategia le queda perfectamente a un dinmico y creciente ambiente, donde la creatividad es ms importante que la eficiencia.
Estrategia del Defensor

Es casi lo opuesto a la del Explorador. Busca conservar sus actuales clientes, pero no busca el crecimiento ni la renovacin. Se concentra en la eficacia interna y el control para generar productos de alta calidad. Cuadra con una industria en declive o en un ambiente estable.
Estrategia del Analizador

Mantener estable su negocio mientras est innovando a su alrededor. Parece estar en la mitad entre el Explorador y el Defensor.
Estrategia del Analizador

Algunos productos son dirigidos hacia ambientes estables a fin de conservar clientes ordinarios. Otros sern dirigidos hacia nuevos y dinmicos ambientes de crecimiento posible.
Estrategia del Reactor

No es del todo una estrategia. Responde a amenazas y oportunidades del entorno en una moda que est a la medida. La direccin no ha definido ni ha dado un plan de larga duracin as que toma cualquier accin que enfrente las necesidades inmediatas.
Impacto de las estrategias

El seleccionar una estrategia afecta internamente las caractersticas de la organizacin. Las caractersticas del diseo de organizacin necesitan el soporte del enfoque competitivo de la organizacin.

MDULO: Qu es Estructura Organizacional?
Estructura Organizacional
Es un concepto abstracto. Nadie efectivamente ha visto una. Lo que vemos es la evidencia de una estructura. De esa evidencia inferimos la presencia de una estructura.
Algunas definiciones de Estructura Organizacional

Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
Mintzberg (1984)

Estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Mintzberg (1984)

Conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.
Strategor (1988)

Padrn de tareas y conjunto de tareas en una organizacin. Una causa importante de comportamiento individual y grupal.
Gibson/Ivancevich/ Donnelly (2001)

Relaciones relativamente fijas y estables entre cargos y grupos de cargos. Tiene como propsito influenciar el comportamiento individual y grupal para lograr un desempeo efectivo.
Gibson/Ivancevich/ Donnelly (2001)
Importancias de la estructura
Como influencia sobre el comportamiento de los individuos y grupos que forman parte de una organizacin. Sirve para controlar. Estructura de tareas, departamentos, divisiones, unidades.
Importancias de la estructura
La persistencia y la regularidad de las actividades. Actividades organizacionales recurrentes conocidas como procesos organizacionales.
Procesos organizacionales
Comunicacin Toma de decisiones Evaluacin del desempeo La Carrera La socializacin.
La estructura influye en dichos comportamientos de los individuos y grupos hacia las metas organizacionales.
4 Decisiones gerenciales que determinan las estructuras organizacionales

La divisin del trabajo. La delegacin de la autoridad. La departamentalizacin de trabajos en grupos. La determinacin de los parmetros de control.

Las cuatro decisiones estn interrelacionadas y son interdependientes, aunque cada una tiene problemas especficos que pueden ser considerados separadamente para su estudio y solucin.
Requerimientos de la tarea
Tecnologa
Factores del diseo del trabajo
Habilidad y talento ATRIBUTOS CONTRIBUYE Efectividad organizacional Produccin Calidad Flexibilidad Satisfaccin Competitividad Desarrollo Sobrevivencia
Decisiones gerenciales 1. 2. 3. 4. Divisin del trabajo. Bases departamentales. Tamao departamental. Delegacin de la autoridad.
Dimensiones de la estructura 1. 2. 3. Formalizacin Complejidad Centralizacin
Tecnologa Incertidumbre del entorno Factores del diseo del organizacional
Estrategia Eleccin gerencial
Divisin del Trabajo

El dividir la tarea global en tareas relacionadas ms pequeas depende inicialmente de las ventajas tcnicas y econmicas de la especializacin laboral.
Bases departamentales
Agrupar trabajos en departamentos requiere la seleccin de bases comunes, tales como la funcin, territorio, producto y consumidor. Cada base tiene ventajas y desventajas de deben ser evaluadas en trminos de efectividad global.
Tamao departamental
La actual prctica de reduccin de tamao tiene implicaciones importantes para los parmetros de control para los ejecutivos. Como consecuencia del nmero reducido de ejecutivos con respecto de los no ejecutivos, el parmetro promedio de control necesariamente aumentar.
Delegacin de autoridad
Delegar la autoridad le permite a un individuo tomar decisiones y exigir obediencia sin la aprobacin de la alta direccin. Es un concepto relativo, y no absoluto.
Delegacin de autoridad
Todo individuo, ya sea administrador o no administrador, tiene algo de autoridad. La cuestin es si tiene la suficiente como para hacer su trabajo.
Consecuencias
Las estructuras organizacionales difieren como consecuencia de las 4 decisiones gerenciales. Para medir esas diferencias debemos identificar los atributos o dimensiones medibles de la estructura. Complejidad, centralizacin y formalizacin.

MDULO: Fundamentos de la Estructura Organizacional

La divisin del trabajo. La delegacin de la autoridad. La departamentalizacin de trabajos en grupos. La determinacin de los parmetros de control.
Tecnologa
Factores del diseo del trabajo
Habilidad y talento ATRIBUTOS CONTRIBUYE Efectividad organizacional Produccin Calidad Flexibilidad Satisfaccin Competitividad Desarrollo Sobrevivencia
Tecnologa Incertidumbre del entorno Factores del diseo del organizacional
Estrategia Eleccin gerencial
ATRIBUTOS
Tecnologa
Dimensiones de la estructura
Factores del diseo del trabajo Habilidad y talento ATRIBUTOS
1.Formalizacin
CONTRIBUYE Efectividad organizacional Produccin Calidad Flexibilidad Satisfaccin Competitividad Desarrollo Sobrevivencia
2.Complejidad
3.Centralizacin
Tecnologa Incertidumbre del entorno Factores del diseo del organizacional Estrategia Eleccin gerencial
Las Dimensiones Estructurales

Las 4 decisiones de diseo resultan en una estructura organizacional. Aunque no es ni posible ni deseable un acuerdo universal sobre un grupo de dimensiones en comn que midan las diferencias en las estructuras, se usan las mencionadas para describir la estructura:
Dimensiones organizacionales en relacin a decisiones organizacionales

Alta Formalizacin
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Alta especializacin Departamentos funcionales Amplios parmetros de control Autoridad delegada Alta especializacin Departamentos funcionales Amplios parmetros de control Autoridad centralizada Alta especializacin Departamentos territoriales, por consumidor y por producto. Limitados parmetros de control Autoridad delegada
Alta Centralizacin
Alta Complejidad
Formalizacin
Se refiere a la medida en que se especifican las expectativas respecto de los medios y fines del trabajo, se escriben y son reforzadas.
Formalizacin
Hasta qu punto una organizacin depende de reglas y procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados.
Formalizacin
Es resultado de una
alta especializacin laboral, la utilizacin de departamentos funcionales, amplios parmetros de control, y alta delegacin de autoridad.
En trminos de la 4 decisiones de diseo:

Alta especializacin laboral.- sta es congruente con el desarrollo de reglas laborales y procedimientos escritos. Las tareas tambin son especializadas, dejando al ocupante del puesto de trabajo con poca discrecionalidad.-
Formalizacin

Los departamentos funcionales.- Estn compuestos por tareas con grandes similitudes. Esta base junta las tareas que construyen una ocupacin. Por la similitud de las tareas y la naturaleza bastante sencilla de las actividades, los gerentes pueden desarrollar documentos escritos para gobernarlas.-
Formalizacin

Amplios parmetros de control.Desincentivan la supervisin individual. Sencillamente existen demasiados empleados como para vigilar a cada uno individualmente. Entonces se requieren reportes escritos para informarse.
Formalizacin

Alta delegacin de autoridad.- Crea la necesidad de observar su uso. Consecuentemente, la organizacin escribe guas para la toma de decisiones e insiste en la utilizacin de informes describiendo el uso de la autoridad. La formalizacin es definida en trminos de reglas y procedimientos escritos, pero se debe de entender cmo son consideradas por los subordinados. Se deben reforzar si se quiere un efecto en el comportamiento de los empleados.-
Formalizacin
Centralizacin
Se refiere a la localizacin de la autoridad a cargo de tomar las decisiones en la jerarqua de la organizacin. Grado en que la alta direccin delega autoridad para tomar decisiones.
Centralizacin
Se dificulta a partir de tres fuentes:
1. Personas a un mismo nivel pueden tener distintas autoridades para tomar decisiones. 2. No todas las decisiones son de igual importancia. 3. Se puede dejar de percibir que se tiene autoridad.-
Su relacin con la 4 decisiones del diseo son:

A mayor especializacin laboral, mayor centralizacin. Esta relacin se mantiene, porque trabajos altamente especializados no requieren la discrecin que esa autoridad entrega.
Centralizacin

A mayor uso de los departamentos funcionales, mayor centralizacin. El uso de departamentos funcionales requiere que se coordinen las varias actividades departamentales interrelacionadas. Consecuentemente, la autoridad para coordinarlas ser mantenida en la alta direccin.
Centralizacin

A menor delegacin de autoridad, mayor centralizacin. Por definicin, la centralizacin involucra mantener la autoridad en los trabajos de la alta direccin, en vez de delegarla a los niveles inferiores de la organizacin.
Centralizacin

A parmetros de control ms amplios, mayor centralizacin. Parmetros de control amplios estn asociados a trabajos relativamente especializados, los cuales, como hemos visto, tienen poca necesidad de autoridad.
Centralizacin
Complejidad
Es la resultante directa de la divisin del trabajo y la creacin de departamentos. Nmero de cargos y niveles de autoridad diferentes en una organizacin.
Complejidad
Se relaciona con las diferencias entre los cargos y las unidades. Diferenciacin horizontal: nmero de unidades distintas a un mismo nivel.
Complejidad
Diferenciacin vertical: se refiere al nmero de niveles de la organizacin. Las relaciones entre la complejidad y las cuatro decisiones de diseo son:

A mayor especializacin laboral, mayor complejidad. La especializacin es el proceso por el cual se crean ms cargos diferentes y por lo tanto ms complejidad. La especializacin laboral contribuye primariamente a la diferenciacin horizontal.
Complejidad

A mayor uso de bases territoriales, de consumidor y de producto, mayor complejidad. Estas bases involucran crear unidades autosuficientes que operan como organizaciones separadas. Debe haber una alta delegacin de la autoridad y por lo tanto alta complejidad.
Complejidad

Parmetros limitados de control son asociados con alta complejidad. Esta relacin se mantiene porque se necesitan parmetros limitados cuando los trabajos a ser supervisados son bastantes distintos entre s. Un supervisor maneja ms personas en una organizacin sencilla que en una compleja. Esto encierra una gran controversia.
Complejidad

A mayor delegacin de la autoridad, mayor complejidad organizacional. La delegacin de la autoridad se asocia tpicamente con una larga cadena de mando. As, la delegacin de la autoridad contribuye a la diferenciacin vertical.
Complejidad

MDULO: Diseo Organizacional
Diseo y Organizacin
Diseo: Descripcin y clasificacin de las unidades sociales segn sus fines y objetivos. Organizacin: Unidades sociales conscientemente coordinadas que en razn a metas pre-establecidas, y a una comprensin de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
Diseo Organizacional
Descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisiones, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas.

implantar
ejercer
evaluar
retroalimentar
determinar
restringe
Resultado de numerosas contingencias

Factores que afectan el diseo organizacional:
Estrategia Medio ambiente Tecnologa Tamao y ciclo de vida Cultura
La exacta mezcla de las caractersticas del diseo se ajustan a los factores eventuales
Estrategia Medio ambiente Tecnologa
Cultura Tamao/ Ciclo de vida
Estructura y diseo organizacional
Estrategia
Entorno organizacional
Todos los elementos que existen fuera de los lmites de la organizacin y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte.
Dominio
El entorno se puede comprender si se analiza su dominio dentro de los sectores externos. El dominio de una organizacin es el campo de accin ambiental escogido.
Dominio
Es el territorio que una organizacin toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El dominio define el nicho de la organizacin y los factores externos con los cuales interactuar para alcanzar sus metas.
Sectores
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares. Los sectores pueden subdividirse todava ms en ambiente de tareas y ambiente general.
Ambiente de tareas
Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta directamente y que tienen un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas.
Ambiente de tareas
Suele incluir la industria, materias primas, y sectores de mercados, y tal vez, los sectores de recursos humanos e internacional.
Sectores de ambiente
Industrial: Competidores, competitividad y tamao de la industria, industrias relacionadas. Materias primas: Proveedores, fabricantes, bienes races, servicios. Del mercado: Clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes y servicios.
Sectores de ambiente de tareas

Recursos Humanos: Mercado laboral, agencias de empleos, universidades, centros de capacitacin, empleados de otras compaas, sindicalismo. Internacional: Competencia y adquisicin de empresas extranjeras, ingreso a los mercados de exportacin, aduanas forneas, reglamentaciones, tipo de cambio.-
Ejemplo Sector industrial

Home Depot que revolucion la industria de ventas al menudeo de la mejora de las casas con grandes tiendas departamentales, recientemente agreg electrodomsticos a su mezcla de productos para competir contra el negocio de aparatos elctricos de el nmero dos, Lowes.
Ejemplo Sector de materias primas

Industria de bebidas enlatadas. Los acereros posean el mercado hasta mediados de la dcada de los 70s, cuando Reynolds Aluminum Co. Lanz un enorme programa de reciclado de aluminio para obtener una fuente de materias primas ms baratas y hacer que las latas de aluminio tuvieran un precio competitivo con el acero.
Ejemplo Sector de recursos humanos

Es una preocupacin significativa para todo tipo de negocios. Investigaciones dicen que el grado de cultura general de los estadounidenses adultos tienen el 10 lugar entre los 17 pases ms industrializados. Si no aumentan el entrenamiento en la educacin adulta, las compaas norteamericanas se quedarn atrs en la economa global.

Ambiente general
Incluye sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa, pero que influyen indirectamente en ella.
Ambiente general
A menudo incluye al gobierno, las condiciones econmicas y socioculturales, la tecnologa y los recursos financieros.
Sectores de ambiente general

Gubernamental: Ciudad, estado, leyes federales y reglamentos, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos polticos. Condiciones econmicas: Recesin, tasa de desempleo, ndice de inflacin, tasa de inversin, crecimiento econmico.

Sociocultural: Edad, valores, creencias, educacin, religin, tica laboral, movimientos ecologistas y en pro del consumidor. Tecnolgico: Tcnicas de produccin, ciencia, computadoras, tecnologa de la informacin, ecommerce. Recursos financieros: Mercados accionarios, bancos, ahorros y prstamos, inversionista privados.-
Ejemplo Sector gubernamental

En EEUU se emiti una nueva regulacin al comenzar los escndalos financieros en Enron y WorldCom, ahora muchas organizaciones requieren que los altos ejecutivos de las grandes corporaciones juren personalmente bajo protesta que sus reportes financieros estn correctos, adems de una reforma legislativa contable recin firmada con gran alcance que impactar a las organizaciones.
Ejemplo Sector sociocultural

La generacin de los 50s est envejeciendo y perdiendo el inters en altos precios o productos de renombre. Mientras tanto, los hijos desdean las marcas favoritas. Las compaas se estn peleando para construir lealtad entre estas nuevas generacin, la cual por su tamao pronto influir en las compras.
Ejemplo Sector de condiciones econmicas

En general afectan usualmente la forma en que la organizacin realiza sus negocios. La dbil economa de un pas gua a muchas empresas a compartir trabajos, diferir aumentos y reducir gastos de equipo nuevo y en el desarrollo del producto. Para mantener al consumidor comprando, bajan precios y ofrecen promociones.
Ejemplo Sector de tecnologas

Es un rea en la cual han ocurrido muchos cambios en aos recientes, ejemplo la llegada de Internet, avances en clonacin, investigacin en regeneracin de clulas, sistemas de entrenamiento digital, el uso de pequeos michochip instalados en productos que permiten reducir inventarios y saber exactamente lo que se compra y dnde lo hacen.

MDULO: Tecnologa
Tecnologa de informacin
Instrumento estratgico que en forma coordinada y a travs de aplicaciones internas y externas (colaborativas), permiten mantener la organizacin unida al proveer informacin relevante sistematizada y oportuna para la toma de decisiones, evaluacin y control.
Evolucin de las aplicaciones organizacionales de la tecnologa de informacin

3.
Niveles de los administradores (estrategias y planes no programados
Instrumentos estratgicos
Coordinacin Interna Intranets Planeamiento de recursos para le empresa (EPR)
2.
Toma de decisiones y control
Conocimiento de los administradores Relaciones externas
Sistemas de informacin de los administradores Niveles administrativos Sistemas de apoyo de decisiones Sistemas de informacin para ejecutivos Sistemas de control de los administradores
Extranets, EDI
Empresa integrada E-business
1.
Primera lnea (operaciones programadas en el pasado)
Operaciones
Balanced Scrorecard
Sistemas de procesos de transacciones Informacin almacenada
Direccin de la evolucin de los sistemas de informacin

Complejidad del sistema
baja
alta
1. Operaciones
Inicialmente, los sistemas de tecnologa de informacin en la organizacin fueron aplicados slo a las operaciones. El objetivo era reducir costos de labor al pasar algunas tareas y trabajos a la computadora.
1. Operaciones
Estos sistemas se conocen como sistemas de procesos de transacciones, las cuales automatizan las rutinas y las transacciones de negocios de la organizacin diariamente.
1. Operaciones
El SPT colecciona informacin para transacciones como ventas, compras de proveedores, cambios de inventarios, y lo implanta a su base de datos.
Informacin almacenada
Al acumularse la informacin de las transacciones, stas pueden ser guardadas en varias bases de informacin de la organizacin. Recientemente el concepto se ha expandido para el uso en forma ms eficiente de esta informacin acumulada.
La data warehousing es el uso de grandes bases de informacin que combinan toda la informacin de la empresa y permite a los usuarios el acceso directo a la informacin, crear reportes y obtener respuestas para la pregunta como qu tal si?
El software para data mining ayuda a los usuarios a darle sentido a toda esta informacin. Las herramientas de data mining utilizan un sofisticado sistema de procesos de toma de decisiones para buscar informacin en bruto para las relaciones y patrones que puedan ser importantes.
2. Toma de decisiones y control

Mediante la aplicacin de ms sofisticados sistemas de computacin, los administradores tienen herramientas para desarrollar y mejorar el desempeo de sus departamentos y de la organizacin como un todo.

Estas aplicaciones utilizan informacin guardada en base de datos de la corporacin para ayudar a los administradores a controlar la organizacin y tomar decisiones importantes.

Los sistemas de informacin incluyen:
Sistema de reportes de informacin Sistema de apoyo a las decisiones Sistema de informacin de ejecutivos
Facilitan una rpida y efectiva toma de decisiones.
Sistemas de informacin para el control y la toma de decisiones

Base de datos de la corporacin
Informacin para la toma de decisiones
Informacin para el control
Sistema de informacin de los administradores
Sistemas de control de realimentacin
Sistema de reportes, sistemas de apoyo de decisiones
Sistema de control de los administradores
Sistema de informacin para ejecutivos
Balanced Scorecard
Sistemas de toma de decisiones

El sistema de informacin est basado en la computacin que ofrece informacin y apoyo para la toma de decisiones y es soportado por el sistema de procesos de transacciones y por la base de datos de la organizacin.

El sistema de reportes de informacin es la forma ms comn de apoyo para la toma de decisiones y provee a los jefes de los niveles medios con reportes que suman la informacin y apoyan sus decisiones que tienen que tomar diariamente.
Ejemplos SRI
Cuando se necesitan tomar decisiones acerca de produccin y horarios, los administradores pueden revisar la informacin con anticipacin acerca de las rdenes o pedidos del mes prximo, niveles de inventarios y disponibilidad de recursos humanos.
Ejemplos SRI
En los casinos Harrah usan cartas de azar personalizadas con una lnea magntica, que se inserta dentro de las mquinas de juego, la cual colecciona informacin detallada de cada jugador, y la ingresa a una base masiva de datos de la clientela. El sistema permite al gerente ofrecer al cliente la exacta combinacin de servicios para que vuelva y no cambie de casino.

El sistema de informacin para ejecutivos es una aplicacin de alto nivel que facilita la toma de decisiones y estn basados tpicamente en software que puede convertir grandes cantidades de informacin compleja en pertinente y oportuna informacin
Ejemplo SIE
Motorola (semiconductores) implement un SIE utilizando en Internet un software de procesos analticos y as ms de mil directores y altos ejecutivos a nivel mundial, pueden tener rpida y fcilmente informacin acerca de la tendencia de compras de sus clientes, produccin, y as obtener estos datos directos de sus computadoras en sus escritorios, sin tener que aprender y examinar complejas rdenes e instrucciones.

El sistema de soporte o apoyo a las decisiones ofrece beneficios especficos a todos los niveles de la organizacin. Sistemas interactivos que dependen de modelos para tomar decisiones y bases de datos integrados.

Utilizando software para apoyar las decisiones, los usuarios pueden hacer una serie de preguntas como qu tal si? para probar varias posibles alternativas basadas en decisiones especificadas por el usuario, y as explorar varias alternativas y recibir informacin para ayudarlos a escoger una alternativa que probablemente les d mejores resultados.
Ejemplo - SSD
Wal-Mart utiliza un SSD que depende de una masiva base de datos que ayuda para la toma de decisiones acerca de la existencia del producto, cmo promoverlo, ponerle precio y cundo volver a ordenarlo. Los jefes del departamento de cada tienda pueden dar seguimiento y rastrear los objetos que tienen ms venta en sus reas y asegurarse de que estos objetos estn en existencia garantizada.
Sistemas de informacin para el control y la toma de decisiones

Base de datos de la corporacin
Informacin para la toma de decisiones
Informacin para el control
Sistema de informacin de los administradores
Sistemas de control de realimentacin
Sistema de reportes, sistemas de apoyo de decisiones
Sistema de control de los administradores
Sistema de informacin para ejecutivos
Balanced Scorecard
Modelo de control de realimentacin

La informacin se usa para controlar. Los sistemas efectivos de control involucran el uso de realimentacin o resultados, para determinar el desempeo, y lograr los estndares establecidos para ayudar a la organizacin a obtener objetivos.
Un modelo simplificado de control de realimentacin
Fijar objetivos estratgicos
Establecer estndares de desempeo
Tomar acciones correctivas como sean necesarias
Medir el desempeo actual y comparar estndares
Ejemplo control de realimentacin

Fritolay estableci objetivos en cada regin del pas para su venta de bocadillos, miles de vendedores utilizan computadoras manuales, para enviar informacin diaria de los niveles actuales de ventas a la base de la informacin de la empresa. La informacin es comparada, y la realimentacin es utilizada para cambiar estrategias, productos, y enfoques de mercadotecnia para mejorar las ventas cuando sea necesario.
Sistema de control de administracin

Es ampliamente definido como las rutinas formales, reportes y procedimientos que utilizan informacin para mantener o modificar patrones en las actividades de la organizacin.
Sistema de control de administracin

Subsistemas Frecuencia y satisfaccin
Presupuestos, reportes Finanzas, gastos en recursos, ganancias y financieros prdidas; mensual.

Reportes estadsticos Resultados no financieros: semanal o mensual, comnmente basados en la computacin. Evaluacin de los administradores basada en los objetivos de los departamentos y su desempeo, implantacin de premios; participacin anual Guas de Benchmaking, objetivos sigma seis; continuos.
Sistemas de premios Sistemas de control y calidad
Benchmarking
Proceso de medir continuamente, productos y servicios, y prcticas contra sus ms difciles competidores y otras organizaciones reconocidas como lderes industriales o de mercado.
Seis Sigma
Originalmente concebido por Motorola Corp. es un ambicioso estndar de calidad que implica una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente.
Seis Sigma
Pretende un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln !
Seis Sigma
Sin embargo, six sigma, se ha desviado de su exacta definicin al volverse un trmino genrico para todos los procedimientos de control que enfatizan una bsqueda sin cansancio, de una ms alta calidad, y bajos costos.
Seis Sigma
La disciplina est basada en una metodologa llamada DMAIC (definir,
medir, analizar, mejorar y controlar en ingls) la cual
provee una forma estructurada para las compaas para aproximarse y resolver problemas.
Seis Sigma
Entre otros efectos obtenidos son:
reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.
Prxima clase
Balanced Scorecard y 3.- La informacin como Instrumento Estratgico
Evolucin de las aplicaciones organizacionales de la tecnologa de informacin

3.
Niveles de los administradores (estrategias y planes no programados
Instrumentos estratgicos
Coordinacin Interna Intranets Planeamiento de recursos para le empresa (EPR)
2.
Toma de decisiones y control
Conocimiento de los administradores Relaciones externas
Sistemas de informacin de los administradores Niveles administrativos Sistemas de apoyo de decisiones Sistemas de informacin para ejecutivos Sistemas de control de los administradores
Extranets, EDI
Empresa integrada E-business
1.
Primera lnea (operaciones programadas en el pasado)
Operaciones
Balanced Scrorecard
Sistemas de procesos de transacciones Informacin almacenada
Direccin de la evolucin de los sistemas de informacin

Complejidad del sistema
baja
alta
Diseo y Organizacin
Diseo: Descripcin y clasificacin de las unidades sociales segn sus fines y objetivos. Organizacin: Unidades sociales conscientemente coordinadas que en razn a metas pre-establecidas, y a una comprensin de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
Diseo Organizacional
Descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisiones, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas.

implantar
ejercer
evaluar
retroalimentar
determinar
restringe
Resultado de numerosas contingencias

Factores que afectan el diseo organizacional:
Estrategia Medio ambiente Tecnologa Tamao y ciclo de vida Cultura
Estrategia
Entorno organizacional
Todos los elementos que existen fuera de los lmites de la organizacin y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte.
Dominio
El entorno se puede comprender si se analiza su dominio dentro de los sectores externos. El dominio de una organizacin es el campo de accin ambiental escogido.
Dominio
Es el territorio que una organizacin toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El dominio define el nicho de la organizacin y los factores externos con los cuales interactuar para alcanzar sus metas.
Sectores
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que contienen elementos similares. Los sectores pueden subdividirse todava ms en ambiente de tareas y ambiente general.
Ambiente de tareas
Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta directamente y que tienen un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas.
Ambiente de tareas
Suele incluir la industria, materias primas, y sectores de mercados, y tal vez, los sectores de recursos humanos e internacional.
Sectores de ambiente
Industrial: Competidores, competitividad y tamao de la industria, industrias relacionadas. Materias primas: Proveedores, fabricantes, bienes races, servicios. Del mercado: Clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes y servicios.
Sectores de ambiente de tareas

Recursos Humanos: Mercado laboral, agencias de empleos, universidades, centros de capacitacin, empleados de otras compaas, sindicalismo. Internacional: Competencia y adquisicin de empresas extranjeras, ingreso a los mercados de exportacin, aduanas forneas, reglamentaciones, tipo de cambio.-
Ejemplo Sector industrial

Home Depot que revolucion la industria de ventas al menudeo de la mejora de las casas con grandes tiendas departamentales, recientemente agreg electrodomsticos a su mezcla de productos para competir contra el negocio de aparatos elctricos de el nmero dos, Lowes.
Ejemplo Sector de materias primas

Industria de bebidas enlatadas. Los acereros posean el mercado hasta mediados de la dcada de los 70s, cuando Reynolds Aluminum Co. Lanz un enorme programa de reciclado de aluminio para obtener una fuente de materias primas ms baratas y hacer que las latas de aluminio tuvieran un precio competitivo con el acero.


Ambiente general
Incluye sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa, pero que influyen indirectamente en ella.
Ambiente general
A menudo incluye al gobierno, las condiciones econmicas y socioculturales, la tecnologa y los recursos financieros.

Gubernamental: Ciudad, estado, leyes federales y reglamentos, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos polticos. Condiciones econmicas: Recesin, tasa de desempleo, ndice de inflacin, tasa de inversin, crecimiento econmico.

Sociocultural: Edad, valores, creencias, educacin, religin, tica laboral, movimientos ecologistas y en pro del consumidor. Tecnolgico: Tcnicas de produccin, ciencia, computadoras, tecnologa de la informacin, ecommerce. Recursos financieros: Mercados accionarios, bancos, ahorros y prstamos, inversionista privados.-
Ejemplo Sector gubernamental

En EEUU se emiti una nueva regulacin al comenzar los escndalos financieros en Enron y WorldCom, ahora muchas organizaciones requieren que los altos ejecutivos de las grandes corporaciones juren personalmente bajo protesta que sus reportes financieros estn correctos, adems de una reforma legislativa contable recin firmada con gran alcance que impactar a las organizaciones.
Ejemplo Sector sociocultural

La generacin de los 50s est envejeciendo y perdiendo el inters en altos precios o productos de renombre. Mientras tanto, los hijos desdean las marcas favoritas. Las compaas se estn peleando para construir lealtad entre estas nuevas generacin, la cual por su tamao pronto influir en las compras.
Ejemplo Sector de condiciones econmicas

En general afectan usualmente la forma en que la organizacin realiza sus negocios. La dbil economa de un pas gua a muchas empresas a compartir trabajos, diferir aumentos y reducir gastos de equipo nuevo y en el desarrollo del producto. Para mantener al consumidor comprando, bajan precios y ofrecen promociones.
Ejemplo Sector de tecnologas

Es un rea en la cual han ocurrido muchos cambios en aos recientes, ejemplo la llegada de Internet, avances en clonacin, investigacin en regeneracin de clulas, sistemas de entrenamiento digital, el uso de pequeos michochip instalados en productos que permiten reducir inventarios y saber exactamente lo que se compra y dnde lo hacen.

MDULO: Tamao/Ciclo de Vida y Cultura
El dilema del tamao grande

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, cunto y hasta dnde? qu tamao de organizacin es mejor para competir en un ambiente global?
Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeas

Grande Pequea
Economa de escala Alcance global Jerarqua vertical, mecnica Compleja Mercado estable Personas de la organizacin
Responde con rapidez, flexible Alcance regional Estructura plana, orgnica Simple Busca sus nichos Empresarios (emprendedores)
Decidir cul camino

Debe mi empresa actuar como una empresa grande o pequea? En la medida en que sean importantes las economas de escala, alcance global y complejidad, introduzca mayor burocratizacin cuando la organizacin aumenta de tamao
El tamao hbrido, ni muy muy, ni tan tan

La paradoja es que las ventajas de las compaas pequeas les permiten tener xito, y en consecuencia, crecer mucho. Hay un nuevo enfoque de frente y de atrs.
Ciclo de vida organizacional

Sugiere que las organizaciones nacen, crecen, maduran y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrn bastante predecible en el curso de las etapas del ciclo de vida.
Caractersticas durante las etapas del ciclo de vida.
Porcentaje de personal asignado a actividades de apoyo y de administracin

Empleados de lnea
75
Porcentaje de colaboradores
50
Personal profesional Oficinistas
Altos directivos
25
0 Pequea Grande
TAMAO DE LA EMPRESA
C R E CI M IE N T O
TIEMPO
C R E CI M IE N T O
TIEMPO

MDULO: Cultura Organizacional
Qu es Cultura Organizacional?
Es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes como la conducta correcta.
Aspectos Formales (explcitos)

Smbolos observables, ceremonias, ancdotas, refranes, comportamiento manifiesto, indumentaria, ambiente fsico.
Niveles de existencia de cultura
Aspectos Informales (implcitos)

Valores subyacentes, supuestos, creencias, actitudes, sentimientos.
LA ORGANIZACIN COMO ICEBERG Niveles de cultura corporativa
Surgimiento y propsito
La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera un compromiso con las creencias y valores que son mayores a ellos.
Surgimiento de la cultura
Aunque las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden provenir de dondequiera, por lo general comienza con un fundador o lder pionero que articula e implanta ideas y valores particulares con una visin, filosofa o estrategia de negocios.
Tres maneras de reforzarse

1. Los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. 2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. 3. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.
Dos funciones fundamentales

1. Integrar a los miembros para que sepan cmo relacionarse. 2. Ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno externo.
La integracin Interna
Los miembros desarrollan una identidad colectiva y un conocimiento del modo en que pueden trabajar juntos efectivamente.
La integracin Interna
Es la cultura que gua las relaciones de trabajo diarias y determinan la forma en que la gente se comunica en la organizacin, qu comportamiento es aceptable y la manera en que se asigna el poder y el estatus.
Adaptacin Externa
Se refiere a la forma en que la organizacin cumple sus metas y trata con gente de afuera. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los movimientos de un competidor.
Como se asimila la cultura

La cultura se transmite a los empleados de varias maneras y las ms poderosas son:
Ritos y ceremonias. Historias o ancdotas. Smbolos materiales Lenguaje
Ritos y ceremonias
Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y que a menudo se presentan delante de una auditorio.
Tipologa de ritos organizacionales

Tipo de Rito Ejemplo Induccin y capacitacin bsica Consecuencia
Facilitar la transicin de personas a papeles sociales y estatus nuevos para ellas.
Paso
Mejoramiento
Noche de premios anuales

Actividades de desarrollo organizacional Fiesta navidea de la oficina
Mejorar las identidades sociales e incrementar el estatus de los empleados.

Renovar las estructuras sociales y mejorar el funcionamiento de la organizacin. Estimular y revivir los sentimientos comunes que unen a los miembros y los comprometen con la organizacin.
Renovacin
Integracin

Paso
Mejoramiento


Renovacin
Integracin

Paso
Mejoramiento


Renovacin
Integracin

Paso
Mejoramiento


Renovacin
Integracin
Historias o ancdotas
Narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se comparten entre los empleados de la organizacin y se cuentan a las personas de nuevo ingreso para informarlos de la empresa.
Smbolos
Es algo que representa otra cosa y que sirve de herramienta para interpretar la cultura. En un sentido, las ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son smbolos. Simbolizan valores ms profundos de una organizacin.
Smbolos
Otro tipo de smbolo es un artefacto fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos son poderosos porque enfocan la atencin en un aspecto especifico.
Lenguaje
Muchas empresas emplean una expresin, refrn, metfora u otra forma de lenguaje para transmitir un significado especial a los empleados. Trabajadores y clientes pueden memorizar y repetir con facilidad los refranes.
Organizaciones de aprendizaje
Una de las caractersticas de este tipo es una fuerte cultura organizacional. Dicha cultura motiva el cambio y la adaptacin. Cuando las empresas triunfan, los valores, ideas y prcticas que ayudaron al xito, se institucionalizan.
Se revierte el impacto
El efecto de una fuerte cultura organizacional no es siempre positivo. Las culturas no adaptables motivan a la rigidez y la inestabilidad.
Valores ticos
La tica es el cdigo de principios morales que modela el comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo correcto o incorrecto. Los valores ticos establecen normas en cuanto a lo que es bueno o malo en la conducta y en la toma de decisiones.
tica Administrativa
Es un conjunto de principios que guan las decisiones y comportamiento de los administradores respecto de si estn correctos o equivocados en un sentido moral.
Responsabilidad Social
Es una extensin de la tica administrativa. Se refiere a la obligacin de la gerencia de tomar decisiones y emprender acciones para que la organizacin contribuya al bienestar e inters de la sociedad y de ella.
Fuerzas que modelan la tica administrativa

tica Personal
Creencias y valores Desarrollo moral Marco tico
Cultura organizacional
Ritos, ceremonias Ancdotas, historias Leguaje, refranes Smbolos Fundador, historia
Sistemas organizacionales
Estructura Polticas, reglas Cdigo de tica Sistemas de compensacin Seleccin, capacitacin
La decisin o el comportamiento muestra responsabilidad tica y social?
Intereses externos
Regulaciones gobierno Clientes Grupos de inters Fuerzas del mercado global
El lder modela cultura y tica

Una idea importante es el liderazgo en valores. Esto es que los lderes definen una visin de valores adecuados, la comunican a la organizacin y la institucionalizan mediante el comportamiento diario, rituales, ceremonias y smbolos.

Análisis y Diseño de Organizaciones

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