BALANCED SCORECARD

DANIEL VALDS GMEZ

BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO

GRUPOS DE INTERES

PRESIN CIUDADANOS

ORGANIZACIONES PUBLICAS

PRESIN CONTRIBUYENTES

PRESIN DE STAKEHOLDERS
Competidores, clientes proveedores, empleados
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LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO.

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.

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El Concepto de Estrategia
Restricciones originadas por la poltica de la empresa A A A(meta N2) A(meta N1)

Z B
VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 aos, 3 aos)

A
SITUACIN ACTUAL

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

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Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relacin con... Activos Intangibles Activos tangibles 62 %

38%

15%

1982
1. 2.

1992

1998

Brookings Institute Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

 Implementando la Estrategia
MISIN Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIN Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?

METAS E INICIATIVAS Qu deberamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas 8

 Implementando la Estrategia
MISION Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISION Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?

MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia

BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar

METAS E INICIATIVAS Qu deberamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas 9

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Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles Seguir la estructura de la Organizacin Rpidos Flexibles Econmicos

Nombres del Sistema de Control de Gestin.

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral
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Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos. El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin. El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.
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El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir. El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.
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EL BSC es un modelo de planeacin y administracin del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular Administrar

ESTRATEGIA Comunicar Medir

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Por qu Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

80%

52%

33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

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El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector pblico es ms efectivo que en el privado,

porque sin l, la nica medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se est creando valor para los ciudadanos. Robert S. Kaplan

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En el sector pblico el VALOR es creado a travs del cumplimiento del mandato poltico, la misin de la organizacin y la aspiracin de los ciudadanos.

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Beneficios del BSC
Alineamiento estratgico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.
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Factores de Riesgo para el xito de un BSC

Falta compromiso de la Direccin. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.
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Elementos de un BSC.
MISIN,VISIN Y VALORES. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

MAPAS ESTRATEGICOS.
INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

RESPONSABLES Y RECURSOS.
PLANES Y PRESUPUESTOS
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VISIN Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa? Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin. MISIN Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, porqu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
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La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
- FINANZAS

- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS - APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Internos

BALANCED SCORECARD

Clientes

Aprendizaje y Crecimiento

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 Entidades con fines de lucro

VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu objetivos financieros debemos alcanzar? PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir. 2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y crecer?

Facilitadores
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BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL

MISIN
CLIENTE

PERSP. FINANCIERA

A quin definimos como nuestro cliente? Cmo creamos valor para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS

Cmo aadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qu procesos debemos destacar?

Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

La misin se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC

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Objetivos Estratgicos (OE).
- Los OE definen Qu? se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.

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Mapas Estratgicos
Es una representacin grafica y simplificada de la estratgia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro

- Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. - Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. - Est representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto
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Mapa Estratgico de un Consultorio

Comunidad y Usuarios
Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio

Cliente

Garantizar la calidad tcnica y de servicios de nuestros consultores

Optimizar el uso de los recursos de los consultores

Requisitos Esenciales y Y Organizacin

Contribuir a garantizar la disponibilidad de Los recursos

Motivar y alinear el personal

Garantizar las Competencias Claves del personal

Optimizar las TIC

Financiera

Equilibrio Financiero
Servicio a tiempo Precios Bajos Aumento Cobertura
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Mapa Estratgico de una Empresa
RENTABILIDAD

Ingresos

Productividad

Cliente
Satisfaccin del Cliente Nuevos Clientes

Interna
Calidad de los Procesos

Aprendizaje y conocimientos

Empleados Motivados

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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Grupos de Inters (Clientes) Servicios Prestador
Servicios de Calidad Utilizacin de Servicios Satisfaccin de los Usuarios

Procesos Internos
Mejorar Procesos (Innovacin)

Mejorar Costos y Eficiencia

Administrar Informacin

Personal

Mejorar Desempeo

Mejorar Competencias

Liderazgo

Satisfaccin Empleado

Trabajo en Equipo

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INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el

desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo.

INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas,

y pueden ser tantos como se requieran.

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Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.

Objetivos Indicadores
Mejorar la calidad de la recepcin Rapidez del check-out Indice de satisfaccin de clientes

Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10

Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico 31

CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEO BSC

SEGUIMIENTO DEL BSC

GESTIN DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN

DEL BSC

INTEGRACIN BSC

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Construccin de un BSC.
En el proceso de construccin del BSC se distinguen

las siguientes etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin. INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

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Etapas en el diseo de un BSC
Anlisis de la Situacin Actual.

Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis EconmicoFinanciero y Anlisis de la Capacidad Operativa.

Elegir el equipo del BSC.

Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC. MISIN, VISIN, VALORES Y POLTICAS.

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.
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Descomposicin en Objetivos Estratgicos
Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.

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Definicin de las Mtricas. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.

Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
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Implementacin de un BSC.
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de

Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

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Etapas en la Implementacin

Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y Personal

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos

necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.
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Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.
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PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD.

El Arquitecto:

Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
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Por qu se hace necesario un software?
Para lograr que la implementacin sea exitosa. La implementacin de un BSC con cierto grado de

automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacin. El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

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Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC.
Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compatibles con

las caractersticas de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la organizacin). Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable.
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Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos

sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario. Permite acceder a informacin histrica. Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
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ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

QPR QPR ScoreCard Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard Delphos Fiber Flex BI Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthwise Balanced Scorecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE.

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Reflexiones sobre el BSC-CMI
Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Nmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.

Indicadores
No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
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 Relaciones de causa-efecto

BALANCED SCORECARD

Su discusin produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causaefecto.

Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
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