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ADECUACIN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECFICAS DE LA COMPAA Y DE LA INDUSTRIA
La competencia en el mercado es como la guerra. . . hay muertos, heridos, y la mejor estrategia es la que gana.
Cita
John Collins
Descripcin de la clase
Estrategias para los ramos emergentes Estrategias para mercados turbulentos y de alta
velocidad
Estrategias para ramos maduros Estrategias para ramos en declive Estrategias para ramos fragmentados
negocios exitosa
Las razones ms importantes que dan forma a las opciones estratgicas de una empresa se dividen en dos categoras
Naturaleza del ramo y condiciones competitivas Capacidades, posicin de mercado y mejores oportunidades de una firma
Mercado nuevo y no probado Tecnologa propia Pocas barreras para ingresar al ramo Experimenta efectos de inflexin que permiten reducir los costos a medida que aumenta el volumen Los compradores son primerizos La comercializacin implica inducir la compra inicial y superar las dudas del cliente Posibles complicaciones para conseguir las materias primas Las empresas luchan por financiar la Investigacin y desarrollo, sus operaciones y allegarse capacidades de recursos para un crecimiento rpido
uso de una estrategia audaz y creativa Esforzarse mucho por perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto, y desarrollar caractersticas de desempeo atractivas Reaccionar con rapidez cuando desaparezca la incertidumbre tecnolgica y surja una tecnologa predominante Formar alianzas estratgicas con: Proveedores clave Compaas que cuenten con experiencia tecnolgica relacionada
sensibles al precio
acciones competitivas
Aparicin de nuevos rivales importantes
Acciones
Estrategia
Reaccionan y responden a medida que es necesario Defienden y protegen la posicin de la empresa
Introduccin de mejores productos en respuesta a nuevas ofertas de los rivales Reaccin ante los cambios inesperados en las preferencias y necesidades del cliente Ajuste a las nuevas polticas gubernamentales
Anticipndose al cambio
Anlisis de los prospectos para la globalizacin del mercado Investigar las necesidades, preferencias y expectativas del comprador Vigilar los nuevos desarrollos tecnolgicos para pronosticar el futuro
Planean anticipndose a cambios futuros Aumentan/adaptan las capacidades competitivas Mejoran su lnea de productos Refuerzan la distribucin Asumen la ofensiva Son el agente del cambio en el ramo Influyen sobre las reglas del juego Obligan a sus rivales a imitarlos
Ofensiva
Encabezando el cambio
Encabezar nuevas y mejores tecnologas Introducir productos novedosos que abran mercados nuevos y estimulen la creacin de industrias totalmente nuevas Tratar de establecer las normas para el ramo
Fuente: Adaptado de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, de Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998, p. 5.
productos Utilizar asociaciones estratgicas para desarrollar experiencia y capacidades especializadas Emprender acciones novedosas cada pocos meses Mantener frescos y emocionantes los productos/servicios
nuevos desarrollos Colaboracin con los dems Agilidad Innovacin Oportunidad Flexibilidad de recursos Capacidad para ser el primero en comercializar
competencia Los compradores ms sofisticados exigen prebendas Mayor hincapi en costo y servicio Problemas de suficiencia para aumentar la capacidad de produccin Es ms complicado encontrar innovaciones y nuevos usos para el producto Aumenta la competencia internacional Disminuye la rentabilidad del ramo Las fusiones y adquisiciones reducen la cantidad de competidores
Reducir los productos y modelos marginales Enfatizar la innovacin en la cadena de valor Concentrarse mucho en reducir los costos Aumentar las ventas a los clientes actuales Adquirir rivales a precio de saldo Expandirse internacionalmente Generar nuevas y ms flexibles capacidades competitivas
se deja a la empresa atascada Concentrarse en las utilidades a corto plazo en vez de fortalecer la competitividad a largo plazo Demorarse en la adaptacin de competencias para las cambiantes expectativas del cliente Demorarse en reaccionar ante los recortes de precio Tener demasiada capacidad de excedentes Gastar de ms en mercadotecnia Fracasar en el intento de obtener en forma agresiva reducciones de costo
segmentos del mercado con mayor crecimiento Acentuar la diferenciacin con base en las mejoras de calidad o innovacin del producto Trabajar activamente para reducir los costos Recortar las actividades marginales de la cadena de valor Emplear el outsourcing Redisear los procesos internos para explotar el comercio electrnico Consolidar las instalaciones de produccin subutilizadas Aadir nuevos canales de distribucin Cerrar los puntos de venta con bajo volumen y altos costos de distribucin Recortar los productos marginales
acerca del futuro del ramo (creyendo que las cosas mejorarn)
dispersa, que se requiere de varias empresas para satisfacer las necesidades del comprador Hay pocos obstculos para ingresar No hay economas de escala Los compradores requieren pocas cantidades de productos personalizados o sobre pedido El mercado puede estar globalizndose para el producto/servicio del ramo, de manera que coloca a muchas empresas del mundo en el mismo escenario del mercado Las tecnologas en explosin obligan a que las empresas se especialicen, tan slo para mantenerse en su rea de experiencia El ramo es joven y est abarrotado de contendientes con aspiraciones, sin empresa alguna que haya obtenido el reconocimiento necesario para poseer una gran participacin de mercado
defrmula
Convertirse en un operador de bajo
costo
Especializarse por tipo de producto
geogrfica limitada
crezcan con rapidez un ao tras otro, deben tener una cartera de estrategias
Panorama 1: Iniciativas estratgicas para fortalecer
y ampliar su posicin en los negocios que ya explota Panorama 2: Iniciativas estratgicas para impulsar sus recursos y capacidades actuales mediante su ingreso a otros negocios con un potencial de crecimiento prometedor
Panorama 3: Iniciativas estratgicas para plantar
nuevas semillas y aventurarse en negocios que apenas surgen e incluso todava no existen
Figura 8.2.
Iniciativas a largo plazo para plantar las semillas del crecimiento en los negocios del futuro
Aumento mnimo de los ingresos y posibles prdidas, pero gran potencial de contribuciones considerables a ingresos y utilidades en 5-10 aos
Fuente: Adaptado de Robust Adaptive Strategies, Sloan Management Review 40, No. 3. Eric D. Beinhocker, (primavera de 1999), p.101.
Tiempo
las opciones, a fin de evitar abarcar mucho y apretar poco La bsqueda de iniciativas a mediano y largo plazos puede hacer que la firma se desve demasiado de sus competencias centrales Puede resultar complicado conseguir una ventaja competitiva en los negocios a mediano y largo plazos que no concuerden con las actuales fortalezas de recursos de la empresa Los dividendos de las iniciativas a largo plazo pueden mostrarse elusivos
Firmas intermedias
Estrategia de calentamiento
rivales
Crecer ms rpido que el ramo, apropindose
Objetivos de la estrategia de fortificacin y defensa Dificultar ms el ingreso a las empresas nuevas y ganar terreno a los competidores
Conservar la participacin de
mercado actual
Fortalecer la posicin de
mercado actual
Proteger la ventaja
competitiva
caractersticas de los rivales Aadir servicios personalizados para estimular la lealtad del comprador Mantener precios razonables y calidad atractiva Edificar nueva capacidad con anticipacin a la demanda de mercado Invertir lo suficiente para mantener un costo competitivo Patentar tecnologa alternativa viable Firmar contratos de exclusividad con los mejores proveedores y distribuidores
por recortar los negocios del lder sern combatidos con fiereza
Convencer a los rivales que son
ms prsperos jugando a lo que hace la mano hace la tras o atacndose entre s en vez de hacerlo con el lder del ramo
rivales Contar con campaas de promocin a gran escala, si los rivales incrementan su publicidad Ofrecer mejores acuerdos a los principales clientes de los rivales Disuadir a los distribuidores de comercializar los productos de los rivales Proporcionar al personal de ventas pruebas documentales sobre las debilidades de los productos competidores Hacer ofertas muy atractivas a los ejecutivos clave de los rivales Utilizar tcticas de coercin, con la finalidad de presionar a los clientes actuales para que no utilicen los productos de los rivales
Lo estoy intentando!
competitivo, las empresas con participacin de mercado pequea se enfrentan a los siguientes obstculos:
Menor acceso a las economas de escala
Dificultades para obtener reconocimiento por
de capital
Caso #1:
costos para los rivales ms grandes, las compaas en ascenso tienen dos opciones:
Aumentar su participacin de
mercado:
Bajando sus costos y precios,
Estrategias competitivas para las empresas en ascenso: aumento de su participacin de mercado Opciones estratgicas para aumentar la participacin de mercado a fin de superar las ventajas de costo de los rivales ms grandes:
Utilizar precios ms bajos para atraer a los clientes de
Opciones estratgicas para las empresas en ascenso que no se encuentran en desventaja por su menor tamao
Donde un gran tamao no genera una
Opciones estratgicas para las empresas en ascenso que no se encuentran en desventaja por su menor tamao
Las mejores ofensivas facciosas son
Encabezar un avance tecnolgico repentino
Introducir al mercado nuevos/mejores productos antes que los
#2
rentable
Potencial de crecimiento Bien adaptado a las capacidades
de la empresa
Difcil de atender para los lderes
Producto nico
Pericia en:
Productos de uso especfico Experiencia especializada Distinguido servicio a clientes
en la diferenciacin que se basa en: Calidad superior del producto o Cualidades nicas del producto Procedimientos: Excelentes acabados Prestigio de calidad Innovacin frecuente del producto Estrecho contacto con los clientes a fin de obtener elementos para mejorar la calidad del producto
precio
Prestigio de calidad a buen precio Servicio al cliente superior Cualidades nicas del producto Introduccin de nuevos productos Publicidad creativa y original
Procedimientos
del juego
Estrategia de liquidacin
Es la decisin ms prudente ante ciertas
situaciones como:
Falta de recursos Prospectos de utilidades muy remotos
posicin de mercado a cambio de un mayor flujo de efectivo o utilidades dentro de un plazo ms breve
Objetivos: A corto plazo Generar el
mercado
Los reducidos niveles de labores competitivas no
reas de oportunidad
El negocio no es un componente primordial de la cartera de
global de negocios
promedio.
4. Evitars las estrategias susceptibles de xito slo ante las mejores circunstancias. 5. No subestimars las reacciones y el compromiso de las compaas competidoras.
10. Sers consciente de que las acciones estratgicas agresivas con el fin de arrebatar a los rivales algo de participacin de mercado, con frecuencia provocan violentas represalias en forma de una carrera armamentista de comercializacin y/o guerras de precios
.
Gracias