Ps-Graduao em Gesto de Pessoas e Negcios.

Disciplina: Liderana e Motivao Carga Horria: 20 Horas Professor: Orlando Velozo Jnior

Ementa

Conceito de liderana Teorias sobre liderana Estilos de liderana Tcnicas de liderana Principais teorias sobre motivao Motivao no ambiente de trabalho

Sobre liderana e gesto de pessoas.

Peter Drucker
Liderana importante. Mas algo diferente do que hoje traz esse nome. Tem pouco a ver com qualidades de liderana e menos ainda com carisma. No houve em toda a histria lderes mais carismticos do que Stalin, Hitler e Mao que infligiram tanto mal e sofrimento na humanidade. Mas a liderana eficaz no depende de carisma. Ningum imaginaria uma personalidade menos carismtica do que Abraham Lincoln...

Alis, o carisma acaba sendo a prpria runa dos lderes. O carisma os torna inflexveis, convencidos de sua prpria infalibilidade, incapazes de mudar. Foi o que aconteceu a Stalin, Hitler e Mao e acredita-se que o que salvou Alexandre, o Grande, do fracasso foi sua morte prematura... Ento, o que liderana, se no carisma e se no um conjunto de traos de personalidade? A primeira coisa que caracteriza a liderana o trabalho. O alicerce da liderana eficaz criar a misso, defini-la, estabelec-la de forma clara e visvel. O lder estabelece metas, define prioridades, determina padres e os mantm...

Sobre liderana e gesto de pessoas.

Peter Drucker
claro que o lder faz acordos. Mas antes de se comprometer, o lder eficaz pensa muito bem se aquilo certo e desejvel. A primeira tarefa do lder ser a trombeta que toca de modo claro...

O que distingue o verdadeiro lder de um fracasso so suas metas. Ele verifica se os compromissos que assume so compatveis com sua misso e metas ou o levam a desviar-se delas. O que determina se um lder tem seguidores ou apenas pelegos hipcritas se ele mantmse firme a alguns princpios bsicos e os demonstra por sua conduta...

A segunda exigncia que o lder enxergue a liderana como uma responsabilidade e no como um cargo ou privilgio. E quando as coisas no do certo, o verdadeiro lder no culpa outros. Lderes eficazes no temem associados e subordinados fortes, no enxergam o fortalecimento deles como uma ameaa, mas como seu prprio triunfo...

Sobre liderana e gesto de pessoas.

Peter Drucker
Finalmente, exige-se de um lder eficaz que conquiste confiana. Do contrrio, ele no ter seguidores e a nica definio de um lder algum que tem seguidores. Para se confiar em um lder no necessrio gostar dele. Nem necessrio concordar com ele. Confiana a convico de que o lder exatamente aquilo que ele diz. Trata-se de uma crena em uma coisa que est muito fora de moda, chamada "integridade".

As aes de um lder e aquilo em que ele acredita devem ser congruentes ou pelo menos compatveis. A liderana eficaz, e mais uma vez apelo para a sabedoria comum, no est baseada em ser esperto, mas em ser consistente..."

Organizaes bem sucedidas

Boa arquitetura organizacional Tecnologias de ponta Sistemas de informao potentes e modernos Uma boa estrutura de custos Adequada diversificao e melhoria de produtos e servios As Pessoas.....

As pessoas
No existem organizaes sem pessoas. Organizaes dependem de pessoas para dirigi-las e control-las e para faz-las funcionar. Duas alternativas para estudar pessoas inseridas numa organizao: > considerar pessoas como pessoas > considerar pessoas como recursos.

As pessoas

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.108.

As pessoas
Considerar pessoas como recursos (como mquinas, equipamentos de trabalho, agentes passivos da administrao).

Forte ressentimento e conflitos trabalhistas; Gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relao s suas tarefas na organizao. Problemas de qualidade e de produtividade.

As pessoas
Moderna gesto de pessoas: > pessoas so indivduos com personalidades incrveis e portadoras de diferenas individuais. > constituem importantes recursos para as organizaes nem por isso podem ser tratadas meramente como meios de produo.
Alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao. assim que crescem e solidificam-se as organizaes bem-sucedidas.
(Chiavenato, 2009, p. 108)

Variabilidade Humana
Cada pessoa constitui um fenmeno multidimensional, sujeito s influncias de uma enormidade de fatores e variveis.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.109.

Variabilidade Humana
O raio de diferenas em aptides e caractersticas pessoais grande e os padres de comportamento aprendido so diversos. Os padres de comportamento so as maneiras pelas quais as pessoas costumam conduzir-se em seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. As organizaes no dispem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade. A compreenso do comportamento humano deve necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que se condicionam e influenciam mutuamente.

Variabilidade Humana

Em todos esses aspectos, o comportamento individual que se desenvolve nico para cada pessoa. Assim:
1) O processo comportamental bsico semelhante para todas as pessoas; 2) O comportamento individual pode diferir em funo de variveis fisiolgicas, ambientais e psicolgicas; 3) Muitas variveis organizacionais modelam o comportamento das pessoas para reduzir a variabilidade humana.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.111.

Variabilidade Humana
Interessa-nos os fatores internos: PERCEPO (pg. 111) COGNIO (pg. 112) Considerando a teoria de campo de Lewin (pg. 113) e a teoria da dissonncia cognitiva (pg. 114), conclui-se que o comportamento das pessoas est mais baseado em suas percepes pessoais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. Concluses a respeito da natureza humana

Variabilidade Humana
Concluses:
1)

2)

3)

O homem um ser transacional: o homem se caracteriza por uma incessante interao, com o ambiente que o rodeia. A vida humana uma contnua interao com o mundo ao redor. (...) o homem um contnuo processador de informaes que recebe do seu meio exterior. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos: isso significa que o homem capaz de ter objetivos e aspiraes e aplicar grandes doses de esforo pessoal no sentido de alcan-los. A vida, para as pessoas, uma contnua luta pelo alcance de objetivos pessoais. O homem um modelo de sistema aberto: o homem interdependente do meio fsico e social e est ativamente envolvido em transaes com o seu ambiente medida que persegue seus objetivos. (...) O homem age como um sistema de filtros por intermdio dos quais absorve e concebe a realidade ambiental que o envolve para poder viver e relacionar-se no seu mundo.
(Chiavenato, 2009, p. 116-117)

Variabilidade Humana
Outros fatores internos: ATITUDES So determinantes do comportamento e esto relacionadas com percepes, personalidade, aprendizagem e motivao. um estado mental de prontido, organizado pela experincia, que exerce influncia especfica sobre a resposta s pessoas, aos objetos e s situaes com as quais uma pessoa se relaciona. (Gibson et. al, 1981)

Variabilidade Humana
Outros fatores internos:

PERSONALIDADE
1)

2)

3)

4)

5)

A personalidade um todo organizado, pois de outro modo o indivduo no teria significado; A personalidade parece estar organizada em padres. Tais padres so at certo ponto observveis e mensurveis; Embora haja uma base biolgica da personalidade, o desenvolvimento especfico produto do ambiente social e cultural; A personalidade tem aspectos superficiais, como o caso de atitudes para com os outros, e um aspecto mais profundo, como o caso de sentimentos; A personalidade envolve tanto caractersticas comuns, como caractersticas singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se s outras em outros aspectos.
(Maddi, 1976)

Variabilidade Humana

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.119.

Variabilidade Humana
APRENDIZAGEM
Processo pelo qual se obtm uma mudana de comportamento relativamente estvel resultante da prtica. Essa prtica envolve tanto as experincias obtidas, como o treinamento formal dentro da organizao. A mudana de comportamento significa que a mudana comportamental deve ser mais ou menos permanente. O processo de aprendizagem no pode ser observado diretamente, mas inferido a partir das mudanas comportamentais. Essas mudanas podem ser tanto adaptativas e promover eficcia no comportamento, como tambm ineficazes e no adaptveis.

O Homem Complexo
Nas teorias das organizaes surgiram diversas concepes desenvolvidas a respeito da natureza humana e das organizaes.
Homo economicus, homo social, homem organizacional, homem administrativo, homem complexo.

(Ver pg. 164 a 165) Homem digital

Liderana
O tema liderana desperta o interesse de muitos autores e o nmero de trabalhos publicados sobre o assunto elevado. A cada dia surgem novas pesquisas cujo objetivo desvendar as diferentes facetas da liderana. Essa riqueza de fontes determina uma dificuldade em escolher um s trabalho que esgote o assunto e satisfaa por completo todas dvidas sobre este assunto.

Conceituando Liderana
a)

b)

c)

d)

e)

Fedler e Chemers (1981, p.3) citados por Bergamini (2011, p.130) apontam uma srie de diferentes definies de liderana: Liderana o exerccio da autoridade e da tomada de decises (Dubrin, 1951). Liderana dar incio a atos que resultam em um padro consistente de interao global voltada soluo de problemas que so mtuos (Hemphill, 1954). Liderana uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestgio ou da fora de uma autoridade formal, ou de circunstncias externas (Reuter, 1941). Liderana um processo de influir nas atividades do grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas (Stogdill, 1948). A liderana, numa discusso em grupo, diz respeito s atividades de iniciar, organizar, clarificar, questionar, motivar, resumir e formular concluses, (...) (Bass, 1949).

Conceituando Liderana
a)

b)

c)

d)

e)

f)

Apontam tambm uma srie de citaes sobre a pessoa do lder: O lder a pessoa que mais de perto atende s normas e aos valores do grupo; essa conformidade d a ela a mais alta posio, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir controle do grupo (Homans, 1950). O lder uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam (Cowley, 1954). O lder a pessoa que consegue as mudanas mais efetivas no desempenho do grupo (Cattell, 1953). O lder aquele que inicia e facilita a interao entre os membros do grupo (Bales e Strodbeck, 1951). (...) o lder a pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas tarefas verbais (Bass, 1949). O lder aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores (Sanford, 1949).

Conceituando Liderana
As definies diversas apontam a habilidade de conduzir pessoas de forma natural, de conformidade com as caractersticas e normas prprias dos diferentes grupos como algo comum entre elas. Ns definiremos aqui o lder como um indivduo no grupo, a quem dada a tarefa de dirigir e coordenar atividades relevantes dentro das iniciativas grupais, ou quem, na ausncia do lder designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funes no grupo (Fielder, 1967, p.8 citado por Bergamini, 2011, p. 131). Esta definio indica: O papel do exercido em alguns momentos de maneira explcita; Em momentos de crise que um lder solicitado a entrar em ao.

Conceituando Liderana
As funes... esperado que o lder consiga que o grupo seja produtivo frente aos objetivos a serem atingidos. Cabe ao lder a responsabilidade de garantir o moral e o bem-estar dos membros que se acham sob sua direo. Buscar e favorecer o ajustamento e o desenvolvimento de cada pessoa dentro do contexto grupal no qual ela se encontra. Coordenar atividades de cada membro em particular (misso do lder), afim de que a produtividade grupal flua de maneira normal. Verificar a harmonia na participao de cada membro do grupo. Responsvel pela adaptao do grupo ao meio ambiente. Perceber e diagnosticar as variveis ambientais, que demandam orientaes especficas para garantir o futuro destino do grupo.

Conceituando Liderana
Segundo Ritter (1994, p. 394-399) citado por Bergamini (2011, p. 132), o lder eficaz combina quatro talentos que so:
Talento Cognitivo: capacidade de interpretar o
mundo para compreender os objetivos visados pela organizao.

Talento Social e Poltico: capacidade de

compreender o sistema social que a organizao e a capacidade de influir sobre sua evoluo por meio de decises que dizem respeito s estruturas e regras, bem como s particularidades dos indivduos e do grupo que o levem a ser detentor da autoridade formal.

Conceituando Liderana
Segundo Ritter (1994, p. 394-399) citado por Bergamini (2011, p. 132), o lder eficaz combina quatro talentos que so:
Talento Intrapsquico: capacidade de pensar no
seu prprio poder e perceber os perigos das suas prprias paixes.

Talento tico: capacidade de compreender que o

poder organizacional deposita nele a responsabilidade frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o seguem na sua interpretao do mundo e sua ao sobre o social.

Conceituando Liderana
Segundo Bergamini (2011, p.132),

(...) o ponto-chave da liderana estava ligada ao poder hierrquico na organizao; nesse sentido, o chefe era obedecido e muitas vezes os subordinados at se deixavam manipular porque desse chefe dependia o futuro de suas vidas na organizao.
Essa forma de referir-se ao chefe traduz a necessidade da imposio de autoridade que atribuda aos diferentes nveis hierrquicos superiores para o exerccio da liderana, que dessa forma representava um fator meramente imposto, no naturalmente aceito.

Conceituando Liderana
A liderana como chefe implicou:

em sabotagens quantitativas e qualitativas de produo; dificuldade de comunicao; boatos nocivos; resistncias passivas; falta de iniciativa. Gerando.... (...) um ambiente nitidamente difcil de conviver no qual a interao humana tornou-se desconfortvel e at mesmo inaceitvel (Bergamini, 2011, p.133).

Conceituando Liderana
Algumas caractersticas de Chefes no lderes:

Trata seus funcionrios como simples executores de tarefas. Diz: Foi fulano quem errou, nunca assumindo responsabilidade pela sua participao. Manda o funcionrio executar a tarefa. No orienta, apenas exige a execuo da tarefa corretamente. Se um funcionrio chegou atrasado vai logo repreendendo e tomando providencias de punio. Pouco se importa com os problemas de sua equipe. Faz do trabalho um sacrifcio.

Conceituando Liderana
Algumas caractersticas de Chefes no lderes:

fechado e no aceita idias da sua equipe. Est sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfao. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionrios. Trata todos os funcionrios com igualdade, independente das qualidades e deficincias de cada um. Manipula os funcionrios usando mentiras e escondendo informaes de interesse da equipe. Fala em EU.

Conceituando Liderana
Algumas caractersticas dos chefes lderes
Trata seus funcionrios com respeito. Diz: Fomos ns que erramos, assumindo tambm a responsabilidade quando tem participao no erro. Manda o funcionrio executar a tarefa, dando as informaes necessrias e apoio nas dificuldades. Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa. Procura saber as razes do atraso e d conselhos para o funcionrio, verificando quando existe culpa. Faz das relaes humanas um mgico poder.

Conceituando Liderana
Algumas caractersticas dos chefes lderes
Faz do trabalho um prazer. Ouve sugestes e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita idias teis vindas da equipe. Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Tambm faz crticas quando encontra erros. Apoia o funcionrio quando este tem razo, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores. honesto e sincero, inspirando confiana, dando as informaes necessrias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais. Fala em Ns

Conceituando Liderana
O desenvolvimento do papel de liderana caracteriza-se por um trabalho mais amplo. Abrange programas de desenvolvimento que partem : > do diagnstico do estilo de liderana do indivduo; > da compreenso do estilo comportamental do grupo de subordinados; > do exame das caractersticas do trabalho; > da tecnologia utilizada. A estratgia adotada no s respeita as caractersticas de personalidade do lder, como tambm leva em considerao as principais orientaes comportamentais do grupo que est sendo liderado.

Conceituando Liderana
(...) um lder pode tornar-se eficaz dirigindo aquele determinado grupo de pessoas e no outro, (...) agir com eficcia rumo a determinada situao, mas falhar em outras. (...) a eficcia do lder contingente ao seu estilo, ao estilo comportamental de sua equipe e situao que est sendo enfrentada.

O lder inova, o chefe administra. O lder desenvolve , o chefe mantm. O lder cria, o chefe imita. O lder questiona, o chefe aceita. O lder confia nas pessoas, o chefe depende de controles. O lder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura. O lder seu prprio comandante, o chefe o clssico bom soldado. O lder educa, o chefe treina.

Uma pausa...

Em relao participao dos liderados... Algumas regras bsicas:

no vale queimar os colegas ...

pegar carona no sucesso/trabalho do colega..

 proibido fazer chantagem...

cuidado com as traies ...

Teorias sobre liderana

Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identifica um lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram: Teoria dos Traos: que busca identificar os traos de personalidade que caracterizam um lder. Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um lder. Teoria Contingencial: busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adequa.

Teorias sobre liderana

Teoria dosTraos
A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos nolderes. Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigaes. Segundo Bergamini (2011), Stogdil professor de Ohio EUA encontrou mais do que uma centena de traos comuns que possuam aquelas pessoas reconhecidas como eficazes no desempenho da liderana.

Teorias sobre liderana

Teoria dosTraos
O prprio autor confessa ter, em sua pesquisa, encontrado esses mesmos traos em pessoas tidas como lderes no eficazes, assim como aqueles reconhecidos como lderes eficazes tambm podiam no possuir esses traos.

Aqui cai por terra a concepo de que o lder nasce lder (lder nato).
No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam um lder, estas pesquisas falharam enormemente.

Teorias sobre liderana

Teoria dosTraos
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos que estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os lderes dos no lderes. So eles:

Ambio e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconfiana; Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo.
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas nenhum dos traos garante sucesso.

Teorias sobre liderana

Teoria dosTraos
Robbins (1999) identifica 4 razes para o insucesso desta teoria: 1 Ela no considera as necessidades dos seguidores; 2 Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos; 3 No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconfiantes ou o sucesso como lder desenvolve a autoconfiana?); e 4 Ignora fatores situacionais.

Teorias sobre liderana

Teoria Comportamental
O foco desta teoria concentrava-se mais especificamente em como os lderes tomavam decises e os efeitos que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos liderados. Trs estilos principais de deciso foram identificados: 1 - Autocrtico: em que o lder toma praticamente todas as decises por si mesmo, minimizando a contribuio dos subordinados; 2 - Democrtico: em que os subordinados participam da tomada de decises; 3 - Liberal: em que o lder deixa o grupo administrar a si mesmo, com intervenes mnimas.

Teorias sobre liderana

Teoria Comportamental

Teorias sobre liderana

Teoria Comportamental
Outros estudos tiveram como foco o comportamento do lder, no sentido de descobrir se existe algo nico ou especial na forma como os lderes eficazes se comportam. Basicamente, trs estudos levam a concluses semelhantes: o ideal seria o lder ter o comportamento orientado tanto para o relacionamento com as pessoas quanto para a produo ou realizao de tarefas. o ideal seria o lder possuir o comportamento orientado para o relacionamento com as pessoas. o comportamento orientado para o desenvolvimento, baseado na criao de novas idias e implementao de mudanas, seria uma dimenso adicional do comportamento de lderes mais adaptada aos novos tempos.

Teorias sobre liderana

Teoria Comportamental

Em resumo, estes estudos enfatizam que os lderes eficazes possuem comportamentos orientados para o relacionamento com as pessoas e/ou orientados para os objetivos e metas, para a produo, para a realizao de tarefas.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teorias de Liderana que inserem os fatores situacionais no contexto de relao entre o lder e seus liderados. Estas teorias foram agrupadas sob o nome de Teorias Contingncias, sendo que as mais importantes se denominam:
a) b) c) d)

Modelo de Fiedler Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Teoria da Troca entre Lder e Liderado Teoria Caminho-Objetivo

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Bergamini (2011) diz que a grande contribuio das pesquisas de Fiedler, resulta na compreenso mais abrangente de que a eficcia do lder envolve trs aspectos que precisam ocorrer necessariamente. O desempenho da liderana depende ento tanto da organizao quanto dos atributos do prprio lder. Exceto talvez em casos pouco comuns, simplesmente insignificante falar-se de um lder eficaz ou de lder ineficaz; pode-se simplesmente falar de um lder que tende eficcia numa situao particular e ineficcia em outra. Se quisermos aumentar a eficcia organizacional e grupal, temos que aprender no apenas a desenvolver lderes mais eficazmente, como tambm a construir um ambiente organizacional no qual o lder possa desempenhar-se bem. (Fiedler ,1967, p.261 citado por Bergamini 2011, p.128)

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Modelo de Fiedler Prope que a eficcia do grupo depende da combinao entre o relacionamento do lder com seus subordinados e o grau em que a situao proporciona controle e influncia ao lder. Os trs fatores situacionais influiro de forma combinada na eficcia da liderana:
1 - a relao entre lder e liderados representada pelo grau de confiana, credibilidade e respeito que os seguidores tm para com o seu lder; 2 - a estrutura da tarefa significa o grau em que os procedimentos so estabelecidos no trabalho; 3 - o poder da posio caracterizado pelo grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, como contratar, demitir, disciplinar, promover e dar aumentos de remunerao.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Concentra-se nos seguidores. O estudo parte do princpio de que so os seguidores que aceitam ou rejeitam o lder. Assim, independentemente do que o lder faa, a eficcia da liderana depende de seus seguidores. A teoria baseia-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa. Segundo os autores, liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especifica).

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Estabeleceram quatro quadrantes bsicos de comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos de tarefa e de relacionamento. Comportamento de tarefa (relaciona-se estruturao do trabalho). > Comportamento alto da tarefa, onde o lder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. > Comportamento baixo da tarefa, onde o lder deixa estas atividades a cargo do subordinado.
Comportamento de relacionamento (refere-se ao apoio dado ao subordinado). > Quanto mais alto comportamento de relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de comunicao ao subordinado

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Componentes especficos combinados (Lder) Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papeis e diz as pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao comportamento diretivo. Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e comunicar. Estgios de Presteza (Seguidor) As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem seguras. As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades apropriadas. As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para fazer o que o lder quer.

Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca direo ou apoio.

As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a elas.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
De acordo com Maximiano (2004) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio est na idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. possvel que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Outras crticas ao modelo: No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das pessoas. A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente simples. As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os diferentes nveis de maturidade no tem amparo metodolgico. O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem suficiente validade.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria da Troca entre Lder e Liderado
A Teoria da Troca entre Lder e Liderados, de George Graen e associados, argumenta que o lder tem relaes especiais com um grupo de subordinados, e estes tero melhor desempenho. O estudo afirma que no incio do relacionamento, o lder implicitamente categoriza o liderado como um de dentro ou de fora, e essa relao permanece relativamente estvel. H evidncias de que a categorizao como um de dentro ocorre em funo de caractersticas pessoais como sexo, idade e atitudes similares s do lder.

Teorias sobre liderana

Teoria Contingencial ou Situacional
Teoria Caminho-Objetivo
A Teoria Caminho-Objetivo, de Robert House, deriva da crena de que lderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores na consecuo dos seus objetivos, reduzindo barreiras. Assim, o comportamento do lder aceitvel quando percebido como uma fonte de satisfao de necessidades do grupo. O comportamento do lder motivacional quando relaciona o desempenho eficaz satisfao de necessidades dos liderados e quando d treinamento, direo, apoio e recompensas pelo desempenho eficaz. Mas tudo de acordo com o que a situao exigir e importante lembrar que o lder pode ser ineficaz se redundar sobre coisas que os seguidores j conhecem ou possuem.

Teorias de Liderana

Traos do lder

Comportamento do lder

Liderana situacional

No considera necessidades dos liderados

Estilos do lder tarefas x pessoas

Relao estilo x situao

Referncias
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4.ed. 7.reimpr. So Paulo: Atlas, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3.ed., So Paulo: McGraw-HiII do Brasil, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. Cap. 2 e 3. GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR., James H. Organizaes: comportamento, estrutura, processos. So Paulo: Atlas, 1981, MADDI, Salvatore R. Personality theories: a comparative analysis. Homewood: The Dorsey Press, 1976. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo Administrao. Editora Atlas, 6 Edio, 2004. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2002.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7.ed. rev. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. p.119.