Notas de Aula Disciplina Gestão Da Qualidade

Gesto de Sistemas Integrados
Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III

Gerisval Pessoa
Disciplina Gesto da Qualidade Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa So Lus, Setembro 2012
Instrutor
Gerisval Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)

Nome: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina
Gerisval Pessoa
Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas
Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia Participe! Aproveite!
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Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra

Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado
Cronograma das Aulas

Horrio 08h00 10h30 10h30 10h45 10h45 12h00 12h00 14h00 14h00 15h35 15h35 15h50 15h50 18h00
Gerisval Pessoa
18/08/2012 (Sbado) Sistema de Gesto da Qualidade
01/09/2012 (Sbado) PDCA
15/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos Intervalo
29/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos
Sistema de Gesto da Qualidade
PDCA
Gerenciamento de Processos Almoo
Programa 5S
Modelo de Excelncia em Gesto
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento de Processos
Programa Seis Sigma
Intervalo Sistema de Gesto Baseado em Normas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Processos Avaliao Escrita
Ementa
Sistemas da Qualidade na dimenso da organizao de empresas. Perspectiva Estratgica da Qualidade. Sistemas de Gesto TQM. Sistema Baseado em Normas. Modelos de Excelncia. Gerenciamento de processos.
Gerisval Pessoa
Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensveis para a concepo e implantao de processos eficazes de mudana organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizaes mais competitivas.
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Objetivos Especficos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria contnua dos processos; Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade; Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial; Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial; Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade; Entender a abordagem de processos; Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; Conhecer os modelos de gesto da qualidade baseados em normas; Conhecer modelos de excelncia em gesto Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional.
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Contedo Programtico
1.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos 1.2 Qualidade x Produtividade x Competitividade 1.3 Gesto da Qualidade Total 1.4 Sistema de Gesto 2.1 Fundamentos de Excelncia 2.2 Modelo de Excelncia da Gesto 2.3 Critrios de Excelncia 2.4 Os Fundamentos x Critrios de Excelncia 3.1Sistema de Gesto da Qualidade 3.2 Sistema de Gesto Ambiental 3.3 Sistema de Gesto Sade e Segurana 3.4 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
1. Sistemas de Gesto da Qualidade
2. Modelo de Excelncia em Gesto
3. Sistema de Gesto Baseado em Normas
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Contedo Programtico
4.1 Mtodo PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar 4.4 PDCA Manter x Melhorar 4.5 PDCA para Novos produtos 4.6 Evoluo no mtodo 4.7 Tratando NC com o PDCA
4. PDCA
5. Gerenciamento pelas Diretrizes
5.1 Conceito 5.2 Definio das diretrizes 5.3 Desdobramento das diretrizes 5.4 Planejamento (planos de ao) 5.5 Execuo, controle e ao corretiva 5.6 Diagnstico da alta direo 5.7 Balanced Scorecard (BSC)
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Contedo Programtico
6.1 Introduo Gesto de Processos 6.2 Abordagem por processos 6.3 Gerenciamento de processos 6.4 Mapeamento de processos 6.5 Indicadores de processos 6.6 Padronizao de processos 7.1 Desperdcios 7.2 O que o Programa 5S 7.3 Objetivo do Programa 5S 7.4 Os 5 Sensos 8.1 Conceito Seis Sigma 8.2 Implantao Seis Sigma 8.3 Metodologia Seis Sigma
6. Gerenciamento de Processos
7. Programa 5S
8. Programa Seis Sigma
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Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes
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Avaliao de Aprendizagem
Avaliao individual escrita com questes de

mltipla escolha e questes subjetivas (6,0 pontos) Atividades em grupo (4,0 pontos)
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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
Gerisval Pessoa
Referncias
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
Gerisval Pessoa
Referncias
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2012. So Paulo: FNQ, 2012. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
Gerisval Pessoa
Referncias
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos.4. ed. so Paulo: Atlas, 2011 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004.
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008.
Gerisval Pessoa
Referncias
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008 SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio: Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas, 2009 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
Gerisval Pessoa
Apresentao
Gerisval Pessoa
Apresentao
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas (organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negcio (viso holstica). O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizaes por meio da satisfao simultnea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.
Gerisval Pessoa
Apresentao Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor, tomando decises e executando aes baseadas em medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
Gerisval Pessoa
Desafios no Cenrio Atual Globalizao
Competitividade
Preservao Ambiental
Distribuio de renda
Desverticalizao
Parceria
Gerisval Pessoa
Crise do Estado
Iniciativa Privada
Equao Estratgica
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE?
Gerisval Pessoa
Dinmica da Excelncia Associada
Gerisval Pessoa
UNIDADE I
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Gerisval Pessoa
Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
Gerisval Pessoa
Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade
Gerisval Pessoa
Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Gerisval Pessoa
Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Controle
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia
Gerisval Pessoa
6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.
3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade.
Gerisval Pessoa
6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade

1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico 2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia
3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana
Gerisval Pessoa
6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da

rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
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Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A P C D
Plano
A P C D
Plano
PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas
PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS
PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D

Gerisval Pessoa
Cumprir os padres estabelecidos verificando os resultados corrigindo as anomalias e
Conceitos de Qualidade
Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios Adoo da nova filosofia No depender da inspeo em massa Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderana Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal Eliminar quotas numricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
Gerisval Pessoa
Conceitos de Qualidade Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade
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Conceitos de Qualidade Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, sua diretriz. do do do de
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.
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Conceitos de Qualidade Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
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Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)
PNQ 2012
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
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Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao

Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/convenincia de uso; Instalao e orientao de uso; Interface com o usurio Meio ambiente; Atendimento ps-venda, assistncia; Esttica; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
Gerisval Pessoa
Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade

Abordagem Centrada no Processo
A qualidade fazer produtos que atendam as especificaes e livre de erros
Abordagem Centrada no Produto A qualidade vista como presena de caractersticas que so requeridas pelo consumidor
Abordagem Centrada no Valor

A qualidade percebida em relao ao preo do produto (Preo bom + custo aceitvel)
Abordagem Transcendental
Trata a qualidade como sinnimo de excelncia inata (no pode ser medida precisamente seu reconhecimento ocorre pela experincia)
Abordagem Centrada no Usurio

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A qualidade atende as necessidades e convenincias do consumidor
Ampliao da Gesto da Qualidade
Planejamento e Concepo de produto
Projeto do Produto Qualidade de projeto do processo & Processo
SATISFAO DOS CLIENTES
Qualidade de Produo fabricao
Qualidade de Ps-Venda fabricao
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Qualidade x Produtividade x Competitividade
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Conceito de Produtividade
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Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
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Buscando Competitividade Trs mbitos Estrutural
Estabilidade monetria, juros, infraestrutura,

burocracia e tributos
Setorial Relao com fornecedores

Relao com clientes Relao com concorrentes
Interno
Fator tcnico Fator de recursos humanos Fator organizacional
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Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade
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Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado. Gerisval Pessoa
Gesto da Qualidade Total
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o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakehoders (partes interessadas) de forma simultnea.
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o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran) uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
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Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos
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Elementos da Gesto da Qualidade Total

Valores
Foco no Cliente Comprometimento & Envolvimento Foco em processos Abordagem cientfica Melhoria contnua Educao & Treinamento QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA
Mtodos
Benchmarking
CEP
FMEA
SGQ ISO
Ferramentas
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito Histograma
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades Diagrama rvore

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Gesto da Qualidade Total CLIENTES

Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios Valor agregado
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios
ACIONISTAS
EMPREGADOS
VIZINHOS
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Aes comunitrias Defesa do meio ambiente
Dimenses da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas

Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente
Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa
Entrega Moral
Empregados
Empregado
Empregados
Segurana
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Usurio
Cliente Empregado Comunidade
Sistema de Gesto
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Gesto
a Arte de Tomar Decises ...
Informao
Dados
Comunicao
Conhecimento
Deciso
Competncia
Ao
Recursos
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Sistema de Gesto - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos.
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5 anos
FORMULAO ESTRATGICA
Sistema de Gesto
Gerenciamento de Projetos
1 ano
Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes
SIX SIGMA
Sistema de Padronizao
Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
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RESULTADOS
Operao
1 dia
Melhoria da Operao
Polticas Aes Objetivos
UNIDADE II
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Fundamentos de Gesto
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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
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Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
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Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorizao das pessoas: criao de condies para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
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Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.
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Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012
Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
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Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
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Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
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Modelo de Excelncia da Gesto
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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
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Diagrama de Gesto
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Critrios de Excelncia
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Critrio 1 Liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.
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Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana
1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao
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Critrio 2 Estratgias e Planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
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Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias
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Critrio 3 Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
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Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes
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Critrio 4 Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
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Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social
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Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
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Desdobramento Conhecimento
do
Critrio
Informaes
5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional
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Critrio 6 Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
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Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida
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Critrio 7 Processos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
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Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros
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Critrio 8 Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
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Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores
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Os Fundamentos x Critrios de Excelncia
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Fundamentos x Critrios de Excelncia
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UNIDADE III
SISTEMA DE GESTO BASEADO EM NORMAS
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Sistema Integrado de Gesto
Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um convergncia entre a rotina e o sistema de gesto.
O sistema integrado de gesto contempla a integrao dos processos de qualidade com os de gesto ambiental e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das caractersticas, atividades e necessidades da organizao
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O que Tipicamente Integrado A Poltica da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientizao Controle de documentos Monitoramento e medio Aes Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Anlise Crtica da Direo
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Sistema de Gesto da Qualidade
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Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
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A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da
qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua

capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.

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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O

objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras
partes interessadas.
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A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gesto (mltiplas normas de sistemas de gesto existentes nas organizaes)
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Processos da ISO 9001:2008
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Atividades que agregam valor Fluxo de informaes
Requisitos da ISO 9001:2008
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Sistema de Gesto Ambiental
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Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informaes de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organizao uma postura de preveno de ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.
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Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente
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Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), com a definio de uma poltica e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas nas organizaes, certificao ou fins contratuais. Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organizao.
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Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004? Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contnua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental

Reduzir custos Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
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Requisitos da NBR ISO 14001:2004
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Estrutura da NBR ISO 14001:2004
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SGA Requisitos Tpicos Melhoria Contnua Preveno da Poluio
Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos)

Licenas operacionais Limites de emisso / rudos
Gerenciamento de resduos
Manuseio de material perigoso Outorgas
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Sistema de Gesto de SSO
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Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com base em requisitos legais e informaes de perigos e avaliao de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador

Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes Registros (D) Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras, Proteo Controles (C) Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA Aes de Melhoria (A) Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador Atender a legislao Reduo dos acidentes Proteo da sade
Controle das tarefas

Controle dos riscos
Planos de preveno
Transparncia
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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador
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Sistema de Gesto de RSE
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Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA 8000:2008
A SA 8000:2008 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstrao da preocupao com o trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas de sade e segurana.
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Foco na Responsabilidade Social

1. Trabalho Infantil Atender a Legislao Internacional (OIT) e Nacional Reparao de Crianas e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo Poltica de Preveno e No Apoio 3. Sade e Segurana no Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associao Garantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva 5. Discriminao
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6. Prticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores
7. Horrio de Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT

8.Remunerao Legislao Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gesto Auditorias, Aes de Reparao, Registros. Controle de Subcontratados
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Atender a legislao Internacional e nacional Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel mundial
Transparncia
Olhar para dentro da empresa.
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SA 8000 x NBR 16001
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NBR 16001 - Requisitos

3.6 Medio, anlise e melhoria
Auditoria interna 3.6.4 Anlise pela Administrao 3.3.5 MELHORIA CONTNUA Poltica da RS 3.2
Aspectos da RS 3.3.1
3.3 Planejamento
Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3
No-conformidade e AC e AP 4.6.3 Avaliao da conformidade 3.6.2 Monitoramento e medio 3.6.1 Controle de registros 3.5.4 Controle de documentos 3.5.3
Comprometimento da Alta Administrao
Programas 3.3.3
Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competncia, treinamento e conscientizao 3.4.1 Comunicao 3.4.2
3.5 Requisitos de documentao
Manual do SGRS 3.5.2
Controle operacional 3.4.3
3.4 Implementao e Operao
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UNIDADE IV
PDCA
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Mtodo PDCA
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PDCA e Ferramentas
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down).
A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
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Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades,
Falhas, Erros, Desperdcios,
Retrabalhos
Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia

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Aumento da satisfao dos clientes
Como obter estes resultados?

Liderana
Gerente (responsvel ou dono do processo)

Conhecimento Gerencial (Mtodo e Ferramentas)
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Conhecimento Tcnico (Processo)
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
+
Mtodo de Soluo de Problemas
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Ferramentas para anlise de dados
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA
Dados = Informaes Numricas
Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento
PROCESSAMENTO DISPOSIO
Estatstica e Ferramentas da Estatstica
CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA

. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?
CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO

. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.
META PROBLEMA
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ANLISE DO FENMENO
ANLISE DO PROCESSO
PLANOS DE AO
ATINGIR A META
Definio de Problema
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Definio de Problema
RESULTADOS PROCESSO
Problema o resultado indesejvel de um processo

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Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
3,20 Taxa de Freqncia de Acidentes Pessoais (TRIFR)
3,00
PROBLEMA PARA 2012 PROBLEMA TOTAL META (1,50)
10
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11 J F M A M J J A S O N D 2012
Definio de Problema
Em Suma Problema :
Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.
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Definio de Objetivo
aquilo que buscado ou almejado
Dimenso Objetivo Estratgico
Gerisval Pessoa Fibria
Exemplos de objetivos
Objetivo de longo prazo (2025)
Otimizar o uso de recursos naturais Proteger a biodiversidade Aumentar a ecoeficincia Fortalecer a interao entre empresa e sociedade
Objetivo de curto prazo

Melhorar o relacionamento com as comunidades, por meio de engajamento e medidas que promovam seu desenvolvimento econmico e social Desenvolver aes ligadas ao processo de mudanas climticas Fortalecer o relacionamento com a sociedade civil
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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Reduzir em 1/3 a quantidade de terras necessria para a produo de celulose

at dezembro de 2025 Reduzir a Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR) de 2,15 para 2,00 at 31/12/2012 Reduzir em 91% a quantidade de resduos slidos industriais destinados a aterros at dezembro de 2025
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Como definir Meta

Avaliao do comportamento histrico Histrico Melhor Desafiadora!!!
Mdia
Meta Hoje
Histrico Melhor Mdia Meta

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Frouxa!!!
Hoje
Como definir Meta

Avaliao do comportamento histrico
Avaliando o comportamento histrico
Realizando comparaes (Benchmark)
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Como definir Meta

Histrico do volume de produo
Hoje
Gerisval Pessoa
Como definir Meta

Histrico do volume de produo Meta
Hoje
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Como definir Meta

Meta
Hoje
Gerisval Pessoa
Como definir Meta

Hoje
Gerisval Pessoa
Como definir Meta

Qual valor deve ser estabelecido na meta?
Hoje
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Como definir Meta

Hoje Pode depender de valores projetados para outros indicadores
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Como definir Meta

Hoje Histrico da demanda de mercado Pode depender de valores projetados para outros indicadores
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Hoje
Como definir Meta

Hoje Histrico da demanda de mercado
Se a projeo indica crescimento de demanda...
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Hoje
Como definir Meta

Hoje Histrico da demanda de mercado
Se a projeo indica crescimento de demanda...
Gerisval Pessoa
Hoje
Como definir Meta

Hoje
Histrico da demanda de mercado
Gerisval Pessoa
Hoje
Como definir Meta

Hoje
Se a projeo indica retrao de demanda...

Gerisval Pessoa
Hoje
Como definir Meta

Hoje
Se a projeo indica retrao de demanda...

Gerisval Pessoa
Hoje
Desdobramento da Meta
Meta geral
Problema geral
SS
Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.
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Meta geral
Problema geral
SS
Primeiro nvel de estratificao
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Meta geral
Problema geral
SS
Segundo nvel de estratificao
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Meta geral
Problema geral
SS
Terceiro nvel de estratificao
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Meta geral
Problema geral
SS
Terceiro nvel de estratificao
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Problemas especficos
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema 5
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR
Mtodo
o caminho que leva a uma meta
Situao atual
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Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
P D
Meta
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Situao atual
Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)
C
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D
D Do (Executar)
C Check (Verificar)
Mtodo PDCA
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PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as metas
Plan
A C
P D
Determine os mtodos para alcanar as metas
Eduque e treine
Verifique os efeitos do trabalho executado
Check
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Execute o trabalho
Do
PDCA para Soluo de Problemas
Action
Concluir
Plan
Padronizar
A C
P D
Check
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Verificar os efeitos do trabalho executado
Executar as aes propostas
Do
PDCA para Manter Resultados
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Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
S
D
2 3 4
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT
Superviso Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
A
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AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
PDCA para Melhorar Resultados
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Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1
PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais EXECUO: Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao
D C
A
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NO SIM
EFETIVO ?
NMERO DE RECLAMAES
MELHOR
META
PADRONIZAO: 7
8
00
01
J 2002
Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro
PDCA - Ttico
PDCA Manter x PDCA Melhorar
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PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
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PDCA para Novos Produtos
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PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Ciclo 1 2 3 4
Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padres-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfao do cliente Estabelecer a padronizao final Reflexo sobre o processo de desenvolvimento
7 8
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Evoluindo no Mtodo PDCA
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PDCA: Evoluo no Mtodo
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Tratando No Conformidade com o PDCA
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No Conformidade: Conceito
No atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)
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Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental Causa Fundamental
Causa Fundamental
Problema
Ao de correo somente para remoo do sintoma
Causa Fundamental
Problema
Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas
Mesmas causas fundamentais atuam novamente

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No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e Relato da NC
Ao de correo para remover o sintoma
Registro da NC
Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus
Planejamento das Contramedidas
Execuo das Contramedidas
Acompanhamento da Execuo das Contramedidas
Anlise Peridica dos Registros de NC
Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
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* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
Viso Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrncia de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padro? Sim O Procedimento Padro apropriado? Sim No 2 Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados
No
1
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Viso Geral do Tratamento de Anomalia

2 Os operadores tm dificuldade em entender No prtico ou no conduza bons resultados No est numa forma utilizvel 1
No
Padro estava sendo cumprido?
Reescreva o padro Reescreva o padro Reveja o padro em conformidade usando diagramas sob o ponto de com o mtodo atual e figuras para fcil vista tcnico O de trabalho compreenso Procedimento Sim
Os operadores no compreendem o padro Treine os operadores de acordo com os padres

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Os operadores no possuem habilidade p/ cumprir o padro
Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro Instrua e guie os operadores a cumprir os padres
As condies de trabalho so inadequadas
Proced. fcil de errar ou equipamento complicado
D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes
Melhore os mtodos de Melhore as condi- trabalho, introduzindo es de trabalho mecanismo prova de erro.
Trantando uma NC
Ocorrncia da NC Anlise Crtica da NC Determinao das Causas Avaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NC Necessidade de aes? Sim Determinao e implementao das aes No
Registro dos resultados de aes executadas

Anlise crtica de aes corretivas executadas Ok?
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No
Sim Encerra a NC
Exemplo
Corpo Misturador
Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus) Por que o motor eltrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a gua usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Causa Fundamental
Falha
Sintoma da Falha = Queima do Motor Eltrico Motor Eltrico de Acionamento
MELHORIA Modificar instalao do motor para afast-lo do misturador. A anlise do custo da modificao em relao ao custo das falhas favorvel.
Contaminao do motor eltrico com gua da lavagem do misturador
RESULTADO A freqncia deste modo de falha foi reduzido a zero

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Antes
KAIZEN
Depois
UNIDADE V
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Dinmica Norte Geogrfico (Por que usar o GPD)?
VS.
Para alinhar objetivos e metas em todos os nveis da organizao

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Conceito de GPD
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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definio
HO = Mtodo, forma SHIN = Bssola, Direo
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos nveis gerenciais. um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os meios para transform-los em realidade.
Ou seja,
um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
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Sistema de Gesto Modelo
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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
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Por que necessitamos do GPD

um processo para ajudar a atingir RESULTADOS Por que? O alinhamento adequado requer mais do que estabelecimento de estratgias independente O GPD alinhar as estratgias e conduzir a sua execuo Alcanar resultados esperados.
Falhas mais comuns:

No h uma anlise das aes ou de prestao de contas Planos no so visveis ou no medidos ou mensurveis No alinhadas ou associadas s necessidades locais
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Benefcios obtidos GPD

Poltica do GPD para a organizao
Organizao Tpica Global Alto Desempenho
Gesto por funo processo fim de baixo desempenho
Gesto por processo processo fim de alto desempenho
Como ir daqui Metas conflitantes dos departamentos
para aqui?
Metas dos departamentos perfeitamente alinhadas com as metas corporativas
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Definio das Diretrizes
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Diretriz: Conceito So temas importantes para a gesto dos negcios, cujas metas a serem atingidas esto determinadas pela Alta Administrao. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os ndices de Acidentes
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Diretriz: Conceito
A
EFEITO RESULTADO PRODUTO

B
PROCESSOS - MEIOS
META
OBJETIVO VALOR PRAZO
MEDIDA
MTODO CAMINHO MEIOS
DIRETRIZ
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Diretriz: Conceito
Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritrias e suficientes para se atingir esta meta.
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Diretriz: Mtodo de Gerenciamento
CONHECER A META
EFEITO RESULTADO PRODUTO

B
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS
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DIRETRIZ = META + PLANO
Planejamento
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Premissas para o GPD
FIRME COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO
BOA COMPETNCIA EM SOLUO DE PROBLEMAS
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
BOM GERENCIAMENTO DA ROTINA
BOM SISTEMA DE COLETA E ANLISE DE INFORMAES
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Sistema de Informaes Gerenciais
Estabelea um Sistema de Informao da Empresa.

O Sistema deve ser tal que os itens de verificao do nvel hierrquico superior, na medida do possvel, tornem-se itens de controle do nvel inferior.
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Regulamento GPD
Estabelece o mtodo para a prtica do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes
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Sistema GPD
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Bases para o Estabelecimento da Diretrizes Anuais da Alta Direo
Ideologia, Crenas, Valores, Cdigo de tica e Conduta Misso e Viso Planos de Longo e Mdio Prazos (Planejamento Estratgico) Situao do Ano Anterior Alteraes das conjunturas externas
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Procedimento para o Estabelecimento da Diretrizes Anuais da Alta Direo

Fontes para estabelecimento de diretrizes anuais
1. Resumo dos resultados obtidos no atendimento das diretrizes do ano anterior. 2. Diretrizes de longo, mdio prazos e anuais decorrentes ao plano de negcios 3. Alteraes das conjunturas externas (situao scio-econmica, concorrentes, etc) 4. Estudos dos Comits Interfuncionais
1 - ..... 2 - .....
... ...
... ... 13 A ... ... ... ... 6 8
3 - ..... 4 - .....
5 - ..... 6 - ..... 7 - .....
... ... 11 A ... ... ... ... 9 4
*Legenda:
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- Correlao Forte
- Correlao Mdia
- Correlao Fraca
Apresentao da Diretrizes Anuais da Alta Direo e Mdia Gerncias

Pn r ec si i a d : Oei bs es jo d e M t i v d a dit od Pn re ee s D2 R 1 F a4 7 e : t // a0 : 29 v i s o l1 ./ 1 I dt t er eC mo o n l e Is n v e t . / Oei bs es jo d e M t i v d a Ud e P ci R n e t r i e Ma u d a d pe ol n a z s o t e es o s v dt oo D ir r e M e d i o D io ri e: ta r
%1 // 2 1mR I - e O) Aa C ur n to E ( A R R e O m 39 C X 17 E .ua i A rc m e ee n t tr a // 2 U e S m 39 $ X 17 %1 .e cs R u d s u t z o i r // 2 %e R m 39 e X 17 d %1 . // 2 .eba D ia e s sl t io o i m do i z v %e R m 39 e X 17 d %1 . P7 39 a 7 17 r,% a 3 O C E // 1 2 1 uaO ) .A r C 1mR I - e n to E ( A R R .e cs R u d s u t z o i r 6 17 1 // %m,%2 da 6 39 o . o r 1 ol ra in g i %// % 2 39 R e d 2 17 . 1 2 .e e ea R s o d tu r u op z qe i r cl ia o n
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Cronograma Tpico para Implantar o GPD

ATIVIDADES 2008 2009
J A S O N D J F M A M J J A S O N D 1. Definio das diretrizes anuais pela Alta Administrao 2. Desdobramento das diretrizes para os Diretores-Presidentes 3. Desdobramento das diretrizes para os Diretores 4. Desdobramento das diretrizes para Gerentes Gerais 5. Desdobramento das diretrizes para Gerentes 6. Elaborao dos planos de ao pelas gerncias 7. Confirmao do encerramento do desdobramento 8. Execuo dos planos de ao 9. Controle atravs de itens de controle 10. Aes corretivas nos vrios nveis hierrquicos
11. Diagnstico do Diretor

12. Diagnstico da Alta Administrao/ Diretores-Presidentes
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Desdobramento das Diretrizes
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Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida
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Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta
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Desdobramento de uma meta

Processo do Presidente Item de controle do Diretor 1
1
REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA
Processo do Diretor 1
A
Processo do Gerente do Diretor 3

A B
AUMENTAR 5% DA PRODUO
REDUZIR 10 % MANUTENO CORRETIVA REDUZIR 12% DOS CUSTOS
REDUZIR 8% DOS ESTOQUES
Item de controle do Presidente
Item de verificao do Presidente e item de controle do Diretor 2
AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO
REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25%

A
AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO
2
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Item de controle do Gerente B do Diretor 4
Desdobramento de uma meta Diagrama de rvore
Produto A $ 200M
Europa $ 100M Norte $ 250M
Canad $ 50M
Produto B $ 500M Vender 1 Bilho Produto C $ 200M
Amricas $ 300M
EUA $ 200M
Sul $ 50M
Produto D $ 100M
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sia $ 100M
Desdobramento das Medidas Diagrama de rvore
Medida da Diretriz do Diretor
Medida da Diretriz do Gerente Geral Estabelecer sistema de desenvolvimento de novos produtos
Medida da Diretriz do Gerente Estabelecer o fluxograma do sistema Descrever as etapas Treinar o pessoal Gerenciar a rotina do sistema Etc. Verificar o estabelecimento de autoridade e responsabilidade Complementar controle estatstico em todos os processos Etc. Introduzir a auditoria de produto Aprofundar a auditoria de processo Iniciar contatos com fornecedores para introduzir a Gesto pela Qualidade Total Etc.
Aprofundar o Gerenciamento da Rotina Reforar o Sistema de Garantia da Qualidade
Completar o sistema de auditorias
Etc.
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Execuo, Controle e Ao Corretiva
Gerisval Pessoa
Plano de Controle GPD (Conceitual)
D ___ E ___ :___ _ __ _ __ _

DI IT R E R Z M E T A :
P ____ A___ R ___ A ___ : ___ _
D __ A // T_ A_ : _ _
CO OE N T R L
VR I G DF EI C O D E: I. .N C
D A T N/ RA E AA E S E OV L I A CT S E RSR I S P .
M E D IS D A
J M J AO F A M J SN D P R P R P R P R P R P R P R P R
C Pe O -n N E Po V S l j E : N a a d Rl d -a Ro e i z a I-mte Cd r. I eo t eC o n l
Gerisval Pessoa
Plano de Controle GPD (Exemplo)
DE:GEXXX
DIRETRIZ: Reduzir ndices de Acidentes
META:Reduzir em 50% a Taxa de Gravidade de Acidente no Trabalho em 2008 MEDIDAS
Implantar campanha de segurana Implantar programa de SSHQVT Implantar programa STOP J F M A M J
VIDE GRFICO DE I.C. N: ICD2.1S/98
PARA: DEXX
DATA: 05 /05 /08 CONTROLE
DATA
ANLISE/AES CORRETIVAS
RESP. Fulano de Tal
J A S
O N D
04/05/98 No houve nenhum desvio. Todas as aes previstas forma implantadas. O programa de SSHQVT foi desdobrado, iniciando as aes com a implantao do DDS em todas as gerncias.
P R
P R P R P R P R P R P R P R
CONVENES:
P - Planejado R - Realizado IC - Item de Controle.
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Grfico de Controle Verificao da Meta

TAXA DE GRAVIDADE - ACIDENTES DO TRABALHO (EVOLUO MENSAL E ACUMULADA AT O MS)
1.000
800
MELHOR
600
400
200
ACUM 06
ACUM 07
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
ACUM. ANO META 08
DIAS PERDIDOS GERNCIAS

GAXX1
Hh TRABALHADAS NO MS 20.085 20.865 3.510 2.730 3.120 3.120 55.575 ACUMULADA 161.265 167.115 28.080 21.840 24.960 24.960 442.845 NO MS 0 0 0 0 0 0 0
TAXA DE GRAVIDADE ACUMULADA 0 0 0 0 0 0 0,0 META 98 (ACUMULADA) 0 13 0 0 0 0 60 ICD-2.1.S/98
NO MS 0 0 0 0 0 0 0
ACUMULADO 0 0 0 0 0 0 0
GAXX2 GAXX3 GAXX4 GAXX5 GAXX6 TOTAL GEXXX REF: Abr/08
Dias Perdidos X 10 Taxa de Gravidade = Hh Trabalhadas
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Diagnstico da Alta Direo
Gerisval Pessoa
Diagnstico da Alta Direo - Objetivos
Verificar o nvel de atingimento das metas relativas ao Gerenciamento pelas Diretrizes.

Melhorar a comunicao entre Administrao e sua equipe gerencial. a Alta
Perceber as dificuldades enfrentadas por sua equipe gerencial.
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Diagnstico da Alta Direo - Objetivos
Definio da rea Preparao do Presidente/Diretor Apresentao dos itens de controle da rea Definio dos pontos fortes e fracos Visita aos locais de trabalho Comentrios do Presidente/Diretor dando nfase ao processo Evento de fechamento Emisso de Relatrio Alterao do plano de ao do Gerente
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Relatrio Diagnstico da Alta Direo

Diretoria: Anlise
Pontos Fortes:
Responsveis
Pontos Fracos:
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Balanced Scorecard (BSC)
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O que BSC?
Processo
de
gesto,
baseado
na
utilizao
de
indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lgica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organizao.
Gerisval Pessoa
Os Objetivos do BSC
Traduzir viso e estratgia. Comunicar objetivos
Melhorar o
feedback e o aprendizado
Estabelecer metas e alinhar iniciativas
Gerisval Pessoa
Estrutura do BSC
Financeiro
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? Medidas Objetivos Alvos Iniciativas
Para atingir nossa viso, como devemos aparecer para nossos Clientes?
Medidas Objetivos Alvos Iniciativas
Viso e Estratgia
Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes?
Para atingir nossa viso, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?
Gerisval Pessoa
Aprendizado e Crescimento
Cliente
Processos de Negcio
Estrutura do BSC
Resultados Financeiros Mercado, Clientes
Processos Internos
Pessoas, Tecnologia, Inovao
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Estrutura BSC
Mapa Estratgico
TEMA
Financeira Faturamento, Lucratividade
Terminologia do BSC
Objetivos
Mercado Clientes e novos clientes Processos internos Preparao do processos chaves Aprendizado e Crescimento Alinhamento dos colaboradores chaves Gerisval Pessoa
Indicadores
Metas
Iniciativas
O que deve ser alcanado
Como sero medidos e acompanhado os objetivos
As taxas de melhoria
Planos de aes-chave
Relaes Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC
Objetivos Objetivos Estratgicos Objetivos Financeiros Objetivos Clientes de Processos Internos Mercado / Clientes Processos
Objetivos Aprendizado Crescimento
Estratgia
Financeira
Aprendizado Crescimento
Internos
Gerisval Pessoa
Principais Indicadores
Dimenso Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Valor econmico agregado
Liquidez corrente
Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa
Mercado e Clientes
Participao no mercado Imagem Conhecimento
Vendas
Fidelidade
Insatisfao Satisfao Reclamaes dos Clientes Relacionamento
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Processos Internos
Conformidade do servio em relao ao padro Produtividade Eficincia operacional Conformidade do processo crtico Variabilidade do processo crtico Flexibilidade Desperdcio Qualidade do planejamento Qualidade resultante do processo crtico de apoio Eficcia do Sistema de Qualidade
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Aprendizado e Crescimento
Reteno de pessoas-chave Conhecimento/Habilidade Satisfao Comprometimento Competncia Poder Melhoria contnua e produtividade Eficcia de treinamento
Volume de treinamento Avano na carreira Equidade de remunerao Bem-estar Reconhecimento Segurana Participao
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UNIDADE VI
Gerisval Pessoa
Introduo Gesto de Processos
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Dinmica - Como se prepara uma xcara de caf?
Gerisval Pessoa
Dinmica - Como se prepara uma xcara de caf?

Concluses:
Diferentes perspectivas da mesma atividade comum Diferentes abordagens para modelagem No h um nico caminho correto; mas existem caminhos errados Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados Uso de recursos caf, xcara, pires, caneca, colher, leite, acar, gua, etc. Por onde comear? Por onde terminar?
Pode um caf bom vir de um modelo pobre?

Um modelo perfeito produz um caf bom?
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Reflexo
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. No faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que faz a diferena em termos de concorrncia. Um bom processo um ativo da organizao
Gerisval Pessoa
Um mau processo um risco da organizao
Motivao para a Gesto por Processos
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Gesto de Processos x Gesto por Processos
Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a estrutura da organizao.
Gerisval Pessoa
Viso Sistmica x Orientao por Processos
Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012 Gerisval Pessoa
Visualizando a empresa como sistemas

A empresa como um sistema adaptvel
INFLUENCIAS DO AMBIENTE
GOVERNAMENTAL ECONMICA CULTURAL
INPUTS
PROCESSO DO SISTEMA (HORIZONTAL )
$
CAPITAL MATRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS DEPT. A DEPT. C DEPT. B DEPT. E DEPT. D OUTPUTS GERNCIA
ACIONISTAS
MERCADO FORNECEDOR
PRODUTOS/ SERVIOS
MERCADO RECEPTOR
PARCERIAS
SOLICITAO PRODUTOS/ SERVIOS
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CONCORRNCIA
Organizao Tradicional
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O que falta num organograma tradicional de empresas?
Clientes
Produtos e servios
Fluxo de atividades
Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.
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Os trs aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na viso sistmica ou horizontal
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
PRODUO
MERCADO E VENDA
NOVAS IDIAS DE PRODUTOS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS DESENVOLVIMENTO PROJETOS DO PRODUTO
NECESSIDADE MARETING PROMOES
PESQUISA
CLIENTE
PLANTAS INDUSTRIAIS
ORDEM
VENDAS
SOLICITAO PRODUTOS MATERIAIS
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FORNECEDORES
Abordagem por Processos
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Organizao com enfoque em processos
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A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema.

Atividades inter-relacionadas Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais Interfaces crticas tornam-se visveis O organograma passa a ter como propsitos: Mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel gerencial
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ANTES
DEPOIS
Metas para as reas funcionais
Metas para os processos essenciais
As pessoas passam a trabalhar num processo e no mais numa rea.

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Abordagens
Abordagem vertical ou departamentalizada:
Responsabilidades definidas nas descries de cargos ou atribuies de departamentos. Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). Objetivos e metas definidos para os departamentos. Dificuldade para visualizar o cliente interno. Dificuldade ou demora para visualizar as falhas.
Abordagem por processo:

Responsabilidades definidas nos documentos do processo. Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender?). Objetivos e metas relacionados aos processos. Cliente interno prximo. Rapidez e agilidade para visualizar as falhas.
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Viso por processo x Viso funcional
Empresa
obstculos ao fluxo dos processos
Processo X
obstculos da Hierarquia depto. A

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Processo Y
depto. B
depto. C
depto. D
Os processos nas organizaes
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Os nveis de gerenciamento da empresa

Os trs nveis de desempenho da empresa so:
1. Nvel organizacional ou estratgico
ACIONISTAS
FUNO A
FUNO B
FUNO C MARKETING
PRODUTOS/ SERVIOS
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O nvel organizacional traduz:

Relao empresa - mercado Macro - funes na empresa
Variveis que afetam este nvel de desempenho:

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estratgias objetivos e critrios de medio estrutura organizacional alocao de recursos
Os nveis de gerenciamento da empresa 2. Nvel de processos

ACIONISTAS
FUNO A
FUNO B
FUNO C MARKETING
PROCESSO 1
PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3
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No nvel de processo: A empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais
processo de desenvolvimento de produtos

processo de vendas
processo de produo
processo de distribuio
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No nvel de processo:
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de processos deve-se garantir que:
Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes Os processos funcionam efetiva e eficazmente Os objetivos dos processos e medies so direcionados para os clientes e os requisitos da empresa
Os processos so as principais variveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem direcionar as decises organizacionais.
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Os nveis de gerenciamento da empresa 3. Nvel operacional

No nvel operacional os processos so realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas
FUNO A
FUNO B
FUNO C
ACIONISTAS
$
PROCESSO 1
PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3
MARKETING
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No nvel operacional:
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:
treinamento definio de responsabilidades avaliao do desempenho reconhecimento
Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os processos dos negcios permitem.
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Conceitos bsicos Processo:

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
INSUMOS
PRODUTOS
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Componentes do processo
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo; Processos ou atividades de converso ou gerao de valor agregado; Sadas, entregues aos clientes = resultado do processo; aquilo que recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e equipamentos, materiais processados.
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Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Poltica da Qualidade Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Outros conceitos
uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.
INSUMOS
PRODUTOS
Gerisval Pessoa
Inter-relao:
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de um a entrada do outro...
Processo
S
E
Processo
S
E
E
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Processo
Processo
Inter-relao (Cliente Fornecedor interno):
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Interao entre processos
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuao operacional e gerencial para cada atividade que o compe, com o objetivo de se estabelecer a situao desejada para sua consecuo.
Gerisval Pessoa
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos
Processo de Estoque
Processo de Preparao
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades e expectativas)
Sentido de estabelecimento dos requisitos

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Gerenciamento de Processos As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos
Processo de Estoque
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente
(Com necessidades e expectativas)
Reviso Tcnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc. Gerisval Pessoa
Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)
Produzindo Qualidade
Processo de Estoque
Processo de Vendas
Vendedor
Cliente (Satisfeito)
Sentido de obteno de conformidade Com os requisitos

Gerisval Pessoa
Classificao de Processos
Processos Gerenciais So estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte

Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento
Processos Cliente ou de Negcio ou Principal

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de
produtos e servios
Gerisval Pessoa
Classificao de Processos
Processos de Suporte
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de
materiais.
Gerisval Pessoa
Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital
PROCESSOS
No agregam valor, mas so indispensveis

Emisso de documentos internos
No agregam valor e so dispensveis

Excesso de estoques Duplicata de processos
Gerisval Pessoa
A Estratgia e os processos
Gerisval Pessoa
A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva Atividades de suporte
Gerisval Pessoa
Hierarquia dos processos
Gerisval Pessoa
Estrutura dos processos
Gerisval Pessoa
rvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

Gerisval Pessoa
PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um cliente; Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: So coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
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rvore de Processos MACRO-PROCESSOS
Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos) abrange toda a organizao geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final multidisciplinar
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rvore de Processos ... PROCESSO
PROCESSO
Processo (ex.: Compras e Suprimentos) Partes importantes dos macroprocessos Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos Realizado atravs de diversas reas da organizao
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rvore de Processos ... SUB-PROCESSO
SUB-PROCESSO
Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios) Realizado em uma rea especfica da organizao Resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor
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rvore de Processos ... ATIVIDADES
ATIVIDADES
Atividade (ex.: Licitao) Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado.
Gerisval Pessoa
rvore de Processos ...
TAREFAS
TAREFAS
Tarefa (ex.: Enviar edital) a menor diviso atividades, ou seja:
do
trabalho
dentro
das
Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo. Gerisval Pessoa
Mapeamento de Processos
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Mapeamento e melhoria dos processos
A identificao e o mapeamento dos processos so um importante passo para a obteno de melhorias e o aprimoramento de seu desempenho em termos de eficincia e eficcia. As empresas que no so capazes de identificar seus processos encontram dificuldades em direcionar os esforos das equipes para os objetivos pretendidos. A identificao dos processo permite uma viso clara do funcionamento da organizao e estabelece uma base confivel para a medio e o controle.
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Mapeamento de processos
O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que possibilita a compreenso, anlise e o aperfeioamento do desempenho da organizao por meio do desenho de sua cadeia de valor e a identificao de suas respectivas atividades crticas. Seus principais objetivos so: Criar uma viso sistmica da organizao Mapear e alinhar as interfaces Definir papis e responsabilidades Melhorar o nvel de controle dos processos Aprimorar os processos existentes
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Modelagem de Processos
VAC - Value Added Chain Diagram Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus desdobramentos. Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.
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FAD - Function Allocation Diagram Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel do processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem representar um fluxo temporal de atividades. Entradas: Todos os insumos e informaes que sero transformados ao longo do processo. Sadas: Todos os produtos/servios gerados pelo processo. Regulao: Todas as legislaes, normas tcnicas, polticas e regulamentos internos e externos que regem o processo em questo. Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificao. Suporte: Tudo que apia a transformao do produto. Ex.: mquinas, sistemas, pessoas, infra-estrutura.
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EPC - Event Driven Process Chain Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades, decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades crticas. Para obter um modelo equilibrado, deve-se:
Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia, mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la ainda mais; Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como entrada de outro processo.
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VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notao
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FAD (Function Allocation Diagram ) - Notao
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Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notao
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
rea 5
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Indicadores de Processos
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Gerenciamento Operacional de Processos
Existem quatro importantes componentes no gerenciamento operacional dos processos:
gerenciamento dos objetivos gerenciamento do desempenho gerenciamento dos recursos gerenciamento das interfaces
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Medio e Controle de Processos

O monitoramento uma etapa fundamental para o alcance dos resultados esperados. o momento de refletir sobre o cenrio atual, avaliar o que est dando certo, identificar o que no est dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor aes para reverter os resultados. Esse processo tem foco na rotina e consequentemente no tratamento dos desvios identificados no dia a
dia.
Todo problema contm a semente de sua prpria soluo. Norman Vincent Peale (1898 1993)
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Os Indicadores de Gerenciamento de Processos

Por que fazer medies? Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente. Para isto necessrio: quantificar as expectativas dos clientes avaliar a necessidade de efetuar medies medir o comportamento atual do processo ajustar o processo caso haja discrepncias medir periodicamente para assegurar o controle
Se no posso medir, no posso controlar.

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Vdeo - Medio e Controle de Processos
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Monitoramento dos Resultados
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Monitoramento dos Resultados

Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade ser
do produto ou servio.
Modelo de Farol de Indicadores
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Gesto a Vista
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Gesto a Vista
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Padronizao de Processos
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Documentao dos processos

A documentao dos processos permite a comunicao do propsito do processo e a consistncia da ao
Seu uso contribui para: atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade prover treinamento apropriado assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade prover evidncia objetiva avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto de qualidade
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Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios utilizados

Isto depende de vrios fatores como: tipo e tamanho da organizao,
complexidade e interao dos processos,

complexidade dos produtos, requisitos do cliente, requisitos regulamentares aplicveis, demonstrao da capacidade do pessoal e grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do processo.
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A documentao do processo pode incluir:

Procedimentos, instrues de trabalho, desenhos fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma consistente Especificaes estabelecem requisitos Diretrizes estabelecem recomendaes ou sugestes Registros fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de resultados alcanados
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o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto: Ao cumprimento do Padro Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.
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Importncia da Padronizao
Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao -
Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contnua
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Vantagens da Padronizao para Executante
Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participao e o envolvimento Maior segurana no ambiente de trabalho
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Vantagens da Padronizao para o Supervisor
Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia frequente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens frequentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exerccio do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.
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Padronizao ...
O que padronizao no significa:

padres rgidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento
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Princpios da Padronizao
Simplificao Consenso dos envolvidos Treinamento Anlises crticas (revises) regulares
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Fases da Padronizao
Fase Planejamento
Execuo
Descrio
Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Elaborao da minuta e consenso Edio e aprovao
Tempo
20 % 30 % 20 % 30 %
Total
20 % 50 % 70 % 100 %
Aplicao
Implementao e Treinamento
Para avaliar a eficcia das normas implementadas e melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
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Etapas Tpicas da Padronizao
Definir o objetivo do documento Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades Coletar informaes e dados Selecionar o formato mais adequado para o documento Redigir minuta do documento Analisar criticamente
Gerisval Pessoa
Etapas Tpicas da Padronizao
Preparar redao final Editar Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar Revisar e cancelar
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A sistemtica estabelecida para a padronizao : Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Crticos Definir as Tarefas Crticas Padronizar as Tarefas Crticas Treinar nas Tarefas Crticas Delegar ou Auditar
Gerisval Pessoa
Como elaborar um fluxograma?

O fluxograma o incio da padronizao. Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. Deve-se comear pelos produtos prioritrios. O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situao real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo necessrio? cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
Gerisval Pessoa
o que possvel centralizar ou descentralizar?
Definindo as Tarefas Crticas

Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as
tarefas prioritrias. Tarefas prioritrias so aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; j ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
Gerisval Pessoa
Sistema de Treinamento
REVISO PROS
PROS ELABORADOS
TREINAMENTO TERICO MANUTENO DOS RESULTADOS
TREINAMENTO PRTICO
EXECUO DOS PADRES NOK
EXECUO ASSEGURADA OK
AUDITORIA DE EXECUO (DT) OK
Gerisval Pessoa
Vdeo Fixao Treinamento operacional
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UNIDADE VII
Programa 5S
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Desperdcios
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O que so desperdcios?
Desperdcios so considerados qualquer coisa alm dos recursos mnimos absolutamente necessrios para agregar valor a um produto ou servio. Por que aprender sobre desperdcio? No importa o quo nem ns planejamos e desenhamos, os desperdcios sempre voltam para nossa organizao se no os liberarmos de forma eficaz. H uma grande oportunidade de melhorar. Podemos nos tornar imunes a ver os desperdcios quando eles se tornam parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligao de retorno ou aguardar por algum que est atrasado para uma reunio. Cada pessoa na empresa desperdia de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho. Este desperdcio o resultado de processos ruins, no pessoas ruins.
Gerisval Pessoa
Causas tpicas do desperdcio

H muitas causas de desperdcio em cada empresa. A tabela a seguir documenta causas de desperdcios organizacionais e operacionais comuns:
Questes Organizacionais Falta de organizao do local de trabalho; Falta de treinamento; Medidas de desempenho inconsistentes; Planejamento/programao de produo ineficaz; Falta de padronizao; Polticas/procedimentos ineficazes; Falta de diretrizes de gerenciamento; Comunicao/ documentao fraca; Organizaes funcionais; Mudar prioridades.
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Questes Operacionais Longo tempo para iniciar. Disposio das ferramentas/ materiais (Distncia); Mtodos de trabalho; Processos incapacitados; Qualidade do fornecedor; Inventrios altos; Variao do processo; Sem padres; Formas obsoletas; Carga de trabalho no balanceada; Lotes; Deficincias tcnicas.
Os Sete tipos de desperdcios

O desperdcio caracterizado em sete tipos, como segue: Transporte. Inventrio. Movimento. Espera. Processamento Excessivo.
Produo Excessiva.
Defeitos.
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O que o Programa 5S?
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Programa 5S
Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.
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Programa 5S
a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
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PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE BEM ESTAR SENSO DE AUTODISCIPLINA
Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.
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Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos de Trabalho
Mais fceis Mais seguros Mais simples Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos
Beneficiados Empregados Cliente (Produto)
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Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo de custos Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos
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Os Cinco Sensos
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O que o Senso de Utilizao Seiri ?

identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.
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O que o Senso de Ordenao - Seiton?

determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio. deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.
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Exerccio - Dinmica dos Nmeros
Gerisval Pessoa
19 28
37
2 11
20
38
47 23
49
Gerisval Pessoa
22
15 2 4
0 44 31
34
53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 4518
8
10
46
29
14
21 9 3 1 2
51
33
30
13 41
48
5 32
42 6
50
26
19 28
46
13
2 11
38
47 23
4 9 43
Gerisval Pessoa
4 31 32
14
53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518
34
10
21
30
48
29
42
50
O que o Senso de Limpeza - Seiso?

deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).
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O que o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?

Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas. ter sade fsica e mental. Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.
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O que o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?

ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, tica e padres estabelecidos pela empresa.
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido. adquirir bons hbitos. Nota:
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
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UNIDADE VIII
Programa Seis Sigma
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Conceito Seis sigma
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O que Seis Sigma
O Seis Sigma um programa que visa a melhoria dos resultados, baseado em aplicao de uma metodologia estruturada e em decises orientadas por anlise de dados e fatos Principais resultados obtidos com o desenvolvimento de projetos no mbito do Seis Sigma:
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Melhoria de produtividade Reduo de custos Reduo de ineficincias Melhoria de qualidade
Seis Sigma - Definio
Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negcio. Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos. Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes.
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Sigma (s) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao.
Origem da metodologia Seis Sigma

Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80
Indstrias que adotam a metodologia: Motorola (1987)*

Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals Multibrs Sony Nokia Alcan Votorantim Ford Dow Chemicals IBM
Gerisval Pessoa * As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano
Histria da metodologia Seis Sigma
Grupo Brasmotor
Ganho superiores a R$ 20 milhes em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes Ganho obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes
General Eletric
AlliedSignal ABB Motorola
87 88
Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.
Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.
89
90
Incio do Seis Sigma Gerisval Pessoa
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01 02
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Histria da metodologia Seis Sigma
Multibrs entre 1998 e 2002 R$ 90 milhes Ganho de R$15,00 para cada real investido (Revista Banas) Reduo de 40% reclamaes de clientes (Revista Veja) ALL (Amrica Latina Logstica) em 2002 R$ 4,3 milhes (Revista Exame)
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Seis Sigma como um conceito estatstico
-3s -2s +2s

-1s +1s
+3s
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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

medidas prximas da mdia menor VARIABILIDADE no processo menor desvio padro (sigma)
s
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META: atingir a quase perfeio

LIE Nominal
LSE
1350 ppm 0,001 ppm
0,001 1350 ppm ppm
-6s
-5s -3s
-4s -2ss -3
-2s-1s-1s
+1s +1ss +2
+3s s s +2 +4
+5s +6s +3s
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Admite que existiro variaes na mdia (p.ex., mdia desloca em 1,5s) Mesmo assim, ppm continuar muito baixo LIE Nominal
-1,5
LSE
+1,5
3,4 ppm
3,4 ppm
-6s
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-5s
-4s
-3s
-2s
-1s
+1s +2s +3s +4s +5s +6s
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Um processo 3 Seis Sigmas...
Perdas ou Entrega de defeituosos
Output Variao
Parametro Medido LIE LSE
. . . Produz 67.000 de defeitos

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De 3s para 6s
s s s s s s
Gerisval Pessoa
LEI
Alvo
LES
De 3s para 6s
s s s s s ss s s s s s
s s s s s s
Gerisval Pessoa
LEI
Alvo
LES
Uso das Ferramentas da Metodologia 6s...

para reduzir a variabilidade. . .
Ganhos no Custo da M Qualidade, Melhorias na entrega
LSE . . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)
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LIE
Por Que Precisamos do 6s?

Custos dos Defeitos
No Cliente
-Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado
No Final da Linha
Na Fonte
-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo -Atraso na Entrega
Menores Atrasos na Produo
Local de Deteco
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6s x Falhas
Sigma 2 3 Qualidade (%) 69,14630 93,33000 Defeitos (PPM) 308.537 66.807 (Viso histrica) 6.210 (Viso atual) 233 3,4 (Viso Industrial)
99,37900
5 6
PPM - Partes Por Milho Gerisval Pessoa
99,97600 99,99966
Nvel de Qualidade s e Custo da No-Qualidade
NVEL SIGMA
DEFEITOS POR MILHO(ppm)

3,4
CUSTO NO QUALIDADE
< 1%
6 Sigma
5 Sigma
4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma
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233
6.210 66.807 308.537 690.000
05 a 15%
15 a 25% 25 a 40% No se aplica No se aplica
Padro Atual e Padro Seis Sigma
Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia 1 erro a cada 30 pginas
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Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana
Uma falha para cada 300.000 viagens Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses.
1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca
Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma
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Seis Sigma como um Programa de Qualidade
PRODUO ENXUTA SISTEMAS CUSTEIO
SEIS SIGMA
GP-BSC
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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto
Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e

mercado oculto(geram receitas); Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades; Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.
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O Que H de Novo no Seis Sigma?
O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e muito mais poderosas.
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Aplicaes do Seis Sigma
Marketing Vendas Assistncia Tcnica Exportao Administrativo Financeiro
Compras / Importao Jurdico Recursos Humanos Produo/Manufatura E-Business Tecnologia de Informao
Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros

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Implantao Seis Sigma
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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma
Sucesso do Seis Sigma
Mtodo (DMAIC / PDCA)
$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
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Alta Administrao
$$$
Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos
Mudana cultural direcionada para a busca da perfeio; Uso estruturado das ferramentas estatsticas; Definio clara dos agentes; A alta direo est diretamente ligada ao processo de melhoria; Viso sistmica dos problemas; Linguagem comum com foco na busca da perfeio.
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Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos
Apoio da alta administrao: dar respaldo importncia do projeto Formao do time de trabalho: combinar conhecimento tcnico e disposio para trabalho em equipe Capacitao do time de trabalho: equipe apta a entender, analisar e problemas e encaminhar solues Uso de ferramentas, tcnicas e mtodos consistentes Acompanhamento atravs de indicadores
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Gesto de Sistemas Integrados Ele deve estar francamente envolvido OOs Black Belts com maior CEO (Cheef Executive Mas ele tambm dever exigir que os times apresentem resultadosde Eles o programa e O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para prcom obtero o ttulo Office) desempenha um experincia que ossobre seusejam implantados comMaster Black Belts e podero apoiar peridicos projetos trabalho, apresentando sucesso. CEO. esses ao CEO ativamente apoiando os papeltimes em projetos crucial num organizao deve existir um Na outros dedicaro maior tempo ao projetos. programa Seis Sigma. Champion. futuros. Programa Seis Sigma.
Para implementao dos Projetos SeisEstes times so Sigma so formados times, preferencialmente por Green Belts.
CHAMPION
liderados por pessoas $ $ $ $ $ $ especializadas, os $ $ $ $ $ $ MASTER $ Black Belts. $

BB
TIMES DA QUALIDADE
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TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE
Estrutura Sigma
Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobrar os resultados; Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.
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Estrutura Sigma
Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global. Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera. Green Belt - os GB so os membros das equipes multifuncionais, com dedicao no integral aos projetos. So funcionrios especializados em suas tarefas e que tambm recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da qualidade associadas ao seis sigmas.
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Como Implementar o Seis Sigma

O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendaes do perfil) Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
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Treinamentos Tpicos
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Metodologias
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Mtodos Utilizados no Seis Sigma
A C
P D
A C D C I
D M A
P
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PDCA para 6s
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Mtodo DMAIC para 6s

D C I M A
Fase Definir Define de forma precisa o escopo do projeto Fase Medir Determina a localizao ou foco do problema Fase Analisar Estuda e determina as causas do problema prioritrio Fase Melhorar Prope, avalia e implanta solues para cada problema prioritrio Fase Controlar Garante a manuteno dos resultados
D C I M A
D C I M A
D C I M A
D C I M A
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DMAIC x PDCA
Definir (P - Plan) Processos, caractersticas de qualidade (cliente). Medir (P - Plan) Elaborar populao e identificar situao atual. Analisar (P - Plan) Oportunidades de melhoria - ganhos.
Inovar (D - Do) Implementar melhorias - projeto/reprojeto.

Controlar (C - Check / A - Action) Organizar e sistematizar acompanhamento.
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DMAIC x PDCA
D
8 1
M
2 3
A A
4
A
C
6
P
D
6
5 4
D M A
3 2
D I
DMAIC maior nfase ao planejamento Interposio entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) DMAIC Maior nfase no atendimento s CTQs
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Muito Obrigado a Todos!

Contatos
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Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)

Gesto de Sistemas Integrados

Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra

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Cronograma das Aulas

18/08/2012 (Sbado) Sistema de Gesto da Qualidade

01/09/2012 (Sbado) PDCA

15/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos Intervalo

29/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos

Sistema de Gesto da Qualidade

Gerenciamento de Processos Almoo

Modelo de Excelncia em Gesto

Gerenciamento pelas Diretrizes

Programa Seis Sigma

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

1. Sistemas de Gesto da Qualidade

2. Modelo de Excelncia em Gesto

3. Sistema de Gesto Baseado em Normas

Gesto de Sistemas Integrados

5. Gerenciamento pelas Diretrizes

Gesto de Sistemas Integrados

8. Programa Seis Sigma

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Avaliao individual escrita com questes de

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

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Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados

Desafios no Cenrio Atual Globalizao

Gesto de Sistemas Integrados

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Dinmica da Excelncia Associada

Gesto de Sistemas Integrados

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL

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Gesto da qualidade: evoluo e conceitos

Gesto de Sistemas Integrados

Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

Gesto de Sistemas Integrados

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Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade

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Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade

6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade

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Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade