Comportamiento organizacional

Departamento de industria y Negocios Universidad de Atacama, 2003

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Analizaremos los siguientes tpicos

1.2.Que es el comportamiento organizacional El individuo
Fundamentos del comportamiento individual, percepcin y toma de decisiones individual, actitudes y satisfaccin en el trabajo, motivacin

3.-

El grupo
Fundamentos de su comportamiento, comprensin de eqipos de trabajo,comunicacin, liderazgo,poder y poltica, conflicto y negociacin.

4.-

El Sistema Organizacional
Base de la estructura de la organizacin, diseo del trabajo, polticas y prcticas del RR.HH., cultura organizacional

5.-

Dinmica Organizacional
Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

1.- Que es el comportamiento

organizacional?

1.-QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definicin del CO: Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin

Como el centro a estudio es la organizacin , es importante recordar que esta es una unidad social (de mnimo dos persona) coordinada concientemente de manera que logre continuidad y el logro del sus objetivos. En ella importante rol cumple el gerente, dado que es el responsable de alcanzar las metas por medio de las dems personas que trabajan con l. Las funciones de la gerencia son bsicamente: planear organizar dirigir controlar.
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 Qu involucra cada una de las funciones?

Planear: definir metas, establecer estrategias, desarrollo de planes y coordinar actividades. Organizar: determinar que labores deben realizarse, quien las realizar, agrupar tareas, e identificar quien tomar las decisiones. Dirigir: ver como se va a motivar a los trabajadores, seleccionar los canales de comunicacin y la manera en la cual los conflictos se resolvern. Controlar: ir monitoreando el avance de las tareas y corregir si fuera necesario alguna desviacin de planificado si as fuera necesario

Es

importante reconocer que la gerencia debe cumplir distintos roles dentro de la organizacin (papeles interpersonales, de informacin y de decisin) , para ello debe poseer habilidades que son muy importantes para el buen desempeo de su labor

Estas habilidades son la:

TCNICA :habilidad de aplicar el conocimiento especializado

HUMANA :habilidad de trabajar, motivar y entender a la gente con la cual trabaja

CONCEPTUAL: habilidad de diagnosticar situaciones globales complejas a travs de la capacidad mental, relacionando e integrando distintos conceptos.
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Que es el comportamiento organizacional?

El comportamiento organizacional comenz analizndose en base a la institucin, pero hoy en da este estudio es sistmico, es decir se han observado las relaciones, a las cuales se le han atribuido causas y efectos, para poder concluir a partir de bases cientficas definidas.
El avance de nuevas tecnologas, mayor y ms rpido flujo de informacin y el aumento de la competencia a travs de la apertura de la economa, han transformado en las organizaciones en empresas con participacin mundial, generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos como el de aldea global y diversidad de la fuerza laboral entre otros Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporacin de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la reingeniera, y uno de los ms fuertemente utilizados en la actualidad: la administracin de la calidad total (ACT)
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Cules son las disciplinas que contribuyen al

CO?

Psicologa: busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de las personas Sociologa: estudia a las personas y su relacin con otros Psicologa Social: rea dentro de la psicologa que mezcla conceptos de la esta y de la sociologa, y se preocupa de la influencia de las personas unas con otras. Antropologa: estudia las sociedades para aprender acerca de sus seres humanos y sus actividades Ciencia poltica: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro del ambiente poltico

Que es el comportamiento organizacional?

Nuevas tendencias han desarrollados modelos para entender de mejor forma el comportamiento organizacional, para ello identifica variables dependientes y variables independientes Un modelo es una abstraccin de la realidad, de manera de hacer de esta algo ms simple y predecible. Las variables dependientes son la respuestas a una variable o situacin independiente; entre ellas se encuentran la productividad, la rotacin, el ausentismo y las satisfaccin en el trabajo Dentro de las variables independientes se cuentan las variables a nivel individual (actitudes, personalidad, habilidades, etc.), variables nivel grupal ( patrones de comunicacin , estilo de liderazgo, etc.), y variables a nivel de organizacin ( cultura, poltica de RRHH)

Modelo Bsico del CO

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2.- El Individuo

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2.- EL INDIVIDUO

El comportamiento individual se rige por patrones biogrficos entre los que se cuentan: la edad, el gnero, el estado civil y la antigedad, pero estos varan de menor o mayor medida en las distintas personas segn las diferentes habilidades que posea y que quiera potenciar. Las habilidades individuales se clasifican en : Habilidades intelectuales: requeridas para realizar una actividad mental Habilidades fsicas: son las que se requieren para realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y destrezas de esta tipo

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Todas las caractersticas individuales se diferencias segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad?

La personalidad es la suma de todas la formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros, las caractersticas de la personalidad ms notables son las que describen el comportamiento del individuo Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y situacin. Determinacin de caractersticas primarias Indicador de tipo Myer Briggs: detecta 16 caractersticas Modelo de los 5 grandes:

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Todas las caractersticas individuales se diferencias segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad?

1.Extroversin : dimensin que describe a alguien que es sociable, comunicativo y asertivo 2.Afabilidad: dimensin que describe a una persona de buena naturaleza , cooperativa y digna de confianza. 3.Escrupulosidad: dimensin que describe a alguien que es responsable confiable persistente, orientado al logro 4.Estabilidad emocional: dimensin que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa). Apertura a la experiencia: Dimensin que caracteriza a alguien en trminos de la imaginacin, la imaginacin , la sensibilidad artstica y el intelectualismo.
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Todas las caractersticas individuales se diferencias segn la personalidad de ellos; pero Qu es la personalidad

Los atributos de personalidad ms destacables en el CO son:

Locus

de control Maquiavelismo Autoestima Toma de riesgos

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Locus de control:
es el grado en el cual las personas creen ser los constructores de su destino, existen dos tipos:

locus de control interno: cuando los individuos piensan que ellos controlan lo que pasa o lo que puede pasar en su vida y entorno Locus de control externo: cuando los individuos creen que los que les pasa y lo que pasa a su alrededor est controlado por fuerzas externas

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Maquiavelismo : grado en que un individuo es pragmtico , mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios: Autoestima: El grado en que el individuo se gusta o se disgusta a si mismo Automonitoreo : Mide la habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.
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De acuerdo a las caractersticas individuales existe una 2 personalidades:

Personalidad del tipo A: es la persona excesivamente competitiva, es incesante por lograr ms y ms en menos tiempo, no estan de acuerdo con el tiempo libre, miden su xito a partie de lo que obtienen de cada cosa, y si as fuera necesario con el esfuerzo de otras personas Personalidad del tipo B: no sienten sentido de urgencia y no sienten necesidad de discutir sus exitos u mostrar sus logros, pueden relajarse sin culpa y enfrentan las cosas por diversi ms que por competencia

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Tras todo el anlisis de la personalidad se puede decir que hay personas que por sus caractersticas son ms eficientes en el desempeo de un trabajo determinado, esto es lo que explica la teora de compatibilidades entre personalidad y el trabajo

Segn la tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes, existen 6 tipos de personalidad con identificables, estas son las que se muestran en el dibujo siguiente Realista

Convencional

Investigador

Emprendedor Social

Artista

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Aprendizaje

Uno de los tpicos ms interesantes al analizar el comportamiento del individuo es el aprendizaje, dado que el aprendizaje involucra cambio.

Definicin: cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia Teoras sobre el aprendizaje Condicionamiento clsico Condicionamiento operante: un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo Aprendizaje social: el individuo aprende a travs de la observacin y la experiencia directa

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Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de los empleados de manera de obtener beneficios para la organizacin Tipos de moldeamientos:

reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es reforzado cada vez que este ocurre

Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita , pero no necesariamente se exhiba
Estos moldeamientos pueden realizarse a travs de programas fijos o variables, algunos de estos programas o planes de reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento, programas de mentora etc.

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Aprendizaje

Se ha identificado que cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia de que se ha producido un aprendizaje
Adems esta comprobado que el reforzamiento positivo es una poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es mucho ms efectiva que el castigo, dado que este ltimo si bien produce un rpido cambio en la actitud, esta no es permanente

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PERCEPCIN

DEFINICIN: es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales , con la finalidad de darle significado a su entorno

Factores que influyen en la percepcin: El perceptor El objeto La situacin

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PERCEPCIN

Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen de el Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de rendimiento, evaluacin de desempeo, esfuerzo del empleado, lealtad del empleado Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando los individuos perciben el trabajo en trminos negativos dar como resultado un ausentismo, rotacin mayores y alto grado de insatisfaccin Donde ms relevante e influyente es el concepto de la percepcin es en la toma de decisin individual

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Toma de decisiones individual Modelo del estilo de decisin

alta Tolerancia A la

Analtico

Conceptual

Ambigedad

Directivo

Comportamiento

baja

Racional

irracional

Forma de pensar

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Estilos de decisin

Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigedades y busca racionalidad

Analtico: tiene ms tolerancia a la ambigedad que el directivo, dirige hacia mas informacin
Comportamiento: es caracterstico d los tomadores de decisiones que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para comunicarse, busca el bien comn Conceptual: tiende s ser amplio en la bsqueda y busca muchas alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son creativas

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Restricciones en la toma de decisiones:

Restricciones organizacionales: Rutinas programadas, Restricciones de tiempo, otras

Factores culturales tica: la decisin tica se toma n a favor del utilitarismo, justicia y derechos

Factores que afectan la tica al tomar decisiones

Estado de Desarrollo de La moral Ambiente organizacional Comportamiento tico en la toma de decisin

Locus de control

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Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Valores: convicciones bsicas que hacen que un modo especfico de conducta o de finalidad de existencia es social o personalmente preferible, aceptable, o sancionada.

Tipos de valores: Valores terminables: las metas u objetivos que las personas desearan lograr durante su vida Valores instrumentales: modos preferentes de comportamiento mediante los cuales se pretende alcanzar los valores terminables.

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Los valores varan segn sea la cultura, para poderlos analizar existen algunos marcos a considerar

Distancia del poder: medida en la que se acepta la distribucin del poder Individualismo versus colectivismo

Materialismo versus calidad de vida

Anulacin de la incertidumbre

Orientacin a largo plazo versus orientacin a corto plazo

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Las actitudes son enunciados o juicio de evaluacin, respecto a los objetos, a la gente o a los eventos

Componente cognoscitivo Componente efectivo Actitudes

Componente del comportamiento

El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las ms importantes son:

Satisfaccin en el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso organizacional

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Satisfaccin en el trabajo

Este es un concepto muy relevante dado que tiene un fuerte influencia en el buen desempeo del trabajo, se puede definir como la actitud general del empleado frente a su trabajo y esta determinada bsicamente por: Trabajo Mentalmente desafiante Recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

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Satisfaccin en el trabajo
La satisfaccin en el trabajo interviene en mucho de los factores claves dentro de la organizacin, como lo son

La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo con mejor, tienden a ser ms eficaces y comprometidos
Ausentismo: existe una relacin inversa entre este y la satisfaccin Rotacin: esta es una variable dependiente de la satisfaccin laboral, de correlacin inversa, el caso limite de la insatisfaccin es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

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La insatisfaccin se puede expresar de la siguientes formas:

Salida: insatisfaccin dirigida al abandono del trabajo Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intento de mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y haciendo ver el malestar Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la situacin cambio Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas empeoren, incluyendo el ausentismo crnico y la impuntualidad

Activo

Salida
Destructivo

Expresin
Constructivo

Negligencia
Pasivo

Lealtad

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El modelo satisfactor:

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Motivacin

La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos

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Proceso de Motivacin
Necesidad insatisfecha

Tensin

Impulsos

Bsqueda del comportamiento

Necesidad satisfecha

Reduccin de tensin
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Teoras de la motivacin

probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Maslow, las que dice que existen cinco categoras de necesidades fisiolgica, seguridad social, estima y autorealizacin- las cuales se encuentran estructuradas en forma de pirmida, y conforme se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se vuelve predominante

Autorrealizacin estima social seguridad

fisiolgica
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Teora de Maslow

Fisiolgica: incluye lo que se denominara pan, techo y abrigo Seguridad: ante al dao fsico como emocional Social: sentimiento de afecto, pertenencia y aceptacin Estima: considera factores de estima interna hacia el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro de objetivos y factores externos como el status, reconocimiento y atencin Autorrealizacin: el impulso de convertirse en lo que se cree capaz de ser, incluye crecimiento, lograr la satisfaccin con uno mismo, etc.
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Teora X e Y

Teora X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a rendir
Teora Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con su trabajo El aporte de esta teora es poder clasificar al empleado de acuerdo a un perfil X o Y, para que a travs de esas caractersticas generar herramientas y programas de motivacin para los empleados con la finalidad de que aporten mayor esfuerzo en la consecucin de los objetivos

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Teora Motivacin -Higiene

Esta teora explica que en la organizacin hay factores intrnsecos que se asocian a la satisfaccin en el trabajo, y situaciones extrnsecas que se asocian a la insatisfaccin del mismo, a estos se les llama factores de higiene

Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la organizacin , pasan casi desapercibidos, se toman como algo normal, pero su inexistencia desmotiva.
Los factores intrnsecos son aquellos que hay que considerar como herramientas para fomentar la motivacin del empleado

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Teora Motivacin -Higiene Factores higinicos Supervisin Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con los compaeros Vida personal Relacin con los subordinados Estatus Seguridad Factores motivantes Logro Reconocimiento Trabajo en si mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

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Teoras modernas acerca la Motivacin Teora ERG

Esta teora dice que existen tres grupos de necesidades que necesitan ser satisfechas:

La de existencia: estos necesidades son los requerimientos bsicos que incluyen lo que Maslow clasific como necesidades fisiolgicas y de seguridad La de relacin: son las que incluyen el deseo de mantener relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.

La de crecimiento: incluye los deseos de realizarse profesionalmente, y todos aquellos deseos intrnsicos de desarrollo en los distintos mbitos personales, esta categora incluye la necesidad de autorealizacin de Maslow

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Teora de las necesidades de McClelland

Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la motivacin, por lo que supone que a los individuos se le deben entregar condiciones laborales que satisfagan segn la persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la siguiente:

Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener logros en relacin a los obtenidos por grupos estndares Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser influyente, controlar a los dems. Necesidad de afiliacin: deseo de crear relaciones interpersonales estables, cercanas y amistosas

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Teora de las necesidades de McClelland

A la personas que tienen alta necesidad de poder disfrutan estando a cargo de, son personas competitivas, les gusta el prestigio

Las personas que tienen necesidad de logro requieren que su trabajo les ofrezca: Responsabilidad personal Retroalimentacin Riesgos moderados

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Teora de la evaluacin Cognoscitiva

Sugiere que cuando las organizaciones usan premios extrnsecos como salario, ascensos y otros, se reducen las recompensas intrnsecas entregadas por la tarea tales como el logro, la responsabilidad y la competencia.

Esto se deriva del hecho que al individuo hace lo que le gusta, por lo que al recompensas extrnsecas por desempear una tarea interesante lo que se hace es que descienda el inters intrnseco por la tarea desempeada

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Teora del establecimiento de Metas

Esta teora sostiene que las metas especficas y difciles, llevan a un mayor grado de compromiso , desempeo y motivacin Esto se explico porque el empleado siente que tiene oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus capacidades, contribuyendo as activamente en la consecucin de los objetivos Esta teora va a ser efectiva siempre y cuando existan buenos canales de comunicacin y retroalimentacin de tareas, exista una cultura compatible, exista un personal que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente (se crea capaz de desempear una tara)
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Teora del reforzamiento

Sostiene

que el comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales

Sostiene que si las buenas accione son reforzadas positivamente a travs de premios , reconocimiento pblico, etc., se estimula la reiteracin de este actuar a futuro

Por otro lado se puede reforzar negativamente castigar- , con la finalidad que ciertas acciones no se repitan

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Teora de la equidad

El individuo espera recibir de la organizacin algo equitativo a lo que l entrega a ella, de acuerdo a cuatro referentes: el interno propio, el externo propio, el interno del otro y el externo del otro Esta teora reconoce que a los individuos no le interesa solo la cantad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, sino tambin la relacin existente entre la cantidad y la que reciben los dems A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la justicia del procedimiento

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Teora de las Expectativas

Esfuerzo Individual desempeo Individual premios Organizacionales

1.
2. 3.

relacin esfuerzo desempeo

Relacin desempeo recompenza Relacin recompensa- metas personales metas personales

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Dimensiones del Desempeo

Habilidad

Desempeo

Motivacin

Oportunidad

50

Integracin de las teoras modernas de la motivacin

51

Aplicaciones de las teoras

1. 2. 3. 4. Administracin por objetivo Programa de reconocimiento a los empleados Programa de participacin de los empleados Programa de pago variable Planes de pago basado en capacidades Prestaciones flexibles

Otros temas importantes

Motivacin de los profesionales Motivacin de trabajadores eventuales Motivacin de fuerza laboral diversificada Motivaciones de personal no calificado Motivacin de personal con trabajo repetitivo

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Administracin por Objetivos

Es un programa que abarca metas especficas, establecidas de manera participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso de la meta

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Administracin por Objetivos

Existe una jerarqua de objetivos: De la organizacin De la divisin Departamentales individuales

Los pasos de la APO son los siguientes: Creacin de matas en conjunta Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y su periodicidad Ejecucin de los objetivos Revisin peridica del avance del programa Revisin final de la consecucin de los objetivos Reformulacin de objetivos para prximos periodos

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Administracin por Objetivos

La los objetivos de la APO, deben ser: Mensurables Flexibles Congruentes Especficos Identificables La APO considera programas de reconocimiento, programas de participacin del empleado (gerencia participativa, participacin representativa, crculos de calidad, plan de propiedad de acciones para el empleado), programas de paga variable, planes de pago por habilidades, prestaciones flexibles

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Modelo Bsico del CO

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El Grupo

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3.- El Grupo

Definicin: dos o ms individuos que interactan y que son interdependientes y la razn por la que se unen es lograr objetivos comunes
Tipos de grupos: Grupos formales: son los que estn definidos por la estructura organizacional Grupos informales: no est estructurado formalmente, ni esta determinado por la organizacin, aparece como respuesta del contacto social

Subclasificacin de grupos

Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatos Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una tarea Grupos de inters: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es de inters comn Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y caractersticas comunes
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porqu razones los individuos forman grupos?

Por Seguridad Por Estatus Por Autoestima

Por Afiliacin
Por Poder

Para el Logro de la Meta

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Etapas de en la formacin de grupo

i) Etapa previa I) Etapa de formacin

II) Etapa de tormenta

III) etapa de Normatividad

IV) Etapa de desempeo V) Etapa de movimiento

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Etapas de en la formacin de grupo

1.

2.

3.

4.

5.

Etapa previa: es la que se caracteriza por la incertidumbre Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la lucha de poder y del liderazgo Etapa de normatividad: se caracteriza por la relacin estrecha y de cohesin, la estructura se solidifica, y se define lo que se espera en el comportamiento de cada miembro. Desempeo: en esta etapa el grupo es totalmente funcional Movimiento: el desempeo es la ultima etapa de los grupos temporales , la cual se caracteriza por el inters por concluir las actividades, ms que por desempear las tareas

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Sociometra: Anlisis de la interaccin del grupo

La sociometra es una tcnica de anlisis para estudiar las interacciones de los grupos Los grupos se relacionan a travs de redes sociales, stas estn formadas por agrupaciones que tiene ciertas caractersticas en comn, las que se pueden clasificar en: Agrupacin direccional. Grupos formales como depto ,equipos de trabajo,comites ,etc Agrupacin emergente: grupos informales ,no oficiales Coalicin. Grupo de individuos que se reunen temporalmente para lograr un propsito especfico Camarilla: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrella: individuos con el mayor nmero de conexiones en la red
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Vinculos:Individuos de una red social con quienes se conectandos o ms agrupaciones peroque no son mienbros de ninguna agrupacin Puentes: Individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o ms agrupaciones. Aislante : Individuos que no estn conectados a una red social.

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Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Estrategia de la organizacin Estructura de autoridad Regulaciones formales Recursos organizacionales Proceso de seleccin de RRHH Evaluacin de desempeo y sistema e recompensas Cultura organizacional Ambiente de trabajo fsico

Recursos de los miembros del grupo

Habilidades: establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente se desempearn en el grupo

Caractersticas de la personalidad: definirn los roles y actitudes que tendrn los miembros del grupo

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Estructura del grupo

El grupo no es un aglomerado sin organizacin, posee variables estructurales entre las que se incluyen

Liderazgo formal Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dentro del grupo, esta considera: Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamientosconsistentes con un papel Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se supone que el debe actuar en una situacin dada Expectativas del papel. La manera en que los dems creen que una persona deberia actuar en una situacin dada ( contrato sicolgico) Conflicto del papel: una situacin en la cual un individuo se confronta con expectativas de papeles divergentes.

Normas: estndar aceptable del comportamiento dentro del grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos patrones de conducta, las clases ms comunes de normas son: 65 De desempeo De apariencia

Estatus: posicin o rango definido

socialmente, otorgado a los grupos por los dems, considera:

Estatus de norma Estatus de equidad

Composicin: considera la demografa del

grupo, y los diferentes cohortes de ste.

Cohesin: es el grado de atraccin que tienen

los miembros del grupo unos con otros, sentimiento que los motiva a quedarse en l.

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Relacin entre cohesin del grupo, normas de desempeo y la productividad

alta

Cohesin

baja

Alta productividad Normas de Desempeo

Productividad moderada

Baja productividad

Productividad moderada a baja

baja

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Proceso del grupo

Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el ocurren, dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del grupo, es necesario analizar los conceptos de holgazanera social, el efecto de facilitacin social (tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta de la presencia de los dems), y el ms destacable la sinergia SINERGIA: es la accin de dos o ms sustancias que provocan un resultado u efecto mayor que lo esperado por la suma del aporte de cada una. Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es obtener un beneficio al agruparse, este beneficio es mayor que el posible de obtener trabajando en forma independiente, normalmente se explica por el hecho que dos ms dos no son cuatro, sino cinco

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Toma de decisiones del grupo

se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo, quien es el encargado de tomar decisiones , si es mejor tomarlas en forma individual o por acuerdo del grupo dependiendo la fortaleza, debilidad, eficiencia y eficacia que cada estilo considera, esta eleccin afectar directamente en la satisfaccin y el desempeo del empleado. Algunas tcnicas comunes de toma de decisiones son: Grupos de interaccin Tormenta de ideas Tcnicas de grupo nominal Reunin electrnica

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Equipos v/s grupos

Grupo de trabajo: conjunto de personas que interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden mutuamente en el desempeo dentro de el rea que le compete

Equipo: Conjunto de personas, cuyos esfuerzos individuales dan como resultado el desempeo con caractersticas sinrgicas

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Equipos v/s grupos

Grupos de trabajo Meta

Equipos de trabajo

Compartir informacin

Desempeo colectivo

Sinergia Neutral( a veces negativa) Responsabilidad Individual

Positivo

Individual y mutuo

Habilidades Aleatoria y variable

complementario

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Equipos v/s grupos

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Tipos de equipos

De solucin de problemas: de 5 a 12 empleados , los que se renen algunas horas a la semanas con la finalidad de discutir las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el ambiente de trabajo Autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los programas, planes, control, etc. nter funcionales: estn formados por empleados de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea, pueden ser por fuerza de tareas (equipos interfuncionales temporales) o por comits (grupos formados por lneas interdepartamentales

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Equipos v/s grupos

Para formar un buen equipo se debe tener en muy en cuenta el tamao ptimo, las habilidades de los participante, y los papeles que tendrn cada uno de los participantes Papeles claves en los equipos
conector productor creador equipo defensor contralor promotor organizador asesor consejero

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Equipos v/s grupos

Para lograr transformar a los individuos en elementos de equipos, este debe ser atractivo para ellos, para ello es clave el reto En el proceso de formacin se recomienda que exista un proceso de: Seleccin Entrenamiento Recompensa

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COMUNICACIN

76

77

Comunicacin

La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento del significado

mensaje Fuente

mensaje

mensaje canal

mensaje

mensaje receptor

codificacin

decodificacin

retroalimentacin

El proceso de la comunicacin es el que se muestra en la grfica anterior

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Comunicacin

La comunicacin puede tener una direccin ascendente, descendente o lateral Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme) Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a travs del movimiento, seales, expresiones faciales, etc. Los canales pueden ser
riqueza del canal Riqueza tipo mensaje no rutinario ambiguo medio informacin conversacin cara a cara telfono correo electrnico memorandos panfletos y/o boletines

pobreza

rutinario claro

79

Barreras de la comunicacin

Filtracin

Percepcin selectiva

Defensa Lenguaje

80

La Comunicacin Interpersonal

Funciones de la comunicacin : Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organizacin 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros 2. Fomenta la motivacin 3. Escape para la expresin emocional de sentimientos y satisfaccin de necesidades sociales . Facilita la toma de decisiones

4.

81

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado. La comunicacin organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones

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Flujos de la Comunicacin

Los flujos de la comunicacin en una organizacin se producen a travs de redes Redes Formales: siguen el camino trazado por la relacin de los roles definidos en el organigrama Redes Informales: surgen al interior de la organizacin, sin planificacin y al margen de los conductos oficiales

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PRESIDENTE

ADMINISTRADOR

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTE DE VENTAS

CONTADOR

JEFE DE OFICINA

QUIMICO

MEZCLADOR DE MAT.

JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE

VENDEDOR

DACTILOGRAFA

DACTILOGRAFA

OPERADOR

EMPAQUE Y DESPACHO
ORG. FORMAL ORG. INFORMAL
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Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

HACIA ARRIBA

INTERNA EXTERNA

Entorno

Entorno

HACIA ABAJO CRUZADA

HORIZONTAL

HORIZONTAL

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Comunicacin Descendente

Es la dimensin de canales formales ms frecuentemente estudiada La autoridad, la tradicin y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerrquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados

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Tipos de comunicaciones descendentes

Instrucciones laborales (tarea especfica) Exposicin razonada de los trabajos (relacin con otras tareas de la organizacin) Procedimientos y prcticas (polticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misin y visin, relacionndola con objetivos)
87

Problemas del flujo comunicacional descendente

Confianza en mtodos de difusin que dependen de soporte tecnolgico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la informacin Oportunidad de la Informacin. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada informacin en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtracin: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicacin
88

Comunicacin Ascendente

Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin en las relaciones interpersonales (buzn de sugerencias, charlas o reuniones de carcter informal y poltica de puertas abiertas)
89

Comunicacin Horizontal

Intercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organizacin Mensajes dicen relacin con la tarea o con factores humanos (coordinacin, participacin en la informacin, solucin de problemas o arreglo de conflictos)

90

Organizacin Informal

91

Redes: Formal- Informal

Organizacin es dinmica y debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal est basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente esttico Redes informales son flexibles, rpidas y transmiten la informacin con bastante exactitud
92

FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organizacin, para controlar las condiciones de su existencia Acta como un mecanismo para la expresin de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan. P.Selnick

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CANALES INFORMALES DE COMUNICACION

Canales informales son rpidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminacin En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicacin formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos
Keith Davis

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REDES INFORMALES

Enredaderas grapevine
son rpidas son exactas (80%) contienen mucha informacin (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exmenes son muy difciles) su difusin no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabn tiende a formar un racimo como atributo negativo estas redes de difusin son utilizadas a veces para 95 propagar rumores falsos

EL RUMOR

enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) declaracindestinada ser creda, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificacin oficial. (R. Knapp) un informe o una explicacin no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestin de inters pblico. (Peterson y Girst) los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusin colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y 96 ambiguo. (T. Shibutani)

PREVENCIN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIN POR PARTE DE LA GERENCIA Medidas preventivas bsicas:
Paso 1 Paso 2 Impedir que los rumores se conviertan en norma Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir, acompaar las palabras con actos acordes en forma confiable). Mantener a su audiencia informada en forma regular a travs de una serie de canales de comunicacin (por ejemplo, memos en papel y va e-mail, comunicados de prensa, reuniones de consejo con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios)

Paso 3

Paso 4

Ajustar cada comunicacin a las necesidades especificas de informacin de la audiencia receptora (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones sern diferentes que las de un memo a los empleados). Establecer una lnea directa contnua que abarque publicaciones electrnicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular. Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrs en los empleados) y comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

Paso 5

Paso 6

97

Durante el tratamiento del cambio organizacional: Paso1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Establecer los valores (por ejemplo, calidad, funcin, rentabilidad) que guiarn los cambios venideros. Explicar los procedimientos a travs de los cuales se decidirn los cambios venideros. Proporcionar una lnea temporal (por ejemplo, Cundo estar disponible cierta informacin?, Cundo es probable que ocurra cada componente del cambio?) Divulgar el cambio en una etapa temprana an si la informacin es incompleta. Establecer comits para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificacin del cambio abierto y de colaboracin. Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.

Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera Evitar una respuesta del tipo sin comentarios. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo. Refutar un rumor falso a travs de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deber ser negado por un miembro de alto nivel). Refutar un rumor falso a travs de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los crculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satans debern ser negados por lderes religiosos reconocidos). Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle Refutar un rumor falso basado en la verdad. Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

98

La Comunicacin Interpersonal Se refiere a la forma como intercambian significados los miembros de los grupos Puede ser de 3 maneras: Comunicacin Oral (discursos,reuniones etc) ventajas: velocidad y retroalimentacin desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de una persona a otra. Comunicacin escrita( memos,cartas,correo electrnico etc.) ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo,es producto de un proceso cuidadoso desventajas:Consumo de tiempo,falta de retroalimentacin. 99

Comunicacin No verbal

Movimientos de cuerpo ,la entonacin o nfasis que damos a las palabras,las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor
Los mensajes ms importante que comunica el lenguaje corporal son: grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor
100

Elementos que influyen en la comunicacin

1.- Las experiencias previas 2.-Se escucha lo que se quiere or 3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluacin quehacemos del emisor 4.-Las mismas palabras pueden significar cosas distintas para diferentes personas

5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas como amenazantes por las personas de niveles inferiores

101

Habilidades necesarias para una comunicacin interpersonal eficaz 1.-Atencin y escucha 2.-Respeto 3.-La concrecin 4.-La empata 5.-La genuinidad 6.-La inmediatez o proximidad 7.-La confrontacin
102

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , para que este logre las metas La teora de las caractersticas del liderazgo pretende buscar caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica que comportamientos diferencian a los lderes de los no, los ms destacables aportes los entregaron la universidad de Ohio y Michigan
103

Liderazgo

Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

104

Liderazgo
Teora de las contingencias

Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la situacin y la capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la situacin en la cual se presenta.

Los modelos de teoras de las contingencias con ms reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, teora de intercambio lder miembro, modelo trayectoria-meta y participacin en el liderazgo.

105

Liderazgo
Teora de las contingencias

Modelo de Fiedler: seala que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para interactuar con los subordinados y la medida con la cual la situacin da el control y la influencia al lder. El tipo de liderazgo ms adecuado se puede elegir tras el anlisis de algunas de la situacin en la cual se presenta el lder, para esto se debe realizar : El cuestionario del compaero menos preferido Evaluacin de la relacin lder miembro Identificar las caractersticas de la estructura de la tarea. Poder del puesto que se desempea

106

Liderazgo
Teora de las contingencias

107

Liderazgo
Teora de las contingencias
La

teora situacional de Hersey y Blanchard: es una teora de la contingencias que se enfoca en la disponibilidad de sus seguidores

108

Liderazgo
Teora de las contingencias

109

Liderazgo
Teora de las contingencias

Teora intercambio lder-miembro: esta dice que los lderes son creados tanto interna como externamente al grupo, adems se genera un intercambio entre el lder y el subordinado, el lder puede tener distinta afinidad pueden tener distinta afinidad con el subordinado, pudiendo este clasificar en los subordinados in o en los subordinados out Se evidencia que los subordinados in tienen mejor desempeo, menor rotacin y mejor satisfaccin con su superior.

110

Liderazgo
Teora de las contingencias

Teora de la Trayectoria Meta: esta dice que el actuar del lder es aceptado siempre que este comportamiento sea visualizado como fuente de satisfaccin (a corto o largo plazo)
Factores de contingencia ambiental

Comportamiento del lder: Directivo, participativo, de apoyo, orientado al logro

Resultado Desempeo satisfaccin

Factores de contingencia de subordinados

111

Liderazgo
Teora de las contingencias

Modelo Lder Participacin: st teora propone una serie de reglas para determinar la forma y la medida en la cual las decisiones se pueden tomar participativamente.

Es importantsimo reconocer que En ocaciones el liderazgo no viene al caso, esto porque un estilo de liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo depende de la situacin.

112

Enfoques ms reciente acerca del liderazgo

La teora de la atribucin del liderazgo propone que el liderazgo es una atribucin que la gente hace respecto a otras. Liderazgo carismtico propone que los seguidores establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a su lder. Liderazgo transaccional versus liderazgo transformacional: los lideres transaccional se esfuerzan por aclarar las metas, motivando y guiando a sus seguidores para el alcance de stas mientras que el lder transformacional pretende transformar el actuar de su seguidores, analizandolos en forma individualizada y en forma carismtica.

113

Enfoques ms reciente acerca del liderazgo

114

Finalmente el liderazgo

Depende de la cultura de la organizacin y la de su entorno. Tiene slo pequeas variaciones entre el estilo de liderazgo usado y el sexo de quien lo ejerce. Reciente estudios evidencian las races biolgicas del liderazgo.

115

El Poder y la Poltica

El poder se define como la capacidad que tiene un X para influir sobre un Y, de manera que Y acte de forma que desea X.

116

El Poder y la Poltica

Bases del poder:

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los objetivos a travs de distribucin de recompensas que los otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como resultado de su posicin en la jerarqua formal. Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades. Poder de referencia: poder basado en la posesin de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo.
117

El Poder y la Poltica

Para que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relacin de dependencia. Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor ser el poder que tiene B sobre A. La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible

118

El Poder y la Poltica
Existen diversas tcticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden

traducir las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando

los administradores influyen en sus superiores las tcticas ms populares son: razn, coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor autoridad.
Cuando

los administradores influyen sobre sus subordinados, las tcticas ms populares son: razn, asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor autoridad, sanciones

119

El Poder y la Poltica

La poltica es el ejercicio del poder.

El Comportamiento Poltico son aquellas actividades que no son exigidas por el papel o rol formal dentro de la organizacin, pero sin embargo, se realizan para influir en la distribucin de los beneficios y/o perjuicios obtenidos por la misma.
Existe un comportamiento poltico legtimo el cual cumple con las reglas y poltica normales y un comportamiento poltico ilegtimo el cual viola las reglas normales del juego.

120

El Poder y la Poltica

Factores que contribuyen al comportamiento poltico:

Factores individuales

Factores organizacionales

121

El Poder y la Poltica

122

El Poder y la Poltica

El Manejo de la Impresin es el proceso mediante el cual los individuos manejan y controlan la percepcin que el resto de los individuos tienen de ellos, el manejo de la impresin se realiza por un inters poltico. Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen: Conformidad Justificaciones Disculpas Aclamacin Adulacin Favores asociacin
123

Que significan cada una de ellas

124

El Poder y la Poltica

La poltica de la organizacin en forma clara da seguridad, dado que incluye la proteccin del inters individual y colectivo, por ello cuando se enfrentan a una situacin de cambio se generan los llamados comportamientos defensivos. los comportamientos defensivos son las reacciones protectoras con el fin de evadir o evitar los cambios, culpas o acciones.

125

El Poder y la Poltica
Comportamiento defensivo

Evasin de accin

Sobreacatamiento,no cargar con el muerto, hacerse el mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento, dar largas.

Evasin de responsabilidad

Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, chivo expiatorio, mala representacin, escalamiento de compromisos.

Evasin al cambio

Resistencia al cambio, proteccin del campo.

126

El conflicto

Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus intereses.
El efecto del conflicto vara segn el punto de vista por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visin ms moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo, el punto de vista interrelacionalista va ms all y considera el conflicto como una fuerza positiva y adems lo considera absolutamente necesario para un desempeo 127 eficiente del grupo

El conflicto
Etapas del proceso conflicto

128

El conflicto

uno de los grandes mitos en que la mayora de nosotros creemos es que la mala comunicacin es la razn principal de los conflictos.

129

El conflicto
En

la etapa de intenciones se decidir la forma de actuar frente a un conflicto determinado, stas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:

130

El conflicto

Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.
Colaboracin: Situacin en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. Evasin: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo. Complacencia: Disposicin de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios. Arreglo con concesiones: Situacin en que cada parte en un conflicto est dispuesta a ceder algo.

131

El conflicto

El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional. Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensin. Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional. La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para crear conflictos funcionales.
132

El conflicto
El conflicto y el desempeo unitario

133

La negociacin
La

negociacin (o regateo) es un proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeo en el acuerdo entre la tasa de intercambio.
Al

negociar se pueden adoptar estratgicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas caractersticas son:

134

La negociacin
En

el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociacin ms efectiva.
El

acuerdo tras una negociacin se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.

135

La negociacin

El proceso de negociacin considera las siguientes etapas:

Preparacin Planeacin

definicin de las reglas del juego

aclaracin y justificacin

Cierre e implantacin

regateo y solucin de problemas

136

La negociacin

Los prejuicios en la toma de decisiones, los que afectan negativamente en la negociacin. Las caractersticas de personalidad de los negociantes, lo que hace variar los intereses, motivaciones y percepciones frente a la negociacin. El estilo de negociacin vara segn la cultura. Si la negociacin directa no tiene solucin, sta puede ser apoyada por un tercero, el cual puede cumplir con uno de estos cuatro papeles:

Mediador rbitro Conciliador consultor

137

Comportamiento entre grupos

Los diversos grupos se relaciones segn sus necesidades, de acuerdo a stas tendrn caractersticas distintivas en los siguientes aspectos:

Interdependencia: la interdependencia entre grupos puede ser adoptada de distintas formas:

Interdependencia Agrupada Interdependencia secuencial Interdependencia recproca

Incertidumbre de la tarea: a mayor incertidumbre, las tareas realizadas por los grupos son menos estructuradas. Orientacin hacia la meta y el tiempo: el comportamiento del grupo va a depender de si sus metas son a corto, mediano o largo plazo.

138

Comportamiento entre grupos

Se dice que el mtodo ms barato y ms sencillo para manejar las relaciones intergrupales es estableciendo reglas y procedimientos, no obstante a esto, tambin se pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la:

jerarquizacin que oriente la dependencia de los mismos , la formacin de equipos de trabajos para optimizar el desarrollo de las tareas, la generacin de fuerzas de trabajos temporales para resolver problemas especficos, o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de conexin entre los distintos grupos.

139

El sistema organizacional

140

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan. La estructura organizacional debe proporcionar informacin acerca de la especializacin en el trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, los tramos de control, la centralizacin o descentralizacin y la formalizacin de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos

141

Estructura Organizacional Estructura Organizacional

La especializacin en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos.
La departamentalizacin indica la forma en la cual se agrupan los puestos. La cadena de mando indica la lnea de autoridad desde la parte superior de la jerarqua, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quin se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad
142

Estructura Organizacional

La centralizacin es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organizacin.

La formalizacin se refiere al grado en que los puestos estn estandarizados o normalizados

143

Estructura Organizacional
El tipo de estructuras ms comunes son:

Estructura simple Estructura burocrtica Estructura matricial Estructura de equipo

Los requerimientos actuales, han trado nuevos conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo de las estructurales, stos conceptos son los de.

Organizacin virtual Organizacin sin fronteras Organizacin femenina

144

Comportamiento entre grupos

En general, los modelos de estructura dependern de la estrategia adoptada por la organizacin, su tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o mecnico

145

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional
146

Elementos de la Estructura

Autoridad Especializacin Departamentalizacin Cadena de Mando Tramo de Control Centralizacin / Descentralizacin Formalizacin
147

Autoridad

Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.

148

Especializacin

Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados

149

Cuatro Piedras Angulares para Organizar

Divisin del Trabajo Departamentalizacin Jerarqua Coordinacin

150

Departamentalizacin

151

Departamentalizacin

Identificacin y clasificacin de las actividades. Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
152

Departamentalizacin

Departamentalizacin y sus patrones ms usados Entender la Departamentalizacin moderna Entender que no hay un esquema Universal

153

Por Funcin Empresarial ( Organizacin Funcional)

Empresa SAA Gerencia General

Produccin

Ventas

Finanzas

154

Geogrfica

Empresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersas Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas

155

Por Tipo de Clientes Ejm: Los Bancos

Bancasa Gerencia General

Banca PYME

Banca Personal

Banca Corporativa

Banca Agrcola

156

Procesos

Santa Leche Gerencia General

Comercializacin

Produccin

Finanzas

RRHH

Lquidos

Polvo

Planta de Hojalatera

Leche Evaporada

Leche Condensada

Caf Instantneo

Leche En Polvo

157

Por Productos
ProducLever SAA
Gerencia General Escriba aqu el cargo

Limpieza Escriba aqu el cargo

Belleza Escriba aqu el cargo

Ayudin

Esponja Verde

Humectantes

Maquillaje

158

Matrici al
Chart Title Gerencia General Type title here

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Funcin Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.

159

Matricial
La estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalizacin funcional con la de producto.

160

Cadena de Mando

Lnea de toma de disiciones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.

161

Tramo de Control o Administrativo

Es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve.

162

Tramo de Control Cadena de Mando

163

Centralizacin y Descentralizacin

Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

164

Estructuracin de un Puesto

Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la inestructuracin es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.
165

Diseos Organizacionales ms comunes

Simple Bajo grado de departamentalizacin,

grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalizacin

Burocracia Operaciones altamente

rutinarias que se alcanza por especializacin, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones.

Matricial Crea lneas dobles de autoridad,

combina la departamentalizacin funcional con la de producto.
166

Nuevas tendencias de estructura

Equipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de negocios. Teletrabajo Lectura de

167

Nuevas tendencias de estructura

Organizacin sin fronteras.Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de dicisiones, capacitacin, etctera.)

168

Qu tipo de organizacin tienen?

Amazon Yahoo Napster ... en general los nuevos lderes empresariales de Internet.

Lectura de perfil de negocios de una de estas empresas

169

Bases de las diferencias estructurales

Estrategia Tamao de la organizacin Tecnologa Ambiente

170

Influencia en el Comportamiento

Trabajo en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.
171

Trabajo de Clase

Tome el organigrama que ha trado. Describa la organizacin a partir del organigrama. Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas, etctera.
172

Diseo del trabajo

El diseo del trabajo depender de la tecnologa disponible. Nuevas tendencias en el diseo del trabajo: Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las reas de la organizacin para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada. Reingeniera de procesos: es una reestructuracin profunda, que pretende modificar la organizacin tras el anlisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva. Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a travs de la integracin de diseo, ingeniera y manufactura apoyado por sistemas computacionales
173

Diseo del trabajo

El diseo del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales.
La teora de las caractersticas de las tareas trata de identificar las caractersticas de las tareas que contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo, en general se puede hablar de tres teoras de caractersticas de las tareas: Teora de los atributos necesarios para la tarea, Modelo de las caractersticas del puesto Modelo de procesamiento informacin social

174

Diseo del trabajo

Teora de los atributos necesarios para la tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta teora seala que las distintas tareas desarrolladas en una organizacin requieren de personal que tenga (en mayor o menor medida) ciertos atributos. Esta teora seala que la complejidad de las tareas desarrolladas en cada puesto varan segn estos 6 atributos:

VARIEDAD AUTONOMA RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTO Y HABILIDADES INTERACCIN SOCIAL NECESARIA INTERACCIN SOCIAL OPCIONAL

175

Diseo del trabajo

El modelo de las caractersticas del puesto: este modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica cinco caractersticas de los puestos de trabajo y su relacin con los resultados personales y laborales; los puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada una de estas caractersticas:

VARIEDAD DE HABILIDADES IDENTIDAD DE LA TAREA SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMA RETROALIMENTACIN

176

Diseo del trabajo

Modelo de las caractersticas del puesto

177

Diseo del trabajo

En el modelo de caractersticas del puesto, la clasificacin que tengan las tareas desarrolladas por los distintos puestos indicarn el potencial motivador del mismo

Retroalimentacin

178

Diseo del trabajo

El modelo de procesamiento de informacin social seala que el comportamiento, actitudes, desempeo y motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los indicios sociales proporcionados por quienes l se relaciona y tiene contacto.

179

Rediseo del trabajo

El diseo de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al cumplimiento de objetivos y metas de sta, pero cuando el diseo no es efectivo es conveniente realizar un rediseo del trabajo. Las opciones ms comunes para el rediseo de los puestos de trabajo son.

La rotacin de puestos: consiste en el cambio peridico de los trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la motivacin.

Ampliacin del puesto; es una ampliacin horizontal, que entrega mayor mbito de responsabilidad en la tarea desempeada, aumentando el compromiso por la calidad.
Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, mediante la combinacin de tareas, creacin de unidades naturales de trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeado, aumentando la calidad del mismo

180

Diseo del trabajo

Dems del diseo formal del trabajo, siempre es posible adoptar prcticas al diseo de forma que puedan favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de la organizacin ms amigable y son por ejemplo:

Semanas comprimidas de trabajo Semanas ms cortas de trabajo Tiempo libre flexible Compartir el puesto Teleenlace Organizaciones amigables con la familia
181

Tensin

Tensin es una condicin dinmica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante Para que la tensin potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante. La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta puede ser un desafo. La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de prdida de algo
182

Tensin
Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes

183

Tensin

La tensin se puede manejar a travs de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.

Enfoque Organizacional: mediante una correcta seleccin y ubicacin del personal que se desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a la tensin vara entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentacin), con el rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonoma), involucramiento del empleado, comunicacin organizacional y preferentemente con programas de bienestar.

184

Anlisis del puesto

El anlisis del puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeada con xito. El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo debe hacer la, tambin el anlisis considera la especificacin del puesto, que es la declaracin de las mnimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto. Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la persona ms apta, existen dispositivos de seleccin, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulacin de desempeo

185

Prctica de Recursos Humanos

Capacitacin en el trabajo

Cuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de problemas). Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin, capacitacin vestibular).

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Prctica de Recursos Humanos

Desarrollo de carrera

El desarrollo de carrera es la evolucin que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida.
Las necesidades de capacitacin varan segn la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayora de las personas atraviesan en sus carreras:

Exploracin Establecimiento de metas mitad de carrera final de carrera

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Etapa

necesidades de tarea

necesidades emocionales

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Prctica de Recursos Humanos

Desarrollo de carrera

El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana esfuerzos y estabiliza sus decisiones. Las ancas de carrera son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona despus de varios aos de experiencia y retroalimentacin con el mundo real. Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera:

Anca tcnica /funcional Anca administrativa Seguridad Autonoma creatividad

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Prctica de Recursos Humanos

Evaluacin de desempeo

El propsito de la evaluacin de desempeo puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de seleccin y desarrollo, investigacin, promocin, capacitacin y compensacin, etc. Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo. La evaluacin la puede realizar el superior inmediato, los compaeros, los subordinados inmediatos, la evaluacin en 360 o se puede realizar una auto evaluacin.
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Prctica de Recursos Humanos

Evaluacin de desempeo

Los mtodos ms comunes de evaluacin de desempeo son :

Ensayos escritos Incidentes cruciales Escala de calificacin grfica Escala de calificacin ancladas en el comportamiento Clasificacin de orden de grupo Clasificacin individual Comparacin por pares.
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Prctica de Recursos Humanos

Evaluacin de desempeo

Tpicos errores de la evaluacin de desempeo: Utilizar un criterio nico, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciacin.
Para superar stos problemas se puede: Utilizar criterios mltiples, dar mas nfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeo diario, utilizar mltiples evaluadores, evaluacin selectiva

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Prctica de Recursos Humanos

Recompensas

Para que la evaluacin de desempeo sea motivante, su resultado puede ir acompaado de recompensas. Recompensas intrnsecas: participacin en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc. Recompensas extrnsecas:

Compensacin directa: bonos de desempeo, opciones de compra de acciones, etc. Compensaciones indirecta: programas de proteccin, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado
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Prctica de Recursos Humanos

interrelacin sindicato/administracin

Los sindicatos son un vehculo mediante el cual los empleados actan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses Las normas informales que la cohesin del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.

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Cultura organizacional

La cultura organizacional es una percepcin comn, compartida por todos los miembros de la organizacin, que da significado compartido a un sistema.
La cultura sugiere siete caractersticas principales, que captan la esencia de la cultura:

Innovacin y asuncin al riesgo Atencin al detalle Orientacin a los resultados Orientacin hacia las personas Orientacin al equipo Energa estabilidad

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Cultura organizacional

La cultura de una organizacin no es uniforme. An cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organizacin la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala tiene caractersticas distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayora de los miembros de la organizacin, en ella se presentan los valores dominantes Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organizacin que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geogrficas.

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Cultura organizacional

Si la cultura organizacional es fuerte, los valores sern compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento.
An cuando la cultura es intangible, sta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que impone las reglas el juego
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Cultura organizacional

La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeo y la satisfaccin del trabajo, esta cultura se traspasa de generacin a generacin a travs de:

Historias Rituales Smbolos materiales lenguaje

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Cultura organizacional
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el desempeo y la satisfaccin

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El Cambio
Fuerzas para el cambio

Programas de ACT,

Programa de Ingeniera
Mas computadoras y automatizacin

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El Cambio

El cambio es hacer las cosas de manera diferente, ste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical) Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actan como catalizadores y se hacen cargo de la administracin del cambio. Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).

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El Cambio

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El Cambio

La competencia est cambiando, la economa global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa tambin que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeas compaas que llegan con ofertas innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
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El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

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El Cambio

SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad. FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio. HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos. PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su entorno.

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El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organizacin

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El Cambio

Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante:

Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Negociacin Manipulacin y cooptacin coercin

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El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:

Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

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El Cambio

El descongelamiento pretende sacar de la organizacin del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

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El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigacin-accin:

El modelo de investigacin accin es un proceso de cambio basado en la captacin sistemtica de datos y despus en la seleccin de una accin de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigacin-accin son:

Diagnstico Anlisis Retroalimentacin Accin Evaluacin

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Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin y participacin

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Desarrollo Organizacional
Las intervenciones ms comunes del DO son:

Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del los grupos no estructurados. Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones. Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar. Construccin de equipos: una alta interaccin entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.

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Fin

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