Lider A Zgosi Tuac Ional

LIDERAZGO SITUACIONAL: Cmo Crear la direccin hacia el cambio
Texto titulo presentacin.
Qu es el liderazgo situacional?
Liderar personas
Liderar consiste en la gestin del rendimiento de otras personas para alcanzar unos objetivos prefijados.
El lder slo tiene xito cuando sus colaboradores lo obtienen, por lo que liderar es hacer triunfar.
La preparacin tcnica de los lderes suele contrastar con la falta de habilidades relacionales, esto propicia la continuidad de estilos autocrticos incompatibles con la implicacin y el desarrollo del talento.
Todo lo anterior nos lleva a la necesidad de plantearnos una evolucin del rol del lder y de sus habilidades.
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Liderazgo situacional
Los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento
El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los colaboradores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo, normas, costumbres, hbitos...
Liderazgo situacional
El lder ha de comportarse de modo diferente con cada uno de sus colaboradores, porque estn en diferentes niveles de madurez
Los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso debe consistir en lo siguiente: cambios graduales de desarrollo,como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo respeto y confianza
Liderazgo empresarial
La interaccin entre la cantidad de direccin que ha de ofrecer un lder (tarea)
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:
El apoyo emocional que ha de proporcionar (Relacin)
El nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, funcin u objetivo especfico
CONCEPTO DE MADUREZ EN LIDERAZGO En base a la tarea especfica que ha de ser ejecutada:

Capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin de logro) Disposicin y habilidad para asumir responsabilidades
Educacin y/o experiencia de un individuo o grupo
COMPORTAMIENTO DE TAREA
Grado en que el lder dirige a las personas dicindoles lo que deben hacer, y cundo, dnde y cmo deben hacerlo, estableciendo metas para ellos y definiendo roles
COMPORTAMIENTO DE RELACIN
Grado en que el lder establece una comunicacin de doble va que abarca una escucha activa y la aportacin de comportamientos de apoyo y facilitacin
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Estilos de LIDERAZGO
Estilos de liderazgo
Para determinar cul es el ESTILO DE LIDERAZGO apropiado en una situacin dada
El jefe debe antes determinar el nivel de madurez del colaborador, pero en relacin a un objetivo o tarea especfica que l, como lder, ha de lograr a travs de los esfuerzos de sus colaboradores
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CONDUCTA DE ALTA TAREA/BAJA RELACIN

MADUREZ BAJA
La denominamos DIRIGIR (Dar rdenes), porque este estilo se caracteriza por la comunicacin unilateral descendente, mediante la cual el lder decide el papel de los seguidores y les dice qu tarea deben realizar, cmo, cundo y dnde han de realizarla
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CONDUCTA DE ALTA TAREA/ALTA RELACIN MADUREZ BAJA A MODERADA La denominamos PERSUADIR porque en este estilo el lder juega un papel preponderante
El lder sigue proporcionando la mayor parte de la direccin; sin embargo, mediante la comunicacin de doble-va y la explicacin de los motivos por los que deben hacerse determinadas cosas, el lder trata de que los colaboradores se impliquen y tomen consciencia respecto a cules son los comportamiento deseados
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CONDUCTA DE ALTA RELACIN/BAJA TAREA MADUREZ MODERADA A ELEVADA

La denominamos PARTICIPAR
La funcin principal que incumbe al lder es la de facilitacin y comunicacin. Dado que en este caso el colaborador tiene capacidad para hacer lo que el lder desea, pero le falta confianza en s mismo o entusiasmo, el lder ha de abrir camino mediante la comunicacin de doble va y la escucha activa al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el colaborador para emplear la capacidad que ya posee
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CONDUCTA DE BAJA RELACIN/BAJA TAREA ELEVADA MADUREZ

La denominamos DELEGAR TAREAS porque este estilo implica que el seguidor/es tiene/n la total iniciativa
Se permite a los colaboradores que hagan las cosas por su cuenta y decidan sobre el cmo, el cundo y el dnde. Los colaboradores estn psicolgicamente maduros y, por tanto, no necesitan de contingentes de comunicacin de dos sentidos ni de comportamiento de apoyo superiores al promedio
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Liderazgo segn la situacin
COERCITIVO
El seguidor de baja madurez necesita generalmente de un comportamiento fuertemente directivo para llegar a ser productivo
El comportamiento de personas que se hallan en niveles bajos de madurez parece estar influenciado por la conciencia de que les surgirn inconvenientes si no aprenden y siguen las reglas del juego
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CONEXIN
Para el seguidor es necesario un comportamiento directivo, pero tambin es importante que aumente el comportamiento de apoyo
El seguidor que se encuentra en este nivel de madurez tiende a desear evitar los castigos o conseguir las recompensas que pueda obtener a travs de la conexin poderosa
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RECOMPENSA
Se trata de un tipo de seguidor que necesita grandes dosis de comportamiento de apoyo y de comportamiento directivo
Se trata de colaboradores dispuestos a ensayar un nuevo comportamiento. El lder debe mostrar que tiene acceso a recompensas, para conseguir el cumplimiento de parte de ellos con el objeto de reforzar el crecimiento en la direccin deseada
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RELACIN
El seguidor tiende a necesitar escasa direccin a nivel de tarea, pero precisa todava de un elevado nivel de comunicacin y apoyo de parte del lder El lder mantiene buenas relaciones personales con el colaborador
Colaboradores que son capaces pero no estn dispuestas o son inseguros. El lder ha de infundir confianza, aportar aliento, reconocimiento y otros comportamientos de apoyo
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INFORMACIN
El colaborador busca en el lder informacin para mantener o mejorar su rendimiento y sabe que puede acudir al lder para aclarar y obtener explicaciones sobre determinados asuntos
El lder da acceso al colaborador a los datos, informaciones y correspondencia pertinentes, en caso necesario
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EXPERTO
El seguidor es capaz y est dispuesto a realizar las tareas exigidas y tiende a responder fcilmente a un estilo de liderazgo de delegacin y al poder de los conocimientos
El lder puede conseguir respeto e influir con suma facilidad en una persona que posee competencia y confianza, cuando l tiene experiencia, conocimientos y capacidades que colaborador reconoce como importantes
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Patrones de conducta del lder
(Elevado) Elevada Relacin y Escasa Tarea 3

Comportamiento de relacin
COMPORTAMIENTO DE APOYO
Elevada Tarea y Elevada Relacin 2
Escasa Relacin y Escasa Tarea 4 (Escaso) (Escaso)
Elevada Tarea y Escasa Relacin 1
Comportamiento de tarea
(Elevado)
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO 21
Liderazgo situacional Texto titulo presentacin.
participacin 3 Relacin delegacin 4
persuasin 2
rdenes 1
Tarea
Madurez
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Determinacin de un estilo apropiado Texto titulo de liderazgo presentacin.

ESTILO DE LIDERAZGO
(ELEVADO)
Elevada Relacin Escasa Tarea
Elevada Tarea Elevada Relacin
S3
S2
S4
(ESCASO)
Escasa Relacin Escasa Tarea
Elevada Tarea Escasa Relacin
(ESCASO)
COMPORGTAMIENTO DE TAREA
(ELEVADO)
(ESCASO)
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
(ELEVADO)
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INMADURO
ELEVADA
MODERADA
ESCASA
Modificacin de los niveles de madurez Texto titulo presentacin. en los colaboradores

El lder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor para que este asuma una responsabilidad significativamente mayor
Para ello ha de seguir los siguientes pasos:
Reducir un poco la direccin (conducta de tarea) 1. Dar al seguidor una oportunidad para que asuma una responsabilidad mayor Reforzar el lder esta conducta incrementando la conducta de relacin si observa que el colaborador se maneja bien asumiendo responsabilidades 2. PROCESO DE DOBLE ETAPA Reducir tensin Si se produce un rendimiento adecuado aumentar el apoyo socioemocional como refuerzo
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Modificacin de los niveles de madurez Texto titulo presentacin. en los colaboradores

Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual:
Se hace necesario y apropiado que el lder reajuste su conducta volviendo atrs en la curva para hacer frente al nivel actual de madurez del colaborador
Es posible que resulte apropiado que el gerente aumente MODERADAMENTE tanto la direccin como el apoyo, hasta que el colaborador recobre su nivel
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Competencias del LDER
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Competencias del Lder
ROLES
DIRECTOR PRODUCTOR COORDINADOR MONITOR MENTOR FACILITADOR INNOVADOR
COMPETENCIAS CLAVE
1. Tomar la iniciativa 2. Fijar metas 3. Solucionar problemas 1. Ejecutar la tarea 2. Distribuir la tarea 3. Gestionar el tiempo 1. Planificar/ programar 2. Organizar y disear 3. Controlar 1. Recibir informacin 2. Evaluar/filtrar informacin 3. Transmitir informacin 1. Mantener flujo de comunicacin 2. Comunicacin interpersonal 3. Desarrollar a los subordinados 1. Desarrollar y cohesionar equipo 2. Toma decisiones participativas 3. Gestionar el conflicto 1. Convivir y gestionar el cambio 2. Estar conectado con el entorno 3. Impulsar la mejora continua 1. Negociar clientes y proveedores 2.Negociar superiores/colaterales 3. Obtener recursos
BROKER
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Competencias del Lder
LAS SEIS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

Crear un sentido de misin Comprometer y motivar a las personas Construir una estructura social flexible Generar y mantener la confianza Desarrollar lderes Obtener resultados
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Aspectos que debe corregir y evitar un LDER
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Aspectos que debe corregir y evitar un Texto titulo presentacin. lder

QUERER ABARCARLO TODO
Es muy comn pesar que se es superhroe y creer que solos podemos resolverlo todo. Y ms an, que nadie puede hacerlo mejor
Si se permite a otro que nos ayude con ciertas funciones, se podr tener ms tiempo para pulir el trabajo y para pensar, que es una tarea a la que todo lder debe dedicarle tiempo
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SELECCIONAR / NO PRESCINDIR DE COLABORADORES INEFICIENTES
Quiz se rechaza la idea de tener al lado gente tan capaz como nosotros por temor a que nos opaquen en el trabajo Un buen lder tiene la humildad de rodearse de individuos que saben, incluso ms que l. Es importante complementar el equipo con este tipo de personas.
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SER INCONGRUENTE Una persona que dice una cosa y hace otra pierde el respeto o, incluso, gana el desprecio de sus subordinados. Y as no se puede ser lder.
Nuestros valores deben estar siempre firmes ante los miembros de la organizacin: El comportamiento y forma de trabajo deben ser congruentes con lo que se piensa y con lo que se dice que se piensa.
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OLVIDAR ACTUALIZARSE
Aunque seas un profesional, tengas un master o un doctorado, no pienses que lo sabes todo
Un lder debe actualizarse constantemente. Una persona debe prepararse constantemente, para estar actualizada.
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DESCUIDAR LA MOTIVACIN DE LOS COLABORADORES
Cundo fue la ltima vez que aplaudi el trabajo de uno de los miembros de su equipo?. Cundo le ha dado el crdito a uno de sus subordinados ante sus superiores?.
La motivacin es fundamental para que el quipo se sienta a gusto trabajando y para que desempee bien las funciones que tiene asignadas.
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ALIARSE A SU ENTORNO
Ocurren cosas a su alrededor y no se ha dado cuenta por estar inmerso en la operacin?.
Un lder debe ser observador y perceptivo. La comunicacin es fundamental para percibir el entorno inmediato.
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ABANDONAR A LOS COLABORADORES Un lder que lucha por su equipo siempre ser respetado y apoyado. Antes de negociar, es importante ubicar qu es lo que ms le conviene a su equipo (no a usted) y establecer argumentos para lograrlo.
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NO PLANIFICAR NI ORGANIZAR Algunas veces, la falta de planeacin y organizacin lleva a cometer errores.
No se puede liderar a un equipo y llevarlo a cumplir sus objetivos sin definir paso a paso cmo lograrlos.
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EVADIR LA TOMA DE DECISIONES A veces se tiene que tomar decisiones que no son muy buenas para el quipo, pero son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa.
No se debe titubear, si se tiene dudas es importante consultarlas, pero no se debe quedar sin tomar una decisin.
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REHUIR EL COMPROMISO
Un directivo comprometido con lo que hace motiva con su ejemplo y es imitado por sus colaboradores de inmediato.
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LOS GRUPOS DE TRABAJO
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Trabajo en equipo y liderazgo
Un equipo surge cuando:

Es la mejor manera de alcanzar un objetivo Existe un reto de rendimiento excepcional que no puede ser alcanzado de forma individual Existe el reto de que trabajando en equipo se logra un mejor resultado que de forma individual
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DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Grupo
* Cada uno va a lo suyo * Son independientes * Responsabilidad individual * Control individual * Jefe: enfoque colaborador
Equipo
* Tienen un objetivo comn * Son interdependientes * Responsabilidad individual y colectiva * Control individual y colectivo * Jefe: enfoque equipo
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El que cada miembro del equipo sepa claramente cual es su misin dentro del mismo y que un lder asuma la responsabilidad de conducir a todos lo miembros hacia un objetivo comn, es lo que determina la eficacia del trabajo en equipo
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Papel del lder respecto a los miembros del equipo
Funciones directivas:
Prever Organizar Tomar decisiones Coordinar y controlar al equipo Marcar el camino Decir lo que hay que hacer Facilitar los medios y dejar actuar Tratar de rentabilizar al mximo las potencialidades del equipo por encima de los individualismos
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Papel del lder respecto a los miembros del equipo

Funciones sociales:
Hacer equipo Formar Informar Motivar Evaluar el rendimiento Atender individual y colectivamente a cada miembro cuando sea necesario Actuar con eficiencia y eficacia con el menor protagonismo posible
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Cmo delegar correctamente
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Saber delegar
COMPONENTES DE LA DELEGACIN DE UN LDER:
Responsabilidad Autoridad Responsabilidad extrema Asuncin de riesgos Control
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Saber delegar
QU TAREAS SE DEBEN DELEGAR?
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Saber delegar
Antes de delegar una tarea debemos tenerla muy bien definida
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Saber delegar
Si eres una persona especialmente buena en algo, esto es precisamente lo que has de delegar Poco ganars hacindolo t mismo, y, al ser competente en este mbito podrs pasar ese conocimiento o tcnica a otra persona
Estas tareas son las que ampliarn la capacidad de tus colaboradores y por tanto formarn parte del proceso de desarrollo de tu rea de responsabilidad
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Saber delegar
PASOS A SEGUIR A LA HORA DE DELEGAR CON XITO:

Revisar la tarea y determinar el objetivo Decidir a quin se delega la tarea Fijar los parmetros Asegurarnos de que se nos ha entendido Aportar la informacin necesaria Seguir de cerca los avances Valorar el trabajo
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Saber delegar
ESTILOS DE DELEGACIN
INSTRUCTOR
CONTROLADOR
ASESOR
COORDINADOR
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Saber delegar
Qu, cmo, cundo, a quin y por qu debe delegar el Directivo o Mando
Qu delegar
Aquellos trabajos que llevaran ms tiempo.
Qu es lo que no hay que delegar

El establecimiento de objetivos. Las polticas de la compaa o del departamento. El liderazgo del grupo. Las actividades ascendentes.
A quin hay que delegar

A los colaboradores ms capacitados. A los subordinados en vas de promocin. A los subordinados que desean asumir nuevas responsabilidades.
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Saber delegar
Beneficios de la delegacin de funciones
Con respecto al Gerente o persona que delega: 1. Dispondr d ms tiempo
2. Podr dedicarse a actividades ms gerenciales

3. Trabajar ms relajado
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Saber delegar Requisitos para una delegacin eficaz

A. B. C. D. E. F. G.
Decidir qu actividad es la que se va a delegar Decidir a qu persona se va a delegar Definir, previamente, el tipo y grado de delegacin De ser posible, delegar en funcin de objetivos, no de tareas Adiestrar oportunamente al subordinado Definir los puntos de control Comprobar que el subordinado comprende:
Resultados que debe producir Normas Limitaciones Responsabilidades
H. I. J. K.
Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad delegada Delegar motivando No aceptar la devolucin de la responsabilidad delegada Tener asumido que toda delegacin incluye siempre riesgos
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Saber delegar
Condiciones que deben existir para que la delegacin se efecte de

forma correcta
Confianza de la persona que delega en s mismo Confianza de la persona que delega en el desempeo del colaborador Confianza del colaborador en su propia vala y capacidad Confianza del colaborador en su superior y en las acciones de ste
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La interaccin entre la cantidad de direccin que ha de ofrecer un lder (tarea)

La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:

El apoyo emocional que ha de proporcionar (Relacin)

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CONCEPTO DE MADUREZ EN LIDERAZGO En base a la tarea especfica que ha de ser ejecutada:

Educacin y/o experiencia de un individuo o grupo

Texto titulo presentacin.

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Para determinar cul es el ESTILO DE LIDERAZGO apropiado en una situacin dada

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CONDUCTA DE ALTA TAREA/BAJA RELACIN

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CONDUCTA DE ALTA RELACIN/BAJA TAREA MADUREZ MODERADA A ELEVADA

Texto titulo presentacin.

CONDUCTA DE BAJA RELACIN/BAJA TAREA ELEVADA MADUREZ

Liderazgo segn la situacin

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Liderazgo segn la situacin

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Liderazgo segn la situacin

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Liderazgo segn la situacin

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Patrones de conducta del lder

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(Elevado) Elevada Relacin y Escasa Tarea 3

Elevada Tarea y Elevada Relacin 2

Escasa Relacin y Escasa Tarea 4 (Escaso) (Escaso)

Elevada Tarea y Escasa Relacin 1