Mco-03 - Metafora Da Maquina, Org Vivo e Cerebro

Modelos Contemporneos de Organizao
Prof. Dra. Maria Virginia Llatas Prof. Ms. Jos Antonio Ulha C. Ferreira
MCO-03 - Mquina, Organismo Vivo e Crebro 1
As Organizaes vistas como Mquinas

As mquinas influenciam cada aspecto da nossa existncia, pois aumentaram nossas habilidades produtivas. Moldaram quase todos os aspectos de nossas vidas
MCO-03 - Mquina, Organismo Vivo e Crebro
Aspectos Positivos da Mecanizao

Automatizao de processos. Ganho de tempo Maior especializao Competio entre empregados Reduo de custos a longo prazo
Aspectos Negativos da Mecanizao

Moldamos
consonncia mecnicos. Empresas planejadas e operadas como se fossem mquinas so mais burocrticas. O funcionrio no uma mquina.
nosso mundo em com princpios
Pensamento Mecnico e surgimento da organizao Burocrtica
Organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so chamadas de burocracias. Organizao como mquina funciona funciona de maneira rotinizada, eficiente, confivel e previsvel.
As Origens da Organizao Mecanicista (1)
Organizao Organon (grego) significa

ferramenta ou instrumento. Ferramentas so dispositivos mecnicos aperfeioadas para facilitar a execuo de atividades orientadas para um fim particular.
Durante a Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte os conceitos de Organizao se tornam mecanizados. Adaptao das empresas s exigncias das mquinas. Necessidade de planejamento e controle no trabalho. Aumento da eficincia, reduzindo a liberdade de ao dos trabalhadores. Aumento de tcnicas para disciplinar os trabalhadores.
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Frederico, o Grande, da Prssia (reinou de 1740 a 1786) reduziu seus soldados a autmatos, introduziu uniformes, soldados rasos (facilmente substituveis quando necessrio), uso de equip. padronizado, criou uma linguagem de comando e o treinamento sistemtico.
Tambm desenvolveu o princpio que os homens deveriam ser ensinados a temer seus superiores mais que ao inimigo. Desenvolveu a distino entre funes de orientao e comando liberando os orientadores especializados (staff) da linha de comando para o planejamento de atividades.
No sculo XIX - Eli Whitney demonstrou publicamente a produo em massa. Em 1832 - Charles Babbage inventor de uma das primeiras formas de computador matemtico, publica um tratado da importncia do planejamento e da adequao da diviso do trabalho.
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Max Weber - socilogo alemo observou os paralelos entre a mecanizao da indstria e a proliferao de formas burocrticas de organizao. Tambm preocupou-se com as conseqncias sociais da proliferao da burocracia.
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As Organizaes vistas como Mquinas

Planejamento das Organizaes
Burocrticas
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Princpios da Teoria Clssica da Administrao

Unidade de comando Hierarquia Amplitude de controle Assessoria e linha Iniciativa Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Centralizao da autoridade Disciplina Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais Equidade Estabilidade e manuteno do MCO-03 - Mquina, Organismo Vivo e pessoal Crebro Esprito de unio
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A mecanizao assume o comando(1)

A organizao concebida como uma rede de partes: Produo Marketing Finanas Pessoal Pesquisa e Desenvolvimento (P & D) As responsabilidades dos cargos interligam-se de tal forma que se complementam um ao outro to perfeitamente quanto possvel.
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Dando ateno detalhada aos padres de autoridade, bem como ao processo geral de direo, disciplina e subordinao do indivduo ao interesse geral, os tericos clssicos procuraram assegurar que, quando os comandos fossem expedidos de cima da organizao, deveriam fluir atravs da organizao de forma precisamente determinada, para tambm criar um efeito precisamente determinado.
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Assim como os militares introduziram a descentralizao para lidar com a dificuldade das situaes de combate, os tericos da administrao clssica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditrios da centralizao e da descentralizao para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes organizaes.
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A Administrao Cientfica
Frederick Taylor (pioneiro da Administrao Cientfica) defendia 5 princpios bsicos: Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente. Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje com detalhes a tarefa do trabalhador. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. Fiscalize o desempenho do trabalhador.
Aplicaes da Administrao Cientfica nos dias de Hoje
Fbricas Organizaes de varejo Escritrios Cadeias de Refeies rpidas (fast foods) Linha de montagem de uma fbrica
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Conseqncias da Administrao Cientfica (1)
Aumento de produtividade so atingidos com freqncia atravs de alto custo humano. Reduo dos trabalhadores a autmatos. O trabalho na linha de montagem montono ou alienante
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Conseqncias da Administrao Cientfica (2)

Diviso do Trabalhador entre mos e crebro. Muitas vezes impomos formas de taylorismo sobre ns mesmos, medida que treinamos e desenvolvemos capacidades especializadas de pensamento e ao, bem como modelamos os nossos organismos para se conformarem com ideais preconcebidos.
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Foras e Limitaes da Metfora da Mquina
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Foras da Metfora da Mquina

O enfoque Mecanicista da organizao funciona bem somente sob condies nas quais as mquinas operam bem: quando existe uma tarefa contnua a ser desempenhada; quando o ambiente suficientemente estvel para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados quando se quer produzir sempre o mesmo produto quando a preciso a meta quando as partes humanas da mquina so submissas e comportam-se como foi planejado
Limitaes da Metfora da Mquina
Criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstncias de mudana; desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejvel; ter conseqncias imprevisveis medida que os interesses daqueles que trabalham na organizao ganhem precedncia sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organizao; ter um efeito desumanizante sobre os empregados
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As Organizaes vistas como Organismos Vivos
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O que Empresa vista como um Organismo vivo?
As organizaes so concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfao das suas vrias necessidades; Abandonar a cincia mecnica e inspirarse na biologia como uma fonte de idias para refletir sobre as organizaes; A teoria da Organizao transformou-se num tipo de biologia na qual as distines e relaes entre molculas, clulas, organismos complexos, espcies e ecologia so colocadas em paralelo com aquelas entre indivduos, grupos, organizaes, populaes de organizaes e a sua ecologia social
A descoberta das necessidades Organizacionais (1)
Os empregados so pessoas com necessidades complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vida plena e sadia, bem como se desempenharem eficazmente em ambiente de trabalho; Organismos biolgicos, atuam mais eficazmente quando suas necessidades so satisfeitas.
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Psiclogos Organizacionais (Argyris, Herzberg, McGregor), comearam a mostrar como as estruturas burocrticas, os estilos de liderana e a organizao de trabalho poderiam ser modificados para criar cargos enriquecidos e motivadores que encorajariam as pessoas no exerccio da sua capacidade de auto-controle e criatividade
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Fazendo os empregados se sentirem mais teis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possvel, isto seria um meio de envolv-los mais no seu trabalho. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderana mais participativo, democrtico e centrado no empregado, surge como alternativa orientao autoritria gerada pela administrao cientfica.
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Tipos de Necessidades (1) (Hierarquia de Maslow)
Auto-realizao

Encorajamento ao completo comprometimento do empregado Trabalho que se torne uma das principais dimenses de expresso de vida do empregado. criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal. Trabalho que valorize a identidade pessoal reconhecimento pelo bom desempenho Interao com os colegas Possibilidade de atividades sociais e esportivas Reunies sociais fora da Organizao
Auto-estima

Sociais

Tipos de Necessidades (2) (Hierarquia de Maslow)
Segurana

Seguro doena e planos de aposentadoria. Segurana no emprego. Divulgao do desencadeamento do plano de carreira dentro da organizao. Salrio e benefcios. Segurana e condies agradveis de trabalho.
Fisiolgicas

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Hierarquia de Maslow
Auto-realizao
Auto-estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
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A Importncia do Ambiente: As Organizaes vistas como sistemas abertos
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Sistemas Abertos
Quando se reconhece que os indivduos, os grupos e as organizaes tm necessidades que devem ser satisfeitas, a ateno volta-se para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir vrias formas de sobrevivncia. O enfoque de sistemas fundamenta-se no princpio de que as organizaes, como os organismos esto abertos ao seu meio ambiente e devem atingir uma relao apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver.
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Metfora Biolgica
1o. Aspecto: nfase sobre o ambiente dentro do qual a organizao existe. 2o. Aspecto: O enfoque de sistemas abertos aquele que define uma organizao em termos de subsistemas interrelacionados. 3. Aspecto: Tentativa de estabelecer congruncias entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunes potenciais.
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Conceitos referentes a Sistemas Abertos (1)
Conceito de Sistemas Abertos Homeostase - Auto-regulao e a
contnuo processo de troca com seu ambiente. capacidade de conservar um estado equilibrado.
Entropia - Caracterstica dos sistemas

fechados, uma vez que esses tem a tendncia de se deteriorar e parar.
Entropia Negativa - diz respeito
sistemas abertos pois estes tentam sustentar-se, importando energia para tentar compensar as tendncias entrpicas.
Estrutura, funo, diferenciao e integrao - entender cada uma dessas

funes de suma importncia para compreender os sistemas vivos.
Variedade de requisito - Os
mecanismos internos de regulao de um sistema devem ser to diversos como o ambiente com o qual interage.
Eqifinalidade - Num sistema aberto

podem existir numerosos meios diferentes de se atingir um estado final. Os sistemas vivos tem padres flexveis de organizao.
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Evoluo do Sistema - A possibilidade que tem um sistema de evoluir depende da sua capacidade de passar a formas de diferenciao e integrao mais complexas, bem como a uma variedade maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades propostos pelo ambiente
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A Teoria Contingencial: a adaptao da organizao ao Ambiente
Organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstncias ambientais. No existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se est lidando.
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Burns e Stalker: Enfoque mecanicista e orgnico da Administrao(1)
Quando a mudana no ambiente se torna a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudana e as condies do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexveis de organizao so necessrios.
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possvel identificar um contnuo de formas organizacionais, que se classificam de mecanicistas at orgnica, e de que formas mais flexveis so necessrias para lidar com ambientes em mudana recebeu apoio de outros estudos conduzidos nos anos 50 e 60.
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No processo de organizar, vrias escolhas precisam ser feitas, e a organizao eficaz depende de se encontrar o equilbrio ou a compatibilidade entre estratgia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do ambiente externo
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Vantagens da Metfora do Organismo
A metfora sugere que as organizaes devem sempre prestar muita ateno a seu ambiente externo Sobrevivncia e evoluo tornam-se pontos centrais. A congruncia com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial-chave A perspectiva contribui para a teoria e prtica do desenvolvimento organizacional. Alcanamos um novo entendimento da ecologia da organizao.
Limitaes da Metfora do Organismo
As organizaes no so organismos e seus ambientes so muito menos concretos do que a metfora presume. A metfora exagera o grau de unidade funcional e coeso interna encontrado na maioria das organizaes. A metfora pode facilmente tornar-se uma ideologia
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As Organizaes vistas como Crebros

A Caminho da Autoorganizao
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A Organizao como um Crebro
Ser possvel planejar organizaes de tal forma que tenham a capacidade de ser to flexveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento de um crebro?
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Auto-organizao
A organizao orgnica provavelmente se torne mais prxima do funcionamento de um crebro quando contemplar o princpio da autoorganizao, mas existe pouca coisa na teoria organicista que fale a respeito de como se possam transformar as organizaes neste sentido. possvel que, usando o crebro como uma metfora para a organizao, seja vivel desenvolver a habilidade para realizar o processo de organizao de maneira que promova a ao flexvel e criativa.
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Imagens do Crebro(1)
Segundo Sharon Begley, em artigo publicado na Newsweek de 1983, a maior parte dos pensamentos e realizaes, bem como as suas mais profundas emoes, podem provir de um globo de trs libras de matria com a consistncia de uma gelatina. O crebro um sistema de processamento de informaes O crebro tm sido concebido como um sistema de controle semelhante a um computador complexo ou aparelho de telefone, que transmite informao atravs de impulsos eltricos, como uma sofisticada biblioteca ou banco de memria para estocagem ou recuperao de dados.
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O crebro tm sido comparado a um sistema hologrfico. A Holografia, inventada em 1948 por Dennis Gabor, usa uma cmera sem lentes para registrar informao de maneira a armazenar o todo em todas as partes. Raios de luz entrecruzados criam um modelo de interferncia que dispersa a informao que est sendo gravada num disco fotogrfico, conhecido como holograma, que pode ser iluminado para recriar a informao original. Se ele se quebrar, qualquer das partes separadas pode ser usada para reconstruir a imagem total.
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Sero exploradas as implicaes da idia de que as organizaes so sistemas de processamento de informaes capazes de aprender a aprender. Ser explorada a idia de que as organizaes podem ser concebidas para refletir os princpios hologrficos.
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Organizaes como crebros processadores de Informaes
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Organizaes como Crebros processadores de Informaes
As organizaes so:

Sistemas de Informaes Sistemas de Comunicao Sistemas de Tomada de Deciso
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Processamento de Informaes, Tomada de Decises e Planejamento Organizacional (1)
As pessoas tm que agir sobre bases de informaes incompletas a respeito de possveis cursos de ao e as suas conseqncias; so capazes de explorar somente um limitado nmero de alternativas relativas a qualquer deciso dada; so incapazes de dar acurados valores aos resultados; podem chegar a limitadas formas de racionalidade

Conseqncia:
organizaes como tipos de crebros institucionalizados que fragmentam, rotinizam e tolhem os processos de tomada de deciso em lugar de torn-lo administrvel. Vrios cargos, departamentos definem no somente a estrutura da atividade do trabalho como criam a estrutura de tomada de deciso que exerce influncia sobre as operaes do dia-adia

Conseqncia:
problemas especiais so colocados para as unidades como grupos de planejamento corporativos, foratarefa e consultores, na tentativa de simplificar e administrar a complexidade da situao e trabalho.
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Organizao do Ponto de Vista do processamento de Informao
Como as empresas lidam com a complexidade e incerteza apresentadas pelo ambiente? Quanto maior a incerteza, mais difcil programar e rotinizar a atividade atravs do planejamento prvio de uma resposta
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Fatos
medida que a incerteza aumenta, as organizaes encontram formas de controlar os resultados (colocando objetivos e alvos) em lugar de controlar comportamentos (atravs de regras e comportamentos). A hierarquia oferece um meio de controlar situaes razoavelmente certas, mas situaes incertas podem deparar com sobrecarga de informao e deciso. Nas organizaes orgnicas, enfatiza-se mais a prudncia e o julgamento, bem como maior confiana colocada no feedback do que na programao como um meio de controle.
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Planejamento para lidar com a Incerteza
Procedimentos que visem reduzir a necessidade de informao (atravs de recursos excedentes e tarefas autolimitadas). Capacidade de processar informao (investindo em sofisticados sistemas de informao e expandindo os relacionamentos laterais atravs do uso de coordenao, grupos-tarefas e estruturas matriciais)
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Futuro (1)
Se a organizao , um produto ou reflexo da capacidade de processamento da informao ento novas capacidades levaro a novas formas organizacionais. ( Ex. : controle computadorizado de estoques, facilidades de expedio nos supermercados, leitora ptica de cdigo de barras, etc.)
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Futuro (2)
A longo prazo , possvel ver as organizaes tornarem-se sinnimos dos sistemas de informao, uma vez que o microprocessamento cria a possibilidade de organizar sem ser necessrio grandes mudanas em termos fsicos. Questo: As organizaes tornarse-o mais inteligentes?
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Aprendizagem e Aprender a Aprender
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Teoria da Comunicao e Aprendizagem (1)

Feedback negativo quando o calor do nosso corpo aumenta, o crebro e o sistema nervoso central iniciam uma ao que nos leva a diminuir a velocidade, suar e respirar pesadamente, para iniciar mudanas na direo oposta
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Teoria da Comunicao e Aprendizagem (2)

Princpios - chave: 1) os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente. 2) os sistemas devem ser capazes de relacionar essa informao com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental. 3) os sistemas devem ser capazes de detectar desvios dessas normas. 4) eles devem ser capazes de iniciar ao corretiva quando so detectadas discrepncias. Se essas 4 condies forem satisfeitas, um processo contnuo de troca de informao criado entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanas e iniciar respostas apropriadas
As organizaes podem aprender e aprender a aprender?
Passo 1
Passo 2
Passo 3 Passo 2A
Passo 1 - Processo de percepo, explorao e controle do ambiente. Passo 2 - Comparao entre a informao obtida e normas de funcionamento. Passo 2A - Processo de questionamento da pertinncia das normas de funcionamento. Passo 3 - Processo de iniciao de aes apropriadas
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Problemas na aprendizagem
1) as empresas (principalmente as burocrticas) no encorajam os empregados a pensar por si prprios. 2) o prprio princpio da responsabilidade burocrtica: o sistema que recompensa o sucesso e pune as falhas. 3) existe uma defasagem entre aquilo que as pessoas dizem e aquilo que fazem.
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Enfoque organizacional orientado para a aprendizagem/planejamento

1) Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceita erros e incertezas como um aspecto inevitvel da vida em ambientes complexos e mutveis. 2) Encorajar um enfoque de anlise e soluo de problemas complexos que reconhea a importncia de explorao de diferentes pontos de vista. 3) Evitar imposio de estruturas de ao em ambientes organizados. 4) Novo enfoque: saber planejar o que se quer evitar.
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Foras da Metfora do Crebro

1)
As contribuies compreenso da aprendizagem organizacional e s suas capacidades de auto-organizao. 2) organizaes inovadoras devem ser planejadas como sistemas de aprendizado que colocam nfase em estar abertas investigao e a auto-crtica. 3) como a administrao estratgica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender. 4) pode-se ir alm da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizaes no presente.
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Limitaes da Metfora do Crebro

1) Existe um perigo de no se levar em conta conflitos importantes entre os requisitos da aprendizagem e auto-organizao, por um lado e das realidades de poder e controle, por outro. 2) Desde que qualquer movimento no sentido da auto-organizao deva ser acompanhado por importantes mudanas de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforadas pela inrcia que vem das suposies e crenas existentes. Mudana de personalidade s pode ser alcanada durante um longo perodo de tempo.
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Tipos de Necessidades (1) (Hierarquia de Maslow)

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