Teorii organizationale - Scoala Resurselor Umane-

Seminar 4

I. Scoala Resurselor Umane Caracteristici

1. 2. 3.

Organizatia exista pentru a servi nevoile omului Interdependenta organizatiile si oamenii au nevoie unii de altii Legatura slaba intre indivizi si organizatie risc de exploatare reciproca Legatura puternica intre indivizi si organizatie avantaje pentru ambele parti

4.

5.

Vede individul

ca o resursa aproape nelimitata avand capacitate de autocoordonare si autocontrol

6.

Cheia succesului organizational: satisfacerea nevoilor umane

Reprezentanti
1.

Elton Mayo si Fritz Roethlisberg

Scoala relatiilor umane Studiile Hawthorne Piramida nevoilor Teoria motivationala Teoriile X si Y

2.

Abraham Maslow

3.

Douglas McGregor

1. Elton Mayo si Fritz Roethlisberg Scoala Relatiilor Umane*

Muta accentul

De pe aspectele structurale ale muncii pe cele umane De pe determinantii fizici si economici ai comportamentului individual, pe cei sociali si psihologici De pe munca individuala pe munca in echipa Cultivarea unui mediu de lucru cat mai agreeabil Inlocuirea supraveghierii directe cu o supraveghiere mai relaxata si empatica Incurajarea muncii in echipa

Vizeaza:

2. Originile teoriei lui Mayo

Mayo de profesie psiholog orientat pe analiza componentei irationale a comportamentului uman Teoria dezorganizarii sociale:

Caracteristica a societatilor industrializate moderne Presupune:

Lipsa de incredere intre indivizi Conflicte sindicale Nivel inalt de suicid Numar mare de depresii Stare generalizata de nemultumire

Originile teoriei lui Mayo (continuare)

Sursa dezorganizarii sociale (dupa Mayo)

Revolutia industriala a distrus legaturile sociale intre indivizi (relatiile familiale si de prietenie sunt diluate, normele comportamentale asemeni, iar rolurile sociale sunt mai vagi) In procesul de maturizare, absenta acestor legaturi probleme in asanarea unor experiente din copilarie si adaptarea la noul mediu aparitia unor temeri inconstiente la nivel individual

Temerile inconstiente (slaba adaptare individuala) = sursa reala a conflictelor muncitorime/management daca vrei sa inlaturi conflictele, raspunzi sursei conflictelor si nu simptomelor (solicitarile sindicale, spre ex)

Pentru a putea raspunde sursei problemei, managementul trebuie sa ASCULTE, sa empatizeze cu angajatul
Diviziunea exagerata a muncii rutina Monotonie Nesatisfacerea nevoii de interrelationare sociala

O alta sursa a conflictelor: structura muncii in fabrici

Managementul trebuie sa adapteze mediul de lucru la nevoile angajatilor

3. Studiile Hawthorne 1927 - 1932

1.

Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Experimentele bazate pe intensitatea luminii Cresterea/diminuarea intensitatii luminii la grupuri diferite de muncitori productivitatea creste la ambele Explicatie:
Constientizarea participarii la un experiment (implica supervizarea activitatii) schimbarea comportamentului obisnuit efectul Hawthorne

2.

Experimentele bazate pe camera de ansamblare a releelor Scop: izolarea elementelor care reduc efortul si maximizeaza output-ul Procedura:

Studierea comportamentului a 6 muncitoare experimentate izolate intr-o incapere distincta Prezenta in incapere a unui supraveghietor care trebuia sa monitorizeze output-ul, sa inregistreze tot ce se intampla si se discuta si care pot afecta output-ul si mentinerea unor relatii amicale cu muncitoarele Tratamentul: multiple schimbari (13 etape principale, insa experimentul a implicat mai multe): stimulente financiare, cresterea frecventei si duratei pauzelor, reducerea orelor de munca

Efect:
Cresterea productivitatii totale pe ora

Studiile Hawthorne 1927 1932 (continuare)

1.

Efectele stimulentelor/tratamentului Reducerea orelor de lucru si cresterea pauzelor

Nu sunt responsabile de cresterea productivitatii (etapa 12: revenirea la etapa 3 fara pauze si 48h saptamanal- productivitatea scade, dar ramane peste cea del la momentul 3) De ce nu? Nu apare oboseala Cu exceptia meseriilor ce implica efort fizic deosebit, epuizarea nu e o pb. industriala nu e influentata puternic de astfel de masuri Creste productivitatea prin conectarea efortului de recompensa Explica de ce productivitatea pe ora nu a scazut odata cu reducerea orelor (trebuie sa compenseze reducerea orelor) Nu au cea mai mare putere motivationala Principalul responsabil de cresterea productivitatii

2.

Oferirea de recompense economice

3.

Cresterea moralului echipei

Studiile Hawthorne 1927 1932 (continuare)

1.

Sursa cresterii moralului Supraveghierea relaxata

Relatia amicala cu superiorul, absenta unui target de productivitate, absenta supraveghierii intensive eliberarea de frica si anxietate Angajatele socializau in timpul orelor de munca atmosfera degajata Socializau in afara orelor de munca Se ajutau reciproc in indeplinirea obiectivelor grupului ca intreg Remediaza o deficienta sistemica: alterarea relatiilor sociale de catre industrializare (se refac legaturile) Observatorul era interesat de preocuparile fiecareia in parte, raspundea cu intelegere acestora, le lauda pentru realizarile lor Satisface nevoia de implicare si colaborare

2.

Cresterea solidaritatii si a coeziunii grupului

3.

Atentie personalizata din partea supraveghietorului

4.

Luarea participativa a deciziei in cadrul grupului

Studiile Hawthorne 1927 1932 Programul de intervievare

Scop: identificarea perceptiei angajatilor raportat la problemele, grijile, aspectele placute si neplacute raportat la mediul de lucru Proces: dupa modelul consilierii psihologice: nu dai sfaturi, nu emiti judecati, doar asculti ce vrea sa iti spuna Programul a esuat: nu au fost identificate pattern-uri generale de satisfactie/insatisfactie (unii manifestau satisfactie, altii insatisfactie fata de aceeasi caracteristica a mediului) Concluziile programului:

Perceptiile sunt diferite intrucat indivizii au un back-ground sociocultural si emotional diferit (personalitate, experiente trecute, probleme acasa, varsta, stare civila, vechime) Supervizorii au datoria de a trece de solicitarile formale si de a vedea sursa acestora Interviurile au crescut moralul indiferent ca au fost sau nu urmate de schimbari care sa vizeze precizarile facute explicatia: satisfactia data de sentimentul de importanta si de participarea la efortul de imbunatatire a mediului de lucru E nevoie ca superiorii sa ASCULTE ACTIV subordonatii pentru a le putea raspunde problemelor pe care le au si care le afecteaza activitatea si pentru a creste nivelul de satisfactie al acestora (probleme de implementare)

Studiile Hawthorne 1927 1932 Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 1932)

Partea finala a experimentelor Hawthorne Scop: identificarea de pattern-uri formale si informale ale relatiilor sociale intre membrii unei echipe (rolul grupului informal)

Ipoteza de pornire: existenta unei discrepante intre nevoile indivizilor si

capacitatea mediului de lucru de a raspunde acestor nevoi (nevoile au origini sociale, implicand relatia angajatului cu colegii si supervizorii)

Proces:

14 muncitori plasati sub observatie Observatorul nu acorda atentie sau recunoastere speciala muncitorilor Nu au fost introduse tratamente se urmarea exclusiv observarea raporturilor sociale

Studiile Hawthorne 1927 1932 Camera de observare a interactiunilor sociale(1931 1932)

Concluzii

Output-ul uneori e determinat mai mult de normele de grup decat de aptitudinile si competentele individuale: muncitorii prea harnici erau presati de restu sa fie mai moderati, iar cei mai inceti sa devina mai eficienti presiunea de grup

Grupul era stratificat in functie de ocupatie si experienta

Concluzii principale Studii Hawthorne

Critica suficienta stimulentelor financiare ca elemente motivationale (pe langa acestea mai sunt loialitatile interne, solidaritate) Critica viziunea conform careia indivizii pot fi ajustati conditiilor de munca asemeni oricarei masinarii (adaptarea trebuie sa fie reciproca) interdependenta intre componenta umana si cea fizica din cadrul organizatiei Inovatiile tehnice nu trebuie introduse pana nu se identifica toate potentialele consecinte asupra resursei umane

Sentimentul de participare creste productivitatea

Sentimentul de apartenenta si supraveghierea relaxata creste productivitatea

Scoala relatiilor umane in practica

1.

Scoala promoveaza atingerea unui echilibru intre individ si mediu Spre deosebire de clasici, cooperarea nu se poate realiza excluziv prin comanda, planificarea muncii si stimulente economice E nevoie si de ascultare activa, care ofera mijloacele de a rezolva inadvertenta individ - organizatie Scoala promoveaza adoptarea a 2 inovatii: Training-uri in relatii umane (pt. a incuraja ascultarea activa)
Probleme: Calitatea slaba a trainig-urilor Probleme de obiectivitate in aplicarea metodelor de ascultare activa probleme in schimbarea comportamentului managerial

2.

Programe de consiliere pentru angajati Probleme:

Costisitor Esec al managementului de a utiliza optim informatiile colectate

Critici - scoala relatiilor umane

Ignorarea cauzelor externe a conflictelor sindicale (cauze economice, sociale si bazate pe putere) Accepta relatiile de autoritate, raporturile de supra/subordonare intre management si subordonati (nu propun transferuri de putere si competente) Aplicarea practica a relatiilor umane (training-uri si consiliere) = efort de manipulare a angajatilor in a accepta pozitia de subordonat

Scoala relatiilor umane nu e decat o strategie de a determina vaci fericite (Daniel Bell)

Critica posibilitatea de a preda competente in relatii umane prin training-uri

Concluzii scoala relatiilor umane

Aduc relatiile interpersonale si comportamentul individual in procesul de analiza organizationala

Promoveaza crearea unui mediu de lucru adecvat nevoilor individuale, inlocuirea supraveghierii stricte cu una mai relaxata si dezvoltarea muncii in echipa

Concluziile Hawthorne si criticile la adresa relatiilor umane alimenteaza scoala resuselor umane (redistribuirea puterii, recompensa intrinseca)

Asemanari/diferente scoala relatiilor umane si scoala resurselor umane

1.

2.

Ambele vad satisfacerea nevoilor umane cheia succesului organizational Rolul supraveghietorilor
Relatii umane: satisfacerea nevoilor sociale si psihologice ale muncitorilor prin manifestarea de interes fata de problemele acestora, ascultare activa Resurse umane: facilitarea satisfacerii egoului si a nevoilor de autorealizare prin oferirea oportunitatilor de a-si folosi la maximum competentele

3.

Nucleul teoriei
Relatii umane: crearea unui mediu de lucru in care individul sa se simta sigur si apreciat : facilitarea adaptarii personale la mediu + satisfactie si confort moral acceptarea mai usoara a autoritatii si cresterea productivitatii Resurse umane: motivarea intrinseca prin cresterea responsabilitatilor si managementul participativ valorificarea la maximum a capacitatii umane

4.

Raporturile de autoritate
Relatii umane: acceptate ca atare, nu se propun modificari Resurse umane: redistribuirea puterii si autoritatii intre manageri si muncitori (negarea formei clasice de autoritate)

II. Abraham Maslow

Teoretizeaza ierarhia nevoilor, care va sta la baza tuturor teoriilor motivationale Lucrari: A Theory of Human Motivation (1943) (http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm) Motivation and Personality (1954).

Piramida Nevoilor (sursa figurii: http://onlinecurs.ro/wordpress/?p=358)

Nivelurile piramidei
1. 2.

Ierarhia a fost stabilita pe baza imperativului biologic Odata ce un nivel a fost satisfacut isi pierde caracterul motivational, acesta fiind suplinit de cel superior Nivelurile explica de ce oamenii au nevoi diferite (se afla in diferite faze ale piramidei) Nevoi fiziologice

Apa, aer, mancare, odihna, somn E exprimata de preferinta pentru siguranta la locul de munca, economisire, asigurari, aspecte rutiniere, cunoscute sau familiare (deci predictibile, cu un inalt nivel de siguranta) Sentimentul de aparteneta, de a fi iubit si a iubi, de a fi acceptat si a te asocia (omul este o fiinta sociala) Grupurile informale sunt rezultatul acestor nevoi

Nevoia de siguranta

3.

Nevoi sociale

Nivelurile piramidei (continuare)

1.

Nevoi fundamentate pe respect

Sunt de doua feluri:

Autorespect: autonomie, realizare, competenta Respectul oferit de ceilalti: recunoastere, apreciere, prestigiu

Aceste nevoi sunt rareori satisfacute (spre deosebire de precedentele) Au un puternic rol motivational

2.

Nevoia de autodepasire/autorealizare
Nevoia de dezvoltare si realizare permanenta Implica a deveni tot ceea ce poti sa devii, realizarea potentialului maxim

Primele 4 niveluri: motivare bazata pe deficiente (sunt motivati sa obtina ceea ce nu au obtinut inca, absenta acceptarii este vazuta ca o deficienta) Cea de-a 5 treapta: motivare bazata pe dezvoltare; presupune o tendinta naturala spre atingerea potentialului maxim.

Critici la adresa lui Maslow

Wahba si Bridwell critica numarul nivelurilor si ierarhizarea acestora.

Clayton Alderfer: grupeaza cele 5 trepte in 3: nevoi existentiale, de relationare si de crestere

Critica succesiunea nevoilor: nu e obligatoriu sa-ti satisfaci nevoile inferioare pentru a putea trece la cele superioare

Importanta in management: in genere strategiile de management nu permit salariatilor sa isi satisfaca nevoile de autodepasire.

III. Douglas McGregor

The human side of enterprise (1960) Pornind de la niste presupuneri de baza referitor la natura umana, pot fi conturate diferite abordari manageriale

Calitatea deciziilor manageriale e data de presupunerile pe care se intemeiaza

Promoveaza o noua teorie manageriala, bazata pe nevoile individuale si mai putin pe exercitarea autoritatii

El porneste de la piramida lui Maslow pentru a-si detalia teoria

Teoria X

Presupunerile de baza ale Teoriei X:

1.

Omul obisnuit are o aversiune naturala fata de munca si incearca sa o evite, pe cat posibil

2.

Datorita aversiunii fata de munca, majoritatea oamenilor trebuie

fortati, controlati, condusi si amenintati cu sanctiuni pentru a-I determina sa contribuie la atingerea obiectivului organizational Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita responsabilitatile, are putine ambitii si vrea siguranta inainte de toate

3.

Ce fel de strategii motivationale vor incuraja presupunerile Teoriei X?

strategii motivationale orientate inspre satisfacerea nevoilor fiziologice si de siguranta, deci motivarea extrinseca (aizgurare, salariu ridicat etc)

Teoria X (continuare)

Ineficienta motivarii extrinseci:

1. 2.

Nu creste interesul fata de munca pt. ca ofera satisfactie doar in afara orelor de lucru Societatile industriale moderne asigura deja acoperirea acestor nevoi strategiile manageriale sunt ineficiente intrucat vizeaza ceva ce e satisfacut si nu mai reprezinta factor motivational (vezi Maslow) Incurajeaza o abordare orientata pe control si comanda nu se asigura astfel conditiile pentru satisfacerea nevoilor superioare (treapta 4, autorespect) Descurajeaza creativitatea, initiativa si asumarea riscului (daca gresesti, esti sanctionat) Determina supunerea, dar nu si dedicarea

Managementul bazat pe X:

McGregor sugereaza ca atunci cand muncitorii urmaresc satisfacerea nevoilor superioare, autoritatea ierarhica nu ar trebui sa reprezinte principala forma de control

Teoria Y

Presupuneri de baza
1. 2.

3.

4.

5.

6.

Efortul fizic si mental este tot atata de natural precum joaca si odihna Controlul extern si amenintarea cu pedeapsa nu reprezinta singurele mijloace de a asigura contributia spre atingerea obiectivelor. Oamenii vor exercita autoconducere si autocontrol in atingerea obiectivelor fata de care se simt atasati Atasamentul fata de obiective depinde de recompensa atasata realizarii lor Omul obisnuit invata, in conditii optime, sa isi asume, si chiar cauta, asumarea responsabilitatii Capacitatea de a manifesta un inalt grad de ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este larg distribuita in intreaga masa a muncitorilor In conditiile lumii moderne, potentialul intelectual uman este doar partial utilizat

Teoria Y

Implicatii asupra managementului:

Un management bazat pe integrare si autocontrol

Principiu de baza al Teoriei Y: principiul integrarii

Integrare: crearea acelor conditii care permit muncitorilor sa isi atinga propriile obiective cel
mai bine prin concentrarea eforturilor in directia atingerii succesului companiei dedicare din

partea angajatilor satisfacerea obiectivelor companiei = satifacerea obiectivelor individuale

Cum asiguri dedicarea angajatilor? Prin schimbarea abordarii manageriale clasice

1. 2. 3.

Dezvoltarea resursei umane Delegarea de responsabilitati Diminuarea controlului ierarhic clasic

1. Dezvoltarea si utilizarea la potential maxim a resursei umane

Abordarea clasica (munca standardizata, decizie limitata si controlul comportamentului) nu permite utilizarea la potential maxim a resursei umane si nici dezvoltarea (inhiba creativitatea, initiativa)

E mai putin realizabila prin training-uri Capacitatea trebuie crescuta si mai putin creata Cea mai buna solutie: oferirea muncitorilor a cat mai multor oportunitati sa isi asume

responsabilitatea, sa incerce idei noi si sa judece singuri

Dezvoltarea presupune descentralizare si delegare

2. Descentralizare si delegare

McGregor considera ca exceptand deciziile care vizeaza misiunea, strategiile si obiectivele, care raman la nivelul managementului superior, restul deciziilor trebuie luate la nivelurile inferioare care sunt

cel mai aproape de situatia vizata de decizie

Creste calitatea deciziei (datorita proximitatii problema decident) Un instrument motivational Asigura oportunitati de dezvoltare a resursei umane

Descentralizarea si delegarea depind de:

Comunicarea deschisa si onesta intre superior si subordonat Increderea intre parti Un mediu care incurajeaza experimentarea si asumarea riscului

3. Diminuarea controlului

Implica delegarea de competente si controlul rezultatelor activitatii lor, fara a mai planifica toate componentele activitatii, in detaliu.

Managerii stabilesc:

Asteptari clare fata de comportamentul subordonatilor Obiectivele organizationale

Limitele puterii discretionare a angajatilor (necesare pentru

satisfacerea nevoii de siguranta intrucat asigura predictibilitate, ce se poate si ce nu se poate face)

Posibila piedica: responsabilitatea superiorului pentru subordonatii sai

Rolul motivarii intrinseci

Ia forma: mandriei, sentimentul de realizare/reusita Astfel de recompense sunt primite pe masura ce nevoile de

respect si de autodepasire sunt satisfacute

Sunt obtinute prin: rezolvarea problemelor, exercitarea puterii discretionare, atingerea obiectivelor etc.

E mai adecvata decat motivarea extrinseca intrucat aceasta din

urma nu determina dedicarea, loialitatea, spontaneitatea si creativitatea

Instrumente de practicare a Teoriei Y

1.

Managementul prin obiective (Peter Drucker)

Superiorul cere subordonatilor sa identifice anumite obiective care sa duca la realizarea misiunii organizatiei Odata aprobate obiectivele, subordonatii exercita autocontol in realizarea lor Superiorul este consultant si mai putin sef Schimbarea procesului de munca de asa maniera incat acesta sa contribuie la satisfacerea nevoilor de crestere Se realizeaza prin:

2.

Job Enrichment

limitarea diviziunii muncii Eliminarea controlului ierarhic, care se pastreaza exclusiv privitor la calitatea output-ului si a muncii Asigurarea ca munca implica sarcini provocatoare

Nu prezinta avantaje pentru cei care nu sunt motivati de autodepasire

Instrumente de practicare a Teoriei Y (continuare)

3.

Echipe de munca plasate sub autogestiune

Autogestiune = membrii sunt liberi sa stabileasca intre ei cine ce face, standardele de performanta (a se vedea E Mayo) si exercitarea controlului calitativ si a evaluarii performantelor Superiorii nu conduc, supraveghiaza sau controleaza, ci asigura suport tehnic si consultanta Avantaje:

Structuri decizionale foarte eficiente (apropierea fata de problema si nr. mai mare de opinii) Asigura cadrul dezvoltarii capacitatilor umane (membrii pot juca rolul variate in cadrul gruplui) Creste performanta prin cresterea nivelului de autorespect, recunoastere din partea celorlalti, mandria de a participa la realizarea unui obiectiv

Critici la adresa Resurselor Umane

1.

2.

3. 4.

Este prea optimista in presupuneri fata de resursa umana Se focuseaza prea mult asupra resursei umane, ignorand rolul structurii, tehnologiei si mediului in determinarea evolutiei organizatiei Subestimeaza rolul stimulentelor economice Supraapreciaza posibilitatea integrarii nevoilor individuale cu cele organizationale

Concluzii scoala Resurselor Umane

1. 2.

Dezvolta o teorie motivationala bazata pe nevoi Avanseaza o alternativa de coordonarea si control la modelul scolii clasice (autoritate formala, raporturi supra/subordonare) Contureaza rolul presupunerilor de baza in practicarea managementului Militeaza pentru o redistribuire a puterii dinspre management spre echipe de muncitori si nivelurile inferioare Militeaza pentru dezvoltarea resursei umane si utilizarea acesteia la potential maxim prin delegarea de atriburii si incurajarea asumarii responsabilitatii pentru performanta unitatii din care fac parte Principala problema e transferul teoriei in practica:

3. 4.

5.

6.

Implica un nivel inalt de maturitate si orientare inspre autodepasire al muncitorilor (prea putin au ajuns acolo) Implica manageri siguri pe ei, rabdatori si care sa practice decizia prin consens