PAOLA MONGUA CARLOS ALBERTO GOMEZ ANDRES FERNANDO NARANJO CAMILO REINA EDUARDO BELTRAN

CAPITULO I: LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE Lo bueno es enemigo de lo grande, y esa es una razn de por que hay tan poco bueno que llega a ser grande... y ese es un problema principal. Es posible pasar de ser una empresa buena a una grande

Curiosidad invencible
Lo que motivo a este grupo para emprender este proyecto fue la

curiosidad

Fase 1: la investigacin

Fase 2: Comparar con que

Fase 3: Dentro de la Caja negra

Fase 4: del caos al concepto

RUEDA VOLANTE

CAPITULO II: LIDERAZGO DE NIVEL 5

Desvan de si mismos sus necesidades egostas y las canalizan hacia una meta mas amplia de crear una gran compaa. No es que no tengan inters personales; en efecto son increblemente ambiciosos, pero su ambicin es ante todo para su institucin no para si mismos.

 Ambicin para la compaa: formar sucesores para el

xito Modestia convincente La ventana y el espejo

CULTIVAR LIDERZGO DE NIVEL 5 Segn el autor es que hay dos categoras de personas: los que tienen semilla para llegar a ser lder nivel 5 y las que no la tienen.

CAPITULO III: PRIMERO QUIEN DESPUS QUE Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones, lo primero que hicieron fue llevar a bordo personas competentes y sacar a los incompetentes. Para luego darle un rumbo a la compaa.

No un genio con mil ayudantes

RIGUROSOS, NO DESPIADADOS
COMO SER RIGUROSO:

REGLA 1: CUANDO SE TENGA DUDA NO CONTRATAR,

SEGUIR BUSCANDO

REGLA 2: CAUANDO SE NECESITA HACER UN CAMBIO DE

PERSONAL, ACTUAR

REGLA 3: DEDICAR A LSO MEJORES A LAS GRANDES

OPORTUNIDADES, NO A LOS GRANDES PROBLEMAS

CAPITULO IV: AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS

Este apartado seala que: los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras. Pero aclara que: De ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos

LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEOS

UN CLIMA QUE SE OIGA LA VERDAD

El liderazgo necesita una visin, pero necesita igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se confronten. Mucho va de tener la oportunidad de hablar a tener la oportunidad de ser odo.
1 Dirigir con preguntas, no con respuestas 2 Usar dialogo y debate, no coercin 4 Crear mecanismos de bandera roja

3 Realizar autopsias sin culpar a nadie

 Fe inquebrantable ante hechos desnudos

Tanto las compaas de comparacin como las sobresalientes tienen que afrontar hechos duros, lo que la diferencia es la forma como lo hacen. Las sobresalientes se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse.

La paradoja de Stockdale
Se refiere a la poderosa dualidad psicolgica. Por una parte aceptar los hechos descarnados de la realidad; por otra, mantener una fe inquebrantable en el partido final y el compromiso de prevalecer como una gran compaa contra viento y marea.

CAPITULO V: EL CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CRCULOS)

La fbula griega El erizo y el zorro, seala que el zorro sabe muchas cosas (empresas en comparacin),pero el erizo sabe una cosa muy grande (empresas sobresalientes).

LOS TRES CIRCULOS

La diferencia estratgica entre ambos tipos de compaas se basa en: Primero las compaas sobresalientes basan su estrategia en una honda comprensin en tres dimensiones (tres crculos). Segundo , traducen esa comprensin en un concepto sencillo, cristalino, que las gua en todos sus esfuerzos. Tercero cuando se logra llegar a la interseccin de los tres crculos y transformarla en un concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen.

 Entender en que puede ser el mejor y en que no Motor Econmico Entender la Pasin
El triunfo del entendimiento sobre la jactancia

Pre-erizo.

Erizo.

Pos-erizo.

CAPITULO VI: UNA CULTURA DE DISCIPLINA

Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres

crculos significa lo siguiente: 1. crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia.2. poblar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades.3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tirnico.4. Adherirse al concepto de erizo concentrndose en la interseccin de los tres crculos.

Libertad (y Responsabilidad) dentro de un marco

de referencia
UNA CULTURA, NO UN TIRANO

FANATICA ADHESION AL CONCEPTO DE ERIZO

UNA LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER

CAPTULO VII: ACELERADORES DE TECNOLOGA

Llegar a ser una gran compaa es encontrar como aplicar la

tecnologa a un concepto coherente que refleje comprensin de los tres crculos. De pasar de lo bueno a lo sobresaliente encontramos sofisticacin tecnolgica, aplicando nuevas

tecnologas cuidadosamente seleccionadas.

LA TECNOLOGIA COMO ACELERADORA, NO COMO CREADORA DE IMPULSO

LA TRAMPA DE LA TECNOLOGIA

CAPTULO VIII: EL VOLANTE Y EL CICLO FATALCREACIN Y AVANCES DECISIVOS

No ocurre ningn milagro, ningn golpe de suerte. Es un

proceso acumulativo, paso a paso, decisin tras decisin, que lleva a resultados espectaculares. Las grandes compaas aunque aparentemente pareciera que hubiera habido algo en ellas algo milagroso que hizo la diferencia de un da para otro, no es as ya que han mostrado que este pensamiento es una simple apariencia pues detrs de cada cambio significativo, que las ha hecho mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda que al principio es duro darle los primeros impulsos y luego por si sola alcanza velocidades sorprendentes.

No hay ningn momento milagroso

No es lujo de circunstancias

El efecto del volante

El ciclo fatal Lideres que paran el volante

CAPTULO IX: DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A

EMPRESAS QUE PERDURAN
En este captulo concluye con varias cosas:1. Las empresas
que perduran empezaron con el mismo marco de referencia de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes.2. el autor cree empresas que sobresalen debi precederle a empresas que perduran. Compaa establecida o compaa principiante + Conceptos de Empresas que sobresale Grandes resultados sostenidos + Conceptos de Empresas que perduran Gran compaa perdurable. 3. Para hacer la transicin entre empresas con grandes resultados sostenidos y una gran compaa perdurable, fue necesario: Descubrir sus valores y propsitos bsicos, ms all de slo ganar dinero (ideologa bsica) y combinarlos con la dinmica de preservar la base y estimular el progreso.4. Las empresas que sobresalen contesta la siguiente pregunta: Cul es la diferencia entre una buena meta audaz y una mala meta audaz. Las grandes compaas perdurables no existen nicamente para darles dividendos a los accionistas.

Las cuatro ideas principales de las empresas que perduran son:

Primero : Hacer los relojes, no leer la hora. Crean una

empresa que puede durar largo tiempo sin ellos, en lugar de satisfacer su ego hacindose indispensable.

Segundo : el genio del y adems. Humildad personal y adems

voluntad profesional.

 Tercero : ideologa bsica.

Cuarto : preservar lo bsico y estimular el progreso. La

grandeza de las organizaciones pues toda organizacin puede llegar a ser grande, con el mismo esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, lo importante es encontrar lo que realmente se ama hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.