Conceito da Abordagem Processual

O propsito da abordagem da Gesto por Processos aumentar a eficincia e eficcia de uma organizao em atender seus objetivos .

Eficcia
Ser eficaz fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, a comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz.

Eficincia
Ser eficiente significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Simplificando, eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que se empregaram. A eficincia no se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados no entra na esfera de competncia da eficincia; um assunto ligado eficcia.

Exemplos
Eficincia cavar, com perfeio tcnica, um poo artesiano; eficcia encontrar a gua. Ser eficiente jogar futebol com arte, enquanto a eficcia reside em ganhar a partida.

Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz.

O que mais importante: eficcia ou eficincia?

O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz.

O que um Processo ?
uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio Conjunto lgico e seqencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e sadas, adicionando-lhes valor para entreg-las a um cliente interno ou externo.

O que um Processo ?
Conjunto de atividades relacionadas entre si ou que possuam mtua interao, as quais transformam entradas em sadas e que podem ser controladas (monitorar e medir).

Processo - Conceito
O conceito Intuitivo: Transformao
Componentes: Componentes: o que ser transformado (entrada) A transformao (processo)

Resultado da transformao (sada ou produto/servio)

Entrada

Processo

Sada

(Valor de sada) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Processo - Conceito
Processo - Conceito

Controles (p.ex. procedimento)

ENTRADA

GESTO ATIVIDADES RECURSOS

=
SATISFAO DE CLIENTES

SADA

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Agregao de Valor aos Processos

ENTRADA

SADA

Processo
Informaes Produtos Servios
Agregao de valor Informaes Produtos Servios

Agregao de Valor aos Processos

Processo: Escovar os dentes

ENTRADA
gua Escova Creme dental Pessoa - Agente

Escovar os Dentes

SADA
Dentes Higienizados

Agregao de valor Dentes protegidos contra a crie

Caractersticas
As entradas e as sadas desejadas podem ser:
Tangveis: equipamentos, materiais ou componentes Intangveis: energia, informao

As sadas, tambm, podem ser do tipo indesejadas, tais como: rejeito, lixo ou poluio

Caractersticas
Todo processo possui clientes e outras partes interessadas :
que podem ser tanto internos ou externos organizao que so afetados pelo processo e so quem definem as sadas necessrias de acordo com suas necessidades e expectativas

Caractersticas
Um sistema deve ser utilizado para obter DADOS, os quais devem ser analisados para fornecerem INFORMAO sobre a performance do processo e para determinar a necessidade de ao corretiva ou de melhoria.

Caractersticas
Todos os processos devem estar alinhados com os objetivos da organizao e devem ser projetados para adicionar valor, considerandose o escopo e complexidade da organizao

A eficincia e eficcia podem ser acessadas atravs da reviso interna e externa dos processos

Lembrando a definio de Processo

processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos e podem ser mensurados.

Eficacia ou Efetividade do Processo a habilidade em se atingir os resultados desejados

ENTRADAS :
Especificaes e requisitos dos clientes Recursos

SADAS : Atividades Inter-relacionadas e Mtodos de Controle

Especificaes e requisitos atingidos Resultados do processo

Eficincia do Processo a relao entre os resultados alcanados versus os recursos utilizados

Monitorao e Medio

Viso tradicional da Organizao

A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao .

Viso por Processo x Viso Funcional

Empresa

obstculos ao fluxo dos processos

Processo X

obstculos da Hierarquia depto. A depto. B

Processo Y

depto. C

depto. D

Os Processos na Empresa

Desvantagens estrutura vertical e funcional

Organizao

Necessidades do Cliente

Satisfao do Cliente

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos . Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo.

Desvantagens estrutura funcional e vertical

Neste caso, o fluxo de trabalho com freqncia passa de um departamento para outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros problemas, tais como: so lentas, as filas aumentam o tempo necessrio para a concluso do trabalho; h erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado;

Desvantagens estrutura funcional e vertical :

os custos so altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; quando os computadores so utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado; quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessrio voltar ao departamento que executou a tarefa e modific-la, o que exige retrabalho; cada funo e departamento tem suas prprias regras e controles, geralmente no relacionados a satisfao do cliente (externo ou interno).

Vantagens da estrutura funcional

Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organizao como:
mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas; diviso efetiva do trabalho em termos de custos; economia de escala em instalaes e equipamentos; controle e coordenao centralizados; carreira bem definida para os especialistas funcionais.

 ela no mostra os clientes (para quem produz); no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz)

Porque a Viso tradicional da Organizao considerada distorcida

 Enquanto a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhana de atividades (ex. administrao, finanas, marketing) os processos, informaes e subprodutos, fluem na horizontal. m fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical gera uma srie de dificuldades. importante que se entenda que as decises tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente tm implicaes nos outros departamentos.

A exigncia de uma maneira diferente de gerenciar a organizao

 Desta forma necessrio parar de pensar na organizao de forma funcional (viso departamentalizada ou vertical) e comear a olh-la em termos dos processos realizados (viso por processos ou horizontal). Desta forma possvel buscar a otimizao dos processos empresariais atravs da unio de foras de todas as funes ou departamentos relacionados, orientando a produo de um bem ou servio que satisfaa as necessidades do cliente.

A exigncia de uma maneira diferente de gerenciar a organizao

 Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros:
o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho.

A exigncia de uma maneira diferente de gerenciar a organizao

A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva

A idia de fornedor /cliente Gerenciamento de Processos

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

Processo a

Processo b

Processo c

Vendedor
(Com

Cliente

necessidades e expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

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Gerenciamento de Processos

Produzindo Qualidade

Processo a

Processo b

Processo c

Vendedor

Cliente (Satisfeito)

Sentido de obteno de conformidade Com os requisitos

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Os Processos na Empresa
Rede de Processos A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfao do cliente do prximo processo.

CF C F CF

CF CF CF

CF Cliente Externo

Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

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Gerenciamento de Processos

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor

Cliente

(Com necessidades e expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

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Gerenciamento de Processos
As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor
(Com

Cliente

necessidade e expectativas)

Reviso Tcnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc.

Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)

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Gerenciamento de Processos

Produzindo Qualidade

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor

Cliente (Satisfeito)

Sentido de obteno de conformidade Com os requisitos

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Viso Funcional Exemplo: Concessionria

Diretoria

Vendas

Oficina

Peas

Administ.

As atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional

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Viso de Processos Exemplo: Concessionria

Vendas Oficina Realizar Atendimento Preparar veculo novo Faturar veculo novo Peas Administ.

Entregar veculo novo

Os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem atrapalhados por ela

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Processos - Interaes

Processo A

Processo C

Processo B Entrada Sada Controle

Processo D

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Exemplo: Concessionria
Diagrama de Contexto

Vender veculo novo

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Exemplo: Concessionria
Diagrama de Decomposio
Tabela de preos Estoque Tabela de descontos Sistema de vendas
Pedido de venda

Legislao fiscal Legislao de transito

Necessidade do cliente

Realizar a Venda

Faturar o veculo novo

Nota fiscal/ documentos

Pedido de venda

Ordem de servios

Cliente satisfeito
Veculo novo no preparado (estoque)

Preparar o veculo novo

Veculo novo preparado

Entregar o veculo novo

Veculo novo preparado Nota fiscal / documentos

Entrada Sada
Documentao tcnica do montador

Controle
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Norma interna Manual do proprietrio Documentao tcnica do montador

Exemplo: Concessionria
Concessionria - Vender Veculo Novo

Relao de Processos ( E - S - C - R) Processo

1. Realizar Vendas

Entrada
Necessidade do Cliente Pedido de venda

Sada
- Estoque - Tabela de preos - Tabela de descontos

Controles

Recursos

- Computador - Sistemas de vendas - Vendedor

1.1 Levantar necessidade do cliente 1.2 Consultar estoque 1.3 Negociar venda 1.4 Fechar Venda 2. Preparar veculo novo 2.1 Abastecer veculo 2.2 Fazer reviso de entrega 2.3 Lavar veculo 2.4 Polir veculo
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Exemplo: Lanchonete
Processo - Fazer Caf

Entrada
gua filtrada Medidas desejadas

Atividades
Ferver gua

Sada
gua fervida

Controles
Quantidade de gua desejada Ebulio da gua

Recursos
Panela/Chaleira Fogo Gs Fsforo Mo-de-obra

Colocar acar na gua Colocar o p de caf no coador

Coar o caf

Caf coado

Colocar no caf na g. trmica

Caf na G. Trmica

Vedao da Garrafa

G. Trmica Xcaras Pires

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Exerccio

O Processo de Fazer Pipoca na Panela

Identificar:
Os fornecedores As Entradas (insumos) As Atividades do processo As Sadas (produtos) Os Clientes

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O Processo de Fazer Pipoca na Panela

Fornecedor Entrada Fornecedor Entrada Fornecedor Cliente Processo Sada Cliente Cliente

Supermercado Loja de convenincia Mquina de venda automtica Fazendeiro Milho de pipoca branco sem casca Mnimo 2 xcaras de leo Fogo Eletricidade ou Gs Panela Sal Colher Xcara 47

Descrio - Fazer Pipoca 1. Pr-Aquea o fogo 2. Adicione 4 colheres de sopa de leo na panela 3. Adicione 1 xcara de milho Coloque a panela no fogo 5. Sacuda at que pipoquem com espao de 5 segundos 6. Tire do fogo; apague o fogo 7. Despeje no recipiente 8. Adicione sal 9. Sirva temperatura morna

FAMINTOS COMEDORES DE PIPOCA!

Vapor Gros estourados Gros no estourados Calor Panela suja Fogo quente

 Podemos subdividir os processos existentes dentro da organizao em:

processo produtivo e processo empresarial.

Processo produtivo:
Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao). No inclui os processos de transporte e distribuio.

Processo empresarial:
Geram servio e/ou do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao

Podemos classificar tambem os s processos de agregao de valor em dois grandes grupos:

processos principais negcio e processos de apoio

 Portanto, a representao da organizao como um conjunto de processos uma maneira til de compreend-la. Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas.
Organizao
Departamentos

A 1

2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS

Relembrando as principais vantagens potenciais associadas viso processual em uma organizao so:
habilita a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes; melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; permite organizao antecipar e controlar mudanas; prov meios de efetivar, mais rapidamente, mudanas complexas; auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus interrelacionamentos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; mantm o foco no processo; previne a ocorrncia de erros; auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema de avaliao complexo para as reas de negcio; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios.

 Tanto a melhoria contnua como a reengenharia, exigem uma viso processual da organizao, a qual permite ver como o trabalho realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. Este tipo de administrao mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais so produzidos produtos/servios. As maiores oportunidades de melhorias no desempenho esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento para outro

Caractersticas bsicas do processo

Processos possuem caractersticas bsicas que suportam a implantao de seu gerenciamento: Fluxo de Valor: transformao de entradas e sadas, com a utilizao de recursos da empresa, com a esperada agregao de valor. Eficcia: grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. Eficincia: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Tempo de ciclo: tempo necessrio para transformar uma entrada numa sada. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possvel. Custo: recursos despendidos no processo.

Caractersticas bsicas do processo

O conhecimento destas caractersticas importante para:
Identificar as reas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de deciso; Fornecer a base para definir metas de aperfeioamento e avaliar resultados.

Hierarquia de Processos
rvore de Processos MACRO-PROCESSOS

PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

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Hierarquia Processos
Macroprocesso (ex.. Gesto de Pessoal e Gastos)
abrange toda a organizao geralmente com produtos/ resultados para o Cliente Final multidisciplinar

Processo (ex.. Compras e Suprimentos)

partes importantes dos macroprocessos apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos realizado atravs de diversas reas da organizao

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Hierarquia Processos
Sub-processo (ex.. Suprimento de Servios) realizado em uma rea especfica da organizao resultados parciais, objetivos porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor Atividade (ex.. licitao) realizada por uma clula de trabalho (1 ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado.

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Hierarquia Processos

Tarefa (ex.: enviar edital) a menor diviso do trabalho dentro das atividades, ou seja:

Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.

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Classificaes dos Processos

Processos Gerenciais So estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou Principal

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de

produtos e servios

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Classificao de Processos

Processos de Suporte

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de materiais.

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Hierarquia Processos : Reviso / Definies

Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos.
PR OC ESSO SU BPR OC ESSOS

ATIVID AD ES

TAR EFAS

Hierarquia Processos : Reviso / Definies

Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas.

Como exemplo, apresentamos um caso de um banco de varejo, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo.

inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento: abertura de conta corrente Abertura de conta de poupana Financiamento leasing Carto de Crdito Aplicaes Informaes Devoluo de cheques Autorizao de pagamentos diversos Autorizao para entrega de talo de cheques

 O subprocesso "abertura de conta de poupana" pode ser detalhado nas seguintes atividades :
solicitao de documentos Preenchimento de cadastro Solicitao de assinaturas Conferncia final Arquivamento

Hierarquia do Processo
considere o desmembramento da atividade "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas :
Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos

Registro no cadastro

 Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura a seguir, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.

Organizao

Macroprocessos:

Cliente: Necessidades Expectativas

Desenvolvimento do Produto/Servio

Gerao do Pedido

Processamento do Pedido

Atendimento ao Cliente

Cliente: Satisfao Prazer

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc. Macro-Processos de Apoio 1 Nvel

Processos Processamento do Pedido

Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente

Entrada do Pedido

Fabricao

Expedio

2 Nvel

Subprocessos Fabricao Fornecedor: Entrega do Pedido Cortar Cliente: Expedio Usinar Soldar Montar

3 Nvel

Relembrando os Benefcios da abordagem processual

Integrao e alinhamento dos processos permitindo atingir os resultados planejados Habilidade em focar esforos na eficcia e eficincia dos processos Fornecer confiabilidade aos clientes e outras partes envolvidas com relao a uma performance consistente da organizao Encorajamento das pessoas e clarificao de suas responsabilidades.

Relembrando os Benefcios da abordagem processual

Transparncia das operaes na organizao Reduo dos custos e dos cycle times, atravs do uso efetivo dos recursos

Melhoria, consistncia e previso dos resultados

Proviso de oportunidades para iniciativas priorizadas de melhoria